SAS i dess nuvarande form bildades år 1950 genom att DDL, DNL och ABA skapade ett konsortium med ägandeförhallandet 2lt, 2h och 3/7- Man var overens om att konsortiet skulle drivas som ett affärsföretag, och att man inom moderbolagen skulle tillämpa 50/50-principen mellan det statliga och det privata. Den tidigare något speciella formen med en mycket stor styrelse och ett litet arbetsutskott har utbytts, och vi har nu ett representantskap, vilket motsvarar bolagsstämman (generalforsamling) i ett normalt aktiebolag. Det sammanträder två ganger pr. år. Det utser en styrelse på sex personer, av vilka en från varje land representerar de privata intressena och en från varje land företräder de statliga intressena.

Under styrelsen sorterar verkställande direktören, som närmast sig har 3 vice verkställande direkterer, av vilka en svarar för de tekniska och operationella frågorna, en för försäljning och trafik, och en skall svara för ekonomi, finans, personal etc. Direkt under verkställande direktören arbetar också Region Danmark, Region Norge och Region Sverige samt indirekt tre dotterbolag: SAS Inc. i USA, SAS Invest A/S och SAS Gatering A/S.

Varje region svarar för försäljningen inom respektive land, för den s.k.
stationstjänsten samt slutligen för det tekniska underhållet, som är typfördelat
vid våra verkstäder.

Den tidigare utvecklingen.

Under SAS's forstå verksamhelsår balanserade årsboksluten i stort fram till de framgångsrika verksamhetsåren 1954/55, 1955/5(3 och 1956/57, då SAS visade överskott på 8.4, 10.5 och 10.5 MSKR. Det bor noleras, alt trafikökningen under dessa år var 24 %, 16 °/o och 25 % per annum resp.

Året 1957/58 var driftsförlusten väsentlig men täcktes av materielförsäljning.

---

* Administrerende direktør for SAS. — Artiklen er udarbejdet på grundlag af et foredrag i Nationaløkonomisk Forening den 17. marts 1964.

1958/59 inträdde en viss förbättring, men 1959/60 och 1960/61 kom
sedan de stora förlusterna på 84 resp. 89.6 MSKR.

Overgangen till jet, som genomfördes 1958-60, medförde mycket stora kostnader och var ytterligt personalkrävande. Samtidigt som SAS introducerade jet, skedde detta av alle stora flygbolag, och därmed uppstod en väsentlig overkapacitet, som medförde, att beläggningen sjönk katastrofalt.

SAS-krisen.

SAS-krisens förlopp är välbekant. Direktor Nicolin inkallades, kraftiga besparingsalgärder vidtogs, personalen redncerades, Coronadoplan avbeställdes, från SAS artskild verksamhet avskildes. Reservdelslagret reducerades och överskottsmateriel forsåldes, dotterbolaget SAS Catering A/S bildades och tjänster köptes i stallet för att utföras i egen regi etc.

Efter 9 månaders mycket fortjänslfullt arbete av Nicolin fick jag overtaga uppdraget att leda SAS, och vi har som bekant fortsatt arbetet efter i stort sett de vid SAS' reorganisation uppdragiia riktlinjerna. SAS' organisation har sedan fastställls och utvecklats. Divisionaliseringen har genomförts och innevarande år räknar vi med att »profit centre -tanken skall börja verka, sedan vi fått fram ett enkelt och iäühanterligi system för intern prissättning. Underhållsarbetet vid våra verkstäder har omlagts genom omfördelning av arbetet och ansvaret efter nya principer. Den ekonomiska kontrollen har skarpts, och vi har i stort sett genomfört systemet: decentraliserat ansvar för verksamhet med centraliserad huvudplanering och kontroll. Lönsamheten har kommit i högsätet.

Den framtida trafikutvecklingen.

Vilka faktorer påverkar då SAS' ekonomiska stabilitet i framliden? På
intäktssidan är det först och främst trafikutvecklingen och priset på vår
produkt.

SAS' totaltrafik har under tidigare år vuxit något snabbare an luftfarten i övrigt för att efter en kort eftersläpningsperiod nu följa denna. Ingående analyser marknad för marknad, linje för linje visar, att SAS torde kunna räkna med att kunna nå en total trafikökning under den nårmaste 5-årsperioden på ca 9 % per år. Detta skulle innebåra att vår nuvarande andel av världsluflfarten, 1,79%, sjunker till 1,72%.

Vi räknar med att de europeiska linjerna och Nordatlantlinjerna kommer att utveckla sig något långsammare an heia industrin. Övriga interkontinentale router, som haft en stagnationsperiod, bör utveckla sig mer normalt. Den snabbaste utvecklingen väntar vi för den interskandinaviska trafiken och inrikestrafiken.

Frakttrafiken utvecklas mycket snabbt - från 1 000 ton 1956/57 til drygt

2 000 ton 1959/60 och över 5 000 ton 1962/03. De närmaste åren torde man
kunna räkna med minst en 15-procentig årlig tilväxt.

Für SAS' trafiktillväxt finns vissa osäkerhetsi'aktorer, vilket som exempel visas av vår nuvarande Prestwick-situatioii. - SAS' trafik sammansattes i princip dels av trafik mellan Skandinavien och ett destinationsland och V.V., s.k. 3:e och -4:e frihetstrafik, och dels s:e frihelstrafik, som är trafik mellan två icke skandinaviska länder belågna på en SAS-route, exempelvis trafik mellan Prestwick och New York på vår Nordatlaiitlinje, samt 6:e frihetstrafik, som år den s.k. beyond-trafik, som vi på våra linjer befordrar t. ex. från USA via ett skandinaviskt land till annat land, exempelvis Finland, (ke frihetstrafiken har varit mycket aktuell i diskussionerna med USA, men vår 3:e och 4:e frihetstrafik med USA i relation til (ke frihetstrafiken är im så stor, att det nu inte synes föreligga något väsentligt faromomenl.

s:e frihetslrafiken utgjorde för passagerare år 1958 ca 19% av SAS' totala trafik för att år 1963 ha sjunkit till 11% och enligt våra kalkyler räknar vi med att den år 1968 skall ha sjunkit ytterligare till 7 %. Det är alldeles givet, att SAS kan utsättas för stora förluster genom bortfall av s.k. s:e frihetstrafik, men å andra sidan har risken väsentligt minskat genom att s:e frihetstrafikens andel av total traf iken väsentligt reducerals.

Den andra stora faktorn, som påverkar SAS' trafikinkomster är den ständigt
pågående prissankningen.

Mellan 1948 och 1963 sjönk prisel på en Nordatlantresa med 37,5 °/o. Samtidigt har reallönnen per timme för manliga industriarbetare i Skandinavien stigit med 63 °/o. Vi maste realistiskt räkna med att denna trend fortsätter, och i våra kalkyler antar vi i allmänhet, att prisänkningar kommer att ske med minst 2 % per år. Det är mycket troligt, att den hittillsvarande jämna prissänkningsutvecklingen kommer att ersättas av en momentan kraftig prissankning, utlöst av den väsentliga sankning, som från den 1 april 1964 ager rum på Nordatlanten.

Vi kan få förluster genom att den stimulans trafiken får genom eventuellt stora momentana prissänkningar alltid verkar med en ganska avsevärd fördröjning. dvs vi kan ej räkna med att omgående få den extra trafikökning - utöver den normala - som behövs för att motverka inkomstbortfallet.

Kostnadsutvecklingen.

På kostnadssidan dominerar perso nulko stnåden stärkt, och den svarar for mer an Va av SAS' totale kostnader. Den är i mycket stor grad avgörande för ett flygbolags lönsamhet. Ett studium av denna kostnadsposts tidigare utveckling inom SAS visar, att lönestegringarna per anställd har varit mellan 6 og 7 % per år ända från år 1950 fram till 1963. Det finns kanske en viss förhoppning om att denna stora lönestegring år från år till

sist maste dämpas. Vi har emellertid i våra framtidsbedÖmanden ansett
det vara riktigt att räkna med en årlig lönestegring på ca 6 %.

Ett intressant faktum är att ökningen av antalet i SAS anställda är mellan 1/s och I.U av trafikökningen under ovennämnda 13-årsperiod. Man kan förutsätta, att det även i fortsättningen skall vara möjligt att öka trafiken utan att öka personalen procentuellt mer an med en relativt liten del av den procentuella trafikökningen. Detta sammanhänger dels med de allt större flygplansenheterna och dels med att vissa personalkategorier ej alls behöver ökas vid produktionsökning. Slutligen ökar effektiviteten genom metodförbättringar och genom utvigat samarbeta med andra flygbolag.

Kapitalkostnaden är SAS' näst största kostnadspost. Dess storlek beror i stor utsträckning på val av flygplantyp, finansieringsformen och rantan på våra kort- och långfristiga lån. Kapitalkostnaden räknad per tonkm beror sedan på hur väl vi utnyttjar flygplanen. Det galler att öka produktionen genom att udnyttja flygplanen mer och mer. I allmänhet är det lättast at nå en god utnyttjning på långdistansplanen. För den europeiska och skandinaviska trafikenar svårigheterna att få god utnyttjning ganska stora, dels beroende på de korta restiderna och dels beroende på allmänhetens krav på bekväma tidtabeller. Mann vill starta sina flygningar antingeri på morgonen eller på kvälien.

Under högsäsongen 1960 hade vi ett utnyttjande av våra DC-8:or på drygt 9,5 timmar i luften per dygn. Under lågsasongen 1960/61 var utnyttjandegraden något over 7 timmar. Under lågsasongen 1962/63 var utnyttjandet inte full 8,5 timmar och under högsäsongen 1963 ungefär 13,5 timmar i luften per dygn. En motsvarande men inte füllt så kraftig förbättring har skett för våra andra flygplanstyper.

Den luftburna tiden har kunnat ökas genom avkortning av bufferttider och genom att den erforderliga tiden for tekniskt underhall kunna minskas genom effektivisering. Bufferttiden (outnyttjad tid på hemmabasen - ej använd för underhall, översyn etc) i genomsnitt per dygn minskade för DG 8 mellan 1961 och 1963 från 4,3 till 2,1 timmar medan liden för underhall minskade från 2.9 till 2.7 timmar.

En betydande del av ett flygbolags kapitalkostnader beror på den stora
investering, som maste göras i reservdelar. SAS lyckats reducera driftsforraden
från drygt 300 miljoner svenska kr 1961 till 225 miljoner 1963.

Till sist beror kapitalkostnaden på den ekonomiska livslängd som man
kan förutse för ett flygplan, och detta reflekteras i avskrivningstiderna.

Supersonics

Nar man skall bedöma avskrivningstiderna på nuvarande flygplan, maste
man ta hänsyn till den framtida utvecklingen, speciellt vad galler införandet
av supersonics. Som bekant finns det två program - den franskengelska

Concorden med Mach 2.2 och den amerikanska. dar forslag foreligger Iran Boeing, North American Aviation och Lockheed. Dessa har båda betvdligt korlare räckvidd an DC-8 - drygt 3000 resp. inte fulllt 4000 miles mot närmare 5000 für DC-8.

SAS kommer givetvis att skaf fa siipersonic-flygplan, om de tekniska och ekonomiska problemen lösas på ett sådant satt, att man kan flyga med betryggande säkethet och om kostnaderna icke overstiger kostnaderna per tonkin för vanliga jetplan vid den tiden. Det är inte troligt, att dessa flygplan kommer att vara tillgängliga för kommersiell drift förrän tidigast år 1972 eller 1973, och SAS hör komma något efter de allra första för att slippa de värsta barnsjukdomarna. För att få rimliga koslnader blir det både ur tekniska och operationeli synpunkt troligtvis nödvändigl att samarbeta med andra flygbolag. En anledning är alt man, om man inte ordnar med ett samarbete, får en väsentlig och dyrbar väntetid i New York. Skalenar tidtabellstekniska. Om man räknar med att en supersonic står en timme på marken mellan landningen och näsle start klarer den med ca sju timmars marginal två turer fram och åter New York - Köpenhamn. Men om det gör en tredje tur kommer det tillbaka till New York två timmar försent för næsta dygns första start. De sju timmarna i New York maste alltså bli outnyttjade om man inte hyr ut flygplanet t ex till någon amerikansk operator under vänteiiden i USA.

I samband med supersonics får man komma ihåg, att parallelt med supersonics kommer vi att operera ett stort antal flygplan av nuvarande typer. Det blir troligen inte mer an högst ca Va av vart program, som ekonomiskt kan opereras med supersonicsflygplan. - Mot denna bakgrund synes det ej nödvändigt att öka våre kapitalkostnader genom en avkorlning av våra avskrivningstider. Vi skriver av våra flygplan på 10 år med 10% restvärde, och det finns idag amerikanska bolag, som för DC-8 ökat sin avskrivningstid till 12 år. Ett amerikanskt bolag har ökat avskrivningstiden på DC-8 till 14 år.

Tekniska kostnader.

De tekniska kostnaderna ar mycket väsentliga. Bränslekostnaderna har sjunkit 0,07 sv.kr/tonkm på 5 år. Detta beror på att bränslepriset har varit sjunkande samt att allt effektivare motorer har kommit i drift. Kostnaderna för besättningar räknat per tonkm har sjunkit från 0,13 till 0,08 sv.kr/tonkm mellan 1957/58 och 1962/63, beroende på flygplanens allt slörre kapacitet. Även kostnaderna för Stationsorganisationen räknat per tonkm sjunker. ürsaken är att ökade frekvenser på stationer, dar man tidigare landat sällan, inte medför väsentligt ökat personalbehov. Dessutom beror sankningen i stor utsträckning på ett stärkt tilltagande samarbete med andra flygbolag. Kostnaderna för telekommunikationerna har sänkts genom teknisk utveckling

och rationalisering. Kostnaden för det tekniska underhållet har sedan 1957/58 reducerats från 0,24 till 0,18 sv.kr/tonkm. Detta beror delvis på den ombasering vi gjort, och dar vi förutser ytterligare besparingar. En annan orsak är ökade gangtider (dvs tiden mellan två på varandra följande översyner av flygplan eller motorer). Gangtiden ökas efter hand som materiel och teknik förbättras. För de tekniska kostnaderna spelar standardiseringen stor roll, och ju farre flygplanstyper man har, desto lagre kostnader.

SAS' ekonomi påverkas även av en del andra faktorer, såsom beläggningsprocenten, poolsamarbete och tidtabeller. Under de två senaste åren har SAS' beläggning kunnat ökas från 49.9 % till 58.2 °/o, och vi hoppas, att denna värdefulla förbättring kan fortsätta. Genom ett intensivt samarbete med andre bolag, bl. a. på försäljningsfronten och genom en samordnad tidtabellsplanering. bor väsentliga beläggningsförbättringar och kostnadsreduktioner kunna åstadkommas även i framtiden.

Det finns naturligtvis en grans bortom vilken en ökning av beläggningsprocenten räknad på årsbasis kommer att medföra väsentligt försämrad service till kunderna, och jag tror personligen inte det är möjligt för SAS som helhet att ernå högre årsmedelbelaggningar an 57-60 %. Däremot tror jag, att kostnadsbesparingar genom samarbete med andra bolag bor kunna drivas längre an vad som gjorts hittills. Här galler det att låta ekonomiska faktorer tala i stallet för nationella prestigesynpunkter.

Stabilitet?

Jag skall nu försöka analysera SAS' möjligheter för framtida ekonomisk
stabilitet.

Produktions och trafikutvecklingen per anställd var gynnsam fram till 1955/56. Produktionen per anställd var 1951/52 20 000 tonkm. 1955/56 var den 33 000 tonkm, 1956/57 34 000 och 1957/58 nådde den 35 000 tonkm. 1958/59 sjönk produktionen per anställd til 32 000 tonkm. Att arbeta utan trafikökning per anställd, när kostnaden per anställd stiger och priserna sjunker, leder oundvikligen till ekonomiska svårigheter.

Sedan 1959/60 har en kraftig ökning av produktionen per anställd ägt
rum. 1962/63 var siffran 50 000 och 1963/64 räcknar vi med att komma
upp i en produktion av 52 000 tonkm per anställd.

Det kan vare lämpligt att närmare studera anledningen till att SAS' resultat förbättrades förra året. Detta framgår av nedanstående uppställning, som visar att produktionsökningen och utnyttjandet av flygplanen spelat en avgörande roll. Som redan nämnts bör förbättringen av lastfaktorn kunna fortsätta någon tid ännu, men på sikt maste man räkna med att man når en balans, som i bäste fall kommer att ligga vid pass 57-60 %>.

Jämförelse mellan resultatet i 1961/62 och 62/63

1961/62, lastfaktor: 51,5 %. — 1962/63, lastfaktor: 53,2 %.

Det är en tvingande nödvändighet och det foreligger säkert också möjligheter att systematiskt nå ytterligare besparingar och rationaliseringar. När man sedan kommit så langt att man bantat bort allt onödigt och gjort alle de s.k. vardagsrationaliseringar, som kan göras utan väsentliga investeringar, maste man fråga: Är det verkligen möjligt att driva foretaget med fortsatt gott resultat, om lönerna fortsätter att stiga och om priserna fortsätter att sjunka?

För att belyse denna situation har jag försökt komma fram till en mycket approximativ, empirisk formel för att kunna uppskatta olika faktorers inverkan på utvecklingen. Jag vill stärkt understryka, att denna formel är oerhört förenklad och dess giltighed är begränsad till SAS' nuvarande förhållanden, och den maste fortlöpande justeras och anpassas till vid varje tidpunkt rådande forhållanden. Man kan emellertid med utgångspunkt från denna formel få ett stöd för sin analys och få en viss avvägning i sitt tänkande.

Om man antager

att Rn = resultatet i%av omsättningen efter når
O =de totala inkomsterna (omsättningen) i utgångslaget
K = de totala kostnaderna i utgångslaget
p = årlig prisändring i%av priset per betalt ton km
t = årlig trafikökning i% antagen lika med produktionsökningen
a = årlig lönstegring i%
n = antal år

och att den procentuella personalökningen är 1/4 avr trafikökningen, får man
följande grovt forenklade formel:

Om i utgångslagel omsäüningen eller inkomsterna ar lika med kostnaderna
(balanserat resultat) dvs O K, förenklas formeln till

Kostnadsfaktom har jag som synes delat upp i tre huvudelement, som för SAS är ungefär lika stora. En kostnadsdel, som over en kortare tidsperiod - mark väl kortare tidsperiod - kan betraktas som fast. Här ingår exempelvis kapitalkostnader, dar SAS har vissa långfristiga lån med fasta råntor; det ingår bl. a. hyra för verkstadslokaler och andre byggnader, dår hyran är fastlagd till år 1980. Dår ingår även en del andra kostnadsposter. Denna post utgör som nämnt grovt räknat ca V3 av SAS' totala kostnader.

Den näste kostnadsposten är direkt proportionell mot produktionen och ökar med denna år från år. Här ingår sådana kostnader, såsom bensinförbrukning, materialförbrukning för tekniskt underhall, dar man inom parentes kan nämna, att materialkostnadernas ökning hittills i stort sett har balanserats av ökade gangtider. Materialkostnaderna inom SAS är relativt sett små, om man bortser från bensin och reservdelar, och ändringar i materialpriserna har darför försummats. I ett tillverkande foretag bör materialkostnadernas utveckling få en särskild term i ekvationen. Kostnaden för försäljningsprovision är direkt proportionen mot trafiken och ingår även i denna kostnadsdel.

Den tredje posten är den så väsentliga lönekostnaden. Den sammansattes
dels av en komponent, som tar hänsyn till lonens tillväxt och dels av en

komponent, som tar hänsyn till personalantalel. I de beräkningar som jag gjort nedan har jag använl en faktor mellan V:* och V-4. vilket ju stammer med den tidigare SAS-eri'arenhelen. att personalen har ökat 1/s-i/i av prodiiklionsökningen. Detta förhallande förklarar, varför det är fördelaktigt med stora enheter, och Pan Americans goda ekonomi kan härledas dels till dess stora produktionslillväxt och dels till dess stränga kontroll av personal till växten.

Slutsatser.

Fran denna formel kan man i all dess ofullkomlighet dra vissa konklusioner,
som torde ha viss giltighet för SAS.

Den första frågan man ställer sig är: Vad händer för SAS, om priserna
forlsätter att falla, 0111 lönerna fortsätter alt stiga, men trafiken inte ökar?

Tillämpar vi formein, visar den, att SAS' resultat försämras med 4 °/o per år eller med storleksordningen 30 MSKK per år. Om man skall undvika denna resultatförsämring, maste 1200 anställda bortrationaliseras per år. Detta ger ju en klar indikation hur väsentligt det är att SAS tillvaratager alia tillfällen att öka sin trafik.

Den andra frågan man ställer sig är: Vid vilken produklionsökning kan
man räkna med att det varken blir förbättring eller försämring?

Formeln visar, att vid trafikökning mellan 7 och 8 % per år skulle SAS' resultat varken förbättras eller försämras under de ovan skisserade förutsättningarna, även om lönerna fortfor att stiga med 6 °/o och priset sjunka med 2 °/o per annum.

Den tredje frågan man kan stalle sig är: Hur kommer SAS att utveckla sig, om man kan utnyttja den trafikökning, som prognoserna visar, nämligen 9 °/o, om personalökningen är högst XU av produktionsökningen och prissankningen och lönestegringen som tidigare är 2 %> resp. 6 °/o per år?

Formeln ger en liten årlig resultatförbättring, som efter 5 år skulle göra
det möjligt för oss att redovisa en vinst, som var 20-30 MSKR bättre an
det resultat vi redovisar i år, under förutsättning, att allt annat år lika.

Den fjärde frågan kan man ställa sig är: Hur mycket maste trafiken öka
för att kompensera intäktsbortfallet vid en momentan prissankning?

Om vår formel har giltighet vid ett sådant tillfälle, finner man att en prissankning på exempelvis 10% kraver en trafikökning på 21-22 °/o. Eller marknaden maste ha en elasticiietsfaktor på 2.1-2.2 för att man inte skall förlora på prissankningen.

Man ser även, att investeringslönsamheteii ökar med tiden och att det ar mycket väsentligt för SAS, liksom for alia andra industrier, at göra personalbesparande investeringar. Med andra ord att överflytta kostnader från den tredje termen i kostnadsekvationen till första termen.

Jag vill illustrera detta med ett exempel. Säg att vi genom en investering på 10 MSKR kan spara 100 personer antingen genom att minska styrkan eller öka produktionen vid samma arbetsstyrka i en grad, som motsvarar 100 mans arbete. Antag att med avskrivningar anpassade till investeringens reella livslängd och med räntan anpassad till marknadsläget och med hänsynstagande till penningsvärdels fortlöpande försämring - - investeringen i investeringsögonblicket just precis lönar sig. Hur ser då investeringens lönsamhet ut om 10 år?

Jo, de 100 anställda, som har inbesparats, kostade vid investeringstillfållet 2,5 MSKR, men deras loner skulle med den antagna löneutvecklingen ha vuxit med 80 %, så att den totala lönesumman skulle stigit till 4,5 milj. kr. På grund av lönekoslnadernas stegringar ökar investeringens lönsamhet alltså år från år för att under det tionde året ha förbättrats med ex Ira 2 MSKR/år.

En annan intressant analys kan göras för att belysa den stora fara, som ligger i en stor expansionstakt. Flera framstående ekonomer har påpekat, att de farligaste siffrorna i ett bokslut är kanske inte de röda utan de svarta, och jag vill nu illustrera detta.

Om produktionen skulle stiga med 20 °/o, medan de övriga givna f'örutsäüningarna (lönestegring 6 % och prissankning 2 %) är oförändrade, skulle detta för ett foretag av SAS' storlek betyda en vinstförbättring på over 50 MSKR. Personalstegringen borde hållas under 5% (¹A av 20 %) eller ca 600 personer. - - Antag nu, att i stallet för 600 man denna expansion har skett med en personalökning av 1600 personer, dvs 1000 man extra motsvarande ca 25 MSKR lönekostnad per år, och att man har haft engångskostnader för att möjliggöra expansionen på 10 MSKR. Verksamheten skulle då trots dessa faktorer kunna redovisa en vinstförbättring på 15 MSKR. - men i verkligheten har grunden lagts till en allvarlig kris. Detta visar, hur viktigt det är att inom snabbt expanderande industrier hålla en sarskilt skarp personalkontroll. Gynnsamma vins tsiffror kan gömma en påborjande röta.

Vad kan man då dra för slutsatser av allt detta? Ar det en utopi att
räkna med ekonomisk stabilitet för SAS eller är det en möjlighet?

Som vi sett fordras det dels en trafikexpansion och dels ständig kontroll och återhållsamhet beträffande kostnaderna för att de förväntade prissänkningarna och löneökningarna skall kunna absorberas med bibehållen lönsamhet. — SAS bör under en ganska lang tid kunna räkna med att den relativt unga luftfarten kommer att växa snabbare an näringslivet i allmänhet. Mot denna bakgrund och på grundval av omsorgsfulla och detaljerade analyser och prognoser, utförda av SAS och luftfartsindustrin i allmänhet, är jeg - med reservation för konjunkturer, krig, strejk, strejkhot

och alltför svåra luftfartspolitiska bakslag - bergfast övertygad att SAS
kommer att ernå erforderlig trafiktillväxt.

Grundad på bitter erfarenhet finns inom SAS en stark känsla för nödvändigheten av att minska kostnaderna och en allmän strävan att effektivisera, förenkla och förbättra arbetet - varför jag även på denna avgörande punkt är övertygad om att SAS har goda förutsättningar.

Till sist finns det inom foretaget en härlig skandinavisk SAS-anda. Inom
styrelsen och genom heia foretaget finns en stolthet och glädje över att arbeta
för SAS.

Allt detta gör att jag idagär säkrare på SAS' möjlighet till ekonomisk
stabilitet an jag var, när jag för nära två år sedan antog jobbet som
SAS-chef.