Resumé

Både videnregnskaber og balanced scorecard er
integrerede præstationsmålingssystemer
relateret til virksomhedens strategi, og de
udvider begge rapportering til ud over finansielle
nøgletal at inkludere ikke- finansielle
nøgletal for kunder, processer og medarbejdere.
Denne artikel diskuterer de to modellers
forskelle og komplementariteter på baggrund af
en analyse af deres anvendelse i en mellemstor
dansk so ftvjarevirksomhed, Systematic
Software Engineering. Denne virksomhed har i
de sidste to år publiceret videnregnskaber og
har for nylig implementeret et balanced scorecard.
Videnregnskabet kommunikerer såuel
eksternt som internt om virksomhedens uidenledelsesaktiuiteter
og balanced scorecard skaber
ansvarlighed i so ftiuareprojekter. Det tyder på,
at de to typer af udvidet rapportering er forskellige
og dog komplementære, når de anvendes i
denne virksomhed, herunder at der er en
markant forskel i brugen af indikatorer.

Introduktion

Den påståede irrelevans af det traditionelle
finansielle regnskab har resulteret i, at flere
virksomheder har udvidet deres præstationsmålingssystem
med ikke-finansielle
indikatorer, og i det sidste årti er flere
ledelsessystemer opstået som redskaber til
identifikation og systematisering af relevante
ikke-finansielle målinger (se f.eks.
Brennan & Connell 2000; Johanson 1999).
Det er blevet anført, at ikke-finansielle
indikatorer bør sammenkædes med virksomhedsstrategien
(Bontis et al. 1999, s. 298,
Kaplan & Norton 1996) - f.eks. ved visualisering
af en virksomhedsstrategi, som det
er tilfældet med videnregnskaber (jf.

Mouritsen et al. 2001a), eller ved at kortlægge den, som foreslået af balanced scorecard (Kaplan & Norton 2000; 2001). Spørgsmålet er, hvorvidt disse systemer, selv hvis de i princippet er forskellige (se Mouritsen et al. 2001c), også er forskellige,

nar de anvendes i en bestemt virksomheds
kontekst? Eller om de kan eksistere simultant
i en virksomhed? I diskursen omkring
videnkapital ser man viden som drivkraften
bag virksomhedens fremtidige
vaerdiskabelse, og at immaterielle
ressourcer er noglen til forstaelse af
vaerdiskabelse (Stewart 1997, Edvinsson &
Malone 1997). Tilsvarende anforer Kaplan &
Norton (2002, s. 12), at de vigtigste kilder til
konkurrencemaessig fordel er organisationens
immaterielle aktiver. Flere eksempler
pa virksomheder, som arbejder med balanced
scorecard, er blevet publiceret (f.eks.
Kaplan & Norton 1996; 2001, Olve et a!.
1997), og et stigende antal virksomheder
har udformet og publiceret videnregnskaber,
som gor det muligt at synliggore viden
i en eller anden form (Johanson et al. 2001a;
Bukh et al. 2001; Mouritsen et al. 2001a).

Balanced scorecard kan være en måde at
styre og rapportere om viden (Lovingsson et

al. 2000, Johanson et al 2001a; 2001b, Bontis
et al 1999, de Grooijer 2000, Becker et al.
2001, Ahn 2001). Et velkendt, eksempel er
Skandia, det svenske forsikringsselskab,
som ser sine videnregnskaber som et
eksternt publiceret balanced scorecard
(f.eks. Kaplan & Norton 199(5, s. 210-212).
Dette skyldes sandsynligvis, at balanced
scorecard og videnregnskabet ved første
øjekast synes at dele karakteristika, således
at de kunne synes ens. Det kan dog anføres
(jf. Mouritsen et al. 2001c), at modellerne
kun ligner hinanden, såfremt redegørelsen
for de to begreber er meget begrænset.

Denne artikel undersøger anvendelsen af
videnregnskaber og balanced scorecard i
Systematic Software Engineering, en dansk
softwarevirksomhed, som har publiceret to
videnregnskaber og udviklet et balanced
scorecard. Spørgsmålet er, hvorledes de to
præstationsmålingssystemer afviger fra
hinanden? Hvordan er det muligt at have
begge samtidigt? For at kunne besvare
sådanne spørgsmål trækker artiklen på
Systematics erfaringer, da denne virksomhed
har eksperimenteret med både
videnregnskaber og balanced scorecard. Ved
at sammenligne strukturen og indholdet af
de to integrerede systemer, giver artiklen et
indblik i, hvorledes videnregnskabet
relaterer til videnstyringen i virksomheden.
I Systematic er formålet med balanced
scorecard anderledes, da det relaterer til
projektledelsesaktiviteter.

Systematic Software Engineering

Systematic Software Engineering

(Systematic) er et dansk softwarehus, der udvikler og sælger tekniske systemløsninger, produkter og support primært til forsvarsministerier samt i stigende grad til industri-, transport- og servicevirksomheder. Systematic blev grundlagt i 1985 ved sin første support- og vedligeholdelsesopgave for det danske søværn, som snart blev til flere opgaver for forsvaret og i begyndelsen af 1990 fik virksomheden sin første opgave på det civile marked. I de sidste to år er virksomheden vokset hurtigt fra 130

medarbejdere i 1999 til 225 i 2001, herunder
datterselskaberne i England og USA. I
2000 f2OOl havde Systematic en koncernomsætning
på 110 mio. kr. Det er Systematics
erklærede mål at udvikle sine kerneområder
fra primært at være leverandør af
systemer til forsvaret til i stadig større grad
at være leverandør også til det civile
marked. I de seneste år har virksomheden
således oplevet en støt stigning i antallet af
civile opgaver med elektroniske patientjournaler
og elektroniske handels- og
sikkerhedssystemer som kerneområder.

Systematic og videnregnskabet

De tiltag, som blev gjort i 1998, hen imod
udviklingen af et videnregnskab blev af
ledelsen anset som indlysende skridt set i
lyset af de opstaede initiativer til at introducere
videnledelse i Systematic. Samtidig
med udviklingen af videnregnskabet
bestraebte Systematic sig ogsa pa procesforbedringer
i softwareudviklingen.
Systematic var allerede ISO 9001-certificeret
og var endvidere blevet godkendt i
henhold til tilsvarende standarder for
leverandorer til forsvaret (AQAP). Endvidere
har virksomheden erklaeret sin intention
om at vaere blandt de 10 bedste softwarevirksomheder
i henhold til den
amerikanske procesforbedringsmodel
kaldet Capability Maturity Model (CMM) og
dennes europaeiske pendant BOOTSTRAP.

Systematic opfatter sig selv som en
videnbaseret virksomhed eller "The IT-
Knowledge Company", idet videnressourcer
betragtes som afgorende for virksomhedens
vaerdi og evne til at fungere som virksomhed.
I det forste videnregnskab
fortaelles der, at:

Som højteknologisk IT-virksomhed er
Systematics vigtigste ressource viden.
Først og fremmest medarbejdernes viden
og kompetencer (humankapital), men
også den i virksomheden indlejrede
viden og erfaring omkring kunder,
processer, teknologier m.v. (strukturkapital).

Systematic tog allerede i midten af 1997 de første initiativer til at udvikle et videnregnskab. Man kan f.eks. i en brochure fårsrapport om Systematic på det tidspunkt finde, at vision og intellektuel kapital er afsnit i beskrivelsen af Systematic sammen med et uddrag af årsregnskabet. Dette vidner om, at virksomheden ikke finder, at de finansielle resultater alene giver et fuldstændigt billede af virksomheden. Af det seneste videnregnskab fremgår det endvidere, at det har til opgave at:

... synliggøre virksomhedens videnressourcer
samt at belyse ledelsens indsats
for at udvikle disse. (VIR)

Her fremsætter Systematic en måde, hvorpå
videnregnskabet kan tolkes, idet det
anføres, at videnregnskabet beskæftiger sig
med ledelsens indsats for at øve indflydelse
på strukturen af virksomhedens videnressourcer.
Det er tydeligt, at videnregnskabet
ikke handler om at opgøre videnressourcer
i monetære termer, men at det handler om
ledelsens indsats for at udvikle videnressourcerne.
Ledelsen i Systematic betragter
videnregnskabet som et alternativ til det
traditionelle regnskab. Dette understreges
af symbolikken i, at læseren sidst i videnregnskabet
kan finde en to-siders version af
årets resultater. På denne måde præsenteres
årets resultater som et appendiks til
videnregnskabet, og videnregnskabet er i
sammenligning med det finansielle regnskab
en farverig og ekspressiv form for
kommunikation.

I dag har Systematic publiceret to videnregnskaber^
og et tredje videnregnskab, der
er aflagt i henhold til Guideline for Videnregnskaber
(Erhvervsfremme Styrelsen
2000), vil blive offentliggjort i lobet af 2002.
Det seneste videnregnskab (Systematic
2000), har titlen "Videnregnskab 2000" pa
trods af, at det talmaessigt indeholder
opgorelser for 1999. Med betegnelsen 2000
onsker Systematic at understrege, at et
videnregnskab er fremadrettet i modsaetning
til det traditionelle regnskab, der er

bagudrettet. Herudover forudså man i
Systematic, at videnregnskabet efter
udgivelsen i foråret 2000 i høj grad ville
blive anvendt som et visitkort for virksomheden,
og betegnelsen "2000" gør
således videnregnskabet mere aktuelt og
anvendeligt i hele året.

Systematics videnregnskab indledes med en ledelsesberetning samt beskrivelse af virksomheden, dens vision, værdier og mål. Derudover er videnregnskabet bygget op omkring to sideløbende historier, hvor den ene historie, på samme måde som i det første videnregnskab, belyser virksomhedens viden gennem tekst og talmæssige fremstillinger. Den anden historie præsenteres som videnregnskabets tema, som i det seneste videnregnskab er "knowledge management". Gennem en beskrivelse af forskellige tiltag og løbende aktiviteter i virksomheden belyser disse sider, hvorledes Systematic praktiserer videnledelse.

I videnregnskabet (Systematic 2000)
blandes teksten med billeder af medarbejdere,
som ikke alene anforer deres
formelle positioner i virksomheden, men
ogsa deres fritidsinteresser. Videnregnskabet
belyser gennem tal, tekster og
illustrationer aspekter af kundeforhold,
medarbejderudvikling, kunde- og medarbejdertilfredshed,
proceseffektivitet samt
visse former for innovation pa omrader
som produktudvikling og procesforbedring.
Det har endvidere et saet ret ekstraordinaere,
men meget symbolske indikatorer:
Coca-Cola-indekset, gulerodsindekset
og cykelindekset. Disse viser en ironisk
distance til de strenge krav til det traditionelle
regnskab og viser et engagement i
nytaenkning og accept af det ekstraordinaere.

Indikatorerne i Systematics videnregnskab
er placeret rundt om i teksten, hvor de
kan understøtte denne. For at sammenfatte
de indikatorer, der bruges, er de i figur 1
inddelt efter principperne for den analysemodel,
der er udviklet i Erhvervsfremme
Styrelsens videnregnskabsprojekt øf. Bukh
et al. 2001).

Hvor det har vaeret muligt, er indikatorerne
angivet for bade 96/97, 97/98 og 98/99, og
deter dermed muligt at folge udviklingen i
virksomhedens strategi for videnledelse.
Figur 1 viser, at vaegten ligger pa ressourcer
for medarbejdere og kunder samt pa effekter
for processer. For Systematic er rekruttering
en central og kritisk ledelsesudfordring,
men strukturerer man indikatorerne,
som vist i figur 1, fremgar det, at der ogsa
er stort fokus pa. aspekter omkring kompleksiteter
i kvalitetsledelse og procesforbedring,
som fordrer, at Systematic
skaber specielle organisatoriske procedurer,
som fremmer videndeling. Med det stigende
antal medarbejdere bliver det
svaerere at praktisere direkte ledelse og
presset for, at ledernes viden bliver direkte
forankret i virksomhedens processer, kan
mserkes. Som et resultat heraf kan man i
Systematics videnregnskab aflaese behovet
for at skabe et stabilt og afbalanceret
forhold mellem medarbejdere, teknologi og
kunder: En ledelsesudfordring er at
overvage effekter og at strukturere
bestemte input pa medarbejderomradet og
derefter tilpasse dem til processer, rutiner
og styring, som understotter projektarbejdet
med kunderne, saledes at man kan
levere hoj kvalitet til tiden. Denne evne,
som organisationen har, er skabt gennem
standardiserede processer og hojt kvalificerede
medarbejdere og afspejles i produkter
af hoj kvalitet.

Teksten er ikke alene fyldt med erklæringer
om foretrukne arbejdsmetoder, procedurer
samt målsætninger, hvis implementering
dokumenteres af en række
indikatorer, men også med illustrationer af
Systematics modeller for kompetenceudvikling
og videnledelsesaktiviteter. På
denne måde er videnregnskabet en kollage
af fortællinger omkring Systematics liv: Et
sæt tal viser nogle aspekter af livets
udvikling samt en hel række billeder og
humoristiske indikatorer. Sammen gør de
præsentationen en anelse uformel og ironisk
sammenlignet med rammerne for det
traditionelle regnskab, selv på trods af at

hele publikationen afsluttes med det
formelle finansielle regnskab.

Videnregnskabet er en ekstern rapport, som præsenterer igangsatte aktiviteter i relation til videnledelse. Videnfortællingen, ledelsesudfordringerne og indikatorerne kommunikeres for at fortælle historien om, hvorledes ledelsesteamet har til hensigt at tiltrække, udvikle og fastholde ressourcer for at skabe værdi for brugeren. Denne fortælling om indsatser og resultater gør det muligt at definere, hvilken type kundskaber virksomheden skal have på plads: Intellektuel kapital og evnen til at bringe den i spil.

Videnregnskabet er struktureret i henhold
til en tilpasset model af Business
excellence - modellen. Det illustrerer
ledelsens holdning til viden, da det i form
af en "kausalmodel" viser, hvorledes resultater
er skabt på baggrund af input og
transformationer. I denne model er det
endelige resultat det økonomiske resultat,
men også resultater i forbindelse med kunder,
medarbejdere, innovation og omverdenen
er eksplicit specificeret. Vedrørende
Business excellence-modellen, som en
præsentation af virksomhedens videnflow,
erkender ledelsen i Systematic, at Business
excellence-modellen ikke præcist beskriver
de aktuelle ledelsesaktiviteter på videnområdet.
Modellen anvendes til at kommunikere,
men dette indeholder et potentielt
problem, da videnregnskabet får stigende
betydning internt i virksomheden.

Medarbejdere kunne stille sporgsmalstegn
ved, hvordan det kan vaere, at reelle prioriteter
ikke stemmer overens med de prioriteter,
som Business excellence-modellen
foreskriver. Pa den made kan man se
ligheder mellem Systematics made at
anvende modellen pa og karakteristika for
nogle af de modeller, som ses generelt i litteraturen
(Bontis et al. 1999; McAdams &
McCready 1999). Modellerne praesenterer et
enkelt og overskueligt billede af de komponenter,
der skal styres, savel som relationerne
mellem dem - men i realiteten lever
de ikke op til denne forenkling af virke-

ligheden og efterlader uoverensstemmelser uløste. Dette gør modellen en anelse problematisk, ligesom tilstedeværelsen - hvis forskellig - af problemer, som er uløseligt forbundet med mange kendte rammer for videnregnskaber. Systematic siger:

...problemet er, at .... [modellen] ikke er
implementeret i virksomheden. Vi
bruger den ikke internt som et
ledelsesvaerktoj. Vi har besluttet at integrere
balanced scorecard-modellen som
et internt ledelsesvaerktoj.... Vi betragter
bade balanced scorecard og videnregnskabet
som vaerende vigtige for os.

Systematic og balanced scorecard
Det var vanskeligt at implementere
Business excellence-modellen som en
ledelsesmodel, da den ikke direkte står i
forbindelse med strategiske prioriteringer,
og da den ikke passede til Systematics
behov for en rapporteringsmodel, der
understøttede projektledelse i henhold til
eksisterende initiativer omkring procesforbedring.
Videnregnskabet var heller ikke
nemt at implementere i projektledelsessystemet,
eftersom det mest var fokuseret på
rapportering af virksomhedsspecifikke initiativer,
og mange af indikatorerne var
enten irrelevante på projektniveau eller kun
relevante at måle på f.eks. en årlig basis.

For at kunne understotte de overordnede
mal, som er beskrevet i videnregnskabet,
savel som for at kunne foretage en fordeling
af strategiske mal med hensyn til profitabilitet,
vaekst, etc., besluttede Systematic
at udvikle en intern ledelsesmodel ved
anvendelse af balanced scorecard-principperne
(Kaplan & Norton 2001). Systematic
ansa logikken bag strategikortet som
vaerende i overensstemmelse med logikken
bag videnregnskabet som en "kausalmodel"
i Business excellence-modellen, dog mere
fokuseret pa de strategiske noglesuccesfaktorer.
Derudover blev muligheden for at
skabe en nedbrydning af strategien til projektniveau
anset som en tiltalende fremgangsmade
i overensstemmelse med malet
om at skabe synlighed og ansvarlighed
omkring projekter, idet projektarbejdet
konstruerer virksomhedens organisatoriske
form. I relation til valget af balanced scorecard
var en vigtig faktor, at Systematic
allerede havde erfaring med en intern brug
af ikke-fmansielle præstationsmålinger
såsom procesforbedring, reelt tidsforbrug i
forhold til estimeret og overholdte milestones.
Målinger der anvendes i forbindelse
med forbedringen softwareudviklingsprocesser.

Behovet for nedbrydning af praestationsmalene
til projektniveau er drevet af, at
hvert projekt har sine specifikke
betingelser og karakteristika, som gor det
umuligt at konstruere et universelt scorecard
for alle projekter. Ikke desto mindre
indsa Systematic, efter at have forsogt at
udvikle et balanced scorecard direkte pa
projektniveau, at for at kunne forankre projektledelsen
i de overordnede strategier, var
det forst og fremmest nodvendigt at
udvikle et balanced scorecard pa virksomhedsniveau.
Et scorecard pa virksomhedsniveau
betragtes her mere som et
strategisk ledelsesvaerktoj, rnedens et
scorecard pa projektniveau mere er taenkt
som et reelt ledelsesstyringsv3erktoj. Nar
balanced scorecard forst blev udviklet pa
virksomhedsniveau, ville strategien blive
mere synlig og konkret for projektlederne.
Derefter kunne de malinger fra virksomhedens
scorecard, som ogsa er relevante for
projektet, blive fortolket og malt pa projektniveau.
Herudover kunne hvert projekt
identificere et specifikt saet relevante
indikatorer, som gennem balanced scorecard
bringes pa linie med virksomhedens
strategi, eller som det anfores af
Systematic:

...BSC skaber synlighed omkring projektets
og medarbejdernes bidrag til
opfyldelse af Systematics overordnede
strategier.

Ledergruppen udviklede et balanced scorecardpå
virksomhedsniveau under en todagesstrategi-workshop.

dagesstrategi-workshop.Indikatorerne (se
figur 2) er identificeret pa baggrund af princippernei
et strategikort, som fremstillet af
Kaplan & Norton (2000; 2002), og synliggor
saledes den strategihistorie, som
Systematic onsker at forfolge. Strategien er
forst og fremmest drevet af malet om
vaekst i omsaetningen og indtjeningen. Der
er derfor i kundeperspektivet fokus pa vaeksteni
nye, strategisk vigtige kunder i sundhedsplejesektorenog
pa indtjeningen fra
eksisterende kunder. Disse resultater skal
opnas ved en strategi for kundefortrolighed.Denne
strategi overfor kunderne er
valgt, idet Systematic leverer skraeddersyedelosninger,
og som folge heraf betyder
hver kunde og projekt en ny type opgave.
Evnen til at kunne modsvare kundernes
krav om brugervenlige og tilpassede 10sningerkrsever
viden om kundens miljo og
forretningsomrade - en viden, som kun kan
opnas gennem et taet og langvarigt forhold
til kunden. Hyppig kontakt og samarbejde
med kunden under projektforlobet er
ligeledes nodvendigt for at opbygge en tilfredsstillendelosning.
Saledes indgar der i
kundeperspektivet ogsa indikatorer for
kundernes tilfredshed i form af indeks og
gennemforte kundesamtaler. Systematics
kundeperspektiv indeholder saledes flerhed
af finansielle og ikke-finansielle indikatorer,og
er saledes anderledes end de forskelligeeksempler
pa balanced scorecard, som
Kaplan & Norton (2001) praesenterer, hvor
relativt fa malinger indgar i dette perspektiv.De
finansielle indikatorer udgor indtjeningsindikatorerpa
nye og eksisterende
kunder, og kunne saledes ogsa have vaeret
placeret under det finansielle perspektiv.

I balanced-scorecard strukturen er den valgte kundestrategi tæt forbundet med procesperspektivet, da procesperspektivet udpeger de aktiviteter, som det er vigtigt at igangsætte for at opnå de finansielle resultater og resultaterne i kundeperspektivet. Systematics strategihistorie understreger processen for optimal drift, hvilket - på en måde - gør balanced scorecardet "skævt" her. Procesperspektivet hos Systematic

henleder opmærksomheden på de problemer, som virksomhedens drift står over for og leder hen imod en forbedring af interne processer.

Man kunne anføre, at dette ikke er helt
på linie med den valgte kundestrategi -
fortrolighedsstrategien - som er knyttet til
mere opmærksomhed på kundestyringsprocessen
for at overgå og gøre opmærksom
på vigtigheden af processen. Der kan
imidlertid være forskellige årsager til dette
fokus på optimal drift. For det første, på
grund af virksomhedens historiske bane i
arbejdet med procesforbedring, har virksomheden
tradition for at måle denne slags
ting og er derfor forudindtaget mod disse
målinger, når indikatorerne skal udpeges.
For det andet, og relateret til foranstående,
kan procesforbedring simpelthen være det
vigtigste strategiske problem, som virksomheden
står over for på grund af en
igangværende diskussion af dette i virksomheden.
Dette kan udledes af virksomhedens
opmærksomhed på at opnå
certificering på dette område i form af
CMM-evaluering. Det fremgår ikke af balanced
scorecardets indikatorer, men de
processer, som er involveret i procesforbedringer,
er også blevet udvidet til at
omfatte kundeforhold, og kundeperspektivet
er derfor på en måde også en del af
det interne procesperspektiv. Vigtigheden af
dette forøges af både kunde- og medarbejdertilfredshedsundersøgelser,
som både
inkluderer forhold inden for projektledelse
og interne processer. Da balanced scorecardet
blev udviklet, var der megen fokus
på procesforbedring i softwareudvikling, og
derfor bruger ledelsen scorecardet på virksomhedsniveau
til at understrege og kommunikere
vigtigheden af denne udviklingsaktivitet
til projektledere. For det tredje
kunne årsagen være relateret til forretningstypen
- en softwarevirksomhed. Det
opfattes som en fundamental forudsætning
for overhovedet at stile efter en kundefortrolighedsstrategi
at være excellent i
driftsprocessen, dvs. levering til aftalt tid,
pris, funktionalitet og kvalitet. Dette er i

overensstemmelse med Kaplan & Norton (2001, s. 90), som anfører, at alle processer er vigtige og skal udføres optimalt i organisationen. Men én strategi er den primære - hvilket i Systematics tilfælde burde være kundestyringsstrategien - og de øvrige er sekundære - her især den optimale drift.

Endelig handler det fjerde perspektiv i
Systematic primært om kompetenceudvikling,
medarbejdertilfredshed og motivation.
Systematic har således også valgt at
betegne dette perspektiv for medarbejderperspektivet
i lighed med f.eks. Maisel
(1992). Selvom virksomheden ansætter højtuddannede
medarbejdere, har den løbende
behov for at udvikle og opnå certificeringer
af disse færdigheder. Seriøsiteten omkring
udvikling og certificering af medarbejderne
oplevede Systematic også havde en positiv
indflydelse på både ansættelses- og
fastholdelsesproblemet. Derudover medtog
virksomheden i deres balanced scorecard i
første version (ej vist) en indikator for årlig
investering i innovation og udvikling, men
denne måling blev trukket tilbage, da
ledelsen indså, at den hverken var velegnet
til projektstyring eller overvågning af virksomhedens
strategi. Det er en fast investering,
som ledelsen vedtager år for år.

I Systematic understreger balanced
scorecardet de interne processer. De tre
øvrige perspektiver - finansielle, kundesamt
medarbejderperspektivet - er
appendiks til procesperspektivet. Det finansielle
perspektiv er orienteret mod vækst i
indtjeningen, men ikke primært mod profitabilitet.
Kundeperspektivet drejer sig om
en "kundefortrolighedsstrategi", hvilket
betyder tæt interaktion med kunder
omkring deres særlige krav. Omsætningen
af en sådan strategi til interne processer er
ikke særlig vanskelig i Systematic, da store
dele af initiativet omkring procesforbedring
i softwareudviklingen drejer sig om organisering
for kunden.

I hovedtræk er balanced scorecardet et udtryk for de nuværende problemer i projektledelsen, som virksomheden står overfor. På en måde er balanced scorecard et middel til at fremhaeve en konkretiseret og prioriteret liste over emner, som skal udfores optimalt i forbindelse med projektet, hvilket er virksomhedens primaere form for levering af sine serviceydelser og produkter. Emnerne vedrorende kunderne/markederne er ogsa vigtige, men de er nemmere at overvage, eftersom indtraeden i et nyt markedssegment er et almindeligt anerkendt og klart mal, ligesom det er klart, hvorledes dette skal opnas. Der er ikke brug for yderligere uddybelse af dette perspektiv. Pa samme made er medarbejderperspektivet allerede blevet adresseret i virksomhedens videnregnskab, og derfor er dette perspektiv pa en made ikke et "nyt emne" og problematiseres ikke yderligere pa nuvaerende tidspunkt. Videnregnskabet har allerede vaeret i stand til at opna rekruttering af isaer medarbejdere og til en vis grad kunder. Til sidst, pa grund af at virksomhedens ledelse ogsa er dens ejere, kan der vaere mindre opmserksomhed pa detaljerne omkring det finansielle

Scorecardet i Systematic er derfor mere
et udtryk for prioriteringer end for
kortlaegning af virksomheden i sin helhed.
Deter med vilje ikke afbalanceret, men
skaevt for at fokusere pa emner, som
vedrorer projektledelsesforhold.

Balanced scorecard og videnregnskabet i Systematic

Dette afsnit undersoger forskellene rnellem
de to praestationsmalingssystemer i
Systematic. Det undersoges specielt,
hvorvidt der er forskelle i de tre dimensioner,
strategi, organisation og ledelse samt
indikatorer, da disse dimensioner udgor
fundamentale forskelle i den teoretiske
fremstilling af modellerne (Mouritseri et a\.
2001c). Det viser sig, at forskellene fra
teorien er til stede i praksis ogsa, og at
disse forskelle netop giver mulighed for at
bruge begge modeller som komplementaere
systemer til at handtere forskellige
ledelsesproblemer.

Strategikonceptet i videnregnskabet og balanced scorecard

Når man betragter videnregnskabet og balanced
scorecard i Systematic, hvordan er
der så plads til hver af dem? Som anført af
Systematic beskæftiger videnregnskabet sig
med ledelsens bestræbelser på at øve indflydelse
på strukturen af virksomhedens
videnressourcer. Dette er henvendt mod at
rekruttere mennesker, opbygge stærkere
forhold til medarbejdere og kunder samt at
styrke opmærksomheden på virksomhedens
primære strategiske udfordringer.
Dette forhold mellem videnledelse og
videnregnskabet blev fremhævet i begge
Systematics videnregnskaber og er specielt
understreget i det andet videnregnskab,
hvor videnledelse behandles som et separat
tema. Derfor er det eksternt publicerede
videnregnskab en vigtig del af virksomhedens
"interne" videnledelsesaktiviteter. Det
gør det muligt for eksterne parter at få indsigt
i virksomhedens aspirationer og fremgangsmåder
i forbindelse med udvikling af
virksomhedens ressourcer (von Krogh et al.
2001). Denne indsigt blev af Systematics interne
og eksterne parter anset: for at være relevant
i deres forståelse af virksomheden og
særligt i beslutninger vedrørende deres relationer
til og engagement i virksomheden.

Udgangspunktet for balanced scorecard i
Systematic er mere klart. Opmærksomheden
på projektledelse og kompleksiteterne
af de interne processer henledte
opmærksomheden på formuleringen af et
mere præcist ansvars- og styringsværktøj.
Vækststrategien, som er foreslået af
balanced scorecardet, satte arbejdet med
at udvikle interne processer ind i en sammenhæng.
Denne vækststrategi var et
tillæg til procesemnerne, gennem hvilke
det ville være muligt at ekspedere kunderne,
og dette ville resultere i øget
opmærksomhed på produktivitet og finansiel

Organisation og ledelse

Som en ekstern rapport giver det kun
mening at kommunikere videnregnskabet

pa virksomhedsniveau, eftersom vaerdi for
brugeren skabes gennem motivationen af
forskellige og komplementaere ressourcer
(medarbejdere, kunder, processer og
teknologi) til at fungere i en kombination -
et netvaerk - overfor brugeren.
Videnregnskabet prassenterer generelt virksomheden
eksternt og internt for at opna
styring af de foretagne aktiviteter.
Systematic udtaler:

.... Videnregnskabet er primært blevet den eksterne præsentationsmodel. Den måde vi profilerer virksomheden på. Vi bruger det også internt, men bruger det ikke i den daglige opfølgning og den løbende rapportering Vi bruger meget videnregnskabet til at sætte fokus på nogle ting. Til at fortælle, hvad vi vil, og hvilke aktiviteter vi har igangsat for at opnå de ønskede resultater.

Styring af og opfølgning på de videnressourcer
(jvf. Johanson et al. 2001a), som rapporteres
i videnregnskabet, udføres af
ledelsen, når dette er aktuelt. Kunde- og
medarbejdertilfredshedsundersøgelser
diskuteres, evalueres og der handles, hvis
det er nødvendigt. Virksomheden udvikler
løbende sine softwareprocesser, uddanner
medarbejderne i projektledelse og tekniske
færdigheder, rekrutterer de bedste medarbejdere,
organiserer og følger op på succeser
og fiaskoer af videnledelsesinitiativerne

Brugen af balanced scorecard i

Systematic udføres derimod på projektniveau,
hvor aktiviteter udføres, kunder
ekspederes og software udvikles.
Indikatorer, som er relevante for projektet,
såsom tal for overholdelse af milestones,
kontakt med kunder og linier kode pr. projekttime,
bruges som mekanismer til at
etablere ansvar og tilvejebringelse af ny
viden om leveringsprocessen. De anvendes
af projektlederen til at overvåge fremskridt
og muliggøre korrigerende handlinger, når
nødvendigt. Samtidig sikres, at kundefortrolighedsstrategien
er integreret i projektprocesserne.

Forskellen mellem balanced scorecard og videnregnskabet i Systematic er, at rækken af aktiviteter, som vedrører videnregnskabet, ikke har noget konkret sted. De fordeles på tværs af virksomheden i tid og sted og kommer primært sammen, fordi de

samles i videnregnskabet. I kontrast hertil har balanced scorecard et meget konkret organisatorisk sted. Projektledere gøres ansvarlige på nye måder, og gennem balanced scorecard fastsættes nye former for ansvarsforhold. Disse er primært forbundet til uddelegeringen af beføjelser og ansvar samt til fastsættelsen af mere klare og varierede former for mål.

Indikatorerne i modellerne

En sammenligning af indikatorerne i
Systematics scorecard (figur 2) og videnregnskabet
(figur 1) afslører, at de ikke rapporterer
de samme indikatorer. Videnregnskabet
giver et indblik i virksomhedens
ledelsesudfordringer med at udvikle organisatoriske
kapabiliteter, og tallene, som er
mobiliseret her, styrer og dokumenterer
dette arbejde. Indikatorerne i Systematics
videnregnskab er mange og rapporterer på
dimensioner såsom kunder, processer,
medarbejderkompetencer og -udvikling (se
Mouritsen et al. 2001b for yderligere detaljer
og en liste over alle indikatorer).

Det anføres af Systematic, at deres balanced
scorecard afviger fra videnregnskabet
med hensyn til indholdet af indikatorer
og indikatorernes relationer (Systematic
2001, s. 8). Videnregnskabet fremstilles med
det formål at kommunikere eksternt og
derfor kan det ikke indeholde virksomhedsfølsomme
nøgletal og data i henhold
til strategi og konkurrence. Tværtimod er
balanced scorecardet udviklet med det formål
internt at styre projekter og har aldrig
været beregnet til at blive publiceret
eksternt, hvilket gør det muligt at medtage
virksomhedsfølsomme nøgletal og data i
modellen. Systematic siger:

Den nøgenhed vi viser i vores balanced
scorecard, tror jeg ikke, at vi skal

eksponere overfor vores omverden. Eller
lad mig sige det pa en anden made: Nar
vi udarbejder balanced scorecard, tror
jeg, at deter essentielt, at man ikke skal
tage i betragtning, at det skal vises
eksternt. Det bliver mere aerligt.

En sammenligning af indikatorerne i balanced
scorecard med videnregnskabets
indikatorer viser først og fremmest, at der
er færre indikatorer i balanced scorecardet,
og at de er forskellige fra indikatorerne i
videnregnskabet. Kun meget få indikatorer
såsom kunde- og medarbejdertilfredshed,
det gennemsnitlige antal uddannelsesdage
og personaleomsætning er til stede i begge
modeller med den højeste grad af overlap i
medarbejderperspektivet. Indikatorerne i
balanced scorecardet fokuserer på processer,
som er relateret til udførelsen og leveringen
af softwareprodukter, og måler
fremskridt i softwareprojekter. Desuden er
der en "underliggende historie" om denne
virksomhed, som søger vækst gennem
ekspansion i et nyt kundesegment og ved
at skabe værdi for nuværende kunder. Det
har mål såsom omsætning fra nye kunder i
den nye målgruppe og indtjening skabt ved
mersalg. Det viser dog ikke initiativer til
opbygning af virksomhedskompetencer.

En essentiel forskel i litteraturen mellem
balanced scorecard og videnregnskabet er
arsag-effekt-relationerne i balanced scorecard,
som udgor grundlaget for strategiens
hypoteser (Kaplan & Norton 2001, s. 69).
Disse arsag-effekt-relationer gor sig ogsa
gaeldende i Systematics balanced scorecard
(Systematic 2001, s. 8). I kontrast hertil praesenterer
videnregnskabet de indikatorer,
som er relateret til praesentationsmodellens
dimensioner. Der er ingen arsag-effektrelation
mellem de indikatorer, som tages i
betragtning, i stedet dokumenterer og styrer
indikatorerne initiativerne til udvikling
af videnressourcer i en samlet helhed.

Afsluttende bemærkninger

Videnregnskabet og balanced scorecard i
Systematic rapporterer begge, udover finansiellenogletal

siellenogletalom nogletal for kunder,
processer og medarbejdere, men de gor det
pa forskellig vis. Anvendelsen af to integreredepraestationsmalingssystemer
ser ikke
ud til at volde problemer for Systematic.
Videnregnskabet bruges primaert som et
middel til at udvikle og oven/age virksomhedenskompetencer,
og balanced
scorecard bruges primaert som en
mekanisme til at overvage fremskridt i projekter.1
Systematic er disse modeller komplementaere.

Forskellen i indikatorer er en konsekvens af modellernes forskellige formål. I videnregnskabet skaber indikatorerne et sprog - internt såvel som eksternt - om virksomhedens aktiviteter til udvikling af ressourcer. Videnregnskabet er her et godt værktøj til at kommunikere om virksomhedens videnressourcer og videnledelsesaktiviteter. Det er et værktøj til at kommunikere med "verden", som er både inden i og uden for virksomheden - det skaber handling.

Mennesker ansættes og kunder engageres i
en dialog omkring udviklingen af virksomheden.
Videnregnskabet er derfor en
aktiv del af videnledelse, da det skaber nye
netværker og "fanger" interessen hos
værdifulde ressourcer såsom potentielle
medarbejdere og kunder. Det "eksterne" er
således direkte "internt". Det "eksterne"
videnregnskab reflekterer ikke alene eksisterende
videnressourcer; det: producerer
også videnressourcer.

Indikatorerne i balanced scorecard
repræsenterer et mere detaljeret sprog
omkring projektledelse. Balanced scorecard
skaber grundlag for at evaluere og handle i
henhold til projekternes fremskridt og
betragter samtidig resultaterne af disse
anstrengelser med kunder og den finansielle
præstation. Det er et værktøj til at
kommunikere til projektledere og deres
projektmedlemmer, hvorledes de som
interne parter kan bidrage til virksomhedens
fremtidige udvikling.

Summary

Both intellectual capital statements and the
balanced scorecard are integrated
performancemeasuring systems related to
business strategy. Both expand their reporting
to include not only/inancial ratios but also
non-financial key data for customers, processes
and employees. This article discusses the
differences and complementarities of the two
models on the basis of an analysis of their
application in a medium-sized Danish software
business, Systematic Software Engineering. In
the last two years, this enterprise has published
intellectual capital statements and has recently
implemented a balanced scorecard. The
intellectual capital statements, both externally
and internally, communicate the knowledge
management activities of the business, and the
balanced scorecard creates accountability in
software projects. This implies that the tiuo
types of expanded reporting are different yet
complementary luhen applied in this business,
and that there is a marked difference in the use
0/indicators.

---

Noter

Se Mouritsen et al. (2001b) for en mere udførlig analyse af videnregnskaberne, som kan downloades fra www.systematic.dk

Litteratur

Ahn, H. : Applying the balanced scorecard concept:
an experience report. Long Range Planning
34: 441-461, 2001.

Becker, 8.E.; M. A. Huselid & D. Ulrich : The HR
scorecard. Boston: Harvard Business School Press
2001.

Bontis, N.; N.C. Dragonetti; K. Jacobsen & G. Roos: The knowledge toolbox: a review of the tools available to measure and manage intangible resources. European Management Journal 17(4):391- 1999.

Brennan, N., & B. Connell : Intellectual capital:
current issues and policy implications. Journal of
Intellectual Capital l(3):206- 2002.

Bukh, P.N.D.; H.T. Larsen & J. Mouritsen: Constructing intellectual capital statements. Scandinavian Journal of Management 17(1):87-108,

de Gooijer, J. : Designing a knowledge management
performance framework. Journal of knowledge
management 4(4):303-310, 2000.

Edvinsson, L: Developing Intellectual Capital at
Skandia, Long Range Planning 30 (3):266-373,
1997.

Edvinsson, L. & M.S. Malone: Intellectual Capital.
London: Piatkus 1997.

Erhvervsfremme Styrelsen: Guideline for videnregnskaber
- en nogle til videnledelse.
Kobenhavn: Erhvervsfremme Styrelsen, 2000.

Johanson, Ulf, Maria Martensson & Matti Skoog: Mobilizing change through the management control of intangibles. Accounting, Organizations and Society 26(7/8):715- 2001a.

Johanson, Ulf, Maria Martensson & Matti Skoog: Measuring to understand intangible performance drivers. European Accounting Review 10(3):407-437,2001b.

Johanson, U., M. Eklov, M. Holmgren & M.
Martensson: Human resource costing and
accounting versus the balanced scorecard: A literature
survey of experiences with the concept.
White Paper, School of Business, Stockholm
University, 1999.

Kaplan, R.S., & D.P. Norton: Fokus pa strategies
Balanced scorecard som strategivaerkt:ojer i
organisationer. Kobenhavn: Borsens Forlag 2002.

Kaplan, R.S., & D.P. Norton: The Strategy-focused
Organization, Boston: Harvard Business School
Press, 2001a.

Kaplan, R.S., & D.P. Norton: Having trouble with
your strategy? Then map it. Harvard Business
Review, sept-okt., 2000.

Kaplan, R.S., & D.P. Norton: The Balanced
Scorecard - translating strategy into action,
Boston: Harvard Business School Press, 1996.

Maisel, L.S.: Performance Measurement: the balanced
scorecard approach. Journal of Cost
Management, sommer, 47-52, 1992.

McAdams, R., & McCreedy, S.: A critical review of
knowledge management models. The Learning
Organization 6(3):91- 1999.

Mouritsen, J.; H. T. Larsen & P. N. Bukh:
Intellectual capital and the 'Capable firm':
Narrating, visualising and numbering for knowledge
management. Accounting, Organizations
and Society 26(7/8):735-762, 2001a.

Mouritsen, J., H. T. Larsen, P. N. Bukh & M. R.
Johansen: Reading an intellectual capital statement:
describing and prescribing knowledge management
strategies. Journal of Intellectual
Capital vol. 2(4):359-383, 2001b.

Mouritsen, J., H.T. Larsen & P. N. Bukh: Om at
sætte strategi i tal: Balanced scorecard vs.
Videnregnskabet. Økonomistyring & Informatik
no. 1:15- 2001c.

Olve, N.-G.; J. Roy & M. Wetter: Performance drivers.
A practical guide to using the balanced
scorecard. New York: John Wiley & Sons 1999.

Stewart, T.A. : Intellectual Capital. London:
Nicholas Brealey Publishing 1997.

von Krogh, G.; K. Ichijo & I. Nonaka: Enabling knowledge creation: how to unlock the mystery of tacit knowledge and release the power of innovation. Oxford: Oxford University Press 2000.

Systematic. 1999. Videnregnskab 1999.
Tilgaengelig pa www.systematic.dk

Systematic. 2000. Videnregnskab 2000.
Tilgaengelig pa www.systematic.dk

Systematic. 2001. Balanced scorecard i
Systematic. White Paper tilgasngelig pa www.systematic.dk