Resumé

Som monsteret Frankenstein er "Strategic
Management Accounting" (SMA) eller på dansk;
"strategisk økonomistyring" sammensat af en
lang række forskellige elementer. For monsterets
vedkommende kropsdele for at få det til at
kunne fungere som en helhed, og for SMA's uedkommende
metoder med endeligt formål at
skabe øget lønsomhed i virksomheden. Denne
artikel introducerer og diskuterer forskellige
tilnærmelser og opfattelser, der er tillagt SMA.
Den uduikling af konceptet, der har været frem
til i dag, forsøges afdækket. Der fokuseres
særligt på informationer genereret med SMA
konceptet. Artiklen er ikke en udtømmende
diskussion af konceptet, men nærmere en introduktion
til SMA.

Introduktion til SMA konceptet

Med oget konkurrence op gennem 1990erne
og frem har virksomhederne vaeret nod til
at tilegne sig mere information om konkurrenter
og kunder, der pa grund af den teknologiske
udvikling er blevet hurtigere
tilgaengelig end for. For at gennemfore
dette, kan virksomhederne anvende SMA
metoder, der kobler virksomhedens interne
regnskab med strategi. De anvendte
metoder og teknikker giver muligheden for
at traeffe bevidste malrettede strategiske
beslutninger om kunder, konkurrenter og
produkter.

Flere af de blødere regnskabsmål identificeret
af Simmonds (1981, 1982, 1989) er
etableret i samarbejde med markedsføringsfunktionen
og blødere regnskabsdata
er specifikt markedsføringsorienterede.
Dette slægtskab mellem økonomistyringsfunktionen
og andre ledelsesfunktioner er
ikke enestående for SMA. Mange nyere
udviklingstendenser i økonomistyring er
varieret set et samarbejde med andre
erhvervsøkonomiske discipliner. Et eksem-

pel er value Lngeneermg , der nar lignedspunkter
med den karakteristiske produktionsstyringsfilosofi,
der er koblet til "Target
Costing" , der har et strategisk formal
(Monden & Hamada, 1991; Tani et.al., 1994).
En anden anvendt metode er "Backflush
Accounting", som forsoger at give et struktureret
svar pa den spirende "Just-In-Time"
filosofi, der har andre og lignende operationelle
samt logistiske facetter. Den nye
interesse for "Quality Costing"^ , som
inkluderer "Benchmarking" bygger pa ideer
om "Total Quality Management" og
"Manufacturing Excellence". "Quality
Costing" anses for at have et klart strategisk
fokus. Mange af disse eksterne
pavirkninger er blevet diskuteret i okonomistyringsfora
i lobet af de sidste artier,
endnu for disse nye okonomistyringsteknikker
blev publiceret. Saerligt japanske
studier viser, at "Target Costing" funktioner
bor inkluderes i SMA konceptet (Sakurai,
1989; Monden & Sakurai, 1989). Her anses
"Target Costing" for at vaere en markeds-

drevet omkostningsteknik kontra standardomkostningsregnskabet,
der er afledt af
ingeniørperspektivet om at reducere defektrater
i produktionsforløbet. Metoden
opfattes derfor som produktions- eller
ressourcedrevet (Hiromoto, 1988). Metoden
fokuserer på styring og ledelse af designfasen
og produktionsprocessen, der udføres
ved hjælp af omkostningsteknikker i SMA
perspektivet. "Target Costing" har et stærkt
eksternt fokus fordelt på tre hovedområder:
Kunder, konkurrenter og markedet generelt
(Hiromoto, 1988; Sakurai, 1989; Monden &
Sakurai, 1989).

Simmonds (1981) forste artikel om SMA
synes vaesentlig. Simmonds er den forste til
at diskutere termen SMA og betragtes som
SMA konceptets "fader". Artiklen indeholder
bidrag om markedsforingen og okonomistyringens
strategiske kobling. Over tid
er agendaen delt i flere retninger, hvor
kendte forskere som Kaplan & Norton
(1996) og Cooper & Kaplan (1998) har
udviklet metoder ved kontinuerligt at integrere
et vidt spaend af ideer om okonomistyring
og virksomhedsstyring i bidrag
sasom "Balanced Scorecard / BSC"^ og
"Activity Based Management /ABM"^, der
har fjernet sig noget fra den traditionelle
okonomistyring ved netop at fokusere
bredere og mere eksternt. Metoderne er tilfort
elementer af strategisk karakter, som
har indflydelse pa virksomhedens langsigtede
lonsomhed. Shank & Govindarajan
(1993) har ligeledes udviklet en type SMA
benaevnt "Strategic Cost Management" med
omkostningsteknikker baseret pa
vaerdikaeder, omkostningsdrivere og strategisk
positionering. Endvidere har Bromwich
& Bhimani (1989,1994) advokeret for
analyser baseret pa konkurrenternes
omkostningsstrukturer i form af
"Competitor Analysis"^, der har karakter af
et benchmarking studie med udgangspunkt
i processer med et strategisk sigte, og produkt
attribut analyser: "Product Attribute
Analysis"6. Bromwich & Bhimani (1994)
understreger, at en af de vigtigste strategiske
elementer i okonomistyringssystemer
er at foretage omkostningsstyring ved at
integrere strategisk excellente produktbehov
i enterpriseomkostningssystemer og
afrapportere disse. Selve kernen af
Bromwichs (1990) SMA tilnærmelse består
blandt andet i en attribut omkostningsteknik
baseret på en strategimatrix, der
indeholder omkostningsanalyser. Attribut
omkostningsteknikken forsøger at omkostningsfastsætte
de fordele, som produkterne
leverer til kunderne. Bromwich (1990)
hævder, at de fordele som produktet
forsyner kunderne med, var fer kernen af
det der driver omkostningerne op eller ned.

Artiklens formål

Denne artikel diskuterer SMA ud fra et
ønske om at videreudvikle SMA fra de
bidrag, der til dato er gjort med hensyn til
SMA konceptet. Især Simmonds (1981) og
Bromwich (1990) præsenterer bidrag der
hævder, at SMA er en væsentlig landevinding
i økonomistyring. Derfor undersøges
påstande om, at strategiske og økonomistyringsinformationer
kan sammenstilles
i metoder, der kan inkluderes i et
SMA paraply koncept.

Oversigt over artiklen

Artiklen er opbygget med en introduktion
til SMA konceptet i første afsnit, herunder
bliver artiklens formål og opbygning nævnt.
Det leder til bud på definitioner af SMA i
det andet afsnit, for dernæst at diskutere
SMA konceptet samt dets anvendelse i
virksomheden i tredje og fjerde afsnit. SMA
konceptets indhold og særligt en ny type
økonomistyringsinformation diskuteres i
femte afsnit. Der rundes af med forfatterens
betragtninger og konklusioner i
sjette og sidste afsnit.

Definition af SMA konceptet

Igennem 1980erne og 1990erne har flere forfattere forsøgt at definere SMA. Blandt disse er Worre (1991), der definerer økonomistyring på det strategiske niveau, som en type økonomistyring, der har en længere beslutningshorisont og inddrager informa-

tion til at løse opgaver, dvs. træffe beslutninger,
der vedrører virksomhedens struktur.
Bromwich tilbyder i en CIMA forskningsrapport
den følgende definition af SMA:
"The provision and analysis of financial
information on the firm's product markets
and competitors' costs and cost structures
and the monitoring of the enterprise's
strategies and those of its competitors in
these markets over a number of time periods"
(Bromwich, 1990, p. 28).

CIMAs officielle terminologi (2000) tilbyder
følgende definition på strategisk økonomistyring:
"A form of management
accounting in which emphasis is placed on
information which relates to factors external
to the firm, as well as non-financial
information and internally generated information".

CIMAs forsøg på at definere SMA er
meget generel og indeholder et stærkt
fokus på eksterne elementer. Bromwich
definition fokuserer eksplicit på interne og
eksterne data af finansiel og non-finansiel
karakter. SMA forsøger netop at generere og
sammenstille mere information om kunder,
konkurrenter og produkter. En stor del af
denne information er finansiel, det vil sige
data genereret fra indtægts- og omkostningsregnskabet.
Non-finansielle data som
eksempelvis salgets mængdeside eller
endda mere "bløde data", såsom produktappeal
eller varemærkeloyalitet, kan ifølge
Roslender (1998) ses som betydelige variationer
af SMA målsætningen. Det langsigtede
perspektiv bekræfter, at SMA distancerer
sig fra forståelsen af traditionel økonomistyring.

SMA identificeres også som: "Strategic
Management Accounting as being to provide
information concerning the firms market
and its competitors, and to focus on
internal data from a strategic perspective"
(Clarke, 1995, p. 48). Hvilket er en definition,
der ikke divergerer med Bromwich (1990)
forsøg på at definere konceptet.

Shank & Govindarajans (1993) SMA
tilnærmelse er mere specifik. SM^A konceptet
fokuserer her på omkostninger

under betegnelsen "Strategic Cost
Management". "Strategic Cost Managements"
fokus tager udgangspunkt i data
om omkostninger og omkostningskalkulationer
koblet til strategi. Omkostningsdata
opdeles i en type strategisk styring i 4 trin:
Strategiformulering, strategikommunikation,
strategiimplementering og strategiskstyring
og -kontrol. "Strategic Cost
Management" kobler de 4 trin ved hjaelp af
en analyse, som er delt op i 3 metoder:
"Valuechain Analysis"', "Strategic
Positioning Analysis"^ og "Costdriver
Analysis" . Dette bliver til en ramme eller
et skelet, hvori strategi og okonomistyring
kobles. Shank definerer "Strategic Cost
Management" som: "The managerial use of
cost information explicitly directed at one
or more of the four stages of the strategic
management cycle" (Shank, 1989, p. 50).
Denne definition har klare lighedspunkter
med CIMAs meget senere definition af
SMA. Det leder mod antagelsen om, at SMA
konceptet i hojere grad bor ses som en
paraply af diverse metoder, der indeholder
strategi og okonomistyring, end en enkeltstaende
disciplin, procedure, metode eller
teknik.

En diskussion af metoder i SMA konceptet

National og international konkurrence er
tiltaget i styrke, og samtidig er stadig mere
raffinerede produktionsteknologier taget i
brug sidelobende med generelt mere kompleks
distribution. Derfor er det blevet
naturligt for virksomheder med en
forstaelse for SMA konceptet at anvende de
metoder, som konceptet inddrager for at
folge mulighederne for at opna vedvarende
konkurrencefordele. Simmonds (1981) og
Hiromoto (1988) haevder, at den
forstaerkede konkurrence har skabt et oget
behov for informationer til at understotte
strategiske beslutninger. Ward (1993)
advokerer for, at SMA er naert relateret til
forfolgelsen af vedvarende konkurrencefordele.

Coad (1996), Roslender (1998), Guilding

et.al. (2000) og Mejer (2002) understreger enstemmigt, at det endnu kan diskuteres, om SMA har fået den status og renomme som konceptet fortjener, og om dets terminologi,teknikker og metoder er tilstrækkeligtafdækket i litteraturen. Harvey (1995) advokerer for, at nogle forskere betragter SMA som væsentligt ud over dets tilstedeværelsei nuværende litteratur. I kontrast hertil hævder Lord (1996), at der endnu i teori og praksis er uklarhed om SMAs indhold.

Coad (1996) argumenterer for, at SMA er
et koncept, der endnu ikke har definerede
graenser, og at der indtil i dag ikke eksisterer
konsensus iblandt forskere ora dets indhold
og i hvilken retning, det bor udvikles.
Den eksisterende litteratur inden for feltet
er bade uensartet og adskilt. Denne
udlsegning understottes af blandt andet
afsnittet om definition af SMA, der viser, at
der eksisterer forskellige rekommandationer
til og opfattelser af SMA konceptet, og
at SMA defineres forskelligt afhsengigt af
forfatteren.

Simmonds (1981) hævder også, at SMA
har et eksternt fokus, at stadig flere
ressourcer i virksomhedens økonomifunktion
bliver bundet i at samle omkostnings-,
mængde- og indtægtsdata vedrørende
konkurrencesituationen til at kalkulere
virksomhedens og konkurrenternes relative
strategiske position for derigennem at formulere
virksomhedens strategi. Andersen
& Rohde (1996 f1997) understreger, at det
rent arbejdsmæssigt er i budgettet, at virksomhedens
strategiske elementer formuleres
og omsættes til bevidste beslutninger
og handlinger. De forskellige
teknikker og metoder, som er relateret til
økonomisk målformulering og styring af
handlinger i virksomheden, bør integreres
med de øvrige styringsniveauer i virksomhedens
budgetprocedure. Endvidere fokuserer
inspirationsanalysen på at kunne
foretage aperiodisk opfølgning. Virksomhedens
ressourcer tillader som udgangspunkt
ikke periodisk opfølgning på alle de
aktiviteter, der kan være relevante. Derfor

må nogle analyser foretages aperiodisk
under hensyntagen til tid og økonomi.
"Lifecycle Costing"^ går eksempelvis på
tværs af perioder og kræver opfølgning som
foreskrevet ved SMA. Derfor vil en ægte
relationsdatabase i stedet for et stærkt
hierarkisk bogholderi kunne skabe afrapporteringsfundament
for de metoder og
teknikker, der fra nationalt og internationalt
hold hævdes at være SMA.

Anvendelse af SMA konceptet

Den stadigt mere avancerede teknologi har
givet mulighed for anvendelse af vaerktojer,
teknologier og metoder til brug for virksomhedens
topledelse, hvor okonomifunktionen
i virksomheden anses for kompetent
til at gore brug af de nye muligheder ved at
forholde sig kritisk til aspekter ved bade
taktiske og strategiske okonomistyrings
opgaver, og der igennem imodega
presserende strategiske behov fra ledelsen.
Hartmann (1995, 1998) understreger, at SMA
ogsa er et forsog pa at motivere en bestemt
faggruppe i virksomheden, som derigennem
forstaerker sin position i organisationens
hierarki. Nodvendigheden af at
udvikle et eksternt eller strategisk fokus
anerkender, at okonomistyring i hojere
grad dirigeres mod at bidrage med metoder
som grundlag for topledelsens onske om at
kunne traeffe bevidste malrettede beslutninger.

Simmonds (1981) hævder endvidere, at
SMA information er relativ tilgængelig for
virksomhedens økonomifunktion.
Årsagerne hertil er, at SMA trækker data,
der er signifikant forskellige fra den
etablerede regnskabsaflæggelses praksis.
Økonomifunktionen har kun haft få andre
valgmuligheder end at udvikle en form for
økonomistyring, der understøtter strategi,
hvis de stadig ønsker at sidde med ved
beslutningstagernes bord (Roslender, 1998).
De kan så profitere herved og sætte den
fremtidige dagsorden for at forfølge vedvarende
konkurrencefordele, i stedet for at
være underlagt afdelinger i virksomheden
med et andet fagligt fokus, som eksem-

pelvis markedsføring eller virksomhedsplanlægning.
Hartmann (1995,1998)
hævder netop, at virksomhedens strategi og
økonomistyring er afhængig af hvilken faggruppe
der dominerer topledelsen. Strategi,
der er orienteret mod topledelsen, kan
gøres til en del af den operationelle base
for mere konventionel internt regnskabsvæsen.
En anden opgave, der bør løses, er,
at få økonomifunktionen uddannet til at
håndtere strategi. I dag er der på flere
forskellige kandidatuddannelser lagt større
vægt på strategi, og der er en øget bevidsthed
om, finansielle data ikke er tilstrækkelige
for at kunne styre virksomheden.

Der eksisterer virksomheder, der ikke
anvender regnskabsinformation i
ledelsesprocessen på grund af uhensigtsmæssig
strukturering, der ikke understøtter
virksomhedens strategiformulering.
Dette kan medføre at finansielle konsekvenser
ikke i tilstrækkelig grad er
undersøgt i beslutningstagningssituationen,
og at ledelsesbeslutninger ikke i
tilstrækkelig grad er understøttet af finansielle
informationer. Hvilket giver endnu et
incitament til at anvende SMA. Så det der
kunne være et bud på eller resultat af krav
til SMAs indehold, at flette forskellige typer
af informationer sammen og at koordinere
andre fagområder eller arbejdsområders
informationsgange, udebliver i disse virksomheder.
I kontrast hertil hævder

Wallander (1994, 1999), at ex.post regnskaber
systematisk anvendes til at foretage
ex.ante forudsigelser i kraft af budgetter.
Denne budgettering forhindrer topledelsen
i at se nye trends eller udviklinger, som ofte
repraesenterer den vigtigste ledelsesinformation.
Pastanden understotter Wallander
(1994, 1999) med diverse eksempler
vedrorende forudsigelser og budgetter i
virksomheder, der ikke opdagede nye
udviklingsretninger hurtigt nok.

Armstrong (2000) hævder, at andre funktioners topledere i virksomheden måske ikke ønsker at dele information, og derfor tvivles der på, at den konventionelle økonomistyringstilnærmelse kan kobles korrekt

eller meningsfuldt til strategi. Behovet for,
at okonomifunktionen samarbejder med
topledelsen i virksomheden er vaesentlig.
Det kraever en stor indsats af de
involverede parter i virksomheden, og det
er vanskeligt. En storre opgave for SMA
konceptet er koordination og behandling af
den store maengde information. Et eksempel
er at formulere en vaerdikaede. Det
kraever information om markedet og om
konkurrenter. Et andet eksempel er
omkostningsfastsaettelse af produkt attributter,
der kraever viden om markedet og
konkurrenternes omkostningsstrukturer, jf.
Bromwich (1990).

Ny økonomistyringsinformation indeholdt i SMA konceptet

SMA indeholder andet og mere end simpel
information om virksomheden og dens
konkurrenter. SMA soger ifolge Bromwich
(1988,1990) at evaluere virksomhedens
vedvarende konkurrencefordele eller vaerditilvaekst
i relation til konkurrenterne.
Endvidere evalueres de fordele, som virksomhedens
produkter leverer til kunden
over en livscyklus samt de fordele, som salget
giver virksomheden over en laengere
beslutningshorisont. Nyt ved SMA konceptet
er overvejelserne om konkurrenter,
kunder og produkter, og en vaegtning af den
langsigtede tidshorisont. Det vil sige, at
Bromwich (1990) reformulering af SMA kan
opfattes som mere signifikant end
Simmonds (1981,1982) oprindelige introduktion
af konceptet.

Bromwich & Bhimani (1989) hævder i en undersøgelse støttet af CIMA, at tilpasningen af SMA metoder til virksomheden er en central opgave for udviklingen af økonomistyring. Bromwich & Bhimani (1989) konkluderer, at de undersøgte virksomheder ikke kræver radikale ændringer af økonomistyringspraksis for at løse de relevante strategiske opgaver, men i stedet burde inddrage eksterne informationer fra forskellige fagområder. Undersøgelsen understregede endvidere, at SMA er eksternt fokuseret, og konceptet indeholder en sammenstilling af

informationer om virksomhedens kunder
og konkurrenter. Dette er forskelligt fra den
værktøjskasse, som eksempelvis Worre
(1973,1991,1994) trækker på. Den indeholder
værktøjer af operationel eller taktisk
karakter. Omkostnings- og management
teknikker som eksempelvis "Activity Based
Costing" og "Backflush Accounting",
betragter Bromwich (1990) også som SMA
og benævner det økonomistyring udløst fra
selve produktionsgulvet for derigennem at
koble den eksterne information om
markedet og den interne information om
produktionen (Bromwich, 1990). Andre forfattere
har stillet spørgsmålstegn ved
"Activity Based Costing" teknikken som
strategisk værktøj, da "Activity Based
Costings" primære formål ikke er at løse
strategiske opgaver (Andersen, 1992). Både
"Activity Based Costing" og "Backflush
Accounting" betragtes ikke som en del af
paraplykonceptet SMA. Det skyldes at
begge metoder har fokus på omkostninger
med ringe til ingen fokus på øvrig eller
ekstern information.

Bromwich (1990) understreger, at informationen
ikke behøver at være akkurat.
SMA har brug for en bred vifte af estimater.
Det vil sige, om konkurrentens omkostninger
er 1% lavere end egne omkostninger
er uvæsentligt, men ikke om konkurrentens
omkostninger er 10% eller 100% lavere.
Informationskilderne kan være betydelig
bredere end oftest forestillet, og kan have
vidt forskellig oprindelse. For eksempel har
investeringsanalytikere ofte en stor viden
om den branche, som de specialiserer sig i.
De fleste brancher anvender konsulenter,
som har en stor ekspertise i forskellige
typer af handlingsplanlægning og strategiske
tiltag inden for branchen, og tilfører
derved ny information til den enkelte virksomhed.
Ny teknologi spiller også en
væsentlig rolle for adgang til informationer.

Simmonds (1981,1982) advokerer for, at
SMA bør indeholde en bestemt form for
økonomistyringsinformation, der er ekstern
og markedsorienteret. Det, der gør denne
type information for strategisk er, at

topledelsen er nød til at koncentrere sig om
langsigtede mål, som indeholder eksterne
nyere markedsorienterede elementer.
Derfor er netop denne information særlig
værdifuld. Simmonds (1981) hævder, at
virksomheder står over for problemstillinger
af øget kompleksitet, der kræver
mere information end de utidssvarende
bogholderisystemer kan levere, og en måde
hvorpå økonomistyring kan bevare sin
status på er at blive informationsfacilitator
for at få en stærkere strategisk profil.

SMA kan opfattes som et kompromis
mellem metoder, der anvender intern samt
ekstern regnskabs- og markedsforingsdata.
Det giver mening i lyset af feltet strategisk
ledelse og virksomhedsstyring. Virksomhedens
behov for at opgive tidligere modstand
mod forandringer, forbedre de
interne arbejdsgange og skabe en eksternt
orienteret regnskabstradition kan blive et
forsog pa at udfore og operationalisere
strategi i okonomistyringssystemet, og
derigennem forbedre informationen stillet
til radighed for topledelsen, der traeffer bevidste
malrettede beslutninger for at opna
vedvarende konkurrencefordele. Gevinsten
ved anvendelse af SMA er muligheden for
at integrere blandt andet markedsforingsinformation,
som netop er onsket i en strategi
om at opna vedvarende konkurrencefordele.
SMA vender dermed tilbage til
okonomistyringens rodder, der som bekendt
udspringer af markedsforing i
1920ernes USA.

Et andet nyt element ved SMA tilnærmelsen
er at bidrage med en kobling
mellem logistik, markedsføring, økonomistyring
og andre virksomhedsdiscipliner
på en langt mere specifik og struktureret
måde en hidtil set. Dette foretages med
udgangspunkt i virksomhedernes registrerings
- og rapportgenereringssystem.
Simmonds (1981) hævder endvidere, at
virksomhedernes økonomifunktioner
allerede praktiserer SMA, og at flere snart
ville følge i dette spor.

Information anvendt i Porters (1985)
rekommandationer om strategisk omkost-

ningsanalyse bringer blandt andet
markedsførings- og økonomistyrings
teknikker og metoder sammen, som har
været præsenteret i litteraturen i over et
årti. Det understøttes af Bromwichs forsøg
på at udvikle omkostningsmetoder, der
søger at omkostningsfastsætte produktattributter
af værdi for kunderne, såvel som
Shank & Govindarajans (1993) tilnærmelse
om strategisk omkostningsstyring. Worre
(1991,1994) og Wilson (1996) advokerer for,
at et kriterie for at skabe øget lønsomhed
er at integrere information fra funktionerne
logistik, markedsføring og økonomistyring.

Et bidrag af Dent (1996) paminder
ligeledes laeserne om, at det stigende globale
marked kraever og har behov for
metoder og teknikker som SMA. I en artikel
fremhaever Lord (1996) en raekke synspunkter
om, at andre funktioner i virksomheden
ogsa er i stand til at sammenstille information
lig den information, som SMA traekker,
men dette er uden om selve okonomistyringsfunktionen.
Lord (1996) advokerer
for, at SMA metoder har eksisteret
uafhaengigt af begrebets konceptualisering i
1981. Forlader man ekstremerne i argumentationen
for og imod SMA dannes rammen
om behovet for og relevansen af SMA. Heraf
kan udledes, at der er et reelt behov for
nye, bedre og mere innovative okonomistyringsvaerktojer.
SMA er et svar herpa.

Konklusion

Vigtigt er det, at SMA pa sigt medforer, at
bade okonomi-, markedsforings og logistikfunktionen
samt andre funktioner i virksomheden
samarbejder og integrerer informationer
bedre end hidtil. Dette kan
eventuelt ske ved at levere information til
et faelles strategi- og okonomistyringssystem,
der kan medvirke til en mere alt
omfavnende okonomistyring og styrke

økonomifunktionens rolle i virksomheden. Levering af relevant regnskabsinformation præsenteret på en måde, der kan anvendes strategisk af topledelsen i virksomheden, er en opgave, der bør løses i økonomifunktionen.

Fremtidens virksomhedsstyring er strategisk
økonomistyring, der i højere grad en
hidtil set bidrager med konkret information.
En entydig definition, afgrænsning og
operationalisering af SMA er endnu ikke
gjort. Dette anses for en væsentlig opgave
for teoretikere, før de kan få praksis til ikke
bare at forstå, men også anvende SMA
metoder som en integreret del af virksomhedsstyringen.
Til konkret understøttelse
af den konceptuelle ramme af SMA
kan der designes diverse softwareapplikationer,
som gøres tilgængelige for praksis.
Konsulentbranchen, der i forvejen rådgiver
om virksomhedsstyring, kunne gøre det til
sin opgave at uddanne og indføre praksis i
teoretikeres rekommandationer om SMA.
Hermed kan SMA implementeres i praksis.
Diskussionen i tidligere afsnit fører frem til
en definition af SMA, der beskrives som:

Paraply konceptet strategisk okonom\styrmg
bestdr af metoder, der tilvejebringer information
af strategisk og okonomistyringsma?ssig
karafeter. Det vil sige/inansielle og non/inansielle
data, der er intern og efestern af
fearafeter om kunder, konkurrenter og produkter.
Metoderne fokuserer pa langsigtede
forhold, der er a/strufeturel obseruans.

Næste side viser et skema, der præsenterer fokus, opgaver og metoder, der er tilført SMA konceptet og diskuteret i artiklen. Skemaet er et bud på hvordan SMA kan sammenstilles til et paraply koncept, men det anses dog langtfra som udtømmende. Summary

Like the monster Frankenstein, 'Strategic
Management Accounting' (SMA) is a collection
of a large number of different parts. The
monster needs the various parts to make his
body function as a tuhole, and the SMA needs
methods ujith the final purpose of creating
increased profitability for the business. This
article introduces and discusses various
approximations and perceptions assigned to the
SMA. An attempt is made to uncover the
development of the concept so far, with
particular emphasis on information generated
by the SMA concept. The article is not an
exhaustive discussion of the concept, but rather
an introduction to SMA.

---

Noter

1 Target Costing /Value Engineering (basic functions) / Value Analysis (design) er en metode brugt til at fastlaegge omkostninger i produktog procesdesign fasen, som involverer omkostningskalkulation ved at fratraekke en onsket profitmargin fra en estimeret eller markedsbaseret pris for at na en onsket produktion eller marketing omkostning. Produktionen er designet til at mode en sadan omkostning. Target Costing repraesenterer et grundlaeggende princip om, at strategisk omkostningsstyring starter for produktet er produceret. Det defineres som vaerende: "a system of profit planning and cost management that is; 1. Price led, 2. Customer focused, 3. Design centered, 4. Cross functional". Target Costing initierer omkostningsstyring pa et tidligt stadie af produktudviklingen og kobler det med pro- duktlivscyklusen ved aktivt at involvere hele vaerdikaeden i tilrettelaeggelsen (Ansari & Bell, 1997).

---

1 Target Costing /Value Engineering (basic functions) / Value Analysis (design) er en metode brugt til at fastlaegge omkostninger i produktog procesdesign fasen, som involverer omkostningskalkulation ved at fratraekke en onsket profitmargin fra en estimeret eller markedsbaseret pris for at na en onsket produktion eller marketing omkostning. Produktionen er designet til at mode en sadan omkostning. Target Costing repraesenterer et grundlaeggende princip om, at strategisk omkostningsstyring starter for produktet er produceret. Det defineres som vaerende: "a system of profit planning and cost management that is; 1. Price led, 2. Customer focused, 3. Design centered, 4. Cross functional". Target Costing initierer omkostningsstyring pa et tidligt stadie af produktudviklingen og kobler det med pro- duktlivscyklusen ved aktivt at involvere hele vaerdikaeden i tilrettelaeggelsen (Ansari & Bell, 1997).

2 Quality Costing er en omkostningsfastsættelses metode forbundet med konstruktion, identifikation, reparation og forhindring af defekter. Disse kan klassificeres i 3 kategorier: forebyggelse, vurdering og fejlforbundne omkostninger. Cost of Quality rapporter er produceret med det formål at skærpe ledelsens opmærksomhed mod prioriteringen af problemer ved og om kvalitet (Ito, 1995).

3 BSC metoden er et styringsværktøj, der anvendes til at kommunikere, implementere og fastsætte strategi. BSC tager udgangspunkt i 4 områder bestående af et finansielt perspektiv, et kundeperspektiv, et intern procesperspektiv og et læringsperspektiv. Hvert perspektiv kobler strategi til registrerings- og ledelsesinformationssystemet for at blive sammenlignet med bestemte mål, som reflekterer det succesniveau, som virksomheden har fastsat i henhold til sin strategi med udgangspunkt i processer og de mål, som virksomheden har (Norton & Kaplan, 1996).

4 ABM metoden refererer til det samlede sæt af handlinger, der kan udføres på baggrund af en bedre informationsbasis eksempelvis stillet til rådighed ved ABC. Operationel ABM er karakteriseret ved handlinger der forøger effektivitet, reducerer omkostninger og øger ressourceudnyttelsesgraden. Strategisk ABM er karakteriseret ved skift af produktionsmiks, beslutninger om produktdesign, beslutninger om produktudvikling, beslutninger vedrørende leverandørrelationer, der mindsker personelle ressourcer (Cooper & Kaplan, 1998).

5 Competitor Analysis metoden er en numerisk analyse, der værdiansætter konkurrenternes konkurrencemæssigt fordelagtige nøglefaktorer. Metoden bygger på opdaterede estimater af konkurrenternes omkostninger på baggrund af eksempelvis værdisætning af faciliteter, teknologi, stordriftsfordele. Kilder til information inkluderer direkte observation, fælles leverandører, fælles kunder, tidligere ansatte, offentligt tilgængelige regnskabsdata, børsmeddelelser osv. (Bromwich & Bhimani, 1994; Guilding et.al., 2000).

6 Product Attribute Analysis tildeler og fastsætter specifikke omkostninger til produktattributter som appellerer til virksomhedens kunder. Attributter der kan omkostningsfastsættes, kan inkludere pålidelighed, garantiordninger, stand, form, udseende, udstyr, ordentlighed, velplejethed og velformet, forsyningssikkerhed og eftersalgsservice (Bromwich & Bhimani, 1994).

7 Valuechain Analysis er en aktivitetsbaseret omkostningsanalyse, hvor alle omkostninger allokeres til aktiviteter relateret til design, produktion, markedsføring, distribution og service ved produkt eller en tjenesteydelse (Porter, 1985; Shank, 1989).

8 Strategic Positioning Analysis analyserer konkurrenternes position ved hjælp af at værdiansætte og overvåge trends i konkurrenternes salg, markedsandele, mængder, enhedsomkostninger og resultat. Disse oplysninger kan give information som basis for vurdering af konkurrenternes markedsstrategi. Forfattere der har diskuteret virksomhedsstrategi, de har udviklet forskellige klassifikationer af strategisk positionering til anvendelse i virksomheden. Simons (1990) klassifikationer præsenterer diverse arketyper af strategisk positionering identificeret af Mintzberg, Utterback, Miles & Snow og Porter opsummeret i Simons (1990, Tabel 1, p. 130).

9 Costdriver Analysis er en analyse af de faktorer ved aktiviteter udført internt i virksomheden, som driver omkostningerne. Omkostningsdrivere kan opdeles i 2 kategorier (Shank & Govindarajan, 1993); A. Strukturelle omkostningsdrivere er faktorer, der relateres til virksomhedens eksplicitte strategiske valg med hensyn til økonomisk struktur. Strukturelle omkostningsdrivere er eksempelvis stordriftsfordele (scale), fordele ved produktdiversifikation (scope ffokus), erfaring/læring, teknologiske investeringer, kompleksitet osv. B. Processuelle omkostningsdrivere er faktorer, der relateres til virksomhedens omkostningsmæssige position med henblik på at opnå størst lønsomhed set i relation til konkurrenterne. Processuelle omkostningsdrivere er eksempelvis medarbejderinvolvering, total kvalitetsstyring, kapacitetsudnyttelse, effektivisering ved design, produkt konfigurering, samspil mellem leverandører og kunder, osv.

---

9 Costdriver Analysis er en analyse af de faktorer ved aktiviteter udført internt i virksomheden, som driver omkostningerne. Omkostningsdrivere kan opdeles i 2 kategorier (Shank & Govindarajan, 1993); A. Strukturelle omkostningsdrivere er faktorer, der relateres til virksomhedens eksplicitte strategiske valg med hensyn til økonomisk struktur. Strukturelle omkostningsdrivere er eksempelvis stordriftsfordele (scale), fordele ved produktdiversifikation (scope ffokus), erfaring/læring, teknologiske investeringer, kompleksitet osv. B. Processuelle omkostningsdrivere er faktorer, der relateres til virksomhedens omkostningsmæssige position med henblik på at opnå størst lønsomhed set i relation til konkurrenterne. Processuelle omkostningsdrivere er eksempelvis medarbejderinvolvering, total kvalitetsstyring, kapacitetsudnyttelse, effektivisering ved design, produkt konfigurering, samspil mellem leverandører og kunder, osv.

10 Lifecycle Costing vurderer omkostninger i et produkt- eller serviceydelses livscyklus. Disse trin kan inkludere design, introduktion, vækst, stagnation og eventuelt udfasning (Bromwich & Bhimani, 1994).

Litteratur

Andersen, M.:" Kapacitetsomkostningsstyring - Det amerikanske ABC-system versus den danske styremodel", Ledelse & Erhvervsokonomi (1), pp. 43-48, 1992.

Andersen, M. & Rohde, C: "okonomistyring set i
et beslutningsorienteret perspektiv",
okonomistyring og Informatik 3, 12. arg.,
1996/97.

Ansari, S. og Bell, J.: "Target Costing", Irwin, 1997.

Armstrong, M.: "Strategic human resource management
-A guide to action-", 2. ed., Kogan Page,
London, 2000.

Bancroft, A.L. & Wilson, R.M.S.: "Management
Accounting for marketing", Management
Accounting, pp. 25-30, 1979.

Bromwich, M.: "Managerial accounting definition
and scope-from a managerial view", Management
Accounting, 66(8), pp. 26-27, 1988.

Bromwich, M.: "The case for strategic management
accounting: the role of Accounting
Information for strategy in competitive markets",
Accounting, Organisations and Society, 15(1),
pp.27-46, 1990.

Bromwich, M. & Bhimani, A.: "Management
Accounting - Evolution not Revolution". London,
CIMA Publications, 1989.

Bromwich, M. & Bhimani, A.: "Management
Accounting - Pathways to Progress", London:
CIMA Publications, 1994.

Clarke, P.J.: "The old and the new in management
accounting", Management Accounting, No. 6.,
pp.46-51, 1995.

Cooper, R. & Kaplan, R.S.: "Measure Costs Right:
Make the Right Decisions", Harvard Business
Review, Sep./Oct. 1988.

Cooper, R. & Kaplan, R.S.: "Cost and effect",
Harvard Business School Press, Boston, Mass.,
1998.

Coad, A.: "Smart work and hard work: Explicating

Dent, J.: "Global competition: challenges for management
accounting and control", Management
Accounting Research, 7(2), 1996.

Guilding, C, Cravens, K.S. &Tayles, M.: "An international comparison of strategic management accounting practices", Management Accounting Research, Vol. 11, no. 1, pp. 113-135, 2000.

Hartmann, S.: "QB, strategi, positionering og
økonomi", HHK Forlag, 1995.

Hartmann, S.: "Management koncepters
styringsmaessige anvendelse", okonomistyring &
informatik 13, arg. No. 1, 97/98.

Hartmann, S.: "Organisatorisk udvikling eller blot
forandring", Ledelse & erhvervsokonomi, s. 179-186,
62, no. 3, 1998.

Harvey, M.: "Strategic management accounting
and marketing", Management Accounting, 73(4),
p.48, 1995.

Hiromoto, T.: "Another Hidden Edge - Japanese
Management Accounting", Harvard Business
Review, pp. 22-26, Jul/Aug. 1988.

Ito, Y.: "Strategic goals of quality costing in
Japanese companies", Management Accounting
Research, Vol. 6, No. 4, pp. 383-397, Dec 1995.

Kaplan, R.S. & Norton, D.P.: "The Balanced
Scorecard - Sadan bygges bro mellem vision,
vaerdier og strategier", Borsen, Kobenhavn, 1996.

Lord, B.: "Strategic management accounting: the
emperor's new clothes", Management Accounting
Research, 7(3), pp.347-366, 1996.

Marsden, A.: "Strategic Management - which way
to competitive advantage? ", Management
Accounting, 76(1), pp.32-37,1998.

Mejer, C. :"Strategisk okonomistyring - et ledelsesvaerktoj der sammenkobler okonomistyring, strategi og markedsforing.", okonomistyring & Informatik, Vol. 17, No. 4. februar , 2001/2002.

Monden, Y. & Hamada, K.: "Target costing and
kaizen costing in Japanese automobile
Companies", JMAR, Vol. 3, Fall 1991.

Monden, Y, & Sakurai, M., (eds.): "Japanese
Management Accounting: a World Class
Approach to Profit Management", Cambridge, Ma:
Productivity Press, 1989.

Porter, M.E.: "Competitive Advantage: Creating

Roslender, R.: "Accounting for strategic positioning"; responding to the crisis in management accounting", British Journal of Management, 6(1), pp.45-, 1995.

Roslender, R.: "Strategic Management
Accounting: Refocusing the Agenda",
Management Accounting, Dec. 1998.

Sakurai, M.: "Target costing and how to use it",
Journal of Cost Management Summer, pp. 39-50,
1989.

Savage, D.A.: "Developing a product strategy",
Management Accounting, 56(7), pp. 292- 294,
1978.

Shank, J. K. & Govindarajan, V.: "Strategic cost
analysis", Irwin, Homewood, 1989.

Shank, J. K. & Govindarajan, V.: "Strategic cost
management - The new tool for competitive
advantage", Free Press NY, 1993.

Simmonds, K.: "Strategic management accounting",
Management Accounting, Vol. 59, No. 4, pp.
26-29,1981.

Simmonds, K.: "Strategic management accounting for pricing: a case example", Accounting and Business Research, Vol. 12, no. 47, pp. 206-214, 1982.

Simmonds, K. & CIMA: "The fundamentals of
strategic management accounting", London
CIMA, 1989.

Simon, H.: "Administrative behavior -a study of

Tani, T. & Okano, H. & Shimizu, N. & Iwabuchi, Y. & Fukuda, J. & Cooray, S.: "Target cost management in Japanese companies: current state of art", Management Accounting Research, no. 5, pp. 67 - 81, 1994.

Wallander, ].: "Budgeten - Ett onødigt ont",
Stockholm, SNS Forlag, 1994.

Wallander, J.: "Budgeting - An unnecessary evil",
Scandinavian Journal of Management, 15, pp.
405-421, 1999.

Ward, K.: "Accounting for a sustainable competitive
advantage", Management Accounting, 71(9),
p.36, 1993.

Wilson, R.M.S.: "Criteria for measuring marketing
performance" in B. Berry & D.T. Otley, (eds.):
Performance Measurement and Control, London,
CIMA Publications, 1996.

Worre, Z.: "Nøglefaktorer i virksomhedens
økonomiske tilpasningsproces", Nyt Nordisk
Forlag Arnold Busk, 1973.

Worre, Z.: "Omkostningsregnskab og omkostningsstyring",
bind I og 11, Civiløkonomernes
Forlag, 1. udg., 2. oplag, 1991.

Worre, Z.: "Økonomisk styring af virksomhedens
aktivitet", Civiløkonomernes Forlag, 1. oplag,
1994.