Ledelse og Erhvervsøkonomi/Handelsvidenskabeligt Tidsskrift/Erhvervsøkonomisk Tidsskrift, Bind 66 (2002) 3Hvordan motiveres leverandører til et strategisk samarbejde ved køberafhængighed?Poul Erik Christiansen Side 157
ResuméVirksomheder outsourcer i stigende grad opgaver, der ikke vedrører deres kernekompetence, og indgår i strategiske leuerandørsamarbejder med få partnere, der udgør en såkaldt forsyningskæde. Dette har ført til formulering af forskellige former for leuerandørsamarbejde, der også har andre formål end direkte økonomiske, der bidrager til at skabe bedre konkurrenceevne i form af forsyningssikkerhed og kompetenceuduikling i forsyningskæden. Danske virksomheder har imidlertid ofte et produktionsuolumen, der globalt set er for lille til at giue leverandører af kritiske materialer og komponenter en profit, der umiddelbart kan motivere disse til at indgå et strategisk samarbejde, der kan forbedre producentens Denne artikel
diskuterer, hvorledes strategisk
IndledningTendensen
internationalt - og i Danmark i Side 158
ligspørgsmåletom at udvikle agile forsyningsnetværk.Internettet har været en driveri diskussionen om organiseringen af disse "netværk", og nye begreber om "det virtuelle netværk" og virtual organizing introduceres (Venkatraman & Henderson, 1998; Christopher, 1999). Centralt i disse begreber er "Relationships Management" i forhold til såvel kunder som leverandører. I en Business to Business relation mellem køber og leverandør, hvor køberens behov for komponenter udgør en relativ lille del af leverandørens omsætning, bliver relationer strategiske for producentens forsyningssikkerhed, idet denne ingen økonomisk attraktivitet har over for leverandøren. Dette er af særlig betydning for danske virksomheder, som er relativt: små i et globalt Selv store
virksomheder i Danmark er Teoretisk referenceInternationalt
forskes der intensivt i leverandørrelationer
sourcer og
informationer (Dyer et al. 1998; Disse relationer
karakteriseres ofte som De fleste
relationer styres og udformes af Afhængighed i køberleverandørrelationerAsymmetri i interorganisatoriske relationer handler om muligheden for at udøve magt over eller kontrol over en anden organisationeller dens ressourcer (Oliver, 1990, side 243). Manglen på ressourcer er således en af de vigtigste betingelser, som faciliterer udviklingen af forskellige typer af relationer.Når ressourcer er kritiske, vil virksomhedenvære interesseret i at knytte bånd til Side 159
andre
virksomheder. De relationsspecifikke Produkt- og leverandørporteføljePorteføljemodeller opdeler varer og leverandører i forskellige kategorier. Disse kategorier baseres på graden af afhængighed af forskellige varetyper, deres økonomiske og strategiske betydning. En vaesentlig faktor er asymmetriske leverandorrelationer pa grund af fa udbydere. Portefoljemodeller bliver dog kritiseret for at vaere vanskelige at anvende i praksis, men kan dog med fordel anvendes til at formulere situationsafhaengige samarbejdsstrategier med forskellige typer leverandorer. Kraljic (1983) har opstillet en kategorisering, som overvejende opdeler varer efter deres profitskabende betydning for koberen samt varer, der er forsyningskritiske pa grund af fa udbydere. Denne model kombineret med ABC-analyser (opdelt pa vaerdi) ses ofte anvendt i danske virksomheder. Det er imidlertid vigtigt at udvide diskussionen med leverandorens betydning for virksomhedens kernekompetence og vaerdiskabelse pa lang sigt. Til dette formal opstiller Bensaou (1999) en portefoljemodel for "buyer-supplier relationships" baseret pa forskellige produktog markedsbetingelser som vist i figur 1. KøberafhængighedPå den ene
dimension er det køberen, der Side 160
(Moller, 2000).
Dette ses isaer i automobilbranchen, LeverandørafhængighedPå den anden
dimension er det leverandøren, Strategisk partnerskabDet strategiske partnerskab er baseret på kundespecificerede højteknologikomponenter eller integrerede delsystemer, som kræver høj ingeniørkompetence. Der eksisterer et intensivt interorganisatorisk samarbejde fra design til JIT-baseret produktion bagud i forsyningskæden. Begge parter har investeret i relationen og udvikler over tid et tæt langtidsbaseret samarbejde baseret på tillid. Der forekommer en konstant og hyppig informationsudveksling, EDI-baseret adgang til forecast og produktionsplaner, produktudvikling foregår elektronisk gennem ekstranetbaserede systemer etc. Ingeniører og indkøbere fra begge virksomheder arbejder i teams og udvikler nye ideer og indgar i faelles udviklingsprojekter om produktdesign, procesudvikling, logistiksystemer, kvalitet, traening og uddannelse. Gennem det taette voicebaserede samarbejde (Helper, 1993) reduceres opportunismemuligheden, idet parterne hjaelper hinanden, nar der opstar problemer. Motivationen er saledes hoj hos begge parter, og derfor gar initiativet til problemlosning begge veje. Resultaterne af samarbejdet kalkuleres abent og overskud og underskud deles. Opsummerende indebaerer det strategiske partnerskab folgende elementer (Cooper, 1993; Saunders, 1994; Ellram, 1993): - Integration af
forretningsprocesser - Faelles
malstyring - Integration af
kompetencer - Hoj grad af
vidensdeling - Faelles
anvendelse af informationssystemer - Aben og
tillidsfuld atmosfaere - Deling af
fortjenester og risiko Det strategiske
samarbejde er således Værdiskabelse i det strategiske leverandørs amarbej deI
marketinglitteraturen diskuteres, hvorledes
Side 161
(Møller, 2000), kan det være interessant at se på værdiskabelse fra leverandørens side. Derved kan opnås inspiration til, hvordan køberen, der befinder sig i en asymmetrisk relation, kan motivere denne til at indgå i et strategisk samarbejde, der kan give køberen adgang til ny teknologi, kompetence og pålidelige forsyninger. Spørgsmålet bliver således: Hvordan kan køberen bidrage til leverandørens værdiskabelse? Ifølge Walter, Ritter & Gemunden (2001, side 367) kan kunde-leverandørrelationen indeholde to funktioner (direkte og indirekte), der kan skabe værdi for leverandøren. De direkte funktioner omfatter aktiviteter og ressourcer, der har en effekt på leverandørens profit, volumen og overlevelse uafhængigt af andre relationer. De direkte funktioner har således en direkte effekt på leverandørens afkastningsgrad på det korte sigt. De indirekte funktioner kan derimod skabe værdi på lang sigt, idet de bidrager til, at leverandøren opnår ny kompetence og viden i relation til produkter, teknologi og processer. De indirekte
funktioner kan opdeles i fire InnovationsfunktionLeverandøren kan udvide samarbejdet med kunder, der er i front med ny teknologi, eller som har en unik produktrelateret viden. Produkt- og procesudvikling kan således forøge leverandørens omsætning på længere sigt ved salg til andre kunder. MarkedsfunktionReferencer og
anbefalinger fra nuvaerende OvervågningsfunktionLeverandøren har brug for informationer fra omgivelserne i form af salgsmuligheder, produktudvikling, ny teknologi etc. En strategi kan derfor være at etablere et tæt samarbejde med en "lille" kunde, hvor produktinnovationer kan testes og give information om produktets anvendelse, inden det sælges på et større marked. AccesfunktionEndelig kan
leverandøren reducere usikkerheden Disse indirekte
funktioner kan således Artiklens spørgsmål og metodeDenne artikel har
til formal at vise, hvorledes Artiklen analyserer tre virksomheder fra forskellige brancher, der alle er karakteriseretved, at de køber ind i et for leverandørenrelativt ringe volumen, der ikke betyder noget for leverandørens profit, og som er Side 162
kritiske for
disse virksomheders forsyningssikkerhed.De Folgende sporgsmal Soges besvaret: Hvilken afhaengighed har disse virksomheder til leverandoren? Hvordan samarbejder virksomhederne med leverandoren? Hvilke vaerdier skabes i relationerne? Hvilke fordele og ulemper indebaerer samarbejdet for begge parter? Hvordan motiveres leverandoren? Hvilke teoretiske implikationer har analysen af de tre cases? De tre
virksomheder udgor en del af et Grundfos Electronics - produktudviklingGrundfos er en af verdens største pumpeproducenter med en omsætning på mere end 9,5 milliarder danske kroner i år 2000 og mere end 10.000 medarbejdere på verdensplan. Ud over pumper producerer Grundfos elektromotorer til pumperne og har desuden en betydelig produktion af elektromotorer, der sælges særskilt. Grundfos Electronics (GE) blev etableret i 1991 og udvikler samt producerer højteknologiske styringer baseret på egen produktion af printkort og avanceret software til styring af pumper og pumpeanlæg. GE har i de seneste år investeret i et nyt produktionsanlæg i Bjerringbro, der bygger på JIT-baserede styringsprincipper og moderne produktionsteknologi, der har forbedret den logistiske effektivitet betydeligt. Grundfos er store på det globale marked for pumper, men virksomheden er dog alligevel en lille kunde målt på volumen hos de store japanske elektronikproducenter, der er nogle af GE's vigtigste leverandører. GE er meget afhængig af komponenter med den nyeste teknologi fra disse leverandører og har i perioder haft leveringssvigt med produktionsstop til følge samt store prisstigninger. Indkøbsafdelingen i GE har derfor gennem flere år udviklet et tæt samarbejde med disse leverandører. Dette samarbejde er i høj grad baseret på at motivere leverandørerne til et strategisk samarbejde ved at tilbyde dem nogle indirekte fordele. Det mest
succesfulde samarbejde har Side 163
betydet, at
leveringstiden på leverancer fra Deter saledes
innovations-, markeds- og Novozymes - procesoptimeringNovozymes (NZ) er
en global biokemisk NZ var på interviewtidspunktet i gang med at transformere indkøb til en strategisk funktion. Udviklingen har de senere år medført en mere koncentreret leverandørbase med stigende magtrelationer i forhold til NZ. Nogle af NZ's vigtigste leverandører er også vigtige kunder. Resultatet af denne udvikling medførte nogen usikkerhed og ustabilitet i produktionen af enzymer. Desuden medfører fremstillingsprocesserne nogle arbejdsmiljømæssige hensyn, der kræver, at fremstillingsprocessen over tid ændres. Endelig var de
interne logistiksystemer Den pågældende leverandør af filterplader fik til opgave at reducere og erstatte materialerne således, at fremstillingsprocessen bliver mere optimal håndteringsmæssigt og sikkerhedsmæssigt. Der blev etableret et tæt samarbejde med det formål at reducere materialeforbruget fra leverandøren over de næste 5 år med 80 procent og samtidig inddrage og dele ny viden om Side 164
effektive fremstillingsprocesser med leverandøren. Dette er nogle direkte fordele for NZ som køber. Derudover indebærer samarbejdet, at leverandøren leverer administrative ressourcer gennem deltagelse i interne møder hos NZ i forskellige projektteams. Leverandoren
motiveres til et strategisk Dette strategiske
samarbejde har allerede Det samarbejde, som NZ har udviklet med sine kritiske leverandører, indeholder ligeledes flere af de elementer, der karakteriserer teorien om det strategiske partnerskab. Det er især de elementer, der vedrører: integration af kompetencer, vidensdeling omkring produktionsplaner og tillid. Samarbejdet kan kategoriseres som en type 2 relation, hvor der knyttes administrative og sociale bånd til leverandøren. Fordele og ulemper ved den anvendte samarbejdsstrategi for begge parter er opsummeret i tabel 1. Oticon - LogistikudviklingOticon er en del
af William Demant Cirka 26% af
Oticons indkøb leveres af tre Side 165
Side 166
forsyningskæde og derfor føler sig mere forpligtede. Desuden får leverandøren en minimumsgaranti for at give Oticon en fleksibilitet ved salgsfluktuationer. Oticon opnår en
mere responsiv forsyningskæde, Derfor har Oticon
udviklet et nyt evalueringssystem Det samarbejde, som Oticon har udviklet med sine kritiske leverandører, indeholder primært de elementer om det strategiske partnerskab, der vedrører integration af logistik som en forretningsproces, videns- deling omkring
planer og lagre, samt deling Partnerskabet kan
kategoriseres til typel, Analyse og teoretiske implikationerFælles for de tre virksomheder er, at de er store på et meget fokuseret marked (pumper, høreapparater og enzymer), men har ikke tilstrækkeligt volumen, der tilfredsstiller leverandørens profitfunktion, hvorfor de er meget afhængige af nogle af deres vigtigste leverandører i relation til ny teknologi, kompetence og forsyningssikkerhed. For at minimere deres køberafhængighed har de valgt at etablere et strategisk samarbejde, der motiverer deres kritiske leverandører til at levere ydelser, idet de opnår forskellige indirekte fordele, som på længere sigt giver dem øget profit. Samarbejdet er baseret på flere af de elementer, der karakteriserer det strategiske partnerskab: - Integration af
forretningsprocesser - Integration af kompetencer jf. traening og uddannelse hos Grundfos samt leverandorens involvering i interne procesprojekter hos Novozymes - Vidensdelingjf. test af leverandorens produkter hos Grundfos, adgang til information om forecast, interne produktionsplaner og lagre hos Oticon og Novozymes - Deling af risici jf. Garantiproduktion til leverandoren hos Oticon og viden om leverandorens produkter i anvendelse hos Grundfos - Aben og
tillidsfuld atmosfaere jf. Side 167
bejdere fra begge
virksomheder er Leverandorsamarbejdet hos
Grundfos og Hvad motiverer leverandørerne ?Leverandørerne skal ikke investere i transaktionsspecifikke aktiviteter i samarbejdet med producenterne. Der er kun tale om at anvende tid på relationen samt foretage nogle tilpasninger i deres ERP-systemer. Dette gælder især, når det handler om logistiksamarbejdet i Oticon. I dette tilfælde er der imidlertid også kortsigtede direkte profitskabende fordele i relation til kapacitetsstyring og større volumen for leverandøren. Leverandørerne
motiveres i forhold til de InnovationsfunktionenJf.
produktudvikling hos Grundfos og udvikling MarkedsfunktionHøjere omsætning
baseret på referencer og OvervågningsfunktionTest af produkter
hos Grundfos, før anvendelse AccesfunktionBedre
kapacitetstilpasning gennem adgang De fleste teorier om køber-leverandørrelationer tager udgangspunkt i køberen og dennes produktportefølje. I denne artikel har køberne satset på udvikling af et strategisk samarbejde med deres kritiske leverandører. Såvel Grundfos som Novozymes har motiveret deres leverandører til at deltage i aktiviteter, der kan forbedre leverandørernes produktudvikling. Oticon har store krav til logistisk effektivitet og har motiveret leverandørerne til at samarbejde om logistikprocesser, der kan forbedre leverandørens kapacitetstilpasning. Begge parter har således fordele af det strategiske samarbejde. Dette har som vist reduceret den oprindelige magtrelation. Indledningsvis
blev det fremhævet, at Samarbejdet for
standardvarer kan på Side 168
vil udvikle
relationen under begrebet KonklusionTre danske cases viser, at virksomheder, der er afhængige af store leverandører på verdensmarkedet, idet de ikke har tilstrækkelig købsvolumen, kan sikre deres innovationsevne og forsyninger ved at satse på et strategisk samarbejde, der gør dem attraktive vefor leverandøren ved at give dem nogle indirekte fordele i form af viden om teknologi, processer og information om markedet, der kan forbedre deres produktudvikling og kapacitetstilpasning og derved på sigt kan øge deres omsætning i andre relationer. Det strategiske samarbejde må i dette tilfælde baseres på køberens initiativ og bør indeholde flere af de elementer, der er formuleret i det strategiske partnerskab, som er diskuteret i denne artikel. Baseret på den opstille teori og analyse er det vist, hvordan begrebet "relationships" kan perspektiveres i en porteføljemodel i relation til værdiskabelse i leverandørsamarbejde og varetyper. Side 169
SummaryEnterprises
outsource an increasing number of This article discusses hou; strategic supplier cooperation can improve the competitiveness of the supply chain, and it analyses three cases from Danish reputable manufacturers who have implemented new strategies of cooperation with strategically important suppliers as part of their business strategy. None of those manufacturers have sufficient size or power to force their suppliers to deliver competence, nevj technology and efficient logistics when needed. Nevertheless, the three cases, representing totally different industries, illustrate how it is possible within the various fields to motivate strategic suppliers to enter into close cooperation which may create some indirect long-term advantages for the suppliers and, at the same time, improve the manufacturer's product development and logistics. Finally a portfolio model is established that puts the concept 'relationships' into perspective in relation to ualue creation in supplier cooperation and types of product. LitteraturBensaou, M.: Portfolios of Buyer-Supplier
Branstetter, L.: Vertical Keiretsu and
Knowledge Christiansen, RE.: Qualitative Methods in
Christiansen, P.E.: Vendor Managed
Logistics. Christy, D. & Grout: Safeguarding
Supply Chain Cooper, M. & Ellram, L.: Characteristics of the Supply Chain Management and the Implications for Purchasing and Logistics Strategy. In: The International Journal of Logistics Management. Vol. 4, N0.2, side 13-24.1993. Dyer, Jeffrey H., Cho, Dong Sung &
Chu, Wujin: Ford, D. et al.: Managing Relationships
with Gadde, Lars-Erik & Snehota, Ivan:
Making the Helper, S.: An exit-voice analyses of supplier relations. Grapner, G. (ed): The Embedded Firm. On the Socioeconomics of Industrial Networks. London, Routledge. 1993. Hines, P.: Integrated Materials
Management: The Holmstrom, J.: Business Process Innovation in the Supply Chain - a Case Study of Implementing Vendor Managed Inventory, European Journal of Purchasing & Supply Management, 5, (4), side, 127-131. 1998. Håkansson, H. & Snehota, I.:
Developing Håkansson, H & Johanson, J.: Industrial Functions of Business Relationships. Industrial Networks. Advances in International Marketing, 5, side 13-29,1993. Izushi, H. & Morgan, K.: Management of
Supplier Kraljic, R: Purchasing Must Become Supply
Maltz, A. & Ellram, L.: Outsourcing
Supply Maltz, A. & Christiansen, P.E.:
Outsourcing Møller, M. M., Momme, J. & Johansen,
J.: Supplier Nellore, R. & Taylor, J. E.: Using Portfolio Approaches to Manage Engineering-Purchasing- Supplier Interaction, Production and Inventory Management Journal, (Summer), side 6-11. 2000. Oliver, C: Determinants of Interorganizational Relationships: Integration and future Directions. Academy of Management Review. V01.15, n0.2. 1990. Olsen, R. F. & Ellram, L. M.: Folio
Approach to Prahalad, C. & Hamel, G.: The Core
Competence Pedersen, A.: Development of Supplier Relationships in Industrial Networks - A case study of Connected Relationships. Proceedings, NOFOMA, Molde, 1997. Ring, P.S. & Van de Ven, A. H.: Structuring Co-ope rative Relationships Between Organizations, Strategic Management Journal, Vol. 13,side 483-498. Stuart et al.: Case study - a Leveraged
Learning Venkatesan, R.: Strategic Sourcing; To
Make or Venkatraman, N. & Henderson, J.C.:
Real Walter, A., Ritterr, T, & Gemunden, H.G.: Value Creation in Buyer-Seller Relationship, Industrial Marketing Management, V01.30, side 365-377. 2001. Williamsson, 0.E.: Economics
Organizations, |