Resumé

Virksomheder outsourcer i stigende grad opgaver, der ikke vedrører deres kernekompetence, og indgår i strategiske leuerandørsamarbejder med få partnere, der udgør en såkaldt forsyningskæde. Dette har ført til formulering af forskellige former for leuerandørsamarbejde, der også har andre formål end direkte økonomiske, der bidrager til at skabe bedre konkurrenceevne i form af forsyningssikkerhed og kompetenceuduikling i forsyningskæden. Danske virksomheder har imidlertid ofte et produktionsuolumen, der globalt set er for lille til at giue leverandører af kritiske materialer og komponenter en profit, der umiddelbart kan motivere disse til at indgå et strategisk samarbejde, der kan forbedre producentens

Denne artikel diskuterer, hvorledes strategisk
leuerandørsamarbejde kan forbedre forsyningskædens
konkurrenceevne, og analyserer tre
cases fra danske velrenommerede produktionsvirksomheder,
som har implementeret nye samarbejdsstrategier
med strategist, uigtige leuerandorer
som en del af deres forretningsstrategi.
Ingen af disse mrksomheder har tilstrcekkelig
storrelse eller magt til at tuinge deres leuerandorer
til at levere kompetence, ny teknologi
oq effektiv logistik, nar deter pdkraeuet.
Alligeuel illustrerer de tre cases, der reproesenterer
uidt/orskellige brancher, hvordan deter
muligt inden/or/orskellige omrader at motivere
strategiske leverandorer til at indgd i et tcet
samarbejde, der kan skabe nogle indirekte langsigtede
fordele for leverandorerne og samtidig
forbedre producentens produktuduikling, produktion
og logistik. Endelig opstilles en portefo\jemodel,
der perspektiuerer begrebet "relationships"
i relation til ucerdiskabelse i leuerandorsamarhejde
og uaretyper.

Indledning

Tendensen internationalt - og i Danmark i
det mindste som mål - er, at virksomheder
outsourcer opgaver, funktioner og aktiviteter,der
ikke er en del af virksomhedens
kernekompetence (Prahalad & Hamel, 1990;
Momme, 2002). Dette medfører, at produktionsvirksomhedermå
finde såkaldte partnere,der
kan komplementere deres kernekompetencegennem
synergi, således at de
danner en såkaldt udvidet forsyningskæde,
der kan resultere i vedvarende konkurrenceevne(Christopher,
1998; Christiansen,
2000). Dette har ført til formulering og

ligspørgsmåletom at udvikle agile forsyningsnetværk.Internettet har været en driveri diskussionen om organiseringen af disse "netværk", og nye begreber om "det virtuelle netværk" og virtual organizing introduceres (Venkatraman & Henderson, 1998; Christopher, 1999). Centralt i disse begreber er "Relationships Management" i forhold til såvel kunder som leverandører.

I en Business to Business relation mellem køber og leverandør, hvor køberens behov for komponenter udgør en relativ lille del af leverandørens omsætning, bliver relationer strategiske for producentens forsyningssikkerhed, idet denne ingen økonomisk attraktivitet har over for leverandøren. Dette er af særlig betydning for danske virksomheder, som er relativt: små i et globalt

Selv store virksomheder i Danmark er
afhaengige af adgang til ny teknologi, kompetence
og strategisk vigtige komponenter
fra de storste leverandorer pa verdensmarkedet,
hvor deres behov er marginalt for
leverandorens profit. Derfor ma disse producenter
finde nye mader, hvorpa de kan
blive attraktive kunder for disse leverandorer.
Denne artikel viser, hvordan tre forskellige
danske virksomheder under disse vilkar
har implementeret nye samarbejdsstrategier
med fokus pa sakaldt "supplier relationships"
med deres strategisk vigtige
leverandorer.

Teoretisk reference

Internationalt forskes der intensivt i leverandørrelationer
(Pedersen, 1997), som i
denne artikel ses som et element i begrebet
interorganisatoriske relationer (Oliver, C.
1990). Forskning har vist, at virksomheder
har mange typer relationer med leverandører.
Der formuleres typologier af relationer
differentieret på produkt-og proceskrav
(Christy & Grout, 1994), volumen og grad af
involvering (Gadde & Snehota 2000), Strategisk
vigtige indkøb (Bensau, 1999; Olsen &
Ellram, 1997; Kraljic, 1983), transaktionsspecifikke
investeringer (Bensau, 1999; Dyer,
Cho & Chu 1998) samt integration af res-

sourcer og informationer (Dyer et al. 1998;
Christiansen, 2000).

Disse relationer karakteriseres ofte som
værende strategiske eller "strategiske partnerskaber",
idet de produkter og serviceydelser,
der udveksles mellem parterne er
tilpassede ("customized") og komplementære
til køberens kernekompetence. De
typiske aktiviteter, der udføres i relationen
omfatter fælles udviklingsindsats, høje
relationsspecifikke investeringer og tæt
koordination af processer (Nellore & Taylor
2000; Bensau 1999). Eksplicit strategisk leverandørsamarbejde
kan være logistiske
(Holmstrom, 1998; Christiansen, 1999);
Maltz & Ellram, 1999) eller innovative
Hines, 1993; Stuart et al. 1998; Izushi &
Morgan, 1998).

De fleste relationer styres og udformes af
kobervirksomheden, men der findes enkelte
undtagelser, som er karakteriseret ved, at
koberne er staerkt afhaengige af bestemte
komponenter, der kun fremstilles af fa
store leverandorer pa verdensmarkedet,
som f.eks. Intel, NEC etc. Forskning viser, at
koberen bor vaelge en strategi, der gar ud
pa at styrke relationen til disse leverandorer
ved at oge kommunikationen, oge kobsvolumen
eller involvere leverandoren i produktudviklingsprojekter
(Olsen & Ellram,
1997). Da koberen ikke kan tilbyde profit
baseret pa et stort volumen, kan leverandoren
i stedet motiveres gennem mere
indirekte aktiviteter, der oger innovationsevnen
og forbedrer informationen om markedet
for deres produkter (Walter, Ritter &
Gemiinden, 2002).

Afhængighed i køberleverandørrelationer

Asymmetri i interorganisatoriske relationer handler om muligheden for at udøve magt over eller kontrol over en anden organisationeller dens ressourcer (Oliver, 1990, side 243). Manglen på ressourcer er således en af de vigtigste betingelser, som faciliterer udviklingen af forskellige typer af relationer.Når ressourcer er kritiske, vil virksomhedenvære interesseret i at knytte bånd til

andre virksomheder. De relationsspecifikke
betingelser determinerer, hvornår en
bestemt relationstype vil blive etableret. I
litteraturen diskuteres forskellige former
for betingelser, hvorunder transaktioner
finder sted (Ring & Van De Ven, 1992;
Brandstetter, 2000). Disse kan ses som forskelligemuligheder
for udvidet samarbejde
og integration i forsyningskæder mellem
marked og hierarki (Williamsson, 1986) i
form af strategiske partnerskaber, CollaborativePlanning,
Keiretsu, Joint Ventures
etc. I denne artikel vil fokus være rettet
mod partnerskaber i den dyadiske køberleverandørrelation.Partnerskaber
kan ifølge
Ford (1998) opdeles i tre hovedtyper: Type 1
er begrænset og mere kortsigtet, og der
udveksles operative informationer. I Type 2
integreres enkelte forretningsprocesser,
viden om interne planer deles, og relationener
langsigtet. En type 3 relation er
karakteriseret ved at parterne planlægger
og integrerer flere forretningsprocesser i
fællesskab ("Collaborative Planning") i et
samarbejde præget af tillid og åbenhed.

Produkt- og leverandørportefølje

Porteføljemodeller opdeler varer og leverandører i forskellige kategorier. Disse kategorier baseres på graden af afhængighed af forskellige varetyper, deres økonomiske og strategiske betydning. En vaesentlig faktor er asymmetriske leverandorrelationer pa grund af fa udbydere. Portefoljemodeller bliver dog kritiseret for at vaere vanskelige at anvende i praksis, men kan dog med fordel anvendes til at formulere situationsafhaengige samarbejdsstrategier med forskellige typer leverandorer. Kraljic (1983) har opstillet en kategorisering, som overvejende opdeler varer efter deres profitskabende betydning for koberen samt varer, der er forsyningskritiske pa grund af fa udbydere. Denne model kombineret med ABC-analyser (opdelt pa vaerdi) ses ofte anvendt i danske virksomheder. Det er imidlertid vigtigt at udvide diskussionen med leverandorens betydning for virksomhedens kernekompetence og vaerdiskabelse pa lang sigt. Til dette formal opstiller Bensaou (1999) en portefoljemodel for "buyer-supplier relationships" baseret pa forskellige produktog markedsbetingelser som vist i figur 1.

Køberafhængighed

På den ene dimension er det køberen, der
investerer i samarbejdet med leverandøren.
I dette tilfælde er der tale om relativt få
udbydere, der har stor magt, hvorfor køberen
er stærkt afhængig af leverandøren og
derfor har høje switching costs. Disse leverandører
benævnes også nøgleleverandører

(Moller, 2000). Dette ses isaer i automobilbranchen,
hvor der eksisterer kendte teknologier
med inkrementelle produktinnovationer
og relativt stabile afsaetningsforhold.
Pa grund af produktkompleksiteten er kommunikationen
i denne relation pa et hojt
niveau med lobende detaljeret informationsudveksling,
og der foregar et taet interorganisatorisk
samarbejde om design, produktion,
kvalitet og indkob samt salgsarbejde
pa koberens initiativ. Koberens medarbejdere
tilbringer meget tid hos leverandorens.
Leverandoren er ikke motiveret til
samarbejde, og deter koberen, der ma give
teknisk assistance, traening og uddannelse.

Leverandørafhængighed

På den anden dimension er det leverandøren,
der investerer i samarbejdet. Det er
leverandører, der er i front med ny teknologi
og hyppige produktinnovationer, som
kræver store investeringer. Der er tale om
ustabile markeder med få aktører. Leverandøren
er således stærkt afhængig af køberen,
som skifter leverandør, hvis der udvikles
ny og bedre teknologi. I denne relation
forekommer kun lidt informationsudveksling
med få fællesmøder og begrænset samarbejde.
Der eksisterer god tillid mellem
parterne, men alt initiativ ligger hos leverandøren.

Strategisk partnerskab

Det strategiske partnerskab er baseret på kundespecificerede højteknologikomponenter eller integrerede delsystemer, som kræver høj ingeniørkompetence. Der eksisterer et intensivt interorganisatorisk samarbejde fra design til JIT-baseret produktion bagud i forsyningskæden. Begge parter har investeret i relationen og udvikler over tid et tæt langtidsbaseret samarbejde baseret på tillid. Der forekommer en konstant og hyppig informationsudveksling, EDI-baseret adgang til forecast og produktionsplaner, produktudvikling foregår elektronisk gennem ekstranetbaserede systemer etc. Ingeniører og indkøbere fra begge virksomheder arbejder i teams og udvikler nye ideer og

indgar i faelles udviklingsprojekter om produktdesign, procesudvikling, logistiksystemer, kvalitet, traening og uddannelse. Gennem det taette voicebaserede samarbejde (Helper, 1993) reduceres opportunismemuligheden, idet parterne hjaelper hinanden, nar der opstar problemer. Motivationen er saledes hoj hos begge parter, og derfor gar initiativet til problemlosning begge veje. Resultaterne af samarbejdet kalkuleres abent og overskud og underskud deles. Opsummerende indebaerer det strategiske partnerskab folgende elementer (Cooper, 1993; Saunders, 1994; Ellram, 1993):

- Integration af forretningsprocesser

- Faelles malstyring

- Integration af kompetencer

- Hoj grad af vidensdeling

- Faelles anvendelse af informationssystemer

- Aben og tillidsfuld atmosfaere

- Deling af fortjenester og risiko

Det strategiske samarbejde er således
karakteriseret ved at udvikle tekniske,
administrative og sociale bånd (Håkansson
& Johanson, 1990), som over tid skaber ny
viden, som indlejres hos medarbejdere som
"tacit knowledge", og derved øger konkurrenceevnen
for begge parter. Der er tale om
en type 3 relation baseret på "Collaborative
Planning"

Værdiskabelse i det strategiske leverandørs amarbej de

I marketinglitteraturen diskuteres, hvorledes
etablering og udvikling af "Business
Relationships" kan skabe værdi for dyaden
køber-leverandør. Det fremhæves, at manglen
på empiriske undersøgelser gør det
vanskeligt at evaluere, hvad værdiskabelse
er, og hvordan det udvikles i praksis. Det
synes implicit, at det er leverandøren, der
skal skabe værdi for køberen. Det er køberen,
der har produktideer, udvikler ny teknologi
og skaber nye markeder. I det tilfælde,
hvor køberen er afhængig af en kritisk
vare (jf. Kraljic, 1983) fra en nøgleleverandør

(Møller, 2000), kan det være interessant at se på værdiskabelse fra leverandørens side. Derved kan opnås inspiration til, hvordan køberen, der befinder sig i en asymmetrisk relation, kan motivere denne til at indgå i et strategisk samarbejde, der kan give køberen adgang til ny teknologi, kompetence og pålidelige forsyninger. Spørgsmålet bliver således: Hvordan kan køberen bidrage til leverandørens værdiskabelse?

Ifølge Walter, Ritter & Gemunden (2001, side 367) kan kunde-leverandørrelationen indeholde to funktioner (direkte og indirekte), der kan skabe værdi for leverandøren. De direkte funktioner omfatter aktiviteter og ressourcer, der har en effekt på leverandørens profit, volumen og overlevelse uafhængigt af andre relationer. De direkte funktioner har således en direkte effekt på leverandørens afkastningsgrad på det korte sigt. De indirekte funktioner kan derimod skabe værdi på lang sigt, idet de bidrager til, at leverandøren opnår ny kompetence og viden i relation til produkter, teknologi og processer.

De indirekte funktioner kan opdeles i fire
elementer (Walter, Ritter & Gemunden,
2001, side 368) og præsenteres kort, idet de
udgør grundlaget for analysen af leverandørsamarbejdet
i de tre cases.

Innovationsfunktion

Leverandøren kan udvide samarbejdet med kunder, der er i front med ny teknologi, eller som har en unik produktrelateret viden. Produkt- og procesudvikling kan således forøge leverandørens omsætning på længere sigt ved salg til andre kunder.

Markedsfunktion

Referencer og anbefalinger fra nuvaerende
kunder kan direkte lette adgangen til nye
markeder. Leverandoren kan f.eks. udvikle
sit markedspotentiale ved at blive kendt for
at levere varer til et brand, som f.eks.
Microsoft, Lego, Dell, etc.

Overvågningsfunktion

Leverandøren har brug for informationer fra omgivelserne i form af salgsmuligheder, produktudvikling, ny teknologi etc. En strategi kan derfor være at etablere et tæt samarbejde med en "lille" kunde, hvor produktinnovationer kan testes og give information om produktets anvendelse, inden det sælges på et større marked.

Accesfunktion

Endelig kan leverandøren reducere usikkerheden
i salgsprognoser ved at opnå adgang
til kundens logistiksystem og direkte få
viden om fremtidige behov for leverancer
til kundens produktion. Dette giver leverandøren
mulighed for at gennemføre en
bedre kapacitetsplanlægning, mindre sikkerhedslagre
og lavere administrative omkostninger
til salgsplanlægning.

Disse indirekte funktioner kan således
motivere leverandører til at indgå i et tættere
samarbejde også med kunder, der
bidrager med få direkte funktioner (f.eks.
lav profit), men som leverer flere for leverandøren
væsentlige indirekte funktioner
(f.eks. bedre produktudvikling), som kan
udnyttes i andre kunderelationer. Derved
bliver kunden attraktiv for leverandøren og
minimerer køberafhængigheden i relationen
jf. Bensaou (1999).

Artiklens spørgsmål og metode

Denne artikel har til formal at vise, hvorledes
virksomheder kan oge deres forsyningssikkerhed
ved at satse pa strategisk
samarbejde med kritiske leverandorer.
Samtidig vises, hvilke fordele dette har for
savel kunde som leverandor. Det videnskabelige
sigte er saledes at give et empirisk
bidrag til den opstillede teori om strategisk
leverandorsamarbejde (Relationship Management)
som en alternativ samarbejdsstrategi
til de traditionelle "Armslength"
relationer under den neoklassiske erhvervsokonomi.

Artiklen analyserer tre virksomheder fra forskellige brancher, der alle er karakteriseretved, at de køber ind i et for leverandørenrelativt ringe volumen, der ikke betyder noget for leverandørens profit, og som er

kritiske for disse virksomheders forsyningssikkerhed.De
tre virksomheder har
på hver deres måde udviklet en samarbejdsstrategi,der
har øget deres forsyningssikkerhed.Under
denne kontekst beskrives
og analyseres disse strategiers effektivitet
med reference til den ovennævnte litteratur
om strategisk partnerskab.

Folgende sporgsmal Soges besvaret: Hvilken afhaengighed har disse virksomheder til leverandoren? Hvordan samarbejder virksomhederne med leverandoren? Hvilke vaerdier skabes i relationerne? Hvilke fordele og ulemper indebaerer samarbejdet for begge parter? Hvordan motiveres leverandoren? Hvilke teoretiske implikationer har analysen af de tre cases?

De tre virksomheder udgor en del af et
storre forskningsprojekt om indkob i dansk
industri, der er kendte for at udove "best
practice" i relation til innovation og logistik
(Christiansen & Maltz, 20001).
Undersogelsen er explorativ og induktiv,
hvorfor der er anvendt kvalitative og delvist
ustrukturerede interviews, der er baseret pa
at lade "aktorerne komme til orde" (Christiansen,
1998), idet malet har vaeret at opna en
viden om, hvordan de udovede forsyningsledelse
i bred forstand. Aktorerne var indkobs-,
logistik- og produktionschefer samt
enkelte noglemedarbejdere. Af hensyn til
validiteten af de indsamlede data er det tilstraebt
at fa diskuteret de samme sporgsmal
i de tre virksomheder. De enkelte interviews
blev gennemfort af en forskningsassistent
og to seniorforskere og havde en
varighed af 3-4 timer. Aktorerne har haft de
udskrevne interviews til godkendelse og
korrektioner og uddybninger blev foretaget
over en laengere periode.

Grundfos Electronics - produktudvikling

Grundfos er en af verdens største pumpeproducenter med en omsætning på mere end 9,5 milliarder danske kroner i år 2000 og mere end 10.000 medarbejdere på verdensplan. Ud over pumper producerer Grundfos elektromotorer til pumperne og

har desuden en betydelig produktion af elektromotorer, der sælges særskilt. Grundfos Electronics (GE) blev etableret i 1991 og udvikler samt producerer højteknologiske styringer baseret på egen produktion af printkort og avanceret software til styring af pumper og pumpeanlæg. GE har i de seneste år investeret i et nyt produktionsanlæg i Bjerringbro, der bygger på JIT-baserede styringsprincipper og moderne produktionsteknologi, der har forbedret den logistiske effektivitet betydeligt.

Grundfos er store på det globale marked for pumper, men virksomheden er dog alligevel en lille kunde målt på volumen hos de store japanske elektronikproducenter, der er nogle af GE's vigtigste leverandører. GE er meget afhængig af komponenter med den nyeste teknologi fra disse leverandører og har i perioder haft leveringssvigt med produktionsstop til følge samt store prisstigninger. Indkøbsafdelingen i GE har derfor gennem flere år udviklet et tæt samarbejde med disse leverandører. Dette samarbejde er i høj grad baseret på at motivere leverandørerne til et strategisk samarbejde ved at tilbyde dem nogle indirekte fordele.

Det mest succesfulde samarbejde har
Grundfos udviklet med NEC, en af verdens
største producenter af avanceret elektronik.
Grundfos har med NEC opbygget en relation,
der indebærer hyppig udveksling af
personale med fælles træning og uddannelse
i Grundfos og i Japan. Således tilbringer
medarbejdere fra NEC op til 3-4 uger ad
gangen på træningsophold i Bjerringbro.
Grundfos pretester NEC's nye produkter i
deres pumper, hvilket indebærer, at NEC
udvikler ny viden om deres produkter i
anvendelse inden de sendes på markedet.
Samtidig opnår Grundfos hurtig tilgang til
den nyeste komponentteknologi og bedre
forsyningssikkerhed. Der er således tale om
en fælles produktudviklingsindsats, der
øger kompetencen hos begge parter. Grundfos
fungerer desuden som en reference i
markedsføringen af NEC's produkter, hvilket
har bidraget til, at NEC har forøget
omsætningen. De tætte relationer har også

betydet, at leveringstiden på leverancer fra
NEC til Grundfos er blevet reduceret fra 16
til 6 uger. Samarbejdet har medført, at
begge parter har investeret betydelig administrative
ressourcer i relationen. Imidlertid
er det Grundfos, der har investeret flest
tekniske ressourcer i samarbejdet i form af
udstyr og træningsfaciliteter. Da samarbejdet
også kræver tekniske kompetencer,
ansætter Grundfos primært ingeniører i
indkøbsafdelingen, som har til opgave at
udvikle tekniske og sociale bånd til de kritiske
leverandører. Endelig har ledelsen i GE
den opfattelse, at den, der tager en risiko
også er den, der modtager belønningen.
Derfor er GE indstillet på at dele risici med
leverandører, der vil indgå i et langvarigt og
tillidsbaseret samarbejde.

Deter saledes innovations-, markeds- og
overvagningsfunktionerne, der er det vserdiskabende
element til motivering af leverandoren.
Imidlertid har Grundfos generelt
gennemfort tiltag, der ogsa giver leverandorerne
nogle direkte fordele. Saledes har
Grundfos gennem standardisering af produktstrukturen
udviklet moduler, der resulterer
i faerre komponenter, der indeholder
flere funktioner. Dette medforer, at leverandoren
kan fa et storre salg baseret pa produktsupport
samt levering af reservedele.
Leverandorer udvaelges derfor ikke kun pa
pris, men ogsa pa, om de er indstillet pa at
dele viden og ressourcer. Det samarbejde,
som GE har udviklet med sine nogleleverandorer
indeholder saledes flere af de elementer,
der karakteriser teorien om det
strategiske partnerskab, nemlig de elementer,
der vedrorer: integration af produktudvikling
som forretningsproces, integration
af kompetencer, vidensdeling og tillid. Samarbejdet
kan kategoriseres som en type 2
relation. Fordele og ulemper ved den anvendte
samarbejdsstrategi for begge parter
er opsummeret i tabel 1.

Novozymes - procesoptimering

Novozymes (NZ) er en global biokemisk
producent af industrielle enzymer. NZ blev
i 1999 udskilt fra Novo Nordisk i et selvstændigt
stændigtselskab. NZ havde i 2001 en omsætning
på godt 5 milliard, kr. og beskæftiger
ca. 3500 medarbejdere.

NZ var på interviewtidspunktet i gang med at transformere indkøb til en strategisk funktion. Udviklingen har de senere år medført en mere koncentreret leverandørbase med stigende magtrelationer i forhold til NZ. Nogle af NZ's vigtigste leverandører er også vigtige kunder. Resultatet af denne udvikling medførte nogen usikkerhed og ustabilitet i produktionen af enzymer. Desuden medfører fremstillingsprocesserne nogle arbejdsmiljømæssige hensyn, der kræver, at fremstillingsprocessen over tid ændres.

Endelig var de interne logistiksystemer
ikke velfungerende, hvorfor der opstod
fluktuationer omkring varebehov i NZ's forsyningskæde.
Derfor valgte NZ at indgå i et
tæt samarbejde med de vigtigste leverandører
med henblik på at dele og udvikle mere
viden, der generelt kunne optimere fremstillingsprocesser,
reducere materialeforbrug
og effektivisere logistikprocessen. Til
gengæld var ledelsen bevidste om, at køberafhængigheden
måtte reduceres ved at
motivere leverandørerne med andet end
profit, nemlig gennem værdiskabelse af forskellige
indirekte funktioner. Ca. 30 procent
af de største leverandører blev valgt som
strategiske leverandører. De har det tilfælles,
at de har en høj kompetence og leverer
kritiske materialer til NZ. Desuden er det
vanskeligt at finde alternative leverandører.
På interviewtidspunktet havde NZ indledt
det første strategiske samarbejde med en
nøgleleverandør af et kritisk materiale kaldet
filterplader. Det er erfaringerne herfra,
der i det følgende udgør casematerialet.

Den pågældende leverandør af filterplader fik til opgave at reducere og erstatte materialerne således, at fremstillingsprocessen bliver mere optimal håndteringsmæssigt og sikkerhedsmæssigt. Der blev etableret et tæt samarbejde med det formål at reducere materialeforbruget fra leverandøren over de næste 5 år med 80 procent og samtidig inddrage og dele ny viden om

effektive fremstillingsprocesser med leverandøren. Dette er nogle direkte fordele for NZ som køber. Derudover indebærer samarbejdet, at leverandøren leverer administrative ressourcer gennem deltagelse i interne møder hos NZ i forskellige projektteams.

Leverandoren motiveres til et strategisk
samarbejde gennem nogle indirekte fordele.
Leverandoren har saledes i samarbejde
med NZ udviklet et modul, der erstatter filterpladerne,
som kan saelges til andre kunder.
Derved udvider leverandoren sin kompetence
ved at blive en leverandor af moduler
i stedet for enkeltvarer (systemleverandor).
NZ stotter leverandoren i markedsforingen
ved at medvirke som reference i
leverandorens salgsbrochurer.
Leverandoren far desuden adgang til informationer
om NZ's lagre og produktionsplaner
og kan levere direkte til produktionsstedet
efter konceptet om leverandorstyret
lager jf. Holmstrom (1998). Dette medforer,
at leverandoren kan opna en bedre kapacitetsplanlaegning,
hvilket giver leverandoren
mulighed for at forbedre forsyningssikkerheden
til NZ og samtidig opna omkostningsbesparelser
gennem bedre kapacitetsudnyttelse.
Deter saledes innovations-, -
marked og -overvagning og til dels accesfunktionen,
der er det vaerdiskabende element
i motivering af leverandoren. Leverandoren
opnar ogsa nogle direkte fordele
ved at blive eneleverandor til NZ af det
materiale, der skal bruges fremover. Dette
giver leverandoren mere profit pa kort sigt.

Dette strategiske samarbejde har allerede
resulteret i reduktion af NZ's lagre, 60-70
procent mindre forbrug af filterplader,
bedre emballager til pakning af det færdige
produkt samt mere sikker håndtering og
omstilling af produktionsprocesser til fordel
for medarbejdere i produktionen. Beregninger
viser, at der kan spares millionbeløb,
hvis konceptet implementeres i andre dele
af virksomheden. Leverandøren har opnået
en større omsætning, bedre produktudvikling
samt en bedre kapacitetsplanlægning
som følge af fuld indsigt i NZ's planer og
lagersystem.

Det samarbejde, som NZ har udviklet med sine kritiske leverandører, indeholder ligeledes flere af de elementer, der karakteriserer teorien om det strategiske partnerskab. Det er især de elementer, der vedrører: integration af kompetencer, vidensdeling omkring produktionsplaner og tillid. Samarbejdet kan kategoriseres som en type 2 relation, hvor der knyttes administrative og sociale bånd til leverandøren. Fordele og ulemper ved den anvendte samarbejdsstrategi for begge parter er opsummeret i tabel 1.

Oticon - Logistikudvikling

Oticon er en del af William Demant
Holding, og sammen med søsterselskaberne
i William Demant Holding er Oticon verdens
tredjestørste producent af udstyr til
hørehæmmede. Størstedelen af Oticons
produktion foregår på én fabrik i Thisted,
som beskæftiger cirka 500 medarbejdere,
mens både afsætningsmarkederne og leverandørbasen
er spredt ud over hele verden.
Producenter af høreapparater befinder sig i
den ganske særlige indkøbssituation, at en
del komponenter er så specialiserede, at
der kun er basis for få leverandører på verdensmarkedet.
Oticon har derfor ofte kun
én leverandør på bestemte komponenter,
og denne leverandør sælger også til Oticons
konkurrenter. Oticon er derfor meget
afhængig af disse leverandører. Samtidig
stiller Oticons kunder krav om en kort og
pålidelig leveringstid.

Cirka 26% af Oticons indkøb leveres af tre
nøgleleverandører. Oticon har derfor indgået
et strategisk logistiksamarbejde efter
konceptet om leverandørstyret lager med
disse tre nøgleleverandører. Dette betyder,
at Oticon sender forbrugs- og prognosedata
til de tre leverandører via internettet, hvorefter
de tre leverandører - hvoraf den ene
er placeret i USA - selv sørger for at fylde
Oticons lager op med de rette komponenter
i rette mængder. Oticons indkøbsledelse
vurderer, at leverandørstyret lager skaber
en bedre logistisk effektivitet, fordi leverandørerne
er mere integrerede i Oticons

forsyningskæde og derfor føler sig mere forpligtede. Desuden får leverandøren en minimumsgaranti for at give Oticon en fleksibilitet ved salgsfluktuationer.

Oticon opnår en mere responsiv forsyningskæde,
idet informationer om markedsbehov
og produktion tidstro formidles
til leverandøren, der kan planlægge produktion
og distribution efter konkrete behov
uden forsinkelser, hvilket reducerer leverandørens
behov for sikkerhedslagre og
samtidig giver mulighed for at gennemføre
en mere effektiv kapacitetsplanlægning.
Leverandøren motiveres i dette tilfælde
udelukkende af den indirekte accesfunktion
gennem reduktion i omkostninger som
følge af afsætningsusikkerhed og garanti
for minimum 50 pct. af Oticon's planlagte
produktion inden for en aftalt periode.
Leverandøren motiveres også gennem den
direkte profitfunktion, idet Oticon har valgt
at satse konsekvent på single sourcing dvs.,
at det totale varebehov samles på en leverandør.
Dette øger på kort sigt omsætningen
hos leverandøren.

Derfor har Oticon udviklet et nyt evalueringssystem
til udvaelgelse af leverandorer,
der skal sikre, at samarbejdet bliver en succes.
En ny leverandor skal saledes godkendes
af en komite, der omfatter repraesentanter
fra logistikafdelingen, produktionsafdelingen
og produktudviklingsafdelingen.
Forste trin bestar i at klassificere leverandoren
i abc-kategorier baseret pa kritisk
varetype, pris etc. I naeste fase vurderes
leverandoren pa kvalitet, viden, processer
m.m. Denne proces tager i alt ca. 4 maneder.
Oticon har desuden valgt at overlade
distributionen til en tredjepartsleverandor
samt udviklet nye ERP-systemer, der kan
integreres med leverandorens ERP-systemer.
Derved kan logistikfunktionen som
forretningsproces integreres i Oticons fokale
forsyningskaede baseret pa IT-teknologi.

Det samarbejde, som Oticon har udviklet med sine kritiske leverandører, indeholder primært de elementer om det strategiske partnerskab, der vedrører integration af logistik som en forretningsproces, videns-

deling omkring planer og lagre, samt deling
af risiko gennem garantiordning.

Partnerskabet kan kategoriseres til typel,
idet der overvejende er tale om at etablere
administrative og tekniske bånd til leverandøren.
Det er især accesfunktionen og
den direkte profitfunktion, der er det værdiskabende
element, der motiverer leverandøren
til at indgå i et tæt samarbejde.
Fordele og ulemper ved den anvendte samarbejdsstrategi
for begge parter er vist i
tabel 1.

Analyse og teoretiske implikationer

Fælles for de tre virksomheder er, at de er store på et meget fokuseret marked (pumper, høreapparater og enzymer), men har ikke tilstrækkeligt volumen, der tilfredsstiller leverandørens profitfunktion, hvorfor de er meget afhængige af nogle af deres vigtigste leverandører i relation til ny teknologi, kompetence og forsyningssikkerhed. For at minimere deres køberafhængighed har de valgt at etablere et strategisk samarbejde, der motiverer deres kritiske leverandører til at levere ydelser, idet de opnår forskellige indirekte fordele, som på længere sigt giver dem øget profit. Samarbejdet er baseret på flere af de elementer, der karakteriserer det strategiske partnerskab:

- Integration af forretningsprocesser
med deres leverandorer jf. logistikprocessen
hos Oticon

- Integration af kompetencer jf. traening og uddannelse hos Grundfos samt leverandorens involvering i interne procesprojekter hos Novozymes

- Vidensdelingjf. test af leverandorens produkter hos Grundfos, adgang til information om forecast, interne produktionsplaner og lagre hos Oticon og Novozymes

- Deling af risici jf. Garantiproduktion til leverandoren hos Oticon og viden om leverandorens produkter i anvendelse hos Grundfos

- Aben og tillidsfuld atmosfaere jf.
Grundfos og Novozymes, hvor medar-

bejdere fra begge virksomheder er
involveret i udviklingsprocesser.

Leverandorsamarbejdet hos Grundfos og
Novozymes er baseret pa produktudvikling,
og dette samarbejde ligger taettest pa teorien
om det strategiske partnerskab. Hos
Oticon er det ogsa profitfunktionen, der
motiverer leverandoren baseret pa singlesourcing.
Deter i alle tre tilfaelde koberne,
der har taget initiativet. I overensstemmelse
med Bensau (1999) er det saledes de tre
koberafri3engige virksomheder, der har
foretaget specifikke investeringer i form af
produktmodularisering, logistiksystemer,
leverandorevalueringssystemer, uddannelse
og testudstyr. Baseret pa disse investeringer
i et strategisk samarbejde kan leverandoren
motiveres gennem forskellige indirekte
funktioner.

Hvad motiverer leverandørerne ?

Leverandørerne skal ikke investere i transaktionsspecifikke aktiviteter i samarbejdet med producenterne. Der er kun tale om at anvende tid på relationen samt foretage nogle tilpasninger i deres ERP-systemer. Dette gælder især, når det handler om logistiksamarbejdet i Oticon. I dette tilfælde er der imidlertid også kortsigtede direkte profitskabende fordele i relation til kapacitetsstyring og større volumen for leverandøren.

Leverandørerne motiveres i forhold til de
fire elementer opstillet af Walter, Ritter &
Gemiinden (2001):

Innovationsfunktionen

Jf. produktudvikling hos Grundfos og udvikling
af nye produkter gennem involvering i
projektteams hos Novozymes

Markedsfunktion

Højere omsætning baseret på referencer og
anbefalinger af leverandørens produkter
som hos Grundfos og Novozymes

Overvågningsfunktion

Test af produkter hos Grundfos, før anvendelse
kan give viden om ny teknologi

Accesfunktion

Bedre kapacitetstilpasning gennem adgang
til kundens produktionsplaner og lagre
gennem effektive logistiksystemer.

De fleste teorier om køber-leverandørrelationer tager udgangspunkt i køberen og dennes produktportefølje. I denne artikel har køberne satset på udvikling af et strategisk samarbejde med deres kritiske leverandører. Såvel Grundfos som Novozymes har motiveret deres leverandører til at deltage i aktiviteter, der kan forbedre leverandørernes produktudvikling. Oticon har store krav til logistisk effektivitet og har motiveret leverandørerne til at samarbejde om logistikprocesser, der kan forbedre leverandørens kapacitetstilpasning. Begge parter har således fordele af det strategiske samarbejde. Dette har som vist reduceret den oprindelige magtrelation.

Indledningsvis blev det fremhævet, at
virksomheder satser på selv at udføre de
opgaver, der vedrører deres kernekompetence.
Disse varer vil her blive defineret til
at være strategiske, hvorimod de varer, der
fremstilles under køberafhængighed i de
tre case virksomheder betegnes som kritiske
varer. Varer, der giver volumen og direkte
værdiskabende funktioner i form af profit
betegnes volumenvarer, medens varer,
der hverken er direkte eller indirekte værdiskabende,
betegnes som standardvarer.
Kombineres denne kategorisering inspireret
af Kraljic (1983) med porteføljemodellen om
køber-leverandør relationer (Bensau, 1999) i
figur 1 og teorien om værdiskabelse i leverandørsamarbejdet
øf. Walter, Ritter &
Gemiinden, 2001), kan vi kategorisere fire
samarbejdsstrategier i den fokale forsyningskæde
som vist i figur 2.

Samarbejdet for standardvarer kan på
disse dimensioner karakteriseres ved
såkaldte "Arm length" relationer dvs., at
køberen skifter leverandør, hvis varen alternativt
kan købes til en lavere pris. For volumenvarer,
der giver høj direkte værdiskabende
profit til leverandøren, vil leverandøren
være den afhængige part, hvorfor samarbejdet
blive initieret af leverandøren, der

vil udvikle relationen under begrebet
"customer relationship". Leverandøren vil
således være parat til at foretage specifikke
investeringer, der kan binde køberen til
leverandøren (eksemplevis gennem "key
account managers"). For kritiske varer, hvor
køberen er afhængig af leverandøren, og de
indirekte værdiskabende funktioner er
høje, kan køberen søge at etablere et partnerskab
under begrebet "supplier relationship",
som beskrevet i de tre cases i denne
artikel. Endelig kan strategiske varer, der
giver såvel direkte som indirekte værdiskabelse
i relationen være en type 3 relation,
der omfatter samtlige elementer i det strategiske
partnerskab, dvs. at der arbejdes
mod fælles mål og planer omkring integration
af flere forretningsprocesser som logistik,
produktudvikling, produktion, kvalitetsstyring
etc. Ingen af de tre cases kommer
ind under denne definition, men kan
henføres til kategorien "supplier relationship"
under den kontekst, der er beskrevet i
denne artikel.

Konklusion

Tre danske cases viser, at virksomheder, der er afhængige af store leverandører på verdensmarkedet, idet de ikke har tilstrækkelig købsvolumen, kan sikre deres innovationsevne og forsyninger ved at satse på et strategisk samarbejde, der gør dem attraktive vefor leverandøren ved at give dem nogle indirekte fordele i form af viden om teknologi, processer og information om markedet, der kan forbedre deres produktudvikling og kapacitetstilpasning og derved på sigt kan øge deres omsætning i andre relationer. Det strategiske samarbejde må i dette tilfælde baseres på køberens initiativ og bør indeholde flere af de elementer, der er formuleret i det strategiske partnerskab, som er diskuteret i denne artikel. Baseret på den opstille teori og analyse er det vist, hvordan begrebet "relationships" kan perspektiveres i en porteføljemodel i relation til værdiskabelse i leverandørsamarbejde og varetyper.

Summary

Enterprises outsource an increasing number of
functions that fall outside their core competencies,
and they enter into strategic supplier relationships
with few partners ujho comprise a socalled
supply chain. This has led to theformulation
of uarious forms of supplier cooperation
with other objectives than those that are purely
financial, which contribute to improved competitiveness
in the form of reliability of supply and
competence development in the supply chain.
Danish enterprises, however, often operate in
markets too small to offer any profits to suppliers
of critical materials and components that
might encourage them to inter into strategic
cooperation to enhance manufacturer competitiveness.

This article discusses hou; strategic supplier cooperation can improve the competitiveness of the supply chain, and it analyses three cases from Danish reputable manufacturers who have implemented new strategies of cooperation with strategically important suppliers as part of their business strategy. None of those manufacturers have sufficient size or power to force their suppliers to deliver competence, nevj technology and efficient logistics when needed. Nevertheless, the three cases, representing totally different industries, illustrate how it is possible within the

various fields to motivate strategic suppliers to enter into close cooperation which may create some indirect long-term advantages for the suppliers and, at the same time, improve the manufacturer's product development and logistics. Finally a portfolio model is established that puts the concept 'relationships' into perspective in relation to ualue creation in supplier cooperation and types of product.

Litteratur

Bensaou, M.: Portfolios of Buyer-Supplier
Relationships, Sloan Management Review,
(Summer), side 35-44. 1999.

Branstetter, L.: Vertical Keiretsu and Knowledge
Spillovers in Japanese Manufacturing: An
Empirical Assesment, Journal of the Japanese and
International Economics, V01.14, side 73-104. 2000.

Christiansen, RE.: Qualitative Methods in
Logistics Research. Proceedings of Nofoma.
Opening Markets for Logistics. Helsinki school of
Economics and Business Administration. Finland,
side 335-347,1998.

Christiansen, P.E.: Vendor Managed Logistics.
Proceedings of Nofoma. Building New Bridges in
Logistics. Lund University. Side 157-171,1999.

Christy, D. & Grout: Safeguarding Supply Chain
Relationships. International Journal of Production
Economics, Vol. 24, side 233-242.1994.

Cooper, M. & Ellram, L.: Characteristics of the Supply Chain Management and the Implications for Purchasing and Logistics Strategy. In: The International Journal of Logistics Management. Vol. 4, N0.2, side 13-24.1993.

Dyer, Jeffrey H., Cho, Dong Sung & Chu, Wujin:
Strategic Supplier Segmentation: The Next "Best
Practice" in Supply Chain Management,
California Management Review, 40, (2), side 57-77',
1998.

Ford, D. et al.: Managing Relationships with
Suppliers. Managing Business Relationships, side
109-150. Wiley. 1998.

Gadde, Lars-Erik & Snehota, Ivan: Making the
Most of Supplier Relationships, Industrial
Marketing Management, 29, side 305-316, 2000.

Helper, S.: An exit-voice analyses of supplier relations. Grapner, G. (ed): The Embedded Firm. On the Socioeconomics of Industrial Networks. London, Routledge. 1993.

Hines, P.: Integrated Materials Management: The
Value Chain Redefined, International Journal of
Logistics Management, 4, (1), side 13-22. 1993.

Holmstrom, J.: Business Process Innovation in the Supply Chain - a Case Study of Implementing Vendor Managed Inventory, European Journal of Purchasing & Supply Management, 5, (4), side, 127-131. 1998.

Håkansson, H. & Snehota, I.: Developing
Relationships in Business Networks
(London and New York, Routledge). 1995.

Håkansson, H & Johanson, J.: Industrial Functions of Business Relationships. Industrial Networks. Advances in International Marketing, 5, side 13-29,1993.

Izushi, H. & Morgan, K.: Management of Supplier
Associations: Observations from Wales,
International Journal of Logistics, 1, (1), side 75-91.1998.

Kraljic, R: Purchasing Must Become Supply
Management, Harvard Business Review, 61, side
109-117. 1983.

Maltz, A. & Ellram, L.: Outsourcing Supply
Management, The Journal of Supply Chain
Management, Summer, side 4-17.1999.

Maltz, A. & Christiansen, P.E.: Outsourcing
Behavior in Medium-Sized Danish Manufacturers
Department of Operations Management.
Copenhagen Business School, 1999.

Møller, M. M., Momme, J. & Johansen, J.: Supplier
Segmentation in Theory and Practice -Towards a
competence perspective, The 9^ IPSERA
Conference. Canada: Richard Ivey School of
Business. The University of Western Ontario. May,
side 508-520, 2000.

Nellore, R. & Taylor, J. E.: Using Portfolio Approaches to Manage Engineering-Purchasing- Supplier Interaction, Production and Inventory Management Journal, (Summer), side 6-11. 2000.

Oliver, C: Determinants of Interorganizational Relationships: Integration and future Directions. Academy of Management Review. V01.15, n0.2. 1990.

Olsen, R. F. & Ellram, L. M.: Folio Approach to
Supplier Relationships, Industrial Marketing
Management, 26, side 101-113. 1997.

Prahalad, C. & Hamel, G.: The Core Competence
of the Corporation, Harvard Business Review, 68,
(May-June), side 79-90. 1990.

Pedersen, A.: Development of Supplier Relationships in Industrial Networks - A case study of Connected Relationships. Proceedings, NOFOMA, Molde, 1997.

Ring, P.S. & Van de Ven, A. H.: Structuring Co-ope rative Relationships Between Organizations, Strategic Management Journal, Vol. 13,side 483-498.

Stuart et al.: Case study - a Leveraged Learning
Network, Sloan Management Review Summer.
1998.

Venkatesan, R.: Strategic Sourcing; To Make or
not to Make. Harvard Business Review, 70 ,
(November-December), side 98-107.1992.

Venkatraman, N. & Henderson, J.C.: Real
Strategies for Virtual Organising, Sloan School of
Management, Fall, side 33-48. 1998.

Walter, A., Ritterr, T, & Gemunden, H.G.: Value Creation in Buyer-Seller Relationship, Industrial Marketing Management, V01.30, side 365-377. 2001.

Williamsson, 0.E.: Economics Organizations,
Firms, Markets and Policy Control.
Wheatsheafbooks, Brighton, 1986.