Resumé

Denne artikel søger at scette fokus dels på udviklingstendenserne i samspillet mellem en koncerns hovedkontor og divisionerne og dels på, huordan nyere IT-teknologier kan påvirke denne proces. Nogle konkrete konsekvenser af ændret samspil undersøges, idet tilpasningen af indkøbsorganiseringen præsenteres sideløbende med implementering af ny Data Warehouse¹ teknologi.

Artiklen indledes med at problematisere samspillet og sandsynliggøre, hvorfor og hvordan et Data Warehouse kan påvirke samspillets udviklingsretning.

Efterfølgende præsenteres det empiriske
grundlag, som er et casestudie på Danfoss Af S.

Derefter belyses casen ud fra udualgte teoretiske
vinkler. For det første sammenholdes
empirien med generelle udviklingstendenser i
samspillet mellem det centrale og decentrale
niveau inden for koncerner. For det andet relateres
empirien tilforskellige strategiske styringsformer.

I et afsluttende afsnit diskuteres, hvordan IT-systemer generelt og Data Warehouse teknologi specifikt kan få indflydelse på strategisk udvikling, og implikationer for indkøbsorganiseringen

Indledning

Samspillet mellem et moderselskab og de enkelte divisioner er af kompleks natur. I nogle selskaber er moderselskabet i stand til gennem indflydelse på de enkelte divisioner at skabe en værdi, der er større end summen af de enkelte divisioners bidrag (Campbell et al, 1995:79). Forfatternes overordnede budskab er dog, at de efter mange års forskning i, hvordan relationen mellem moder- og datterselskaber påvirker værdiskabelsen, er af den opfattelse, at "mange moderselskaber ødelægger værdi. Divisionerne ville ofte være bedre stillet som selvstændige organisationer end en del af en koncernportefølje" (Campbell et al, 1995:79). Således

fremfører forfatterne 4 forhold (der gensidigt kan interagere med hinanden), hvormed hovedkontoret kan påvirke værdidannelsen i negativ retning.

Påvirkning af den enkelte divisions strategiske
udvikling - uden kendskab til alle
relevante forhold.

Oprettelse af horisontale relationer mellem
divisioner for at påtvinge stordriftsfordele.

Oprettelse af centrale servicefunktioner
medfører ofte, at værdidannelsen undermineres
frem for at blive forøget.

Moderselskabets initiativer til strategisk

udvikling af koncernen (opkøb, alliancedannelse,
nyudviklinger mv.) får ofte ikke
den ønskede effekt.

Faldgruberne og vanskelighederne er således mange, når der ud fra et overordnet syn skal gennemføres en koordineret udvikling på koncernniveau. Campbell et al. 1995:85 fremfører 3 betingelser, som fremmer værdidannelsen i positiv retning.

For det første skal der være en anledning,
som begge parter er enige i kan give
muligheder for en positiv udvikling.

Dernæst kræver en fornuftig udvikling, at
koncernen har stor indsigt og forståelse i
divisionernes specielle forhold.

Endelig skal der på koncernniveau være kompetencer og ressourcer til rådighed, således at den påviste mulig;hed kan realiseres.

Samspillet mellem moderselskabet og de
enkelte divisioner er således af sammensat
og kompleks natur. Det letteste for koncernledelsen
ville derfor udelukkende være
at vurdere divisionernes performance ud
fra rent økonomiske kriterier - dvs. at
anlægge "bundliniebetragtninger" (Goold,
1991:69). Han anfører endvidere, at vedvarende
evne til at skabe profit og sikre den
konkurrencemæssige position kræver, at
koncernledelsen og divisionerne indgår i en
dialog om den strategiske udvikling.
Markides & Williamson (1996) understreger
i den sammenhæng, at den enkelte divisions
performance vil forøges, hvis denne i
samarbejde med andre divisioner kan opnå
adgang til mere fordelagtige vilkår, som kan
underbygge enten divisionens omkostningsmæssige
eller differentieringsmæssige
position. John & Harrison (1999:131) sætter
yderligere fokus på graden af samarbejde,
idet de påpeger, at koordinationsomkostningerne
har afgørende indflydelse på opnåelse
af synergieffekter.

Ud fra teoretiske betragtninger er der
således divergerende opfattelser af, hvordan
samspillet mellem et moderselskab og

divisionerne mest hensigtsmæssigt kan udformes, ligesom der er præsenteret en række faktorer med positiv og negativ indflydelse på processens udvikling.

I det følgende beskrives, hvordan samspillet mellem divisionerne og koncernledelsen har påvirket indkøbsorganiseringen hos Danfoss. Derudover illustreres hvordan implementering af et Data Warehouse

system på markant vis kan bidrage til at
ændre udviklingsretningen, graden af samarbejde
og koordineringsomkostningerne.

Casebeskrivelsen

Danfoss var i starten præget af en centraliseret
og uformel organisering indtil 1956,
hvor den første formelle direktion med
adskilte ansvarsområder dannedes. Op til
1970 blev virksomheden ledet som én
enhed.

I løbet af 1971 blev Danfoss opdelt i tre produktgrupper samt en fælles salgs- og servicegruppe foruden stabsfunktioner. Ligeledes var der en central indkøbsfunktion. Dette er de første decentraliseringstendenser i udviklingen.

For at oge konkurrenceevnen decentraliserede
Danfoss de enkelte forretningsomrader
yderligere gennem en divisionalisering,
der blev gennemfort sidst i 80'erne. I alt er
der i dag 13 produktdivisioner med i alt
godt 17.000 medarbejdere over hele verden.
De 13 divisioner er principielt autonome og
selvstsendige, men er grupperet i 3 overordnede
segmenter, Refrigeration and Air
Conditioning, Heating and Water samt
Motion Controls2. Hvert segment har saledes
en segmentdirektor i spidsen, sorn har
til opgave at synliggore og nyttiggore mulighederne
for synergier inden for de respektive

Indkøbsmål, strategi og midler

I forbindelse med divisionaliseringen blev indkøb også decentraliseret og delt ud på produktdivisionerne, som hermed fik udvidetansvaret til også at omfatte indkøb af rå- og færdigvare samt halvfabrikata. Dette skete bl.a. for at få indkøbsbeslutningerne

tættere på "kunderne", og dermed en tætteretilpasning
til de lokale forhold.

I de første år af 90'erne fungerede det
uformelle netværk, hvor de enkelte divisioners
indkøbere trak meget på hinandens
viden om markedet, leverandører, teknologier
etc. Over tid blev den volumenfordel,
som den tidligere centrale indkøbsafdeling
gav mulighed for, dog mere og mere udvandet,
idet nye indkøbere kom til, medens
andre skiftede jobs, ligesom nye virksomheder
kom til. Udviklingen kan illustreres
som vist i figur 1.

For at modvirke nogle af den divisionaliserede strukturs indbyggede problemstillinger, herunder bl.a. at skabe kritisk masse for udviklingsprojekter, dannedes forskellige komitéer som viden- og netværksbærere til forankring af tværgående nøglekompetencer. En af disse komitéer er indkøbskomiteen, som består af en senior indkøbschef f-direktør fra hver division og med et direktionsmedlem i spidsen. Komitéen udtænker og koordinerer de indkøbsstrategiske tiltag af koncernrelevans på Danfoss. 11997 nedsatte indkøbskomiteen derfor et antal tværdivisionelle Corporate Purchasing Teams (CPT), med den opgave at koordinere indkøbet på udvalgte materialeområder. Disse teams består af betydende indkøbschefer/senior indkøbere fra de 13 divisioner. For at sikre gennemslagskraft er formanden for hvert team medlem af indkøbskomiteen. I dag er der 9 sådanne teams: Rå-stål, støbejern, plastik, emballage, indirekte vare, elektronik, ét for ikke jernholdige metaller samt to for stål komponenter. Koordineringen af divisionernes indkøbsaktiviteter foretages således ud fra en klassisk matriksorganisering (Bakka & Fivelsdal, 1998).

Udviklingen kan skitseres på følgende
måde:

Figuren illustrerer divisionaliseringens
indflydelse på de oprindelige centralt
baserede indkøbsaktiviteter. De negative
konsekvenser søges afhjulpet med organisatoriske
tiltag (etablering af indkøbsteams)
og udvikling af nyt IT-system
(DataWarehouse system). Fra midten af
2000 og frem til årsskiftet blev der sat
ekstra fokus på processen, idet indkøbskomitéen,
i dialog med topledelsen, fastsatte
et sæt ambitiøse mål samt dertil hørende
strategier. Målene, som er fastsat til opnåelse
i årerne 2001 til 2003 (inkl), er bl.a.
flg.

5% årlige prisreduktioner, v.h.a fælles aftaler og volumenkonsolidering. Dette skal ske under hensyntagen til færre totalomkostninger. Målet er, at der skal tilføres 300 mio. DKK i nettoprovenu i løbet af de tre år.

Antallet af leverandører på koncernbasis
skal reduceres til 1 f4.

Kategorisering fsegmentering af alle leverandører.

Et antal partnerskabs- og strategiske aftaler
på tværs af flere divisioner.

Hovedstrategierne, for at opnå de anførte
mål, er at koncentrere sig om få leverandører
på hvert vareområde, og herved
øge indkøbsstyrken ved global volumenkonsolidering
af indkøbet. Ligeledes er en
standardisering af såvel indkøbte artikler
som processer i fokus.

Med mere end 40 lokale indkøbsenheder,
med udpræget lokal fokuseret kultur, er en
sådan koordinering selvsagt en stor og
kompleks opgave, hvorfor der er ansat to
fuldtids koordinatorer. Som understøttelse
for ovennævnte strategier har ca. 140 indkøbsmedarbejdere
fra hele verden ligeledes
gennemgået Danfoss' interne strategiske
indkøbskursus.

Målene er brudt ned til de enkelte indkøbsteams (CPT), som derefter har opgaven at udvikle strategier for opnåelse af egne mål. Formanden for hvert enkelt team aflægger rapport til indkøbskomiteen på de

kvartalsvise møder. Her afklares ligeledes
evt. politiske problemstillinger.

Udvikling af koncern Data Warehouse

En nødvendig, men ikke tilstrækkelig, forudsætning
for beslutningerne omkring
leverandører og konsolidering af indkøbet
er muligheden for hurtig adgang til valide
data om det globale indkøb inden for de
respektive indkøbskategorier. Det blev derfor
i ultimo 2000 besluttet at udvikle og
implementere et beslutnings- og opfølgningsværktøj,
et Data Warehouse på indkøbsdata,
som skulle kunne udtrække og
konsolidere indkøbsdata fra de forskellige
ERP-systemer rundt omkring i verden. Med
mere end 15 lokale og forskellige ERP-platforme
(SAP, Navision, J.D.Edwards etc.) som
følge af opkøb af virksomheder, og med
heraf følgende forskellige materiale grupperinger
og navngivningsstandarder, er
dette en "ikke-triviel" opgave. Det har bl.a.
været nødvendigt at udvikle et overordnet
koncern materialeklassifikationssystem,
som de enkelte materialer i de lokale syste
mer skal linkes op imod.

Yderligere er leverandørstamdata og
numre ligeledes forskellige i de lokale ERPsystemer.
Én og samme leverandør kan
således optræde under forskellige navne i
de forskellige systemer. Danfoss har
eksempelvis oplevet, at op til 12 sæt af
leverandørdata fordelt på flere lokale indkøbsenheder
reelt omhandler samme leverandør.
En konsolidering af eksempelvis
købet pr. leverandør ville derfor kræve en
større manuel oprydningsindsats. Danfoss
har derfor entreret med en ekstern virksomhed,
som har specialiseret sig i bl.a. at
"rense" og berige data og tildele hver enkel
reel leverandør et unikt identifikationsnummer.
Hermed skabes et mere reelt billede
af samhandelsrelationerne, deres
betydning samt kompleksitet. En sådan
transparens i samhandlen virker selvsagt
ligeledes befordrende for dialogen med
leverandøren.

Data Warehouse teknologien er tidligere

set anvendt som applikation på et enkelt ERP-system, mens anvendelsen på flere uafhængige ERP-systemer er relativt ny. Men anvendelsen på tværs af organisationensforskellige systemer giver mulighed for en øget koordinering af fokus og ressource - indsats. Data omkring indkøbstransaktionertrækkes således ud af de lokale ERP-systemer (på divisions- eller fabriksniveau), hvorefter de konsolideres i Data Warehouse og præsenteres.

For blot få år siden ville disse data kun
kunne indsamles og sammenstilles via et
stort manuelt arbejde i de enkelte indkøbsteams.
IT-integrationen, via Data Warehouse
teknologien, vil m.a.o. understøtte, at
strategierne kan forfølges stærkere, tættere
og mere ambitiøst. Et sæt af rapporteringer
og udtræk er udviklet for herigennem at
kunne følge udviklingen i mål og strategier
for såvel Danfoss som de enkelte teams. En
principskitse for Danfoss indkøbs Data
Warehouse er givet i figur 2.

Det nyudviklede koncern Data Warehouse housesystem er således et afgørende teknologisk værktøj til at mindske de negative følger af decentraliseringen (se figur 1) og realisere de opstillede mål for 2004.

Foreløbige resultater og udfordringer

Målsætninger og strategier er nu ved at slå igennem. Eksempelvis er 8 leverandører af kobberlaktråd reduceret til 2 regionale leverandører (Amerika og Europa) med 15%

prisreduktion til følge, ligesom der i projektets
første år er realiseret besparelser på 93
mio. DKK (Danfoss avisen, april 2002).

Disse foreløbige resultater, sammenholdt med de opstillede mål og strategier, har ligeledes medført, at indkøb, som profession og proces, har fået en overordentlig stor bevågenhed på alle niveauer i virksomheden. En bevågenhed, som mange kolleger givet misunder Danfoss-indkøberne.

Ambitionen med udviklingen af et Data Warehouse har været at skabe et værktøj for større gennemsigtighed i virksomhedensindkøbsdata, og dermed et mere kornpletbillede

pletbilledeaf samhandelsrelationerne med leverandørerne. I dag er ca. 70% af data fangeti databasen, og CPT'erne er begyndt at anvende basen i deres arbejde.

De resterende data forventes indfanget i
løbet af 2002, ligesom systemet forventes til
stadighed at være under udvikling. Ikke
mindst grundet organisk vækst, via opkøb
af nye virksomheder, som skal implementeres
i systemet.

Med 40 indkøbsenheder, spredt over hele
verdenen, er uddannelse og træning i
anvendelsen af systemet ligeledes en stor
udfordring.

Problemstillinger

Den markante og konstante udvikling indenfor IT-området har indenfor de seneste år på radikal vis påvirket mulighederne for minimering af koordinationsomkostningerne (som iflg. John & Harrison (1999) har afgørende betydning for samarbejdsrelationerne). Et overordnet DataWarehouse

system har således åbnet op for helt nye
analyse- og koordineringsmetoder, som kan
restrukturere en koncerns logistikkæde
(Hansen & Skjøtt-Larsen, 2001 samt figur 2).
Systematisk sammenkobling af store og
tidligere uoverskuelige informationer har
således givet ny viden af strategisk karakter,
som har medvirket til både at ændre
relationerne mellem moderselskabet og
divisionere samt til de eksterne partnere.

Relationen til eksterne partnere bliver
total restruktureret, idet antallet af leverandører
reduceres med 3 f4, nye segmenteringsformer
introduceres og som følge
heraf indgås nye aftaler for at realisere de
forventede besparelser (se casebeskrivelsen).
I artiklen har vi afgrænset os fra disse
markante forhold, idet fokus her rettes
mod de interne samarbejdsrelationer mellem
division- og koncernniveau.

Ambitionsniveauet for artiklen er at kunne opnå en teoretisk forståelse og indblik i den empiriske udvikling ved at perspektivere de forskellige organisationsformer (figur 1) ud fra en begrebsmæssig vinkel. Ud fra udviklet,teoretisk

let,teoretiskforståelsesramme søges konsekvenserneved
implementering af nyt ITsystemundersøgt.

Konkret vil vi forsoge at besvare folgende
sporgsmal

• Hvilke samarbejdsrelationer karakteriserer
samspillet mellem moderselskab og
divisioner?

• Hvilke styringsprincipper praeger de identificerede

• Hvordan kan nyt IT-system pavirke relationerne?

Identifikation af samarbejdsrelationer mellem Center og divisioner

Enhver multibusiness organisation ma stille
sig de sporgsmal, hvordan divisionernes
kompetencer kan udnyttes mest hensigtsmasssigt,
og hvordan disse kan indga i
udviklingen af nye strategier. Det grundlaeggende
sporgsmal er, orn der skal anlaegges
et centralt orienteret kernekompetence
- perspektiv (Witt & Meyer, 1998:414)
med vaegt pa economies of scope, eller om
der skal fokuseres pa en decentral udvikling,
hvor tilpasning til omgivelserne er det
centrale. Witt & Meyer (1998) opstiller disse
muligheder som alternatives Burgelman &
Doz (2001) forsoger at "l0se" paradoksproblemet
ved at introducere en ny form for
strategisk integration, nemlig Complex
Strategic Integration (CSI - strategien), hvor
der sker en koordinering med hensyn til
udnyttelse af interne kompetencer og eksterne
markedsmaessige muligheder. I det
folgende argumenteres for at casen kan
perspektiveres ved at sammenkoble overstaende
to teoretiske bidrag til figur 3.

Hvis den strategiske udvikling anskues ud fra divisionernes eksisterende kerneområder (kernekompetenceperspektivet - Prahalad & Hamel, 1990) opfattes ressourcebasen som en fælles enhed (pool), som de forskellige divisioner kan trække på. Jo mere de fælles kompetencer udnyttes (leveraged) jo bedre opfattes den strategiske position. En nøglesuccesfaktor er derfor en gensidig kompetenceudnyttelse mellem de enkelte

divisioner (Witt & Meyer, 1998:416). For at
implementere de relaterede diversifikationsstrategier
og dermed opnå economies
of scope kræves at Centret får tilført betydelige
ressourcer (Markides & Williamson,
1996:342, Chandler, 1991:40, Hamel &
Prahalad, 1993). Fokuseringen på opnåelse
af disse interne fordele betyder, at tilpasningen
og udnyttelsen af nye markedsmæssige
muligheder opfattes som begrænsede.

Centrets strategiske mål efter dette perspektiv
er derfor at forsøge at udnytte de
integrerede divisioneres kompetencer optimalt
for at skabe synergier blandt disse.
"Indadvendte" aktiviteter som kompetenceudvikling
og - anvendelse vil derfor være i
fokus.

Ud fra casebeskrivelsen kan det ses, at
denne samarbejdsform var gældende indtil
i 1970'erne og 1980'erne, idet de interne
stordriftsfordele bl.a. søgtes opnået gennem
en central baseret indkøbsfunktion.

Porteføljeperspektivet er karakteriseret ved
at være mere fokuseret mod de markedsmæssige
muligheder frem for de interne
synergieffekter (Outside - in tilgangen - se
ex. Day, 1994, Campbell,l99s). Divisionerne
opfattes i dette perspektiv som en "collection
of shareholdings" (Wit & Meyer,
1998:414), hvor den finansielle performance
er afgørende. Den centrale opgave for
Centret er at sammensætte divisionerne
således, at der er en naturlig balance mellem
divisioner under udvikling, modning og
afvikling (Hedley, 1977). Fokuseringen på de
eksterne forhold kombineret med den
meget decentrale styring af divisionerne
betyder, at andre divisioner mere opfattes
som konkurrenter end samarbejdspartnere,
hvorfor muligheder om udnyttelse af fælles
ressourcer opfattes som beskedne. Udnyttelse
af eksterne muligheder (opkøb af nye
divisioner, udvikling af produkt f markeder
mv.) er centrale for de autonome divisioner.

Denne samarbejdsform blev introduceret i slutningen af 1980'erne, som konsekvens af divisionaliseringen. Den tidligere centraleviden om leverandører, indkøbsmetoder

mv. blev herefter delt ud på selvstændige, decentrale indkøbsenheder. Uformel videndelingmellem tidligere kollegaer bidrog til at opretholde visse stordriftsfordele ved tilrettelægningaf indkøbene, jf. beskrivelsen. Scenariet med (næsten) ingen stordriftsfordelesynes uhensigtsmæssig (se figur 1) - til trods for optimal tilpasning og udnyttelse af omgivelserne.

Den tredje mulighed - CSI-strategien -
synes mest interessant. I denne situation
søges opnået maksimale synergieffekter,
samtidig med at tilpasningen til eksterne
forhold søges gennemført bedst muligt
(Burgelmann & Doz, 2001:30). Det er således
muligt at "udvikle nye strategiske muligheder,
som kombinerer ressourcerne fra divisioner
med forskellige særpræg og eksterne
partneres bidrag og ønsker" (Burgelmann &
Doz, 2001:30). Netop den tættere dialog med
færre, større partnere er central i ndringsprocessen
beskrivelse). For at realisere
den nye dialogform er det nødvendigt med
en systematisering af den interne, eksplicitte
viden gennem det nye Data Warehouse
system. Den nye viden er central for
realisering af målet med en omkostnings-

reduktion på 300 mio. DDK inden 2004. Da
der er tale om en volumenkonsolidering
antages den nye indkøbsform kun at få
mindre indflydelse på graden af lokaltilpasning.
De 3 typer af samarbejdsformer kan
således illustreres som vist i figur 3.

Som en delkonklusion kan det derfor
fremføres, at den empiriske beskrivelse i
figur 1 kan - med udgangspunkt i kobling
af de forskellige teoretiske bidrag - begrebsliggøres
således, som det er vist i figur
3.

I det følgende vil forskellige styringsaspekter af de 3 samarbejdsformer blive belyst, ligesom betydningen af DataWarehouse begrebet fværktøjet vil blive trukket frem.

Styringsprincipper i forskellige samarbejdsrelationer mellem Center og divisioner

Chandler (1991) har med baggrund i Goold & Campbell (1987) bidraget til forståelsen af den teoretiske kobling mellem divisioner og Center. Han typologiserer virksomhederne i 3 grupper, som kan relateres til de 3 samarbejdsformeri figur 3. Opdelingen foretages

med udgangspunkt i begrebet "overlap" (se Goold & Campbell, 1987:48) - andre anvenderbegrebet "relatedness" ( se f.eks. John & Harrison, 1999). Begge definitioner fokusererpå grad af gensidig afhængighed mellemdivisioner.

I kernekompetenceperspektivet betragtes
de samlede ressourcer i princippet som en
pool, som divisionerne kan traekke pa. Grad
af "overlap" vil derfor vaere stor.
Modsaetningsvis vil ressourcerne i portefoljeperspektivet
vaere karakteriseret ved at
vaere divisionsspecifikke, hvorfor "overlap"
er minimal. I den "komplekse strategiske
integration" kan "overlap" karakteriseres
som moderat, idet der bade vil vaere savel
faelles som divisionsspecifikke ressourcer.

Introduktionen af DataWarehouse systemet kan - som tidligere omtalt - medvirke til at minimere de langsigtede koordinationsomkostninger og kan derfor opfattes som "a potential for synergies" (Goold & Campbell, 1987:48) og dermed bidrage til den fremtidige udvikling mod "complex strategic integration" på indkøbsområdet. Se tabel 1.

Ifolge Chandler (1991) er der knyttet forskellige
konsekvenser til en udvikling i retning
af "Samordnet strategisk styring". For
det forste ma det forventes, at storrelsen af
Centret vil vokse til "stor". Som netop papeget
i indledningen af Campbell et al.
(1995:85) er det vigtigt, at der pa koncernniveau
er kompetencer og ressourcer til
radighed, saledes at potentielle synergieffekter
ogsa kan realiseres. Af casebeskrivelsen
fremgar det, at der er blevet ansat 2
fuldtidspersoner til varetagelse af koordineringsaktiviteterne.

For det andet må det fremhæves, at strategiske planer og rapporter skal udarbejdes i "moderat" omfang, mens dette ikke tidligere har været tilfældet. Planlægningen og koordineringen af indkøb vil primært blive tilrettelagt i matriksorganisationen - de 9 tværgående indkøbsteams (CPT), som koordineres af en indkøbskomité - se casebeskrivelsen. Beslutningsgrundlaget for disse gruppers arbejde vil for en stor dels vedkommende kommendebygge på DataWarehouse systemet.

For helt at forstå betydningen af dette
system synes det relevant at udvide
Chandlers karakteristik af de 3 samarbejdsformer
med parameteren "Videnbeholdning".
I den oprindelige samarbejdsform
(kernekompetenceperspektivet) er videnbeholdningen
karakteriseret ved at være en
kombination af eksplicit og implicit viden,
der ikke er diffunderet i organisationen (se
ex. Nonaka & Takeuchi, 1995:57 og særnummeret
af Ledelse & Erhvervsøkonomi, 2000f
1). Ved overgang til divisionalisering og
decentralisering formindskes den implicitte
viden løbende (udskiftning af medarbejdere,
opkøb af nye virksomheder, rotation
mv.) med den konsekvens, at den totale
videnbeholdning om eksterne partnere ikke
er optimal. Ved implemetering af Data
Warehouse systemet genereres ny viden
gennem en proces, hvor eksisterende, eksplicit
viden kombineres og ny eksplicit opstår
på koncernniveau (Nonaka & Takeuchi,
1995:72). Videnbeholdningen kan derfor i
denne situation karakteriseres som distribueret,
idet den befinder sig dels på central
og dels på decentral niveau.

Som en delkonklusion kan det derfor fremhæves, at ovenstående tabel 1 sammenfatter den teoretiske referenceramme af det empiriske grundlag, idet den ud over Chandlers (1991) betragtninger indeholder de 3 samarbejdsformer fra figur 3 og synspunkterne om videnbeholdningens sammensætning.

IT-strategiens indflydelse på relationerne

Det fremgår eksplicit af figur 1 og 2, at
informationsteknologiens rolle er under
ændring. Således fremfører også Henderson
& Venkatraman (1993:4), "at der er sket en
udvikling fra en traditionel orientering rettet
mod administrativ støtte til en mere
strategisk rolle, hvor IT får en indflydelse
på forretningsstrategierne". De har opstillet
en referenceramme, der kan medvirke til at
give en forståelse af den konkrete udvik-

ling, der er foregået inden for DataWarehousing området (se figur 2). Principperne i referencerammen kan illustreres på følgende måde (se figur 4).

Figuren illustrerer, at der skal være en
funktionel integration mellem på den ene
side forretningsstrategier og IT-strategier og
på den anden side mellem organisatorisk
opbygning og de IT-systemer, som man
benytter (relationerne benævnt "a").

Derudover skal organisationen karakteriseres af, at der er en sammenhæng - strategisk fit - mellem dels forretningsstrategier og organisatorisk opbygning og dels mellem IT-strategier og den konkrete sammensætning af IT-systemer (relationerne benævnt

Den strategiske tilpasning er karakteriseret
ved, at der er balance mellem de 4
områder. En virksomheds udvikling kan
beskrives ved, at der sker ændringer i forretningsstrategier
eller IT-strategier, hvorved
balancen mellem de 4 områder forrykkes.
Henderson & Venkatraman (1993)
opstiller 4 forskellige perspektiver til at forstå
konsekvenserne i sådanne ndringsprocesser.
af disse tager udgangspunkt i
ændringer i IT-strategien og de påvirkninger,
det medfører på forretningsstrategien

og den organisatoriske opbygning (se de to
stiplede pile i figur 4).

I casen giver den nye IT-strategi med at etablere et Data Warehouse system med udgangspunkt i en række vidt forskellige ERP-systemer nye forretningsmuligheder og organisatoriske relationer.

Ifolge Henderson & Venkatraman (1993:11) er det netop topledelsens rolle at "beskrive de nye IT-muligheders egenskaber og deres indflydelse pa forretningsstrategien". Det fremgar af casen, at indkobsprojektet i saerdeleshed har haft topledelsens markante interesse. IT-ledelsens opgave er at fungere som katalysator og fortolke mulighederne for forretningsudvikling og dermed assistere funktionslederne. Chancerne for at realisere IT-mulighederne er derfor storst, nar linielederne har forstaet og accepteret mulighederne.

I casen er det klart illustreret, at IT-strategien
er betydningsfuld, idet den skal
bidrage til en markante forbedring af den
konkurrencemæssige position, svarende til
300 mio. DDK inden 2004. Den organisatoriske
opbygning er som beskrevet overfor
ændret ved at koncernens indkøbskomite
og indkøbsteams tillægges større indflydelse
og betydning. Som det fremgår af casen

er det ikke nok at foretage strukturelle
ændringer - de implementeringsmæssige
overvejelser er afgørende for succes.

Luftman & Brier (1999:115) bearbejder implementeringsproblemet med udgangspunkt i Henderson & Venkatramans (1993) begrebsapparat. I princippet påpeger de 3 forhold, som fremmer implementeringen:

Sæt mål og etabler tværgående teams.

Forstå relationer mellem IT og forretningsgrundlaget.

Udvikle Iceringsprocesser.

Det fremgår af casen, hvordan der er dannet
en egentlig matrixorganisation, bestående
af indkøbskomiteen og en række
teams (CPT'er). Disse tucergående teams er
centrale for accept og reduktion af modstand
mod det nye. Der er ligeledes opstillet
konkrete mål for udviklingen (ex. 5% prisreduktioner
pr. år).

Forståelsen af relationen mellem IT og forretningsgrundlaget kommer til udtryk ved at hele projektet har ledelsens nøje opmærksomhed, og det har bevirket, at indkøb som profession og proces er blevet sat på dagsordenen.

Rockart et al. (1996:48) har illustreret
sammenhængen mellem IT og forretningsområdet
som en læringsproces:

Som det fremgår af casebeskrivelsen, er
der netop fokuseret en del på læringsprocesser
(140 indkøbere har gennemført
intern indkøbsuddannelse) som et middel
til at opbygge ny viden om mulighederne.
Én af de største hindringer for at opnå
overensstemmelse mellem forretningsområdet
og IT-strategierne er ifølge Luftman &
Brier (1999:109) mangel på tætte relationer
mellem områderne. Ved netop at koble
områderne sammen gennem kontinuerte
læringsprocesser (figur 5) og koordinere
gennem permanente tværgående grupper,
opnås den gensidige commitment og indsigt
i hinandens områder.

Ved at fokusere pa de konkrete mal (5%
prisreduktion) og samtidig lobende udvikle
databasen (pt. er der ca. 70% af indkobsdataene
indfanget), fremmes implementeringsprocessen
og dermed sandsynligheden
for at realisere projektets overordnede mal.
Det skal papeges, at integrationen mellem
IT-strategi og forretningsstrategi i praksis er
vanskelig at handtere. Hvis processen ikke
prioriteres tilstraekkelig hojt, kan IT-systemerne
blive opfattet som utilstraekkelige
(se ex. Andersen (2000:217) og Skok & Legge
(2002)). Den kontinuerte laeringsproces
synes at vaere central!

Som delkonklusion kan fremføres, at
valg af relevant IT strategi, kan - jf. figur 4 -

være medvirkende til at ændre den organisatorisk opbygning, herunder relationerne mellem det decentrale og centrale niveau. Interaktionsmønsteret mellem IT- og forretningsstrategier udvikles i en løbende proces, hvor både medarbejdere og ledelse

aktivt inddrages gennem læringsprocesser
(figur 5). Som det både empirisk og teoretisk
er blevet fremført, er det dog afgørende
for at få succes, at processen prioriteres
højt fra ledelsens side. Dvs., at der gennemføres
tilstrækkelige uddannelsesaktiviteter,
opstilles klare mål, tildeles nødvendige ressourcer
til udvikling og styring af IT-systemet
samt at der dannes et organisatorisk
forum (matriksorganisation), hvor fælles
holdninger kan udvikles.

Konklusion

Samspillet mellem Centret og divisioner er
under opbrydning. Kernekompetence- og
portfoljeperspektivet er saledes ikke laerigere
et sporgsmal om enten-eller, men et
sporgsmal om en kombination, hvor elementer
af de to perspektiver koordineres og
integreres. Den studerede cas;e kan give
bade teoretiske og empiriske bidrag til oget
forstaelse af, hvad der er n.odvendigt for at
aendringsprocessen kan lykkes.

Hvis en koncern overvejer et tættere
samspil mellem divisionerne for at opnå
stordriftsfordele gennem en centralisering
af visse indkøbsprocesser, er det vores
opfattelse, at man som udgangspunkt må
gøre sig overvejelser om koncernens grundlæggende
samarbejdsformer. Til dette formål
kan de udviklede modeller i figur 3 og
tabel 1 evt. være til teoretisk inspiration.

Nye IT-teknologiske muligheder er med til fremme og understøtte processen, idet ny viden om relevante leverandørrelationer nu vil kunne fremskaffes med brug af relativt begrænsede ressourcer. En sådan viden giver anledning til at overveje en restrukturering af forsyningskæden i retning af færre direkte leverandører. Casen illustrerer, at dette kan medføre en betydelig omkostningsmæssig

Ændringsprocessen med en mere inte-

greret udviklingsstrategi kan imidlertid
være problemfyldt. Flere undersøgelser (se
bl.a. Andersen, 2000:217 og Skok & Legge,
2002) peger således på, at forventede resultater
ved implementering af ERP og Data-
Warehouse systemer langt fra altid realiseres.
Sammenkobling af flere, forskellige ERP
systemer sætter denne problematik yderligere
i relief. Casen synes i den retning at
pege på, at IT- og forretningsstrategier kan
sammenkobles på en hensigtsmæssig
måde gennem unikke læringsprocesser.

Ved implementering af ændringerne har
vi erfaret 6 forhold af empirisk relevans:

Opstilling af klare, operationelle mål for
projektet.

Udvikling af organisationen, således at
koordineringen foretages i en specielt
udviklet matriksorganisation.

Gennemførelse af uddannelsesaktiviteter
i relevant omfang.

Tilførsel af relevante ressourcer (tid, økonomi,
antal medarbejdere mv.).

Sikre at projektet har ledelsens interesse.

Kontinuerlig udvikling og implementering
af IT-systemet.

Under rette kontekstuelle forhold kan ITsystem
og ændrede organisatoriske forhold
således bidrage til at knytte koncernen
mere sammen ved i højere grad at udnytte
den enkelte divisions viden gennem udvikling
af stordriftsfordele.

Summary

This article focuses partly on how interaction develops between group headquarters and divisions, and partly on how recent IT technologies can influence this process. Concrete implications of the changed interaction are examined, as the adaptation of the purchasing organisation is presented as a parallel to the implementation of new Data Warehousing technology.

The interaction is discussed, and it is demonstrated why and how a Data Warehouse can influence the direction in which interaction develops.

The empirical foundation is a case study at

Dan foss A fS, and the case is viewed from selectedtheoretical angles. First, the empiricism is related to the general development trends of the interaction between central and decentralised levels within groups of companies. Second, the empiricism is related to various strategic forms of management.

Finally, it is discussed hou; IT systems in general, and Data Warehousing technology in particular, can influence the strategic development, demonstrating its implications for the organisation of purchases.

---

Noter

1. For en naermere teoretisk diskussion af dette begreb henvises til Rasmussen (2001). Anvendelsesmulighederne er skitseret i casebeskrivelsen.

2. En nærmere beskrivelse af de enkelte divisioner findes på Danfoss' hjemmeside.

Litteratur

Andersen, P. E. R. (red): E - forretning, Dafolo,
2000.

Bakka J. F. & Fivelsdal E.: Struktur, processer og
kultur, Handelshojskolens Forlag, 1988.

Bjorn L B. & Bukh P. N.: Nar ledelsesfloskler far
indhold: Om logistik i teori og praksis, Ledelse &
Erhvervsokonomi nr. 3, side 197 - 206, 1994.

Burgelmann R. B. & Doz Y.: The Power and
Strategic Integration, Sloan Management Review,
Spring, pp 28 - 38, 2001.

Campbell A., Goold M. & Alexander M.: The Value
of the Parent Company, California Management
Review, Fall, vol. 38, No. 1, pp. 79 - 97, 1995.

Chandler A. D.: The Functions of the HQ Unit in
the Multibusiness Firm, Strategic Management
Journal, vol. 12, pp 31 - 50, 1991.

Danfoss Avisen, April 2002.

Day George: The Capabilities of Market-Driven
Organization, Journal of Marketing, vol. 58,
October, pp. 37 - 52, 1994.

Dyer J. H. & Ouchi, W. G.: Japanese-Style partnerships:
Giving Companies a Competitive Edge,
Sloan Management Review, Fall, pp. 51 - 63, 1993.

Dyer H. D.: Stategic supplier segmentation: The
next "best practice" in supply chain management,
California Management Review, vol. 40, Iss.
2, pp. 57 - 78, 1998.

Goold , M. & Campbell A.: Strategies and Styles:
The role of Center in Diversified Corporations,
Basil Blackwell, Oxford, 1987.

Goold, M.: Strategic Control in the Decentralized
Firm, Sloan Management Review, Winter, pp. 69 -
81. 1991.

Hamel, G. & Prahalad, C. K.: Strategy as Stretch
and Leverage, Harvard Business Review,
March/April, pp. 75 - 84, 1993.

Hansen, K. L. & Skjott-Larsen, Thomas: Procurement Data Warehousing - How to Navigate Within Global Procurement, DILF- Orientering, September, 2001.

Hedley, B: Strategy and the Business Portefolio,
Long Range Planning, vol. 10, Februar, pp. 9 - 15,
1977.

Henderson J. C. & Venkatraman N.: Strategic alignment: Leveraging Information Technology for Transforming Organizations, IBM Systems Journal, vol. 32, No. 1, pp. 4 - 16,1993.

John C. & Harrison J. S.: Manufacturing-Based
relatedness, Synergy, and Coordination, Strategic
Management Journal, 20,129 - 145, 1999.

Luftman J. & Brier T: Achieving and Sustaining
Business - IT Alignment, California Management
review, vol. 42, no. 1, Fall, pp. 109 - 122,1999.

Nielsen S. & Mortensen O.: Logistik og okonomisk styring set i lyset af IT integrerede relationer: Nogle sporgsmal og perspektiver, Ledelse & Erhvervsokonomi nr. 3, side 163 - 179, 2001.

MacDuffey J.P. & Helper S.: Creating Lean
Suppliers, California Management Review, 39, no.
4, pp. 118-151, 1997.

Markides, C. C. & Williamson P. J.: Corporate diversification and organizational structure: A resourcebased view, Academy of Management Journal, vol. 39, no. 2, pp. 340 - 267, 1996.

Nonaka, I & Takeuchi H: The Knowledge Creating
Company, Oxford University Press, 1995.

Prahalad, C.K. & Hamel, G.: The Core Competence
of the Corporation, Harvard Business Review,
May/June, pp. 79 - 91, 1990.

Skok, W. & Legge M.: Evaluating Enterprise
Resource Planning (ERP) Systems using
Interpretive Approach, Knowledge and Process
Management, vol. 9, Number 2, pp. 72 - 82, 2002.

Rasmussen, K. B.: Data Mining -er der guld i
virksomhedens data ?, Ledelse &
Erhvervsokonomi nr. 2, side 91 - 107, 2001.

Rockart, J F., Earl, M. J. & Ross J. W.: Eight
Imperatives for the New IT Organization, Sloan
Management Review, Fall, pp. 43 - 55, 1996.

Weele, A. J. van: Purchasing and Supply Chain
Management, Business Press, 2000.