Side 71
Resumé
Både
videnregnskaber og balanced scorecard er
integrerede
præstationsmålingssystemer
relateret til
virksomhedens strategi, og de
udvider begge
rapportering til ud over finansielle
nøgletal at
inkludere ikke- finansielle
nøgletal for kunder,
processer og medarbejdere.
Denne artikel diskuterer
de to modellers
forskelle og komplementariteter på
baggrund af
en analyse af deres anvendelse i en
mellemstor
dansk so ftvjarevirksomhed, Systematic
Software Engineering. Denne virksomhed har i
de
sidste to år publiceret videnregnskaber og
har for
nylig implementeret et balanced scorecard.
Videnregnskabet kommunikerer såuel
eksternt som
internt om virksomhedens uidenledelsesaktiuiteter
og
balanced scorecard skaber
ansvarlighed i so
ftiuareprojekter. Det tyder på,
at de to typer af
udvidet rapportering er forskellige
og dog
komplementære, når de anvendes i
denne virksomhed,
herunder at der er en
markant forskel i brugen af
indikatorer.
Introduktion
Den påståede
irrelevans af det traditionelle
finansielle regnskab
har resulteret i, at flere
virksomheder har udvidet
deres præstationsmålingssystem
med ikke-finansielle
indikatorer, og i det sidste årti er flere
ledelsessystemer opstået som redskaber til
identifikation og systematisering af relevante
ikke-finansielle målinger (se f.eks.
Brennan
& Connell 2000; Johanson 1999).
Det er blevet
anført, at ikke-finansielle
indikatorer bør
sammenkædes med virksomhedsstrategien
(Bontis et al.
1999, s. 298,
Kaplan & Norton 1996) - f.eks. ved
visualisering
af en virksomhedsstrategi, som det
er tilfældet med videnregnskaber (jf.
Mouritsen et al. 2001a), eller
ved at kortlægge den, som foreslået af balanced
scorecard (Kaplan & Norton 2000; 2001). Spørgsmålet
er, hvorvidt disse systemer, selv hvis de i princippet
er forskellige (se Mouritsen et al. 2001c), også er
forskellige,
nar de anvendes i
en bestemt virksomheds
kontekst? Eller om de kan
eksistere simultant
i en virksomhed? I diskursen
omkring
videnkapital ser man viden som drivkraften
bag virksomhedens fremtidige
vaerdiskabelse, og
at immaterielle
ressourcer er noglen til forstaelse
af
vaerdiskabelse (Stewart 1997, Edvinsson &
Malone 1997). Tilsvarende anforer Kaplan &
Norton (2002, s. 12), at de vigtigste kilder til
konkurrencemaessig fordel er organisationens
immaterielle aktiver. Flere eksempler
pa
virksomheder, som arbejder med balanced
scorecard,
er blevet publiceret (f.eks.
Kaplan & Norton
1996; 2001, Olve et a!.
1997), og et stigende antal
virksomheder
har udformet og publiceret
videnregnskaber,
som gor det muligt at synliggore
viden
i en eller anden form (Johanson et al. 2001a;
Bukh et al. 2001; Mouritsen et al. 2001a).
Balanced
scorecard kan være en måde at
styre og rapportere om
viden (Lovingsson et
Side 72
al. 2000,
Johanson et al 2001a; 2001b, Bontis
et al 1999, de
Grooijer 2000, Becker et al.
2001, Ahn 2001). Et
velkendt, eksempel er
Skandia, det svenske
forsikringsselskab,
som ser sine videnregnskaber som
et
eksternt publiceret balanced scorecard
(f.eks. Kaplan & Norton 199(5, s. 210-212).
Dette skyldes sandsynligvis, at balanced
scorecard og videnregnskabet ved første
øjekast
synes at dele karakteristika, således
at de kunne
synes ens. Det kan dog anføres
(jf. Mouritsen et al.
2001c), at modellerne
kun ligner hinanden, såfremt
redegørelsen
for de to begreber er meget begrænset.
Denne artikel
undersøger anvendelsen af
videnregnskaber og
balanced scorecard i
Systematic Software
Engineering, en dansk
softwarevirksomhed, som har
publiceret to
videnregnskaber og udviklet et
balanced
scorecard. Spørgsmålet er, hvorledes de to
præstationsmålingssystemer afviger fra
hinanden?
Hvordan er det muligt at have
begge samtidigt? For
at kunne besvare
sådanne spørgsmål trækker artiklen
på
Systematics erfaringer, da denne virksomhed
har eksperimenteret med både
videnregnskaber og
balanced scorecard. Ved
at sammenligne strukturen og
indholdet af
de to integrerede systemer, giver
artiklen et
indblik i, hvorledes videnregnskabet
relaterer til videnstyringen i virksomheden.
I
Systematic er formålet med balanced
scorecard
anderledes, da det relaterer til
projektledelsesaktiviteter.
Systematic Software
Engineering
Systematic
Software Engineering
(Systematic) er et dansk
softwarehus, der udvikler og sælger tekniske
systemløsninger, produkter og support primært til
forsvarsministerier samt i stigende grad til industri-,
transport- og servicevirksomheder. Systematic blev
grundlagt i 1985 ved sin første support- og
vedligeholdelsesopgave for det danske søværn, som snart
blev til flere opgaver for forsvaret og i begyndelsen af
1990 fik virksomheden sin første opgave på det civile
marked. I de sidste to år er virksomheden vokset hurtigt
fra 130
medarbejdere i
1999 til 225 i 2001, herunder
datterselskaberne i
England og USA. I
2000 f2OOl havde Systematic en
koncernomsætning
på 110 mio. kr. Det er Systematics
erklærede mål at udvikle sine kerneområder
fra
primært at være leverandør af
systemer til forsvaret
til i stadig større grad
at være leverandør også til
det civile
marked. I de seneste år har virksomheden
således oplevet en støt stigning i antallet af
civile opgaver med elektroniske patientjournaler
og elektroniske handels- og
sikkerhedssystemer
som kerneområder.
Systematic og videnregnskabet
De tiltag, som
blev gjort i 1998, hen imod
udviklingen af et
videnregnskab blev af
ledelsen anset som indlysende
skridt set i
lyset af de opstaede initiativer til at
introducere
videnledelse i Systematic. Samtidig
med udviklingen af videnregnskabet
bestraebte
Systematic sig ogsa pa procesforbedringer
i
softwareudviklingen.
Systematic var allerede ISO
9001-certificeret
og var endvidere blevet godkendt i
henhold til tilsvarende standarder for
leverandorer til forsvaret (AQAP). Endvidere
har
virksomheden erklaeret sin intention
om at vaere
blandt de 10 bedste softwarevirksomheder
i henhold
til den
amerikanske procesforbedringsmodel
kaldet Capability Maturity Model (CMM) og
dennes
europaeiske pendant BOOTSTRAP.
Systematic
opfatter sig selv som en
videnbaseret virksomhed
eller "The IT-
Knowledge Company", idet
videnressourcer
betragtes som afgorende for
virksomhedens
vaerdi og evne til at fungere som
virksomhed.
I det forste videnregnskab
fortaelles der, at:
Som
højteknologisk IT-virksomhed er
Systematics
vigtigste ressource viden.
Først og fremmest
medarbejdernes viden
og kompetencer (humankapital),
men
også den i virksomheden indlejrede
viden og
erfaring omkring kunder,
processer, teknologier m.v.
(strukturkapital).
Side 73
Systematic tog allerede i
midten af 1997 de første initiativer til at udvikle et
videnregnskab. Man kan f.eks. i en brochure fårsrapport
om Systematic på det tidspunkt finde, at vision og
intellektuel kapital er afsnit i beskrivelsen af
Systematic sammen med et uddrag af årsregnskabet. Dette
vidner om, at virksomheden ikke finder, at de
finansielle resultater alene giver et fuldstændigt
billede af virksomheden. Af det seneste videnregnskab
fremgår det endvidere, at det har til opgave at:
... synliggøre
virksomhedens videnressourcer
samt at belyse
ledelsens indsats
for at udvikle disse. (VIR)
Her fremsætter
Systematic en måde, hvorpå
videnregnskabet kan
tolkes, idet det
anføres, at videnregnskabet
beskæftiger sig
med ledelsens indsats for at øve
indflydelse
på strukturen af virksomhedens
videnressourcer.
Det er tydeligt, at videnregnskabet
ikke handler om at opgøre videnressourcer
i
monetære termer, men at det handler om
ledelsens
indsats for at udvikle videnressourcerne.
Ledelsen i
Systematic betragter
videnregnskabet som et
alternativ til det
traditionelle regnskab. Dette
understreges
af symbolikken i, at læseren sidst i
videnregnskabet
kan finde en to-siders version af
årets resultater. På denne måde præsenteres
årets resultater som et appendiks til
videnregnskabet, og videnregnskabet er i
sammenligning med det finansielle regnskab
en
farverig og ekspressiv form for
kommunikation.
I dag har
Systematic publiceret to videnregnskaber^
og et
tredje videnregnskab, der
er aflagt i henhold til
Guideline for Videnregnskaber
(Erhvervsfremme
Styrelsen
2000), vil blive offentliggjort i lobet af
2002.
Det seneste videnregnskab (Systematic
2000), har titlen "Videnregnskab 2000" pa
trods
af, at det talmaessigt indeholder
opgorelser for
1999. Med betegnelsen 2000
onsker Systematic at
understrege, at et
videnregnskab er fremadrettet i
modsaetning
til det traditionelle regnskab, der er
bagudrettet.
Herudover forudså man i
Systematic, at
videnregnskabet efter
udgivelsen i foråret 2000 i
høj grad ville
blive anvendt som et visitkort for
virksomheden,
og betegnelsen "2000" gør
således
videnregnskabet mere aktuelt og
anvendeligt i hele
året.
Systematics videnregnskab
indledes med en ledelsesberetning samt beskrivelse af
virksomheden, dens vision, værdier og mål. Derudover er
videnregnskabet bygget op omkring to sideløbende
historier, hvor den ene historie, på samme måde som i
det første videnregnskab, belyser virksomhedens viden
gennem tekst og talmæssige fremstillinger. Den anden
historie præsenteres som videnregnskabets tema, som i
det seneste videnregnskab er "knowledge management".
Gennem en beskrivelse af forskellige tiltag og løbende
aktiviteter i virksomheden belyser disse sider,
hvorledes Systematic praktiserer videnledelse.
I videnregnskabet
(Systematic 2000)
blandes teksten med billeder af
medarbejdere,
som ikke alene anforer deres
formelle positioner i virksomheden, men
ogsa
deres fritidsinteresser. Videnregnskabet
belyser
gennem tal, tekster og
illustrationer aspekter af
kundeforhold,
medarbejderudvikling, kunde- og
medarbejdertilfredshed,
proceseffektivitet samt
visse former for innovation pa omrader
som
produktudvikling og procesforbedring.
Det har
endvidere et saet ret ekstraordinaere,
men meget
symbolske indikatorer:
Coca-Cola-indekset,
gulerodsindekset
og cykelindekset. Disse viser en
ironisk
distance til de strenge krav til det
traditionelle
regnskab og viser et engagement i
nytaenkning og accept af det ekstraordinaere.
Indikatorerne i
Systematics videnregnskab
er placeret rundt om i
teksten, hvor de
kan understøtte denne. For at
sammenfatte
de indikatorer, der bruges, er de i
figur 1
inddelt efter principperne for den
analysemodel,
der er udviklet i Erhvervsfremme
Styrelsens videnregnskabsprojekt øf. Bukh
et al.
2001).
Side 74
Figur l.Systematics videnregnskab
struktureret i henhold til den analytiske model
Side 75
Hvor det har
vaeret muligt, er indikatorerne
angivet for bade
96/97, 97/98 og 98/99, og
deter dermed muligt at
folge udviklingen i
virksomhedens strategi for
videnledelse.
Figur 1 viser, at vaegten ligger pa
ressourcer
for medarbejdere og kunder samt pa
effekter
for processer. For Systematic er
rekruttering
en central og kritisk
ledelsesudfordring,
men strukturerer man
indikatorerne,
som vist i figur 1, fremgar det, at
der ogsa
er stort fokus pa. aspekter omkring
kompleksiteter
i kvalitetsledelse og
procesforbedring,
som fordrer, at Systematic
skaber specielle organisatoriske procedurer,
som
fremmer videndeling. Med det stigende
antal
medarbejdere bliver det
svaerere at praktisere
direkte ledelse og
presset for, at ledernes viden
bliver direkte
forankret i virksomhedens processer,
kan
mserkes. Som et resultat heraf kan man i
Systematics videnregnskab aflaese behovet
for at
skabe et stabilt og afbalanceret
forhold mellem
medarbejdere, teknologi og
kunder: En
ledelsesudfordring er at
overvage effekter og at
strukturere
bestemte input pa medarbejderomradet og
derefter tilpasse dem til processer, rutiner
og
styring, som understotter projektarbejdet
med
kunderne, saledes at man kan
levere hoj kvalitet til
tiden. Denne evne,
som organisationen har, er skabt
gennem
standardiserede processer og hojt
kvalificerede
medarbejdere og afspejles i produkter
af hoj kvalitet.
Teksten er ikke
alene fyldt med erklæringer
om foretrukne
arbejdsmetoder, procedurer
samt målsætninger, hvis
implementering
dokumenteres af en række
indikatorer, men også med illustrationer af
Systematics modeller for kompetenceudvikling
og
videnledelsesaktiviteter. På
denne måde er
videnregnskabet en kollage
af fortællinger omkring
Systematics liv: Et
sæt tal viser nogle aspekter af
livets
udvikling samt en hel række billeder og
humoristiske indikatorer. Sammen gør de
præsentationen en anelse uformel og ironisk
sammenlignet med rammerne for det
traditionelle
regnskab, selv på trods af at
hele
publikationen afsluttes med det
formelle finansielle
regnskab.
Videnregnskabet er en ekstern
rapport, som præsenterer igangsatte aktiviteter i
relation til videnledelse. Videnfortællingen,
ledelsesudfordringerne og indikatorerne kommunikeres for
at fortælle historien om, hvorledes ledelsesteamet har
til hensigt at tiltrække, udvikle og fastholde
ressourcer for at skabe værdi for brugeren. Denne
fortælling om indsatser og resultater gør det muligt at
definere, hvilken type kundskaber virksomheden skal have
på plads: Intellektuel kapital og evnen til at bringe
den i spil.
Videnregnskabet
er struktureret i henhold
til en tilpasset model af
Business
excellence - modellen. Det illustrerer
ledelsens holdning til viden, da det i form
af
en "kausalmodel" viser, hvorledes resultater
er
skabt på baggrund af input og
transformationer. I
denne model er det
endelige resultat det økonomiske
resultat,
men også resultater i forbindelse med
kunder,
medarbejdere, innovation og omverdenen
er eksplicit specificeret. Vedrørende
Business
excellence-modellen, som en
præsentation af
virksomhedens videnflow,
erkender ledelsen i
Systematic, at Business
excellence-modellen ikke
præcist beskriver
de aktuelle ledelsesaktiviteter på
videnområdet.
Modellen anvendes til at kommunikere,
men dette indeholder et potentielt
problem, da
videnregnskabet får stigende
betydning internt i
virksomheden.
Medarbejdere
kunne stille sporgsmalstegn
ved, hvordan det kan
vaere, at reelle prioriteter
ikke stemmer overens
med de prioriteter,
som Business excellence-modellen
foreskriver. Pa den made kan man se
ligheder
mellem Systematics made at
anvende modellen pa og
karakteristika for
nogle af de modeller, som ses
generelt i litteraturen
(Bontis et al. 1999; McAdams
&
McCready 1999). Modellerne praesenterer et
enkelt og overskueligt billede af de komponenter,
der skal styres, savel som relationerne
mellem
dem - men i realiteten lever
de ikke op til denne
forenkling af virke-
Side 76
ligheden og efterlader
uoverensstemmelser uløste. Dette gør modellen en anelse
problematisk, ligesom tilstedeværelsen - hvis forskellig
- af problemer, som er uløseligt forbundet med mange
kendte rammer for videnregnskaber. Systematic siger:
...problemet er,
at .... [modellen] ikke er
implementeret i
virksomheden. Vi
bruger den ikke internt som et
ledelsesvaerktoj. Vi har besluttet at integrere
balanced scorecard-modellen som
et internt
ledelsesvaerktoj.... Vi betragter
bade balanced
scorecard og videnregnskabet
som vaerende vigtige
for os.
Systematic og balanced scorecard
Det
var vanskeligt at implementere
Business
excellence-modellen som en
ledelsesmodel, da den
ikke direkte står i
forbindelse med strategiske
prioriteringer,
og da den ikke passede til
Systematics
behov for en rapporteringsmodel, der
understøttede projektledelse i henhold til
eksisterende initiativer omkring procesforbedring.
Videnregnskabet var heller ikke
nemt at
implementere i projektledelsessystemet,
eftersom det
mest var fokuseret på
rapportering af
virksomhedsspecifikke initiativer,
og mange af
indikatorerne var
enten irrelevante på projektniveau
eller kun
relevante at måle på f.eks. en årlig
basis.
For at kunne
understotte de overordnede
mal, som er beskrevet i
videnregnskabet,
savel som for at kunne foretage en
fordeling
af strategiske mal med hensyn til
profitabilitet,
vaekst, etc., besluttede Systematic
at udvikle en intern ledelsesmodel ved
anvendelse af balanced scorecard-principperne
(Kaplan & Norton 2001). Systematic
ansa
logikken bag strategikortet som
vaerende i
overensstemmelse med logikken
bag videnregnskabet
som en "kausalmodel"
i Business excellence-modellen,
dog mere
fokuseret pa de strategiske
noglesuccesfaktorer.
Derudover blev muligheden for
at
skabe en nedbrydning af strategien til
projektniveau
anset som en tiltalende fremgangsmade
i overensstemmelse med malet
om at skabe
synlighed og ansvarlighed
omkring projekter, idet
projektarbejdet
konstruerer virksomhedens
organisatoriske
form. I relation til valget af
balanced scorecard
var en vigtig faktor, at
Systematic
allerede havde erfaring med en intern
brug
af ikke-fmansielle præstationsmålinger
såsom procesforbedring, reelt tidsforbrug i
forhold til estimeret og overholdte milestones.
Målinger der anvendes i forbindelse
med
forbedringen softwareudviklingsprocesser.
Behovet for
nedbrydning af praestationsmalene
til projektniveau
er drevet af, at
hvert projekt har sine specifikke
betingelser og karakteristika, som gor det
umuligt at konstruere et universelt scorecard
for alle projekter. Ikke desto mindre
indsa
Systematic, efter at have forsogt at
udvikle et
balanced scorecard direkte pa
projektniveau, at for
at kunne forankre projektledelsen
i de overordnede
strategier, var
det forst og fremmest nodvendigt at
udvikle et balanced scorecard pa virksomhedsniveau.
Et scorecard pa virksomhedsniveau
betragtes her
mere som et
strategisk ledelsesvaerktoj, rnedens et
scorecard pa projektniveau mere er taenkt
som et
reelt ledelsesstyringsv3erktoj. Nar
balanced
scorecard forst blev udviklet pa
virksomhedsniveau,
ville strategien blive
mere synlig og konkret for
projektlederne.
Derefter kunne de malinger fra
virksomhedens
scorecard, som ogsa er relevante for
projektet, blive fortolket og malt pa projektniveau.
Herudover kunne hvert projekt
identificere et
specifikt saet relevante
indikatorer, som gennem
balanced scorecard
bringes pa linie med
virksomhedens
strategi, eller som det anfores af
Systematic:
...BSC skaber
synlighed omkring projektets
og medarbejdernes
bidrag til
opfyldelse af Systematics overordnede
strategier.
Ledergruppen
udviklede et balanced scorecardpå
virksomhedsniveau
under en todagesstrategi-workshop.
Side 77
dagesstrategi-workshop.Indikatorerne
(se
figur 2) er identificeret pa baggrund af
princippernei
et strategikort, som fremstillet af
Kaplan & Norton (2000; 2002), og synliggor
saledes den strategihistorie, som
Systematic
onsker at forfolge. Strategien er
forst og fremmest
drevet af malet om
vaekst i omsaetningen og
indtjeningen. Der
er derfor i kundeperspektivet
fokus pa vaeksteni
nye, strategisk vigtige kunder i
sundhedsplejesektorenog
pa indtjeningen fra
eksisterende kunder. Disse resultater skal
opnas
ved en strategi for kundefortrolighed.Denne
strategi
overfor kunderne er
valgt, idet Systematic leverer
skraeddersyedelosninger,
og som folge heraf betyder
hver kunde og projekt en ny type opgave.
Evnen
til at kunne modsvare kundernes
krav om
brugervenlige og tilpassede 10sningerkrsever
viden
om kundens miljo og
forretningsomrade - en viden,
som kun kan
opnas gennem et taet og langvarigt
forhold
til kunden. Hyppig kontakt og samarbejde
med kunden under projektforlobet er
ligeledes
nodvendigt for at opbygge en tilfredsstillendelosning.
Saledes indgar der i
kundeperspektivet ogsa
indikatorer for
kundernes tilfredshed i form af
indeks og
gennemforte kundesamtaler. Systematics
kundeperspektiv indeholder saledes flerhed
af
finansielle og ikke-finansielle indikatorer,og
er
saledes anderledes end de forskelligeeksempler
pa
balanced scorecard, som
Kaplan & Norton (2001)
praesenterer, hvor
relativt fa malinger indgar i
dette perspektiv.De
finansielle indikatorer udgor
indtjeningsindikatorerpa
nye og eksisterende
kunder, og kunne saledes ogsa have vaeret
placeret under det finansielle perspektiv.
I balanced-scorecard
strukturen er den valgte kundestrategi tæt forbundet med
procesperspektivet, da procesperspektivet udpeger de
aktiviteter, som det er vigtigt at igangsætte for at
opnå de finansielle resultater og resultaterne i
kundeperspektivet. Systematics strategihistorie
understreger processen for optimal drift, hvilket - på
en måde - gør balanced scorecardet "skævt" her.
Procesperspektivet hos Systematic
henleder opmærksomheden på de
problemer, som virksomhedens drift står over for og
leder hen imod en forbedring af interne processer.
Man kunne anføre,
at dette ikke er helt
på linie med den valgte
kundestrategi -
fortrolighedsstrategien - som er
knyttet til
mere opmærksomhed på
kundestyringsprocessen
for at overgå og gøre
opmærksom
på vigtigheden af processen. Der kan
imidlertid være forskellige årsager til dette
fokus på optimal drift. For det første, på
grund
af virksomhedens historiske bane i
arbejdet med
procesforbedring, har virksomheden
tradition for at
måle denne slags
ting og er derfor forudindtaget mod
disse
målinger, når indikatorerne skal udpeges.
For det andet, og relateret til foranstående,
kan procesforbedring simpelthen være det
vigtigste strategiske problem, som virksomheden
står over for på grund af en
igangværende
diskussion af dette i virksomheden.
Dette kan
udledes af virksomhedens
opmærksomhed på at opnå
certificering på dette område i form af
CMM-evaluering. Det fremgår ikke af balanced
scorecardets indikatorer, men de
processer, som
er involveret i procesforbedringer,
er også blevet
udvidet til at
omfatte kundeforhold, og
kundeperspektivet
er derfor på en måde også en del
af
det interne procesperspektiv. Vigtigheden af
dette forøges af både kunde- og
medarbejdertilfredshedsundersøgelser,
som både
inkluderer forhold inden for projektledelse
og
interne processer. Da balanced scorecardet
blev
udviklet, var der megen fokus
på procesforbedring i
softwareudvikling, og
derfor bruger ledelsen
scorecardet på virksomhedsniveau
til at understrege
og kommunikere
vigtigheden af denne
udviklingsaktivitet
til projektledere. For det
tredje
kunne årsagen være relateret til
forretningstypen
- en softwarevirksomhed. Det
opfattes som en fundamental forudsætning
for
overhovedet at stile efter en kundefortrolighedsstrategi
at være excellent i
driftsprocessen, dvs.
levering til aftalt tid,
pris, funktionalitet og
kvalitet. Dette er i
Side 78
Figur 2: Systematics balanced scorecard
Side 79
overensstemmelse med Kaplan
& Norton (2001, s. 90), som anfører, at alle
processer er vigtige og skal udføres optimalt i
organisationen. Men én strategi er den primære - hvilket
i Systematics tilfælde burde være
kundestyringsstrategien - og de øvrige er sekundære -
her især den optimale drift.
Endelig handler
det fjerde perspektiv i
Systematic primært om
kompetenceudvikling,
medarbejdertilfredshed og
motivation.
Systematic har således også valgt at
betegne dette perspektiv for medarbejderperspektivet
i lighed med f.eks. Maisel
(1992). Selvom
virksomheden ansætter højtuddannede
medarbejdere,
har den løbende
behov for at udvikle og opnå
certificeringer
af disse færdigheder. Seriøsiteten
omkring
udvikling og certificering af medarbejderne
oplevede Systematic også havde en positiv
indflydelse på både ansættelses- og
fastholdelsesproblemet. Derudover medtog
virksomheden i deres balanced scorecard i
første
version (ej vist) en indikator for årlig
investering
i innovation og udvikling, men
denne måling blev
trukket tilbage, da
ledelsen indså, at den hverken
var velegnet
til projektstyring eller overvågning af
virksomhedens
strategi. Det er en fast investering,
som ledelsen vedtager år for år.
I Systematic
understreger balanced
scorecardet de interne
processer. De tre
øvrige perspektiver - finansielle,
kundesamt
medarbejderperspektivet - er
appendiks
til procesperspektivet. Det finansielle
perspektiv
er orienteret mod vækst i
indtjeningen, men ikke
primært mod profitabilitet.
Kundeperspektivet drejer
sig om
en "kundefortrolighedsstrategi", hvilket
betyder tæt interaktion med kunder
omkring deres
særlige krav. Omsætningen
af en sådan strategi til
interne processer er
ikke særlig vanskelig i
Systematic, da store
dele af initiativet omkring
procesforbedring
i softwareudviklingen drejer sig om
organisering
for kunden.
I hovedtræk er balanced
scorecardet et udtryk for de nuværende problemer i
projektledelsen, som virksomheden står overfor. På en
måde er balanced scorecard et middel til at fremhaeve en
konkretiseret og prioriteret liste over emner, som skal
udfores optimalt i forbindelse med projektet, hvilket er
virksomhedens primaere form for levering af sine
serviceydelser og produkter. Emnerne vedrorende
kunderne/markederne er ogsa vigtige, men de er nemmere
at overvage, eftersom indtraeden i et nyt markedssegment
er et almindeligt anerkendt og klart mal, ligesom det er
klart, hvorledes dette skal opnas. Der er ikke brug for
yderligere uddybelse af dette perspektiv. Pa samme made
er medarbejderperspektivet allerede blevet adresseret i
virksomhedens videnregnskab, og derfor er dette
perspektiv pa en made ikke et "nyt emne" og
problematiseres ikke yderligere pa nuvaerende tidspunkt.
Videnregnskabet har allerede vaeret i stand til at opna
rekruttering af isaer medarbejdere og til en vis grad
kunder. Til sidst, pa grund af at virksomhedens ledelse
ogsa er dens ejere, kan der vaere mindre opmserksomhed
pa detaljerne omkring det finansielle
Scorecardet i
Systematic er derfor mere
et udtryk for
prioriteringer end for
kortlaegning af virksomheden
i sin helhed.
Deter med vilje ikke afbalanceret, men
skaevt for at fokusere pa emner, som
vedrorer
projektledelsesforhold.
Balanced scorecard og
videnregnskabet i Systematic
Dette afsnit
undersoger forskellene rnellem
de to
praestationsmalingssystemer i
Systematic. Det
undersoges specielt,
hvorvidt der er forskelle i de
tre dimensioner,
strategi, organisation og ledelse
samt
indikatorer, da disse dimensioner udgor
fundamentale forskelle i den teoretiske
fremstilling af modellerne (Mouritseri et a\.
2001c). Det viser sig, at forskellene fra
teorien er til stede i praksis ogsa, og at
disse
forskelle netop giver mulighed for at
bruge begge
modeller som komplementaere
systemer til at handtere
forskellige
ledelsesproblemer.
Side 80
Strategikonceptet i videnregnskabet og
balanced scorecard
Når man betragter
videnregnskabet og balanced
scorecard i Systematic,
hvordan er
der så plads til hver af dem? Som anført
af
Systematic beskæftiger videnregnskabet sig
med ledelsens bestræbelser på at øve indflydelse
på strukturen af virksomhedens
videnressourcer.
Dette er henvendt mod at
rekruttere mennesker,
opbygge stærkere
forhold til medarbejdere og kunder
samt at
styrke opmærksomheden på virksomhedens
primære strategiske udfordringer.
Dette forhold
mellem videnledelse og
videnregnskabet blev
fremhævet i begge
Systematics videnregnskaber og er
specielt
understreget i det andet videnregnskab,
hvor videnledelse behandles som et separat
tema.
Derfor er det eksternt publicerede
videnregnskab en
vigtig del af virksomhedens
"interne"
videnledelsesaktiviteter. Det
gør det muligt for
eksterne parter at få indsigt
i virksomhedens
aspirationer og fremgangsmåder
i forbindelse med
udvikling af
virksomhedens ressourcer (von Krogh et
al.
2001). Denne indsigt blev af Systematics interne
og eksterne parter anset: for at være relevant
i
deres forståelse af virksomheden og
særligt i
beslutninger vedrørende deres relationer
til og
engagement i virksomheden.
Udgangspunktet
for balanced scorecard i
Systematic er mere klart.
Opmærksomheden
på projektledelse og kompleksiteterne
af de interne processer henledte
opmærksomheden
på formuleringen af et
mere præcist ansvars- og
styringsværktøj.
Vækststrategien, som er foreslået
af
balanced scorecardet, satte arbejdet med
at
udvikle interne processer ind i en sammenhæng.
Denne
vækststrategi var et
tillæg til procesemnerne,
gennem hvilke
det ville være muligt at ekspedere
kunderne,
og dette ville resultere i øget
opmærksomhed på produktivitet og finansiel
Organisation og ledelse
Som en ekstern
rapport giver det kun
mening at kommunikere
videnregnskabet
pa
virksomhedsniveau, eftersom vaerdi for
brugeren
skabes gennem motivationen af
forskellige og
komplementaere ressourcer
(medarbejdere, kunder,
processer og
teknologi) til at fungere i en
kombination -
et netvaerk - overfor brugeren.
Videnregnskabet prassenterer generelt virksomheden
eksternt og internt for at opna
styring af de
foretagne aktiviteter.
Systematic udtaler:
.... Videnregnskabet er
primært blevet den eksterne præsentationsmodel. Den måde
vi profilerer virksomheden på. Vi bruger det også
internt, men bruger det ikke i den daglige opfølgning og
den løbende rapportering Vi bruger meget videnregnskabet
til at sætte fokus på nogle ting. Til at fortælle, hvad
vi vil, og hvilke aktiviteter vi har igangsat for at
opnå de ønskede resultater.
Styring af og
opfølgning på de videnressourcer
(jvf. Johanson et
al. 2001a), som rapporteres
i videnregnskabet,
udføres af
ledelsen, når dette er aktuelt. Kunde- og
medarbejdertilfredshedsundersøgelser
diskuteres,
evalueres og der handles, hvis
det er nødvendigt.
Virksomheden udvikler
løbende sine
softwareprocesser, uddanner
medarbejderne i
projektledelse og tekniske
færdigheder, rekrutterer
de bedste medarbejdere,
organiserer og følger op på
succeser
og fiaskoer af videnledelsesinitiativerne
Brugen af
balanced scorecard i
Systematic
udføres derimod på projektniveau,
hvor aktiviteter
udføres, kunder
ekspederes og software udvikles.
Indikatorer, som er relevante for projektet,
såsom tal for overholdelse af milestones,
kontakt med kunder og linier kode pr. projekttime,
bruges som mekanismer til at
etablere ansvar og
tilvejebringelse af ny
viden om leveringsprocessen.
De anvendes
af projektlederen til at overvåge
fremskridt
og muliggøre korrigerende handlinger, når
nødvendigt. Samtidig sikres, at
kundefortrolighedsstrategien
er integreret i
projektprocesserne.
Side 81
Forskellen mellem balanced
scorecard og videnregnskabet i Systematic er, at rækken
af aktiviteter, som vedrører videnregnskabet, ikke har
noget konkret sted. De fordeles på tværs af virksomheden
i tid og sted og kommer primært sammen, fordi de
samles i videnregnskabet. I
kontrast hertil har balanced scorecard et meget konkret
organisatorisk sted. Projektledere gøres ansvarlige på
nye måder, og gennem balanced scorecard fastsættes nye
former for ansvarsforhold. Disse er primært forbundet
til uddelegeringen af beføjelser og ansvar samt til
fastsættelsen af mere klare og varierede former for mål.
Indikatorerne i modellerne
En sammenligning
af indikatorerne i
Systematics scorecard (figur 2)
og videnregnskabet
(figur 1) afslører, at de ikke
rapporterer
de samme indikatorer. Videnregnskabet
giver et indblik i virksomhedens
ledelsesudfordringer med at udvikle organisatoriske
kapabiliteter, og tallene, som er
mobiliseret
her, styrer og dokumenterer
dette arbejde.
Indikatorerne i Systematics
videnregnskab er mange
og rapporterer på
dimensioner såsom kunder,
processer,
medarbejderkompetencer og -udvikling (se
Mouritsen et al. 2001b for yderligere detaljer
og en liste over alle indikatorer).
Det anføres af
Systematic, at deres balanced
scorecard afviger fra
videnregnskabet
med hensyn til indholdet af
indikatorer
og indikatorernes relationer (Systematic
2001, s. 8). Videnregnskabet fremstilles med
det
formål at kommunikere eksternt og
derfor kan det
ikke indeholde virksomhedsfølsomme
nøgletal og data
i henhold
til strategi og konkurrence. Tværtimod er
balanced scorecardet udviklet med det formål
internt at styre projekter og har aldrig
været
beregnet til at blive publiceret
eksternt, hvilket
gør det muligt at medtage
virksomhedsfølsomme
nøgletal og data i
modellen. Systematic siger:
Den nøgenhed vi
viser i vores balanced
scorecard, tror jeg ikke, at
vi skal
eksponere overfor
vores omverden. Eller
lad mig sige det pa en anden
made: Nar
vi udarbejder balanced scorecard, tror
jeg, at deter essentielt, at man ikke skal
tage
i betragtning, at det skal vises
eksternt. Det
bliver mere aerligt.
En sammenligning
af indikatorerne i balanced
scorecard med
videnregnskabets
indikatorer viser først og
fremmest, at der
er færre indikatorer i balanced
scorecardet,
og at de er forskellige fra
indikatorerne i
videnregnskabet. Kun meget få
indikatorer
såsom kunde- og medarbejdertilfredshed,
det gennemsnitlige antal uddannelsesdage
og
personaleomsætning er til stede i begge
modeller med
den højeste grad af overlap i
medarbejderperspektivet. Indikatorerne i
balanced scorecardet fokuserer på processer,
som
er relateret til udførelsen og leveringen
af
softwareprodukter, og måler
fremskridt i
softwareprojekter. Desuden er
der en "underliggende
historie" om denne
virksomhed, som søger vækst
gennem
ekspansion i et nyt kundesegment og ved
at skabe værdi for nuværende kunder. Det
har mål
såsom omsætning fra nye kunder i
den nye målgruppe
og indtjening skabt ved
mersalg. Det viser dog ikke
initiativer til
opbygning af virksomhedskompetencer.
En essentiel
forskel i litteraturen mellem
balanced scorecard og
videnregnskabet er
arsag-effekt-relationerne i
balanced scorecard,
som udgor grundlaget for
strategiens
hypoteser (Kaplan & Norton 2001, s.
69).
Disse arsag-effekt-relationer gor sig ogsa
gaeldende i Systematics balanced scorecard
(Systematic 2001, s. 8). I kontrast hertil
praesenterer
videnregnskabet de indikatorer,
som
er relateret til praesentationsmodellens
dimensioner. Der er ingen arsag-effektrelation
mellem de indikatorer, som tages i
betragtning,
i stedet dokumenterer og styrer
indikatorerne
initiativerne til udvikling
af videnressourcer i en
samlet helhed.
Afsluttende bemærkninger
Videnregnskabet
og balanced scorecard i
Systematic rapporterer
begge, udover finansiellenogletal
Side 82
siellenogletalom nogletal for
kunder,
processer og medarbejdere, men de gor det
pa forskellig vis. Anvendelsen af to
integreredepraestationsmalingssystemer
ser ikke
ud til at volde problemer for Systematic.
Videnregnskabet bruges primaert som et
middel
til at udvikle og oven/age virksomhedenskompetencer,
og balanced
scorecard bruges primaert som en
mekanisme til at overvage fremskridt i projekter.1
Systematic er disse modeller komplementaere.
Forskellen i indikatorer er en
konsekvens af modellernes forskellige formål. I
videnregnskabet skaber indikatorerne et sprog - internt
såvel som eksternt - om virksomhedens aktiviteter til
udvikling af ressourcer. Videnregnskabet er her et godt
værktøj til at kommunikere om virksomhedens
videnressourcer og videnledelsesaktiviteter. Det er et
værktøj til at kommunikere med "verden", som er både
inden i og uden for virksomheden - det skaber handling.
Mennesker
ansættes og kunder engageres i
en dialog omkring
udviklingen af virksomheden.
Videnregnskabet er
derfor en
aktiv del af videnledelse, da det skaber
nye
netværker og "fanger" interessen hos
værdifulde ressourcer såsom potentielle
medarbejdere og kunder. Det "eksterne" er
således direkte "internt". Det "eksterne"
videnregnskab reflekterer ikke alene eksisterende
videnressourcer; det: producerer
også
videnressourcer.
Indikatorerne i
balanced scorecard
repræsenterer et mere detaljeret
sprog
omkring projektledelse. Balanced scorecard
skaber grundlag for at evaluere og handle i
henhold til projekternes fremskridt og
betragter
samtidig resultaterne af disse
anstrengelser med
kunder og den finansielle
præstation. Det er et
værktøj til at
kommunikere til projektledere og
deres
projektmedlemmer, hvorledes de som
interne
parter kan bidrage til virksomhedens
fremtidige
udvikling.
Summary
Both intellectual
capital statements and the
balanced scorecard are
integrated
performancemeasuring systems related to
business strategy. Both expand their reporting
to include not only/inancial ratios but also
non-financial key data for customers, processes
and employees. This article discusses the
differences and complementarities of the two
models on the basis of an analysis of their
application in a medium-sized Danish software
business, Systematic Software Engineering. In
the last two years, this enterprise has published
intellectual capital statements and has recently
implemented a balanced scorecard. The
intellectual capital statements, both externally
and internally, communicate the knowledge
management activities of the business, and the
balanced scorecard creates accountability in
software projects. This implies that the tiuo
types of expanded reporting are different yet
complementary luhen applied in this business,
and that there is a marked difference in the use
0/indicators.
Litteratur
Ahn, H. : Applying the balanced scorecard
concept:
an experience report. Long Range Planning
34: 441-461, 2001.
Becker, 8.E.; M. A. Huselid & D.
Ulrich : The HR
scorecard. Boston: Harvard Business
School Press
2001.
Bontis,
N.; N.C. Dragonetti; K. Jacobsen & G. Roos: The
knowledge toolbox: a review of the tools available to
measure and manage intangible resources. European
Management Journal 17(4):391- 1999.
Brennan, N., & B. Connell :
Intellectual capital:
current issues and policy
implications. Journal of
Intellectual Capital
l(3):206- 2002.
Bukh,
P.N.D.; H.T. Larsen & J. Mouritsen: Constructing
intellectual capital statements. Scandinavian Journal of
Management 17(1):87-108,
de Gooijer, J. : Designing a knowledge
management
performance framework. Journal of
knowledge
management 4(4):303-310, 2000.
Edvinsson, L:
Developing Intellectual Capital at
Skandia, Long
Range Planning 30 (3):266-373,
1997.
Edvinsson, L. & M.S. Malone:
Intellectual Capital.
London: Piatkus 1997.
Erhvervsfremme Styrelsen: Guideline for
videnregnskaber
- en nogle til videnledelse.
Kobenhavn: Erhvervsfremme Styrelsen, 2000.
Johanson,
Ulf, Maria Martensson & Matti Skoog: Mobilizing
change through the management control of intangibles.
Accounting, Organizations and Society 26(7/8):715-
2001a.
Johanson,
Ulf, Maria Martensson & Matti Skoog: Measuring to
understand intangible performance drivers. European
Accounting Review 10(3):407-437,2001b.
Johanson, U., M. Eklov, M. Holmgren &
M.
Martensson: Human resource costing and
accounting versus the balanced scorecard: A
literature
survey of experiences with the concept.
White Paper, School of Business, Stockholm
University, 1999.
Kaplan, R.S., & D.P. Norton: Fokus pa
strategies
Balanced scorecard som
strategivaerkt:ojer i
organisationer. Kobenhavn:
Borsens Forlag 2002.
Kaplan, R.S., & D.P. Norton: The
Strategy-focused
Organization, Boston: Harvard
Business School
Press, 2001a.
Kaplan, R.S., & D.P. Norton: Having
trouble with
your strategy? Then map it. Harvard
Business
Review, sept-okt., 2000.
Kaplan, R.S., & D.P. Norton: The
Balanced
Scorecard - translating strategy into
action,
Boston: Harvard Business School Press, 1996.
Maisel, L.S.: Performance Measurement: the
balanced
scorecard approach. Journal of Cost
Management, sommer, 47-52, 1992.
McAdams, R., & McCreedy, S.: A
critical review of
knowledge management models. The
Learning
Organization 6(3):91- 1999.
Mouritsen, J.; H. T. Larsen & P. N.
Bukh:
Intellectual capital and the 'Capable firm':
Narrating, visualising and numbering for knowledge
management. Accounting, Organizations
and
Society 26(7/8):735-762, 2001a.
Mouritsen, J., H. T. Larsen, P. N. Bukh
& M. R.
Johansen: Reading an intellectual
capital statement:
describing and prescribing
knowledge management
strategies. Journal of
Intellectual
Capital vol. 2(4):359-383, 2001b.
Mouritsen, J., H.T. Larsen & P. N.
Bukh: Om at
sætte strategi i tal: Balanced scorecard
vs.
Videnregnskabet. Økonomistyring & Informatik
no. 1:15- 2001c.
Olve, N.-G.; J. Roy & M. Wetter:
Performance drivers.
A practical guide to using the
balanced
scorecard. New York: John Wiley & Sons
1999.
Stewart, T.A. : Intellectual Capital.
London:
Nicholas Brealey Publishing 1997.
von Krogh,
G.; K. Ichijo & I. Nonaka: Enabling knowledge
creation: how to unlock the mystery of tacit knowledge
and release the power of innovation. Oxford: Oxford
University Press 2000.
Systematic. 1999. Videnregnskab 1999.
Tilgaengelig pa www.systematic.dk
Systematic. 2000. Videnregnskab 2000.
Tilgaengelig pa www.systematic.dk
Systematic. 2001. Balanced scorecard i
Systematic. White Paper tilgasngelig pa
www.systematic.dk