Resumé

At bedriue uidensledelse indeholder en række problemstillinger, som knytter sig til, huad det er, der ledes - nemlig uiden, og huad formålet med at lede viden er. I artiklen tematiseres problemstillingerne ued uidensledelse udfra, at viden er noget, der enten kan erkendes eller erfares, og at ledelsesopgaverne fokuserer på enten at udnytte eksisterende uiden eller skabe uiden. Disse temaer rummer hver især nogle problemstillinger som peger på forskellige metoder, der skal tages i brug for at bedriue uidensledelse.

Indledning

Antallet af publikationer om vidensledelse er i de seneste år steget markant i forhold til publikationer om fx kvalitetsledelse og business process reengineering. Som ledelsesteknologi har vidensledelse fået en dominerende plads på boghylderne, hvilket muligvis skyldes, at vidensledelse er i stand til at løse de udfordringer, et videnssamfund manifesterer. Eksempelvis at vidensarbejderne stiller krav om konstant at få mulighed for at opnå ny viden, og dermed gennem arbejdet altså opkvalificerer sig yderligere og således bliver endnu sværere at fastholde i virksomheden.

Men hvad er det så for opskrifter, der gives på at bedrive vidensledelse? Det er stort set alt lige fra indførelse af et intranet, over etablering af kontorlandskaber og til økonomiske belønningssystemer. Der er tilsyneladende ingen ende på, hvad der skal gøres, og hvilke problemer vidensledelse kan løse. Ofte skyder virksomheder dog løs med vidensledelse uden egentlig at have et

formal - andet end at "alle de andre ogsa
gor det". Men en forudsaetning for at igangssette
vidensledelse bor vaere at besvare
sporgsmalet om, hvad deter, virksomheden
vil opna ved handteringen af viden. Deter
et almindeligt sporgsmal inden for bl.a.
strategilitteraturen, som har til formal at
opna overensstemmelse mellem de mal
virksomheden har, og sa den strategi, der
skal fore virksomheden mod disse mal. Pa
tilsvarende made kan besvarelsen af, hvad
virksomheden onsker at named handteringen
af viden fore til afklaring af, hvilke
metoder - eller vidensstrategier - virksomheden
kan benytte for at na sine mal
(Hansen, Nohria & Tierney 1999).

Udgangspunktet for denne artikel er, at begrebet vidensledelse indeholder en lang række forskellige metoder til at håndtere viden med, og hvilke metoder der skal anvendes afhænger af, hvad der er for en viden, der håndteres, og hvorvidt formålet med vidensledelse fokuserer på at effektivi-

sere anvendelsen af den eksisterende viden,
eller på at give mulighed for at skabe
viden.

Diskussioner af vidensledelse fokuserer
oftest på den effekt, der kan cpnås ved
anvendelse af vidensledelse, og der diskuteres
i mindre grad, de muligheder og umuligheder,
det, der ledes - nemlig viden -
rummer. Viden betragtes som en generisk
størrelse, og udfoldes ikke således at forskellige
måder at betragte vidensbegrebet
på får forskellige konsekvenser og behov
for håndtering af viden i virksomheden.
Selvom denne effektivisering er nok så vigtig,
så har diskussionen af, hvordan der bør
bedrives vidensledelse i alt for høj grad
fokuseret på viden som noget, der allerede
eksisterer, og således kun adskiller sig fra
materielle aktiver ved i nogen grad at være
knyttet til individet. Vidensledelse kan dog
ikke se bort fra, hvad jeg vil kalde det epistemiske
perspektiv, der beskriver de processer
og aktører, der kvalifice rer viden, og
som i høj grad indvirker på den måde, der
kan bedrives vidensledelse på. Naturligvis
kan der heller ikke ses bort fra de ledelsesopgaver,
der knytter sig til håndtering af
viden, men min pointe er, at disse opgaver
også påvirkes af det epistemiske perspektiv.
Vidensledelse problematisere*; altså både af
vidensbegrebets kompleksitet og ledelsesopgavernes
mangfoldighed - i denne artikel
manifesteret ved en balance mellem udnyttelse
og skabelse af viden.

Metoder til at praktisere vid ensledelse pa
bevseger sig som naevnt fra teknologiske
losninger, som eksempelvis etablering af et
intranet, der kan give et overblik over
hvem, der ved hvad, og sa til losninger, der
fokuserer pa etablering og vedligeholdelse
af sociale relationer mellem individer
indenfor og pa tvaers af virksomhedens
graenser. Indenfor dette brede felt diskuteres
mere eller mindre konkrete metoder,
som eksempelvis praksisfaellesskaber,
vidensdeling, "storytelling", forvandling af
tavs viden til eksplicit viden, videnskultur
og videnslagre. Disse metoder har i en eller
anden grad deres berettigelse men artik-

lens pointe er, at denne berettigelse skal ses i syntesen mellem, hvilket vidensbegreb, der diskuteres og så den ledelsesstrategi, der praktiseres. Netop denne syntese mellem det epistemiske perspektiv og så ledelsesstrategien manifesterer også en række forskellige problemstillinger - således vil eksempelvis fokus på udnyttelse af den eksisterende viden medføre et behov for at opnå et overblik over den viden, der eksisterer, mens skabelse af viden skal give mulighed for at anvende nysgerrighed til at søge efter variationer og usikkerhed.

Formålet med artiklen er altså at understrege, at vidensledelse rummer en række problemstillinger, som knytter sig til det, der ledes, og den måde, det ønskes ledet på, og disse forskellige problemstillinger har behov for forskellige metoder til at håndtere viden på.

Hvad er viden?

Inden for litteraturen om vidensledelse diskuteres vidensbegrebet oftest i forhold til data og information, eller som en skelnen mellem tavs og eksplicit viden. Når viden diskuteres med udgangspunkt i data og information, så får viden karakter af noget mere end information - som noget, der er personbunden, og giver denne person mulighed for at handle. I diskussionen af viden som eksplicit og tavs viden er konklusionen ligeledes, at den tavse viden er mere personbunden end den eksplicitte viden (der netop har karakter af information), og den tavse viden repræsenterer således en bedre ikke-imiterbar ressource end information eller eksplicit viden, der har en tendens til at flyde rundt blandt virksomheder.

Viden forudsaettes under alle omstaendighederallerede
at eksistere, og diskussionenaf
vidensbegrebet knytter sig i hojere
grad til hvilken form viden har (tavs eller
eksplicit) og hvor viden eksisterer (hos individet,i
virksomheden eller hos konkurrenterne).Men
nar viden diskuteres som
noget, der allerede eksisterer, sa forudsaetterdet
jo, at der er foregaet en eller anden

proces, som har kvalificeret noget som værende viden - eksempelvis en succesfuld afprøvning af en idé. Det kan også være at noget bliver betragtet som værende viden, fordi en autoritet (fx lederen eller eksperten)udstikker retningen for, hvad der er viden. I begge tilfælde er der tale om at centrale aktører og processer er med til at kvalificere noget som værende viden, og disse aktører og processer skal naturligvis også inddrages i processen med at bedrive vidensledelse.

Det epistemiske perspektiv fokuserer
således ikke alene på, hvilken form viden
har, og hvor viden eksisterer, men også på
hvad eller hvem der kvalificerer noget som
værende viden, og denne diskussion er
nødvendig for bl.a. at vide, hvor der kan
afhentes viden, og hvem der kan give adgang
til viden. Vidensledelse bør derfor ikke
blot håndtere eksisterende viden, men også
de processer og aktører, der er med til at
gøre noget til viden. Med andre ord eksisterer
der autoriteter, som er med til at definere
noget som værende viden (Fuller 2002:
65), og disse autoriteter skal inddrages i
den vidensledelse, der bedrives. Eksempelvis
er det vigtigt, at medarbejderne gives
mulighed for at opsøge viden hos fx samarbejdspartnere,
eller gennem eksperimenter
kan afprøve idéer, der måske kan føre til en
mere effektiv produktionsproces. I denne
sammenhæng er autoriteterne henholdsvis
samarbejdspartneren og processen med at
eksperimentere.

Der fokuseres pa to typer af viden, "know-that" og "know-how", som hver isaer markerer forskellige mader og traditioner at definere viden pa.

"Know-that" er viden om noget - eksempelvis jeg ved, at hovedstaden i England hedder London, eller jeg ved hvem i afdelingen, der har mest viden om denne kunde. Jeg betegner også "know-that" som erkendelsesbaseret viden, fordi det centrale ved denne type af viden er at erkende noget allerede eksisterende viden, og så samtidig sikre, at det der erkendes rent faktisk er viden.

"Know-how" er viden om hvordan - eksempelvis viden om hvordan jeg betjener denne maskine. Da denne type af viden er forankret i en praktisk erfaring kalder jeg den ogsa for erfaringsbaseret viden. Erfaringsbaseret viden udtrykkes primaert gennem udovelse af en praksis, og for at overfore denne form for viden - som oftest har karakter af tavs viden - kraeves der flere ressourcer end overforsel af den erkendelsesbaserede viden. Erfaringsbaseret viden kan eksempelvis overfores gennem folordninger, hvor den nye medarbejder observerer eller deltager i mesterens udforsel af opgaver. En del af den erfaringsbaserede viden kan dog ogsa videregives i form af erkendelsesbaseret viden - bl.a. nar mesteren fortasller eller skriver om sine erfaringer med at gennemfore konkrete projekter. Mesterens tavse viden bliver saledes delvist ekspliciteret, og denne erkendelsesbaserede viden internaliseres som erfaringsbaseret viden, nar eleven bruger mesters erfaring til gennem en handling af gore sine egne erfaringer (Nonaka 1994).

Formalet med at skelne mellem erkendelses
- og erfaringsbaseret viden er at understrege,
at viden eksisterer i forskellige
former, og at disse former har betydning for
den made hvorpa noget kvalificeres som
vaerende viden, og de kanaler der kan
benyttes til at overfore viden.

Når virksomheden således overvejer en
strategi for håndtering af viden er det nødvendigt
at overveje, hvordan rammerne for
vidensledelse tager hensyn til hvem eller
hvad der kvalificerer noget som værende
viden, og hvorvidt viden overføres gennem
eksempelvis en teknologisk platform fordi
det har form af erkendelsesbaseret viden,
eller om overførslen af viden kræver mulighed
for sociale relationer mellem den der
har viden og den der ønsker denne viden.
Disse problemstillinger uddybes i konklusionen,
hvor de også kobles sammen med
hvorvidt virksomheden fokuserer på udnyttelse
eller udforskning af viden. I ovenstående
tabel er der gengivet en række
karakteristika for know-that og know-how.

Hvilke ledelsesopgaver indeholder vidensledelse?

Det kan meget nemt besvares som, at vidensledelse er den proces, der leder viden, men denne besvarelse forudsætter besvarelse af to yderligere spørgsmål - som vel egentlig er de to centrale spørgsmål om, hvad vidensledelse er, nemlig hvad er det der ledes, og hvad ønskes der opnået ved at lede. I sidste afsnit blev spørgsmålet om, hvad viden er, diskuteret, og i dette afsnit vil spørgsmålet om, hvad der ønskes opnået ved at lede blive besvare: ud fra forudsætningen om, at virksomheden enten fokuserer på udnyttelse af eksisterende viden, eller udforskning af ny viden.

Udnyttelse af viden fokuserer på mekanismer som udvælger, forædler og effektiviserer de processer, der anvender viden, således at disse fremstår som eksempelvis regler eller "best practices", som skal benyttes i konkrete arbejdsopgaver.

Udforskning af viden fokuserer bl.a. på eksperimenter, fleksibilitet, opdagelse, leg og innovation (March 1991), og er risikabel fordi virksomheden i disse processer må acceptere usikkerhed om, hvorvidt problemer kan løses lige så hurtigt, som når den eksisterende viden udnyttes. Omvendt kan den umiddelbare accept af risiko dog føre til, at virksomheden opnår innovative produkter og processer, og dermed kan forblive konkurrencedygtig (Bohn 1994).

I det følgende diskuteres udnyttelse og udforskning af viden, som processer der henholdsvis integrerer eksisterende viden, og processer der skaber ny viden.

Når viden integreres anvendes eksisterende viden i den proces der forvandler input til output, og formålet med at etablere mekanismer for integrering af viden er at gøre denne anvendelse så effektiv som overhovedet mulig.

Når der tales om at integrere viden forudsættes
viden for det første allerede at
eksistere, og for det andet at eksistere i
individet. Grant (1996a: 113) definerer individuel
viden som en dyb ekspertviden, og
udfordringen for virksomhedens organisering
er at integrere denne diffenrentierede
ekspertviden i en bred viden der er i stand
til at skabe værdi.

Det epistemiske udgangspunkt for Grant (1996: 377) er, at viden forekommer som tavs og eksplicit. Den eksplicitte viden kan være nedskrevet i fx dokumenter og databaser, og integreres effektivt såfremt der eksisterer et fælles sprog - eller en fælles kognitiv ramme - mellem afsender og modtager. Ved integrering af eksplicit viden kan

social kommunikation i høj grad reduceres, fordi viden tager form af information og dermed kan kommunikeres gennem bl.a. manualer.

Den tavse viden er sværere at udtrykke -
den er mere kompleks - og kan ikke i tilsvarende
grad som den eksplicitte viden
overføres. For at integrere tavs viden kræves
bl.a. organisatoriske rutiner som er blevet
oparbejdet gennem interaktion mellem
individer. Den tavse viden kræver altså
mekanismer, som i konteksten er blevet
oparbejdet over tid. Dermed rummer mekanismerne
også et element af ineffektivitet,
som dog befinder sig i den periode, hvor
mekanismerne bliver udviklet.

Virksomhedens struktur skal støtte - og
effektivisere - integrering af medarbejdernes
viden, og Grant (1996a) nævner tre
mekanismer - 1. regler, 2. sekvensering og
3. rutiner - som i en eller anden grad opfylder
dette behov.

Regler sikrer gennem autoritet, at eksperters
viden integreres i virksomhedens aktiviteter,
og effektiviteten i mekanismen
opnås gennem minimering af kommunikation.
Eksperters viden benyttes eksempelvis
til at udstikke regler for de aktiviteter, der
integrerer viden, og reglerne fungerer således
også som kontrol af, at medarbejderne,
der altså ikke forudsættes at have denne
ekspertviden, alligevel handler som om, de
havde denne viden da denne netop - af
eksperten - er blevet indlejret i regler (kontrolmekanismer).
Regler, der integrerer
viden, er ikke fleksible, fordi vidensautoriteten
(eksperten) er adskilt fra brugeren af
viden - der er tale om en moden form for
viden, og regler fungerer derfor bedst i stabile
miljøer, hvor eksperten ikke konstant
må tilpasse reglerne. Hvis vilkårene for
virksomheden derimod er konstant forandring,
som eksempelvis i store dele af computerbranchen,
så anvendes regler som
integrering af viden i mindre grad. Dette
skyldes at, regler for det første ikke i tilstrækkelig
grad er effektive til hurtigt at
formidle den forandring, der foregår i omgivelserne
til de medarbejdere, der skal

benytte reglerne. For det andet kan medarbejderne
også være langsomme til at tilpasse
sig nye regler.

I sekvensering foregår integrering af viden
som en aktivitet, hvor individer i tid og sted
er isoleret fra hinanden.

Samlebåndsarbejde er et eksempel på tidrelateret sekvensering. Integrering af komplekse arbejdsopgaver foregår oftest også som en tidsrelateret sekvensering - denne integrering foregår på tværs af faggrupper, eksempelvis projektgruppen, der designer en bil, afdelingen, der sørger for markedsføringen af bilen, og gruppen, der producerer bilen. Spørgsmålet er naturligvis, hvor bred denne "videnskæde" defineres -jo flere aktiviteter, der integreres i kæden, jo flere led opstår der som isoleret set integrerer deres dybe viden i slutproduktet, og dermed kan der være en risiko for, at integreringsmekanismen ikke forbliver effektiv, men også forudsætter en vis grad af kommunikation - mellem projektgrupper - i forbindelse med fx problemer.

Rutiner repraesenterer et adf3erdsmonster,
som rummer en hoj grad af gensidig tilpasning
mellem individer. Rutiner indeholder
ofte ogsa en tidsrelateret sekvensering,
men hvor sekvenseringen ved fx samlebandet
ikke forudsaetter interaktion mellem
individer, forudsaetter rutiner at individer
interagerer, men gennem en adfaerd der er
opbygget over en periode.

Det er dog med viden ligesom med virksomhedens øvrige aktiver - udnyttelse af aktiverne fører på længere sigt til svækkelse af virksomhedens konkurrenceevne, og derfor er der behov for en balance mellem udnyttelse og udforskning af nye innovative

Et af problemerne ved at tale om skabelse
af viden er at definere hvor og hvornar
der egentlig er tale om skabelse af viden. I
sin "reneste" form tales der om skabelse af
viden i de tilfaelde, hvor den viden, der skabes,
ikke allerede eksisterer i virksomheden
eller i virksomhedens omgivelser. Men
dette forudsaetter jo et overblik over den
viden, der allerede eksisterer. Dette overblik

giver netop mulighed for at betegne noget
viden som ny viden, og processen med at
frembringe denne viden for skabelse af
viden. En mere pragmatisk forståelse af
viden gør det vanskeligere på et universelt
niveau at tale om skabelse af viden, fordi
forståelsen af viden også forankres på et
lokalt niveau - viden defineres ikke udelukkende
i et universelt perspektiv, men
også indenfor den enkelte virksomhed eller
den enkelte praksis. Når en virksomhed
eksempelvis gennem netværkst får adgang
til viden, som virksomheden ikke
tidligere havde adgang til, er der tale om,
at viden deles eller overføres. Viden afsendes
fra den ene virksomhed og modtages
- eller skabes - i den anden virksomhed,
og i denne sammenhæng forstås
skabelse af viden dels som den proces,
som overfører viden, og dels som den
viden, der er blevet gjort tilgængelig for
virksomheden.

Grundlæggende betragtes re sultatet af processen med at skabe viden ud fra den virksomhed, hvor der er blevel: skabt viden, og i denne sammenhæng er der tale om, at viden, der ikke tidligere var tilgængelig, er blevet gjort tilgængelig, og hver modtageren - individet eller gruppen - i den kontekst, hvor der skabes viden aktivt tager del i skabelsen af viden.

Med udgangspunkt i en pragmatisk forståelse af vidensbegrebet - og som et forsøg på at tematisere litteraturen om vidensskabelse belse- kan viden siges at skabes gennem fire forskellige processer: Overførsel eller deling af viden, forvandling af viden, viden gennem erfaringsbaseret læring og viden gennem eksperimenter. De fire processer og deres karakteristika er gengivet nedenfor.

Men hvornår kan der egentlig tales om
skabelse af viden: Er det eksempelvis, når
medarbejdere deler viden med hinanden?
Selvom virksomheden ikke får tilført ny
viden, så får den enkelte medarbejder jo ny
viden, og virksomhedens samlede mængde
af viden stiger. Her diskuteres skabelse af
viden dog på et organisatorisk niveau, og
når medarbejdere i virksomheden deler
viden, er der tale om, at virksomheden bliver
bedre til at udnytte den eksisterende
viden, men når medarbejdere eksempelvis
får adgang til viden hos bl.a. samarbejdspartnere
er der tale om at der i virksomheden
modtages viden, og dermed skabes der
i virksomheden ny viden.

En forudsætning for at igangsætte processerne
med at skabe viden er, at den
viden, der ønskes skabt, ikke allerede eksisterer
i virksomheden. Gør den det så, er
det naturligvis ikke effektivt at bruge ressourcer
på at skabe den - så skal den (såfremt
dette er muligt) identificeres og overføres
fra den, der har viden til den, der ønsker

Efter således at have diskuteret udnyttelse
og skabelse af viden, sammenstilles

disse ledelesopgaver i næste afsnit med det
epistemiske perspektiv.

Den balancerede vidensledelse

At bedrive vidensledelse handler om at
håndtere forskellige former for viden, og i
processen med at lede viden at inddrage de
aktører og processer, der har indflydelse på
at kvalificere disse former som værende
viden. Men vidensledelse handler også om
at have et formål med at lede viden -
vidensledelse er ikke så lige til, og det er da
slet ikke en ledelsesteknologi, der udelukkende
er i stand til at løse problemer, men
en praktik, der indeholder en række problemstillinger.
En af disse problemstillinger

- som har været udgangspunktet for artiklen - er, at vidensledelse ikke er en generisk proces, men som en konsekvens af epistemiske diskussioner og forskellige ledelsesstrategier, kræver forskellige metoder til at understøtte håndteringen af viden - med andre order der behov for forskellige perspektiver på vidensledelse. Den vidensledelse der eksempelvis er behov for i forsknings - og udviklingsafdelinger, er anderledes end den vidensledelse, der strukturerer industrivirksomhedens produktionsprocesser gennem regler. I forsknings- og udviklingsafdelinger er der således behov for rammer, der tillader usikkerhed og i nogen grad minimerer kontrollen, mens de tayloristiske regler i industrivirksomheden i høj grad udstikker retningen for, hvordan opgaver skal udføres og tillige sikrer en høj grad af gennemskuelighed og dermed mulighed for kontrol.

I det følgende opdeles problemstillinger ved vidensledelse ud fra - på den ene side - know-that og know-how, og - på den anden side - integrering af viden og skabelse af viden. Opdelingen indeholder således fire temaer:

• Udnyttelse af viden, der har form som
know-that, kraever autoriteter hvor der
kan afhentes viden.

• Udnyttelse af viden, der har form som
know-how, kraever en anuendelse af viden

i form af en fysisk interaktion mellem
individ og omgivelser.

• Skabelse af viden, der har form som
know-that, kraever adgang til kilder udenfor
virksomhedens graenser.

• Skabelse af viden, der har form som know-how, kraever muligheder for at vaere nysgerrig og gennem afprovning af nye ideer afvige fra eksisterende rutiner.

De fire temaer er udtryk for en analytisk
skelnen, og skal ikke forstås som, at virksomheden
udelukkende befinder sig under
et af temaerne. Den analytiske skelnen er
snarere et udtryk for, at virksomheder
besidder både know-that og know-how og
har til opgave både at udnytte og udforske
viden - derfor vil virksomhedens opgaver
befinde sig inden for forskellige temaer, og
formålet med tematiseringen er netop at
understrege, hvordan temaerne indeholder
forskellige problemstillinger og bør abonnere
på forskellige metoder til at praktisere
vidensledelse.

I nedenstående tabel er de fire temaer (afhentning, adgang, afprøvning og anvendelse) gengivet. Ligeledes er temaernes forskellige problemstillinger - og hvad metoder ved vidensledelse bør fokusere på - gengivet, og disse perspektiver afspejler ligeledes forskellige udfordringer som det værktøj, der benyttes til at bedrive vidensledelse med, skal være i stand til at håndtere.

Udgangspunktet for tabellen er, at for at
udfore konkrete opgaver er det nodvendigt,
at der anvendes viden. Men sporgsmalet er,
hvor denne viden findes, - hvor kan den
eventuel afhentes i organisationen, og
safremt den ikke eksisterer i organisationen
hvordan - hos hvem - kan der da opnas
adgang til den? Hvis deter umuligt at
afhente eller fa adgang til viden, er det
nodvendigt, at - for at kunne bruge viden
til losning af konkrete problemer - der
afproves, hvorvidt en raekke ideer vil kunne
anvendes til at lose de konkrete problemer,
og saledes altsa manifestere ny viden.

I tabellen er der ikke fokus på viden for
videns skyld, men for at viden - når den

bringes i anvendelse - er i stand til eksempelvisat
forbedre produktionsprocesser
eller producere bedre serviceydelser.
Vidensvirksomheder rummer altså også en
praksis - en anvendelse af viden - og i
denne praksis omsættes viden til mere eller
mindre målbare resultater som eksempelviskundetilfredshed,
løsning af konkrete
problemer eller produkter. Den praksis,
hvori viden anvendes, skal dog ikke udelukkendeforstås
som en anvendelse af viden i
forhold til materielle aktiver, men en handlingsom
en indsats, der er informeret af
erkendelsesbaseret viden eller (og) af tidligereerfaringer
med at gennemføre tilsvarendeeller
lignende handlinger.

Anvendelse af viden beskriver altså muligheden for at praktisere viden - men som understreget af Cook & Brown (1999: 386) kan det at praktisere viden opfattes som enten at øve sig i at anvende denne viden (eksempelvis at han øver sig i at spille klaver) eller som en anvendelse af den allerede opnåede viden (eksempelvis at han er praktiserende læge). Det er naturligvis praktiseringen af den allerede opnåede viden, som er central for anvendelsen af viden.

Anvendelse af viden indeholder altså et behov for viden, og ud fra dette behov bliver det således nødvendigt at få viden, og denne viden kan enten erhverves ved at få viden om, hvordan handlinger skal udføres eller at afprøve idéer.

Såfremt virksomhedens processer fokuserer
på at udnytte eksisterende viden, vil
behovet for viden opfyldes gennem regler,
der bliver videregivet, og disse regler indeholder
altså retningslinier for, hvordan
viden i konkrete situationer skal anvendes.

Når viden afhentes som regler, så er viden
allerede blevet kvalificeret som værende
viden af epistemiske autoriteter, som
eksempelvis videnskaben, lederen eller
eksperten. Eksempelvis argumenterede
Frederick W. Taylor for, at arbejdernes tommelfingerregler
for, hvordan arbejdet skulle
udføres, skulle erstattes af vidensskabelige
analyser, der sikrede de mest optimale pro-

cesser, og disse videnskabelige analyser blev indenfor taylorismen videregivet i form af (autoritative) regler. Når viden afhentes, er det nødvendigt at vide hvem der besidder denne viden, og hvor og hvordan den kan afhentes. Da der er tale om know-that er reglerne ekspliciteret i eksempelvis mundtlige ordrer, skriftlige arbejdsmanualer eller databaser på et intranet. At give mulighed for at afhente viden handler bl.a. også om at undgå for mange forstyrrelser - hvis viden faktisk kan afhentes i eksempelvis databaser, så er det naturligvis nødvendigt, at viden bliver dokumenteret i disse databaser. I en undersøgelse af ledelse af viden i mindre danske multimediavirksomheder (Christensen 2001), udtalte en programmør sig således om, hvordan en vidensbase - og altså muligheden for at afhente viden - kunne mindske forstyrrelser:

"Det er nemmere Uge at spørge kollegerne end at tænke sig om. Folk skal selvfølgelig spørge huis de sidder i bekneb. Huis folk kommer og spørger om de samme ting fem gange, så er det ren og skeer tidsspilde. Derfor burde vi have en vidensbase. Problemet er jo også, at vi hele tiden bliver forstyrret af telefonerne. Seluom det kun er én lille telefonopringning - du bliver revet ud af det, du sidder og laver, og så skal man lige ind i det igen. Fokus bliver fjernet - det koster noget tid. Det kan godt være, det kun koster 5-10 minutter, men hvis det sker 25 gange om dagen, så begynder det at være noget, man skal tage højde for".

Når virksomheder ønsker at skabe ny viden, så er der både behov for adgang til kilder, der måske besidder ny viden, og mulighed for at afprøve idéer eller øve sig i anvendelsen af viden (og dermed forfine - destillere) den viden, der anvendes til i praksis at løse problemer. Skabelse af viden, der har form som know-that, fokuserer på de samme principper som udnyttelse af know-that, men overskrider virksomhedens grænser, således at der bliver behov for at opnå adgang til - og vedligeholde relationer til -

epistemiske autoriteter udenfor virksomheden - eksempelvis samarbejdspartnere i form af fagfolk i praksisfællesskaber, forskningsinstitutioner eller brancheforeninger. Eksempelvis understreger en programmør, hvordan netværket til tidligere klassekammerater hjælper ham til hurtigere at løse problemer (Christensen 2001: 242):

"Huis man får nogle problemer, så er det
meget godt det netværk, man har nedefra
skolen, huor man kender nogen. Huis de ikke
kender løsningen, så kender de nogle andre.
Det er rigtig godt, huis man er flere til at
kigge på problemerne - det er lærerigt. Noget
som jeg måske ville være tre dage om, det
kan ordnes på to timer".

Skabelse af viden, der har form som knowhow,
forudsætter mulighed for at afprøve
idéer i form af variationer i at udføre konkrete
arbejdsopgaver på. Denne proces
indeholder usikkerhed i forhold til om konkrete
opgaver nu også bliver løst, og derfor
er det vigtigt både at tillade nysgerrighed
og acceptere usikkerhed for derved (måske)
at tilføre virksomheden nye muligheder. I
nogle tilfælde kan viden dog både tilegnes
gennem egen erfaring eller gennem afhentning
af viden og så anvendelsen af denne,
og i disse tilfælde er det naturligvis vigtigt,
at virksomheden i høj grad sikrer, at medarbejderne
ikke for ofte kaster sig ud i igen
at opfinde den dybe tallerken, men deler
viden med hinanden. I denne sammenhæng
kan det at bruge tiden som pression
pudsigt nok inspirere til at forhøre sig hos
eksempelvis kollegerne, fremfor selv at
kaste sig ud i at afprøve en række idéer.
Dette kom bl.a. til udtryk i et interview med
en programmør i en dansk multimediavirksomhed
(Christensen 2001: 248):

")eg kunne godt have fundet teknikken på
internettet, men problemet er nogle gange, at
når man har så travlt - huis man har en
presset deadline, så har man ikke lige mod
på at prøve noget nyt. Så er chancen for, at
det går galtfaktisk lidt for stor, og set i lyste

af den tidsmargin, der er, så kan det gå grueligt galt Nogle gange sidder man i den der onde cirkel, hvor man ikke helt kommer videre, og så er det meget godt, at der kommer en og fortæller, hvordan man kan gøre".

Men hvilke metoder kan så anvendes til at
håndtere viden med?

Når viden eksempelvis skal afhentes, så
melder der sig et spørgsmål om, hvor - og
selvfølgelig også hvorvidt - der kan afhentes
viden. I denne sammenhæng er det vigtigt
at indføre værktøj, der er i stand til at
give et overblik over hvilken viden, der findes
hvor, men det er ikke nok at indføre
værktøjet - der er også behov for konstant
vedligeholdelse af eksempelvis de databaser,
der er i stand til at give denne metaviden.
Når der skal deles viden på tværs af
organisatoriske grænser, så kan det være
vigtigt at give mulighed for at vedligeholde
sociale relationer mellem eksperter i forskellige
virksomheder - eksempelvis ved at
disse eksperter deltager i praksisfællesskaber
- der ikke direkte overvåges, men kultiveres
ved at der gives mulighed for, at
viden siver indenfor praksisfællesskabet og
på tværs af virksomhedens grænser. Når
viden ikke eksisterer - og dette i en eller
anden grad er blevet bekræftet gennem
eksempelvis den metaviden, der findes i
databaser - så skal der gives mulighed for
at afprøve idéer, der måske kan føre til ny
viden. Væsentlige udfordringer er i denne
sammenhæng for det første at sikre, at
denne viden ikke findes, og for det andet at
belønne medarbejdere for ikke udelukkende
at "foretage det sikre", men også for at
kaste sig ud i usikkerhed.

Før der anvendes viden, bør det dog undersøges, hvad den viden, der skal anvendes skal opfylde for behov. Derved bliver vidensledelse ikke udelukkende en praksis, der for alt i verden skal håndtere så meget viden som overhovedet muligt gennem eksempelvis deling, lagring eller eksplicitering, men en praksis, der sikrer, at viden trækkes fra de rigtige kanaler og i forhold til konkrete behov.

Summary

The practice of knowledge management contains a number of problems associated with what is being managed, which is knowledge, and the purpose of managing knowledge. The article thematises issues inuolued in knowledge management on the assumption that knowledge can be either perceiued or experienced, and that managerial tasks focus on either the exploitation 0 f existing knowledge or the creation of knowledge. Each of these themes contains issues which point to various methods which can be used in the practice 0f knowledge management.

Litteratur

Bohn, Roger E.: Measuring and managing
technological knowledge. Sloan Management
Review, Fall, 1994.

Christensen, Peter Holdt: Vidensledelse i perspektiv - om udfordringer ved organisering og ledelse af viden. København: Samfundslitteratur, 2001.

Cook, Scott D. N. & John Seely Brown : Bridging epistemologies: the generative dance between organizational knowledge and organizational knowing. Organization Science, vol. 10 (4), 1999.

Fuller, Steve : Knowledge management foundations.
Boston: Butterworth-Heinemann, 2002.

Grant, Robert M.: Prospering in dynamicallycompetitive environments: Organizational capability as knowledge integration. Organization Science, vol. 7,1996.

Grant, Robert M.: Toward a knowledge-based
theory of the firm. Strategic Management
Journal, vol. 17, Winter Special Issue, 1996a.

Hansen, Morten T, Nitin Nohria & Thomas Tierney : What's your strategy for managing knowledge? Harvard Business Review, March- April, 1999.

March, James G.: Exploration and exploitation in
Organizational Learning. Organization Science,
vol. 2 (1), February, 1991.

Nonaka, Ikujiro : A dynamic theory of organizational
knowledge creation. Organization Science,
vol. 5 (1), 1994.