Resumé

Formålet med denne artikel er at belyse de
muligheder som ligger i at integrere virksomhedens
økonomiske styring med begrebet Supply
Chain Management (SCM). Dette søges belyst
ved først at beskrive den teoretiske ramme,
hvori SCM indgår. Herefter analyseres begrebet
Supply Chain Costing (SCC) som prøver at integrere
SCM med de økonomiske forhold. Herefter
gives et bud på, hvordan lønsomhedsformålet
kan udtrykkes, når relationen mellem juridisk
selvstændige parter skal gøres op. Den udviklede
model afprøves herefter på en konkret virksomhed
- nærmere betegnet Arla Foods Europa

Division i Viby ved Århus. Et resultat er, at via
begrebet Supply Chain Costing skabes der
mulighed for at måle logistikkædens aktiviteter
i kr./øre. Anuendelsen af denne information har
også strategisk betydning for at kunne vælge
kunde og leverandør. Ved hjælp af integrationen
skabes der også helt nye mulighed for at vurdere
forskellige performance og targets fremouer
til gavn for leverandør og kunde.

Keyword: Supply Chain Management, forretningsprocesser, Supply Chain Costing, rentabilitet, Activity-Based Costing, transaktionsomkostninger, target costing.

Indledning

Baggrund

Efter i mange ar at have haft fokus pa optimering
af de interne variable i virksomhedens
produktionsystem, f.eks. pa lagre,
maskiner og forskelligt transportmateriel i
integrerede produktionsssystemer, er fokus
nu rykket frem til, at optimeringstankegangen
bor gaelde hele den forsyningskaede,
virksomheden er en del af, fra den yderste
leverandor til den endelige slutkunde. Der
har i teorien vaeret relativ stor veegt pa at
vise forskellige forsyningskaeders integrerede
forlob, men mindre pa de omkostningsmaessige
modeller, som kan anvendes i
disse sammenhaenge, og pa, hvordan virksomhederne
kan reducere omkostningerne
i hele vaerdikaeden.

Et af de mest centrale ledelsesbegreber,

segmentere sin kundebase og arbejde strategisksammen med sine nøgleleverandører,et andet, at man ser SCM som summenaf ERP (Enterprise Ressource Planning) og E-Business. Inden for forskningsverdenenkunne et fokus være et ønske om at integrere forretningsprocesserne på tværs af virksomhedernes grænser med henblik på at reducere omkostningerne og skabe mere værdi for slutkunderne.

En nødvendig forudsætning for, at virksomhederne
systematisk kan arbejde med
at reducere omkostningerne, er imidlertid,
at der anvendes andre og mere avancerede
omkostningsregistrerings- og styringsmodeller
end de traditionelle, her forstået som
de modeller, der har fokus på den interne
styring i virksomheden. Der tales således
om, at det er nødvendigt at have en aktiv
cost-management struktur i forsyningskæden.
LaLonde & Pohlen (1996) har bl.a. via
begrebet "supply-chain-costing" henvist til
dette problem. Det er dog karakteristisk, at
selv om der har været talt meget om at
reducere omkostningerne, har de nødvendige
forudsætninger for at kunne gøre det
hovedsageligt været behandlet på det mere
principielle plan.

Formål

Formålet med denne artikel er at konkretisere
nogle få af de ofte meget abstrakte elementer,
der indgår i en SCM-opfattelse. I
SCM-opfattelsen er forretningsprocesbegrebet
et centralt element, idet de er fundamentet
for integrationen på tværs af funktioner
i og mellem virksomheder. De bliver
også fundamentet, når der skal opstilles
mål og målinger i SCM. Et vigtigt sigte i
artiklen er derfor at redegøre for, hvordan
det - på et teoretisk niveau med udgangspunkt
i forretningprocesserne - er muligt at
fastlægge de væsentlige relationer eller
dyader mellem deltagerne i forsyningskæden.
I disse dyader opsamles summen af
aktiviteter mellem to virksomheder. Dette
giver mulighed for at opgøre det økonomiske
resultat af dyaden eller relationen. Med
udgangspunkt i nyere tanker fra økonomi-

styringen redegøres for, hvordan en sådan opgørelse af det økonomiske resultat kan finde sted efter rentabilitetsformålet på en teoretisk tilfredsstillende måde. Fokus er her især på begrebsindholdet og mulighederne i Supply Chain Costing. Via et studie i Arla Foods ses på, hvordan centrale dele af SCM-elementerne, nemlig forretningsprocesser, får et indhold i praksis via moderne IT-værktøjer. Endelig ses på, hvilke overvejelser Arla Foods gør sig med hensyn til mål og målinger i forsyningskæden.

Artiklens disponering

Artiklens opbygning er som folger: I afsnit 2
tegnes forskellige billeder af SCM-begrebet,
og der opstilles en konceptuel model. I
afsnit 3 analyseres de vigtigste eksisterende
okonomiske modeller, og der fokuseres
specielt pa Supply Chain Costing som kobles
til SCM. I Afsnit 4 illustreres forretningsprocesserne
og den opstillede lonsomhedsmodel
pa Aria Foods forsyningskaede.
Endelig trsekkes de vigtigste konklusioner
og perspektiver op i det afsluttende afsnit 5.

Supply Chain Management SCM-opfattelser

Der er givet forskellige forklaringer på,
hvorfor SCM-begrebet - i hvert fald i litteraturen
og hos softwareleverandører - er blevet
så centralt. Oftest angives den intense
globale konkurrence forårsaget af liberaliseringen
af verdenshandlen og den teknologiske
udvikling især inden for IT som forklaring.
Lee (2001) nævner således, at de
globale virksomheder i 1970'erne konkurrerede
via kvalitetsfilosofier som TQM og
Zero Defect, i 1980'erne konkurrerede virksomhederne
via effektivitetsforbedringer i
produktionen (Lean Manufacturing, Design
for Manufacturability, JIT, Stockless Production),
mens man i 1990'erne og fremefter
søger at forbedre konkurrenceevnen via
ledelse af den globale forsyningskæde.

Lee (2001, p.3) definerer SCM som: "The integration of material, information and financial flows in a network of companies or organizations that manufacture and deliver products

and services from the source to the consumers" og siger, at det centrale er, at aktiviteter inden for de forskellige enheder må integreres. Han taler om mindst tre integrationsdimensioner: en, der vedrører information, en der vedrører koordination, dvs. en gruppering af arbejdsopgaver, beslutningskompetence og ressourcer, samt en, der vedrører de organisatoriske relationer mellem organisationer, dvs. kommunikationskanaler, performance målinger og deling af gevinst og risiko.

Council of Logistics Management (CLM, 2002) som er den amerikanske forening for logistik, har givet følgende definition på SCM; "Supply Chain Management is the systemic, strategic coordination of the traditional business functions and the tactics across these business functions within a particular company and across businesses within the supply chain for the purposes of improving the long-term performance of the individual companies and the supply chain as a luhole".

Hvor Lee's definition på mange måder
ligner CLM's definition på logistik - dog
med et klart focus på integration - så er
CLM's definition på SCM noget mere omfattende,
idet der lægges vægt på strategisk og
taktisk koordinering af traditionelle forretningsfunktioner
inden for virksomheder og
på tværs af disse.

Det gælder dog for begge definitioner, at
de er formuleret på et overordnet og meget
abstrakt niveau, som gør det vanskeligt at
bruge dem som vejledning til opbygning og
vurdering af et specifikt SCM-system. Det
er endvidere vanskeligt at anvende de to
definitioner til specifikt at afgrænse SCM i
forhold til en lang række teorier og modeller
inden for ledelsesområdet. SCM er da
også i høj grad præget af anvendelsen af
teorier og modeller fra mere funktionsorienterede
områder. Det vil måske derfor
være mere dækkende at betegne SCM -
ikke som en teori - men som en ledelsesfilosofi
eller en vision, der rækker langt ind i
fremtiden, som det f.eks. gøres af Johansen
(2002). Han pointerer, at SCM bygger på
nogle grundlæggende antagelser, nogle drivere'
form af omkostningsbesparelser og
forøgelse af kundens værdi, samt af en
række mere eller mindre sammenhængende
løsningselementer. At visionen rækker
langt ud i fremtiden skal forstås på den
måde, at det er noget, forsyningskæder kan
stræbe efter, men endnu er kun elementer
af SCM-implementeringer beskrevet i litteraturen.

For at forsøge at give et overblik over de væsentligste elementer i SCM, præsenteres en SCM-referenceramme eller en konceptuelmodel udviklet af Cooper et a1.(1997) og

Lambert et al. (1998, 2000). Modellen er
opstillet med udgangspunkt i litteraturstudierog
efterfolgende videreudviklet pa baggrundaf
en lang raekke case-studier (se
Cooper et a1.1997; Lambert et al. 1998;
2000).

Den konceptuelle model for SCM består af tre grupper af elementer: SC-netværksstrukturen, SC-forretningsprocesserne, SCledelseskomponenterne. Dette er vist i figur 1, som illustrerer at det er sammenhængen mellem de 3 grupper af elementer, der definerer den samlede forsyningskæde.

Netværksstrukturen giver en beskrivelse af de vigtigste medlemmer i det samlede netværk, og af de specifikke relationer, der er mellem medlemmerne inden for hver af de tværgående forretningsprocesser. Det skal bemærkes, at kæde-metaforen er skiftet ud med en net-metafor, da der er mange leverandører og mange distributionskanaler.

De enkelte forretningsprocesser tager
udgangspunkt i specificerede kundekrav,
som skal realiseres via en struktureret
række af målbare aktiviteter, samtidig med
at forsyningskæden skal organiseres
omkring disse forretningsprocesser. Der
defineres hos Lambert (2000) otte generiske
forretningsprocesser, som integrerer virksomhederne
i forsyningskæden. Dog
behøver ikke alle forretningsprocesser at
indgå i alle virksomheder, og i det konkrete
tilfælde vil antallet og afgrænsningen af
forretningsprocesserne være forskellig fra
forsyningskæde til forsyningskæde.
Forretningsprocesbegrebet er behandlet
nærmere af Lambert (2000) og Nielsen &
Mortensen (2001).

Ledelseskomponenterne, som skal skabe
organiseringen, deles op i henholdsvis
hårde (fysiske og tekniske) og bløde (administrative
og adfærdsmæssige) komponenter,
som har til opgave at lede og koordinere

Den opstillede konceptuelle model, der er meget omfattende og kompleks, understreger integrationen af processer og ledelseselementer samt fortæller at der skal foretages nogle strukturelle afgrænsninger

af SC. Forfatterne (Lambert et al. 1998) gor
da ogsa opmserksom pa, at der stadig er et
stort arbejde med at give modellen et mere
konkret indhold og understreger, at der ma
gives topprioritet til udarbejdelse af en normativ
model, som kan vejlede lederne i
deres arbejde med at udvikle og lede forsyningskaeder.

En sådan normativ model må kunne
besvare en række spørgsmål, for at SCM
kan implementeres. I kort form er de væsentligste:
a) hvordan defineres de centrale
forretningsprocesser, b) hvordan kortlægges
SC, dvs. hvilke virksomheder skal med, c)
hvordan opgøres slutkundernes værdi i forbindelse
med den leverede ydelse, og hvordan
fordeles omkostninger og gevinster i
kæden, d) hvordan måles performance i
kæden og i den enkelte virksomhed, e) hvilke
analyser skal gennemføres for at afgøre,
hvad der er den bedste SC-struktur, og
hvordan gennemføres eventuelle ndringer,
hvilke forretningsprocesser skal sammenkædes
med hvilke kunder og leverandører,
og g) hvor tæt skal integrationen
være.

At finde nogle bare nogenlunde udtømmende
svar på disse spørgsmål er en
omfattende og kompleks opgave, hvis
løsning ikke er lige om hjørnet. Imidlertid
kan det videre arbejde med spørgsmålene
være med til at afdække noget af den kompleksitet,
der gemmer sig bag SCM-begrebet
og de bagved liggende spørgsmål. Ud over
nye spørgsmål, kan et sådant arbejde forhåbentlig
også medføre, at det inden for de
enkelte delområder er muligt at få opløst
kompleksiteten i mere håndterlige delproblemstillinger,
der efterfølgende kan søges
besvaret ved at anvende og tilpasse allerede
kendte modeller og teorier.

Målinger i SCM

Lambert et al. har i en artikel fra 2001 arbejdet videre med at konkretisere indholdet i den konceptuelle model. De har specielt arbejdet videre med at opstille et målesystem for SC, dvs. med især at besvare spørgsmål d) ovenfor. Kravene til målesy-

stemet er, at det skal omfatte hele SC, og
det skal fastlægge relationerne mellem den
enkelte virksomheds performance og hele
kædens performance. Det betyder, at målene
må opstilles ud fra en helhedsopfattelse
af SC, og målene må integrere de enkelte
virksomhedernes finansielle og ikke finansielle
mål. Sigtet med målesystemet er, at
det skal være muligt at opgøre, hvad det
enkelte led, dvs. virksomhed bidrager med i
SC. Det er sigtet, at resultaterne til sidst
skal kunne oversættes til en form for værdimåling,
f.eks. Share Holder Value, EVA
(Economic Value Added) eller blot forøget
indtjening, således at den samlede værdi af
SCM-samarbejdet kan opgøres.

Realiseringen af et sådant målesystemet giver den enkelte virksomhedsleder mulighed for at se længere frem i SC via måling af aktiviteter og måling af andre virksomheder, som ligger uden for virksomlederens kontrol. Men - mere vigtigt - giver målesystemet stemetdeltagerne mulighed for at arbejde sammen om at "optimere" kaeden, dvs. saette ind de steder, der giver de storste forbedringer. Malesystemet giver ogsa en bedre baggrund for at diskutere fordelingen af ekstra omkostninger og gevinster mellem kaedens deltagere. Forudsaetningen for "optimering" og fordeling er dog, at de vaesentlige bidrag fra de enkelte relationer mellem de deltagende virksomheder kan opgores.

Først skal medlemmerne i forsyningskæden
og deres indbyrdes relationer fastlægges,
dvs. der skal ske en kortlægning af
SC fra startpunkt til forbrugspunkt, og der
skal ske en identifikation af nøgle-relationer,
dvs. af de relationer der er mest
afgørende for SC-succes. Hovedideen er
illustreret i figur 2. Det afbildede netværk er
blot en aggregering af de enkelte netværk
af forretningsprocesser (se nærmere
Lambert 2001). Det er derfor inden aggrege-

ringen nødvendigt at fastlægge nøglerelationerne for hvert net, idet de enkelte forretningsprocesser ikke i alle tilfælde behøver at have nøglerelationer til de samme virksomheder. Virksomheden i den mørke cirkel i figur 2 er den fokale virksomhed.

Næste trin er, at den enkelte dyade i en
forretningsproces studeres. Dette kunne
f.eks. være Customer Relationship Management
- eller CRM-processen. Via arbejdet
med en specifik kunde i CRM-processen
sikres enighed om produktspecifikationer
og serviceniveau. Arbejdet medfører en forbedret
relation til kunden, hvorved visse
omkostninger evt. kan reduceres eller helt
fjernes. Dermed forøges værdien af relationen.
Merværdien ved det integrerede samarbejde
mellem leverandøren og kunden
kan herefter opgøres i en rentabilitetsmodel.
Hvis virksomheden allerede har et
etableret forhold til den pågældende kunde,
ville det være naturligt at afprøve den nye
model på denne kunde evt. på historiske
tal, men under alle omstændigheder fremover.

Forst opgores mervaerdien af omsaetningen.
Her ses f.eks. pa vaerdien af, at kunden
er blevet taettere bundet til virksomheden,
pa forogelsen i omsaetningen som folge af
mersalg, pa forogelsen som folge af et
andet produktmix etc. Pa omkostningssiden
ses pa aendringer i form af f.eks. forbedret
produktivitet, mere malrettet markedsforing,
reduktion af ordreomkostninger,
reduktion i distributionsomkostninger
etc. Endvidere ses pa reduktion i kapitalbindingen
som folge af bedre planlaegning,
reduktion af lagre, storre grad af produktion
til ordre, hurtigere betaling fra kunden m.
m. Endelig ses pa bedre udnyttelse af kapitalapparatet
og af medarbejderne. Det hele
er samlet i tabel 1 nedenfor, hvor fokus er
pa CRM.

Tilsvarende muligheder kan opstilles for den samme virksomhed, men med modsatrettede forretningsprocesser, dvs. med SRM (Supply Relation Management) i centrum. Dvs. kunden arbejder pa at forbedre sin relation til leverandoren, hvorved der skabes besen værdiforøgelse via processen. En tabel svarende til tabel 1 - blot med udgangspunkt i levarandøren - kan opstilles hvor effekten er beregnet. Der er benbart, en meget stor del af de ændringer, der skal indregnes, er foranlediget af de ændringer, som også studeres under CRM, men nu opgøres værdiforøgelsen set fra kundesiden, hvor den før opgjordes fra leverandørsiden.

For at få et overblik over den samlede relation mellem to virksomheder, kan nettoeffekten af alle de forretningprocesserne, der indgår i relationen opgøres. Opgørelsen fortæller, hvordan relationen påvirker de to virksomhederes samlede resultat. I tabel 2

er opstillet en tabel, som samler den totale
effekt for kunde og leverandør, opgjort ud
fra rentabilitetsformålet. Venstre side af
figuren er set ud fra leverandørens synsvinkel,
medens højre side er set ud fra kundens
synsvinkel. Hvad der er salgspris for
producenten, er indkøbspris for kunden.
Kundens Net Margin eller nettobidrag, er
derfor salg til næste led minus egne omkostninger.
Sådan fortsætter lønsomhedsbetragtningen
i kæden.

Modellen minder om en klassisk dækningsbidragsopgørelse.
Oplysning om gevinst
eller tab i de enkelter relationer kan
dels anvendes til at sammenligne performance
mellem virksomheder, dels til at vurdere,
om besparelser et sted i kæden er
store nok til omkostningsforøgelser andre
andre steder. Informationen kan også
anvendes som grundlag for en prioritering
af alternative relationer. Andre vurderingsmodeller
kunne være SHV (Shareholder
Value) eller EVA (Economic Value Added).

Problemet med den ovenfor nævnte lønsomhedsmodel er midlertid, at omkostningerne blot er klassificeret efter deres oprindelig udtræk fra kontoplanen. Det er ikke muligt ud af denne at få oplysninger om ressourcernes tilhørsforhold og variabilitetfaktorer. faktorer.Dermed er det heller ikke muligt at påpege hvilke niveauer, f.eks. styk- eller serieniveau, der evt. kan spares på eller hvilke niveauer man evt. bør forøge indsatsen på. Denne problemstilling behandles i næste afsnit.

Supply Chain Costing

Traditionelle omkostningsmodeller

For at kunne opstille beregninger svarende
til tabel 1 og 2 og dermed være i stand
til at måle indtægter og udgifter før og
efter, at man har implementeret SCM og
SCC, er det nødvendigt at virksomheden
overvejer de forskellige omkostningsmodeller,
som specielt kan støtte i en SCM-tankegang.
Presset på omkostningssiden opstår
som bekendt flere steder, dels internt i
virksomheden, dvs. fra sælgere og markedsfolk,
dels fra ekstene faktorer så som
marked og virksomhedens kunder. Da virksomheden
ikke lever isoleret, vil presset fra
f.eks. konkurrenter, lovgivning og myndigheder,
herunder EU, være med til at øge
fokus på reduktion af omkostningerne
rundt omkring i virksomheden. En klar forudsætning
for at optimere den samlede
distributionskæde er, at der er omkostningsbevidsthed
til stede. Omkostnings-

bevidstheden i SCM er nødvendig af to
årsager (Norek & Pohlen 2001); 1) virksomheden
bliver nødt til at fokusere på de mest
interessante produkter, leverandører, kunder
og processer for at forøge lønsomheden
og kundeservice på længere sigt, 2) virksomheden
kommer jævntligt til at forhandle
med andre medlemmer i forsyningskæden
om pris, kvalitet og levering. Dette stiller
krav til datagrundlag ikke blot mellem
2-3 virksomheden men i princippet mellem
alle virksomheder i kæden.

At der i praksis, og til dels også i teorien,
mangler normative modeller på området -
både styringsmodeller og lønsomhedsmodeller
- giver Norek & Pohlen (2001, p. 38)
også udtryk for ved at sige; "...The effect of
cost knowledge on trading relationships within
the supply chain remains largely unexplored
and presents several questions requiring further
examination... (og viderer på p. 43) Without
cost knowledge, management cannot determine
how different practices affect the total cost of
ownership and the contribution their customers
make to corporate profitability".

Dette haenger sammen med, at lonsomheden
for den enkelte partner i hOJ grader
pavirket af volumen, produktmix, pris, kvalitet,
men ogsa af diverse supportaktiviteter
og af salgs- og administrationsaktiviteterne.
To kunder med det samme produkt,
volumen og pris kan kraeve helt forskellige
indsatser pa transport- og logistiksiden
eller pa administrationssiden. Samme
salgskroner for de to kunder giver derfor
ikke samme afkast. Sa pa indtaegtssiden
bor virksomheden kunne segmentere pa
produkt, kunder, marked, saelger eller andet
for at kunne studere lonsomheden og dermed
vaere i stand til at aendre pa den fremtidige
strategi, medens man pa omkostningsstiden
bor vaere i stand til udfinde de
omkostninger, som relaterer netop til den
kunde, leverandor eller den forsyningskaede,
man fokuserer pa.

Begrebet Supply-Chain-Costing er forholdsvist
nyt, men dækker over et bredt
spektrum af forskellige modeller og dermed
indholdsmæssigt over alle de omkostnin-

ger, som stammer fra leverandør til slutkunde,
eller som beskrevet af LaLonde &
Pohlen (1996, p. 5); "The term Supply-Chain-
Costing provides a mechanism for developing
cost-based performance measures for the activities
comprising the key processes within the
supply chain. The capabilities proveded by supply
chain costing include the ability to: determine
the overall effectiveness of the supply chain,
identify opportunities for further improvement
or reengineering, measure performance of individual
activities or processes, evaluate alternative
supply chain structures or select supply
partners, evaluate effects of technology improvement.
While supply chain costing employs many
of the techniques embedded in DPP (Direct
Product Profitability), ABC (Activity-Based
Costing), TCO (Total Cost of Ownership) and
ECR (Efficient Consumer Response) it differs by
costing activities across the entire supply chain.

Af kendte modeller, som har været
diskuteret i litteraturen kan nævnes; TCO
(Total Costs of Ownership) og ICM (Interorganisational
Cost Management). TCO er
hovedsagelig udviklet af Ellram (1995) og
fokuserer på samtlige indkøbsomkostninger
eller som Ellram (1995, p. 4) siger; "Total
Cost of Ownership is a purchasing tool and philosophy
which is aimed at understanding the
true costs of buying a particular good or service
from a particular supplier". TCO kan anvendes
som en styrings- og vurderingsmulighed
i relation til leverandøren. TCO prøver
at henføre alle omkostninger - direkte som
indirekte - som er forbundet med anskaffelse,
vedligeholdelse og servicering af den
enkelte leverandør til en samlekonto for
denne leverandør, set ud fra virksomhedens
synspunkt. Samtidig kan det sagtens
være tilfældet, at leverandøren ikke selv er
bevidst om disse omkostninger. Pointen er,
at der er langt flere omkostninger end blot
faktura-prisen. En stor del af disse omkostninger
er ofte "skjult" i diverse overheadsatser
i virksomhedens økonomistyringssystem.
Ideen er, at man via forskellige leverandør-analyser
bliver i stand til at vurdere,
forhandle og vælge den bedste eller mest
optimale underleverandør-sammensætning

og dermed de forretningsprocesser, der er brug for. Tilsvarende anvendes begrebet TCS (Total Cost to Serve), som er de totale omkostninger, der kan henføres til en kunde.

ICM er udviklet af Cooper & Slagmulder
(1999). ICM - er jf. Cooper & Slagmulder
(1999, p. 1) defineret som; "a structured
approach to coordinating the activities of firms
in a supplier network so that total costs in the
network are reduced". Dermed bliver de organisatoriske
graenser overskredet og man
Soger efter at reducere de totale omkostninger
i forsyningskaeden. ICO saetter fokus
pa hvad forfatterne kalder "Survival
Triplet", som bestar af spaendingsfelter
mellem omkostninger, funktionalitet og
kvalitet. Denne defintion er dog heller ikke
speciel operativ. For at kunne bega sig med
de andre virksomheder i kaeden, saetter
Cooper & Slagmulder (1999, p. 42ff.) fokus
pa to dimensioner: produkt- og relationsdimensionen.
I den omkostningsmaessige
sammenhaeng, peger de to forfattere dog
udelukkende pa allerede kendte modeller -
dog i lyset af SCM, hvorved begreberne nu
kaldes, "Chained Target Costing" og "Interorganisational
Implication of Kaizen
Costing".

Supply Chain Costing: Modelopstilling

Begrebet logistikomkostninger er mere snævert end SCC og dækker kun over en del af de samlede SCM-omkostninger, jf. også Weber (1995). Logistikomkostninger er heller ikke det samme som transportomkostninger, idet sidstnævnte udgør en del af logistikomkostningerne. Logistikomkostninger består normalt af summen af lager, transport og facilitetsomkostninger, men også omkostninger til kommunikation, forecast og planlægning af logistikken er medtaget, jf. Chopra & Meindl (2001.p. 313). Stock & Lambert (2001,p 28) definerer logistikomkostninger som: "Logistic costs are driuen or created by the activities that support the logistic process. The major cost categories - customer service, transportation, warehousing,

order processing and information, lot quantity,
and inventory carrying.

I Tyskland tales om "Logistik-Controlling"
som daekker over, at man onsker et selvstaendigt
internt regnskabssystem (via art-,
sted og formal f.eks. rapportering) opbygget
specielt til logistikomradet. Det store arbejde
ligger i at udfinde logistikomkostningerne
enten pa artssiden, dvs. i kontoplanen
eller til forskellige formal (se f.eks. Weber's
bog Logistik-Controlling 1995). Det afgorende
for SCC er ikke blot at male omkostninger,
men at finde de bagvedliggende cost
drivers, som driver omkostningerne op og
ned.

Problemet med de eksisterende SCMmodeller
- incl. de ovenfor nævnte - har, jf.
Frohling (1994), været manglende gennemsigtighed
i styringen angående: i) i processtrukturen
ii) i forsyningskæden, iii) i
omkostningsstrukturen for forsyningskæden,
iv) i den tidsmæssige struktur i tilregningen
af omkostninger, og u) i de specifikke
omkostningselementer og strukturer for
de omkostninger, der vedrører samarbejdet
i kæden.

I det folgende gives et forslag til, hvordan
Supply Chain Costing kan fortolkes ud fra
den eksistrende teori, tilpasset de krav, som
er naevnt ovenfor, dvs. bl.a. at kunne informere
pa tvaers af kaeden. Herved udvides
genstandsfeltet betydeligt, bade med hensyn
til registrering og opdatering af data.
SCC skal ikke erstatte de traditionelle
modeller, men ma ses som et supplement i
relation til formalet for SCM. Afhaengig af
formalet bor udformningen af modellen
vaere forskellig, f.eks. om deter ressourcestyringen,
rentabiliteten eller registreringsformalet.
Med inspiration fra Lambert &
Pohlen (2001), Seuring (2001), og Cooper &
Kaplan (1999), skitseres rammen for SCC
som i figur 3, idet den fokale virksomhed er
placeret midt i figuren.

Mange omkostninger uil kunne henføres direkte til objektet i den enkelte virksomhed, eller til det stykorienterede niveau. Det drejer sig f.eks. om alle typer af materialer, løn og diverse procesomkostninger, energi, spe-

cifikke værktøjsomkostninger etc. Også
mange montageomkostninger vil kunne
klassificeres som direkte. Da der ikke her er
tale om variabilitet i klassisk forstand, er
det i sidste ende et spørgsmål om, hvordan
man har udformet sit informationssystem
og hvor integreret dette er. Hvad der er
indirekte omkostninger i den ene virksomhed,
kan være direkte i den anden.

En væsentlig del af de indsatte ressourcer vil imidlertid være opstået i diverse fælles og separate hjælpe- og supportafdelinger og ikke mindst i salgs- og administrationsområdet. I relation til styringen vil ABC være oplagt, da der her er fokus på ikkevolumen orienterede cost drivers. Disse omkostninger har ofte meget specifikke cost drivers, som er afledt af kunde eller leverandør. ABC sætter fokus på at kunne planlægge, styre og afregne for de valgte definerede processer og aktiviteter i homogene cost pools og cost drivers. Set i relation til SCM bliver der tale om, hvordan benefits og ressourcer skal fordeles inden for kæden. Fokus er derfor på efterspørgslen af aktiviteter og produkter, og det er derfor ikke blot et spørgsmål om at fordele nogle

omkostninger. ABC-omkostningerne kan i
første omgang påvirkes af den enkelte virksomhed,
hvilket også adskiller disse fra
hvad vi her har benævnt som transaktionsomkostninger.

Transaktionsomkostninger er defineret som
summen af informations- og koordinationsomkostninger,
jf. også Coase (1937)
samt Williamson & Winter (1993). Også her
kan ABC anvendes til at afdække transaktionsområdets
cost drivers. Transaktionsomkostninger
er de omkostninger, der er
knyttet til formidling, overenskomster eller
aftale, eller tilpasning og styring af gensidige
udveksling af informationer og ydelser
specifikt i relation til forsyningskæden. Dvs.
både materielle og informationsmæssige
aktiviteter. Heri ligger også det forhold, at
begge parter i et partnerskab har - eller bør
have - indflydelse på højden af disse
omkostninger. Transaktionsomkostninger
udgør således en del af den eksisterende
omkostningsmasse, dvs. af de direkte og af
ABC-omkostningerne. Som det er illustreret
ovenfor har begge parter indflydelse på
disse omkostninger.

I modsætning til virksomhedens egne

omkostninger, f.eks. produktionsomkostninger,er
transaktionsomradet mere
snaevert relateret til at omfatte alle de
omkostninger, som har med udveksling af
produkter og tjenestydelser med virksomhedenspartnere
at gore. Omkostninger,
som relaterer til virksomhedens egne indirekteomrader,
kan ogsa kaldes for omkostningerafforste
grad. Omkostninger set i
relation til objektet derimod, men nu knytttettil
forsyningskasden, kan kaldes omkostningeraf
anden grad, (denne betegnelse ses
specielt i tysk teori, f.eks. hos Kilger 1993,
Riebel 1984, Seuring 2001, Kiipper 1986). Det
er dermed partnerskabet eller kooperationen,dvs.
de enkelte beslutningstagere mellemde
to virksomheder, som alene afgor
hojden af disse omkostninger. Disse vil
igen vaere forskellige mellem partnere,
f.eks. p.g.a. virksomhedssystemets integrationog
kompleksitet. Disse omkostninger
vil til dels ogsa vaere at finde i begreberne
TCO (Total Cost of Ownership) ogTCS (Total
Cost to Serve). Begge parter bor derfor ogsa
vaere informeret om hvilken type cost
drivers, der anvendes.

Ofte vil der være en trade-off mellem disse tre klasser af omkostninger. Vælger virksomheden f.eks. halvfabrikata fra tredjelande i forhold til ikke-tredjelande, vil stykomkostningerne sandsynligvis gå ned, medens transaktionsomkostningerne vil stige, bl.a. på grund af større transport- og logistikomkostninger. Modsat kan det tænkes, at produktionen bliver mere kompliceret, hvilket igen - alt andet lige - vil resultere i, at de interne ABC-omkostninger fra produktionen vil øges. Større aftagergaranati og større mængder vil også kunne betyde mindre stykomkostninger og mindre transaktionsomkostninger. Tilsvarende vil en bedre tidsmæssig tilpasning, f.eks. via kapacitetsjusteringer, kunne reducere såvel de interne omkostninger som transaktionsomkostningerne mellem partnerne, jf. også Salafatinos (1996). Derfor bør transaktionsomkostningerne også defineres på en måde som gør, at der er en vis sammenhæng med de to andre typer af omkost-

ninger. Ved alle tre klasser er cost driver begrebet - volumer som ikke volumenorienterede - alfa og omega til styrings- og fremtidig

Med udgangspunkt i Cooper Kaplan's
(1992; 1999) lønsomhedsmodel - ABPA
(Actiuity-Based Profit Analysis), justeret efter
de ovenfornævnte forhold angående transaktionsomkostninger,
er der i tabel 3 opstillet
en model for den enkelte virksomhed,
hvor såvel kunde som leverandør indgår.
Lad Qij udtrykke antal enheder af aktiviteten
for cost pool i for produkt j på et givet niveau,
q, mængden af et givet produkt og o
satsen på den pågældende aktivitet. I så
fald kan summen af de direkte stykomkostninger
udtrykkes som liniær funktion af den
efterspurgte aktivitet for produkt j, eller som

(styrkelaterede)

Tilsvarende kan de serierelaterede omkostninger på batchniveu b-, udtrykkes som en funktion af antal enheder af et givet produkt, de produkttyperelaterede omkostninger som en funktion af antallet af produkttyper p„ de transaktionsrelaterede omkostninger som en funktion af mængden af transkationsaktiviteter a\ og omkostningssatsen c', samt de overordnede omkostninger, som mere eller mindre er faste, eller som:

(batch/serie relaterede)

(produkttype relaterede)

(transaktionsrelaterede)

(overordnede)

Den samlede lønsomhed udgøres derfor af
forskellen mellem salg R og de ovenfor
nævnte aktivitetsniveauer eller:

Indsættes de forskellige niveauer i samme
relation som tidligere, fås de i tabel 3
opstillede niveauer.

Heller ikke denne model er uden problemer
alene på grund af, at der kan være
afhængighed mellem de forskellige niveau-

er. F.eks. kan fejllevering, som er transaktionsorienteret, føre til en forøgelse i procesomkostningerne, som ofte vil være stykrelateret. Endvidere skal det påpeges, at der p.t. eksisterer omkostningsmodeller som - via forskellige tilpasninger - kan anvendes i SCM.

Jo længere frem i forsyningskæden man
kommer, jo større bliver kombinationsmulighederne,
hvilket også bør afspejles i
omkostningsmodellerne. På samme måde
bør en evt. reduktion i antallet af produkttyper
kunne føres tilbage til startvirksomheden
i kæden. Man bør derfor søge efter
modeller, som også kan give information til
vurdering af alternative forsyningskæder,
noget som ikke har været fremhævet i tilstrækkelig
grad i den eksisterende litteratur.
Et andet problem er forholdet mellem
omkostninger og udgifter. Blot fordi man
sparer visse aktiviteter, medfører dette ikke
automatisk, at udgifter også bortfalder.
Dette sker først, når man har sparet tilstrækkeligt
til at fjerne årsagen til udgiften.

Af andre modeller kan nævnes OTA (On- Time-Audit), som er et koncept der er udviklet specielt inden for logistik området. OTA går ud på, at man - til lejligheden - søger efter at fordele nogle omkostninger til et specifik produkt eller kunde. En anden metode er DPP (Direct Product Profitability). onsker man f.eks. rentabilitetsanalyser af en given distributionskanal med rimelige ensartede produkter, f.eks. i detailhandlen, vil begrebet "Direct Product Profitability" kunne anvendes, jf. ogsa LaLonde & Pohlen (1996). I DPP fokuseres pa en daekningsbidragslignende hierarkimodel baseret pa hele forsyningskaeden. Her indgar kun direkte omkostninger. Problemet er dog, at mange omkostningner ikke direkte kan henfores til beslutningen alene. Endelig naevnes ogsa Target Costing og Strargic Management Accounting som en mulighed, speciel hvis SCM hovedsagelig er drevet efter virksomhedens strategi (se f.eks. Kummer, 2001; samt ogsa Cooper & Slagmulder, 1999).

Supply Chain Management og Costing hos Arla Foods

Arla Foods og Division Europa¹

Arla Foods er et andelsselskab ejet af ca. 17.000 danske og svenske landmænd, som samtidig er leverandører af virksomhedens vigtigste ressource - mælk. Efter fusionen i 2000 mellem svenske Arla og danske MD Foods, fremstår Arla Foods i dag som

Europas største mejeriselskab. Arla Foods er repræsenteret i 22 lande, og gennem dette net af salgsselskaber søger Arla Foods at etablere en direkte kontakt på de store eksportmarkeder. Ud af den samlede omsætning på ca. 36. mia. kr skabes ca. halvdelen på hjemmemarkederne i Danmark og

Sverige, mens den øvrige halvdel skabes i
udlandet med England som det vigtigste
marked efterfulgt af Tyskland.

Arla Foods vision er at være forbrugernes og kundernes foretrukne mejeri. I Nordeuropa med et bredt sortiment af mejeriprodukter og i Sydeuropa med et tilpasset sortiment af ost og smør. Uden for Europa tilpasses sortimentet de enkelte udvalgte markeder. Samtidig producerer og sælger Arla Foods højtforædlede ingredienser til andre fødevareproducenter over hele verden. Den samlede beskæftigelse var i 2001 på ca. 19.000 medarbejdere - størstedelen heraf var ansat i Danmark eller Sverige.

Koncernen har med udgangspunkt i markedsdimensionen
organiseret sig i en
række divisioner; en af disse divisioner er
Division Europa. Division Europa er en
salgsdivision i Arla Foods med ansvar for
salg, markedsføring og distribution på det
europæiske marked. Nogle af de vigtigste
markeder er Tyskland, Holland, Spanien,
Frankrig, Italien, Grækenland, Finland,
Norge samt Nordatlanten. Salg til hjemmemarkederne
Danmark, Sverige og UK varetages
af andre divisioner. Division Europa
havde i 2001 en omsætning på ca. 4,2 mia.
DKK og har ca. 250 medarbejdere beskæftiget
med divisionens primære ansvarsområde
- salg, markedsføring og distribution.
Omkring halvdelen af medarbejderne hører
hjemme i Viby ved Århus, den anden halvdel
er placeret i Arla Foods' datterselskaber
og salgskontorer rundt omkring i Europa.

Afsætningskanalerne for Division Europa er mange og der er ofte flere kanaler at nå forbrugeren og slutkunden igennem. På et overordnet niveau kan salgskanalerne dog grupperes i følgende: Retailers (supermarkedskæder, etc), Convenience Stores (døgnkiosker, tankstationer, etc.), Food service (institutioner, kantiner, fast food kæder, etc.), samt Industri (fødvareproducenter, etc.). For flere af kundetyperne gør det sig gældende, at der både opereres med direkte salg og indirekte salg via grossister.

For at få indtryk af kompleksiteten i logistikopgaven hos Division Europa, kan det oplyses at der er: 2.200 leveringsadresser i Europa, 110.000 kundeordrer pr. år, 170.000 tons ost, smør og konsum sælges årligt fordelt på ca. 1.800 færdigvarenumre. Fær-

digvarerne ekspederes enten fra den centrale eksportterminal i Kolding eller fra lokale lagre i Frankrig, Italien og Grækenland.

Forsyningskæden hos Arla Foods Division Europa

Kunder vil ofte have forskellige karakteristika
mht. til krav til leveringstid, ønskede
ordrestørrelser, leveringsfrekvens, etc.
Grundet dette opererer Division Europa
med flere forskellige logistik-setups afhængig
af det enkelte marked og kunde. Det
kræver bl.a. lokale tilstedeværelser med
lagre for at kunne møde kundernes ønske
om hurtige leveringer. En skitse over et
udsnit af Division Europas distributionsnetværk
ses i figur 4.

Som det ses af figur 4 kan forsyningskæden
i Division Europa i høj grad karakteriseres
som et netværk, hvor der ofte vil
være flere ind- og udgange til hver enkelt
entitet. Sagt på anden vis, vil der ofte
anvendes forskellige distributionskanaler
til forskellige kunder i samme land. Valg af
setup foretages på baggrund af kundens
ønsker til serviceydelser i bred forstand -
f.eks. leveringstid, leveringsfrekvens etc,
som sammenholdes med en strategisk vurdering
af kunden fra Arias side samt en
vurdering af de omkostningsmæssige konsekvenser
ved at yde kunden en række
givne serviceydelser. Herudfra fastlægges
den tilbudte pakke af serviceydelser over
for kunden, f.eks. hvorvidt en kunde skal
have direkte leveringer fra mejeri eller leveres
fra distributionscenter.

Forretningsprocesser i Arla Foods

Forretningsprocesbegrebet er velkendt hos Aria Foods. Via et omfattende projekt er der siden starten af 2001 arbejdet ihaerdigt pa at fa stromlinet virksomhedens forretningsprocesser pa tvaers af divisioner og landegraenser. Formalet hermed er at harmonisere processer og datastrukturer for pa denne led at opna et "faelles globalt sprog" samt effektive processer, der tager udgangspunkt i kundernes behov. Samtidig hermed skabes fundamentet for de efterfolgende nyimplementeringer og opgraderinger af virksomhedens ERP-systemer.

Baggrunden for projektet er en stor forskellighed
i processer, datastrukturer og
systemer skabt gennem mange år som
følge af mange virksomhedsopkøb og fusioner.
Med en udviking mod stadig større,
mere internationale og mere krævende
kunder samt stigende konkurrence har der
vist sig et behov for at skabe roere effektive,
gennemsigtige og kundeorienterede
processer.

Aria Foods fremtidige forretningsmodel
bestar af 12 overordnede forretningsprocesser.
De 12 forretningsprocesser er: Corporate
Business Strategy & Development, Finance &
Treasury, Human Resources, Market &
Innovation, Planning & Forecasting, Milk
Collection and Payment, Direct and Indirect
Purchase, Sales, Production, Warehouse and
Distribution, Plant & Environment, and
Customer Relationship Management.
Herudover arbejdes der ogsa med hele
datastrukturdelen dvs. primaert en harmonisering
af stamdata.

De 12 overordnede forretningsprocesser
bestar alle af et antal underprocesser, som
hver isaer er blevet vurderet mht. vaesentlighed.
Dvs. i hvilken grad skaber processen
direkte eller indirekte vaerdi for kunden.
Indsatsen i designfasen er herefter fortrinsvis
lagt i at udarbejde det fremtdige globale
design for de kristiske processer.
Udarbejdelsen af de fremtidige procesdesign
har vaeret henlagt til et antal arbejdsgrupper,
der hver isaer har beskaeftiget sig

med én forretningsproces. Bemandingen af disse arbejdsgrupper er sket med repræsentanter fra de forskellige divisioner og stabe.

Arbejdet med at udforme forretningsprocesserne
understottes af SAP's it-vaerktoj;
Solution Composer

smaps/composer/). Vaerktojet er primaert et
dokumentationsvaerktoj for procesdesigns
og sikrer dels en standardiseret dokumentation
af processer og dels forenkles den
efterfolgende "oversaettelse" af dokumenterede
processer til "IT-implementeringssprog".
Heruover tilbyder vaerktojet inspiration
til designfasen i form af relevante best
practice processer. I forbindelse med tilpasningen
af processerne til Aria er der blevet
lagt vaegt pa at identificere benefits i forbindelse
med de nye processer samt hvilke
mal, der kan anvendes til at prasstationsmale
de enkelte processer.

De principielle ideer for opbygning af forretningsprocesser, er således de samme som blev præsenteret i SCM-afsnittet, selvom der er væsentlige flere forretningsprocesser. Forretningsprocesserne udformes kun internt i Arla Foods, men som det ses af figur 4 dækker det også en stor del af forsyningskæden. Hos Arla har man ikke søgt at "mappe" indtægter og omkostninger for de enkelte relationer inden for forretningsprocesserne. Derimod arbejder man med at opstille samlede lønsomhedsberegninger for den enkelte kunde eller kundegruppe, hvilket uddybes i næste afsnit.

Lønsomhedsberegning i Arla Foods

Fa at fa en vurdering af de muligheder, der
eksisterer i forsyningskaeden, er nedenfor i
tabel 4 forsogt at indpasse en enkelt forsyningskaedes
omkostninger i den tidligere
praesenterede model. Formalet er at illustrere
hvilke omkostningsarter, der typisk
vil kunne kategoriseres som hhv. direkte
omkostninger, ABC-omkostninger og transaktionsomkostninger.
De overordnede
fabriksomkostninger er ogsa medtaget, blot
er disse ikke udskilt separat, men fordelt

via renter & afskrivninger fra produktion og
andet overhead til kalkulationerne i
Division Europa.

Tabel 4 viser lønsomhedsmodellen for
kunde X. Som det ses af modellen er
omkostningerne samlet i tre grupper -
direkte omkostninger, ABC-omkostninger
samt transaktionsomkostninger. Selvom
om tallene er ændret, er progressionen i
tallene bibeholdt. Det ses endvidere, at
langt den største andel af omkostningerne
er direkte henførbare til kunden uden
nogen form for arbitrær fordeling. De direkte
omkostninger består af både volumenrelaterede
(f.eks. variable produktionsomkostninger)
og ikke-volumenrelaterede omkostninger
(f.eks. marketingomkostninger). ABComfeostninger
består af salg og key accout
management omkostninger (vil primært
dreje sig om lønomkostninger), renter og
afskrivninger samt øvrige overheads. Renter
& afskriuninger vil for en stor dels vedkom-

mende være produkttyperelaterede. I det
produktionsapparat vil mange faste
omkostninger være direkte i forhold til en
produkttype, f.eks. bestemte typer af ost. I
dag henføres disse omkostninger direkte til
den pågældende produkttype, hvorefter de
fordeles til enkelte produkter inden for produkttypen
med volumen som fordelingsnøgle.
Øvrige overheads kan også være produkttyperelaterede,
f.eks. omkostninger til
R&D. Transaktionsomkostninger udgøres af de
omkostninger, der er forbundet med ordrehåndteringen
- primært løn.

I tabel 4 er med kursivt angivet de omkostningsarter, som ikke i dag henføres til kunden, men som lønsomhedsmodellen lægger op til skal inddrages i en samlet vurdering af kunderelationens værdi. Det drejer sig primært om lønomkostninger, som ikke er en integreret del af Division Europas lønsomhedsmodel.

Formålet med den nuværende lønsomhedsmodel
er primært en opgørelse af indtjening
pr. kunde. Udgangspunktet for
denne evaluering er DB-1-niveau (Omsætning
- variable, stykrelaterede omkostninger).
For at gøre opgørelsen så detaljeret
som muligt, anvendes princippet om at
registrere en omkostning så langt nede i
omkostningshierarkiet, dvs. på så detaljeret
et niveau som muligt. Det gælder også i
kundedimensionen. Dvs. er en omkostning
direkte i forhold til en enkeltstående
kunde, registreres denne på kunden; er
omkostningen fælles for flere kunder eller
alle kunder på et givet marked, registreres
omkostningen på markedet. Der arbejdes
altså med et dækningsbidragshierarki.

En stor fordel ved den eksisterende
model er den meget detaljerede direkte
registrering. Det er herved muligt hurtigt at
finde frem til årsagerne til de enkelte
omkostninger. Det anvendte registreringsprincip
betyder dog, at det ikke er muligt
umiddelbart at sammenligne kunderne
mod hinanden på nettoresultatet, idet registreringsniveauet
af givne omkostningstyper
kan være forskelligt fra kunde til kunde
afhængigt af, hvorvidt omkostningen er

direkte eller indirekte.

Afslutningsvis kan det siges, at Arla Foods Division Europa har stor interesse i at kunne måle værdien af kunderelationer. Som tidligere omtalt har divisionen meget forskellige aftaler med kunderne omkring sammensætningen af serviceydelser, og det er derfor yderst interessant at skabe synlighed og bevidsthed omkring sammenhængen mellem kundens oplevede værdi af de tilbudte serviceydelser og de omkostninger, der fra Arla Foods side er forbundet med at levere de pågældende ydelser.

Afslutning

Den manglende fokusering på omkostningssiden
indtil dato har bevirket, at virksomheden
mangler et informationsgrundlag
til at forhandle på mellem de andre
virksomheder inden for en given forsyningskæde.
Dermed bliver beslutningsgrundlaget
i mange tilfælde baseret på relativt
store dækningsbidrag. Samtidig kan
denne mangel på transparens, specielt
angående transaktionsomfanget med andre
virksomheder, bevirke, at begge parter ikke
bliver tilgodeset i tilstrækkeligt omfang.
Når virksomheden ikke har de fornødne
redskaber internt til at vide, hvad der driver
omkostningerne, bliver styringen af de eksterne
aktiviteter endnu ringere. Beregninger
har vist at kun mellem 40-60% af de totale
omkostninger i forsyningskæden kan styres
af virksomheden selv. Resten bliver reelt
fastlagt af andre virksomheder uden for
kæden (se også Chizzo, 1998).

Vi har forsøgt her dels at give et indblik i
begrebet SCM og SCC, og som dette udmøntes
i den eksisterende litteratur, dels prøvet
at formulere nye krav til SCC specielt til
rentabilitetsformålet. Ofte skelnes i SCMlitteraturen
ikke mellem rentabilitetsformålet
og andre formål. Det har vi forsøgt at
sansynliggøre ved at afprøve modellen på
Arla Foods Europa Division. Resultat viser,
at selv for Arla Foods som efter danske forhold
må siges at ligge i fronten på dette
område, er det svært at få de nødvendige
informationer frem til sådanne analyser.

Som afslutning skal også påpeges, at der
kræves mere viden om diverse modeller -
både på det finansielle og ikke-finansielle
område - førend en optimering af hele forsyningskæden
kan lade sig gøre. Fokus bør
rettes mod den totale performance i hele
kæden og på alle de faktorer, som indgår i
lønsomhedsberegningerne. Det gælder
såvel på omkostningssiden som på indtægtssiden,
men også på de aktiver - materielle
som immaterielle - som indgår forskellige
steder i forsyningskæden.

Vores bud på et Supply-Chain-Costing
koncept er derfor, at SCC bør basere sig på
det bedste af de eksisterende modeller tilpasset
det specifikke formål, der måtte være for virksomhederne
i forsyningskæde, feks. ved at
udfinde de ressourcer og omkostningstyper, der i
givet fald har med partnerskabet at gøre. 1 dette
tilfælde har det været ABPA kombineret med
tankerne fra transaktionsområdet.

Summary

This article elucidates the opportunities of integrating corporate financial management and the concept Supply Chain Management (SCM). First, the SCM theoretical framework is described; then an analysis is offered of the concept Supply Chain Costing (SCC), which is the attempt to integrate SCM and the financial situation. A suggestion is then put forward as how to express the profitability objective when relations between legally independent parties are to be calculated. The model developed is tested in a concrete enterprise - Arla Foods Europa Diuision in Viby, Aarhus. The concept Supply Chain Costing makes it possible to calculate the costs of logistics chain activities. This information is also of strategic importance in the choice of customer and supplier. Through integration, neu; means are created to assess future performances and targets to the benefit of both supplier and customer.

---

Noter

1. Logistikken hos Arla Foods Europa Division - tidligere MD Foods - har tidligere været genstand for analyse, se Schultz-Nielsen & Jensen (1999).

2. Vi takker økonomidirektør Steen Futtrup, Arla Foods Division Europa for værdifulde kommentarer til artiklen.

Litteratur

Chopra S. & P. Meindl: Supply Chain Management
- Strategy, Planning and Operation, Prentice Hall,
USA, 2001.

Coase R. H. :The Nature of the Firm,
Econometrica, Vol. 4, pp 386-405, 1937.

Cooper M. C. : Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics", International Journal of Logistics Management, Vol. 8, No. 1, 1997.

Cooper R. R.S. Kaplan: 1991. Profit Priorities from
Activity-Based Costing, Harvard Business Review,
May-June, pp. 130-135,1991.

Cooper R & R. S. Kaplan: The Design of Cost
Management Systems: Text and Cases, Prentice
Hall, USA, 1999.

Cooper, M C, D. M. Lambert, and J. D. Pagh: Supply
Chain Management: More Than a New Name for
Logistics, International Journal of Logistics
Management, 8(1) 1-14, 1997.

Cooper R. & R. Slagmulder: Supply Chain Development for the Lean Enterprise - Interorganizatioanl Cost Management, Productivity, 1999.

Ellram L. M.: Total Cost of Ownership, An Analysis Approach for Purchasing, International Journal of Physical Distribution & Logistics, Vol. 25,pp 4-23, 1995.

Frohling, O.: Dynamisches Kostenmanagement- Konzeptionelle Grundlagen und Praktische Umsetzung im Rahmen eines Strategischen Kosten- und Erfolgs-Controlling, Munchen, 1994.

Hedberg 8., G. Dahlgren, J. Hansson., N-G. Olve:
Vertual Organizations and Beyond Discover
Imaginary Systems, Wiley, 1997.

Johansen, John: Supply Chain Management - en
vision for fremtiden. I En mosaik af dansk logistikforskning,
pp 21 -30, Aalborg
Universitetsforlag, 2002.

Kilger W.: Flexible Plankosten und
Deckungsbeitragsrechnung, 10 Auflage,
Wiesbaden, 1993.

Kummer S.: Supply Chain Controlling, krp, Vol.
45,pp 81-87, 2001.

Kiipper H.-U. M. Schweitzer: Systeme der
Kostenrechnung, mi verlag moderne Industrie,
Augsburg, 1986.

LaLonde J. B. & T. L. Pohlen: Issues in Supply
Chain Costing, The International Journal of
Logistic Management, Vol. 7. pp. 1-12 1996.

Lambert D. M.,T. L. Pohlen: Supply Chain Metrics,
The International Journal of Logistic
Management, Vol. 12, pp.l-19, 2001.

Lambert, D M, M .C. Cooper, and J. D. Pagh:
Supply Chain Management: Implementation
Issues and Research Opportunities, International
Journal of Logistics Management, 9(2) 1-19,1998.

Lambert, D M and T. L. Pohlen: Supply Chain
Metrics, International Journal of Logistics
Management, 12(1) 1-19, 2001.

Lambert, D M, and M. C. Cooper: Issues in Supply
Chain Management, Industrial Marketing
Management, 29 65-83, 2000.

Lee, H.L.: What constitutes Supply Chain
Integration? The Supply Chain Connection, Vol. 7,
issue 3, 2001.

Lee, H. L.: Creating Value through Supply Chain
Integration, Supply Chain Management Review,
September/October, 30-36, 2000.

Nielsen S. & O. Mortensen: Logistik og okonomisk
styring set i lyset af IT integrerede relationer,
Ledelse & Erhversokonomi, nr. 3,pp 163-179, 2001.

Norek CD. & T. L. Pohlen: Cost Knowledge: A
Foundation for Improving Supply Chain

Riebel P. Einzelkosten- und
Deckungsbeitragsrechnung, 7. Auflage,
Wiesbaden, 1994.

Salafatinos C: Modelling ressource supply and
demand: Expanding the utility of ABC Int. J. of
Economics, Vol. 43, pp 47-57,1996.

Schultz-Nielsen A. & J.O. Jensen: Logistikken hos
MD Foods - Europadivisionen - pa vej ind i ar
2000, Borsens Handbog i Logistik, pp. 1-25, 1999.

Seruing S.: Supply Chain Costing, Controlling,
Heft 12, pp. 615-621, 2001.

Stock J. R. & D. M. Lambert: Strategic Logistic
Management, McGraw Hill, USA, 2001.

Weber J.: Logistik Controlling, Schaffer-Poeschel
Verlag, Stuttgart, 1995.

Weele, A. J. van: Purchasing and Supply Chain
Management, Business Press, 2000.

Williamson O. E. & S. G. Winter: The Nature of
the Firm, Oxford University Press, 1993.

Internet-litteratur

http: f/www.clml.org/about/purpose.asp#definiti
ons

http: f/www.sap.com/denrnark/solutions/busines

http: f/www.sap.com/denmark

http: f/www.sap.com/solution/crm

http: f/www.sap.com/sulution/srm