Editorial

Temaet i dette nummer af L&E er "Oversete ledelsesproblemer". Dvs. oversete ledelsesproblemstillinger, skjult ledelse, skjult mangel på ledelse, manglende skjult ledelse, pseudoledelse, forskellig opfattelse af ledelse indenfor samme virksomhed, afvigelser mellem forordning og krav om resultater, utraditionelle ledelsesmæssige tiltag, spørgsmål ved ekstremt rationelle ledelsesopfattelser og spørgsmål ved ekstremt intuitive ledelsesopfattelser. Kører folk efter "bogen" og i givet fald hvilken bog. Eller kører de ikke efter nogen bog. Hvad gør folk, når de siger at de udøver ledelse.

Der er nok at tage fat på. Men åbenbart er
spørgsmålet opfattet som impertinent. For
folk har ikke stået i kø for at aflevere ny viden.
Måske er der ikke nogen. Det må man tvivle
på, jfr. Klummen bagest i hæftet. Nok er der
ikke meget nyt under den ledelsesteoretiske
sol. Men alligevel.

Deter lykkedes at samle et nummer af laesevaerdige
artikler, der laegger ny jord til taenkningens
ager, men de kan ikke alle rubriceres
som "oversete ledelsesproblemer". Maske
tvaertimod. Sa der er basis for forskningsmaessigt
at fortsaette invasionen i ingenmandsland.

Den første artikel er professor Flemming Poulfelts tiltrædelsesforelæsning som den første professor i Danmark med ledelse og strategi som eksplicit forskningsområde. Han ser på strategi med ledelsesteoretiske briller og stiller fire spørgsmål: Hvad vil det sige at agere strategisk, hvilke teoridannelser er fremherskende på strategifeltet, hvilke erfaringer kan der drages fra strategi i praksis og hvilke ledelsesmæssige udfordringer står teori og praksis overfor ? Han klassificerer strategier som analytiske, procesbetonede, politiske og integrative og går i detailler med definitioner på de mangeartede strategiske opfattelser. Særlig interessant er hans observation af at "De strategier som blev implementeret var

ikke dem, der blev udviklet gennem en strategiproces. Snarere var der tale om strategier udviklet af organisationens medlemmer som en reaktion på operationelle problemer og muligheder". I det omfang dette er rigtigt tør det siges at Poulfelt ikke bliver arbejdsløs i sin professorale funktion. Hvilket han (heldigvis) også har erkendt i sin konklusion, at ledelse er en nøglefaktor i strategi og at ledelse først bliver strategisk, når denne erkendelse udmøntes i strategisk praksis, samt omsættes til handling.

Professor Finn Borum løfter i sin artikel om
"Ledelse blandt læger" sløret for det omfattende
forskningsprojekt han er leder af. I
første omgang baseret på en meget omfattende
litteraturanalyse af problemstillingerne.
Han opfatter sygehusvæsenets ledelsesmæssige
kontekst som politiseret og under transformation
præget af professionelle subkulturer
og institutionaliseret ledelsespraksis og
særdeles situationsafhængig. Ledelse under
sådanne vilkår skabes ikke ved at knipse med
fingrene. Der kræves grundlæggende skabelse
af nye lederroller med vægt på håndtering af
dilemmaer og usikkerhed samt medvirken til
gennemgribende organisatoriske ændringer.
Det nytter ikke at importere modeller eller
ledere fra andre områder, man bliver nødt til
at - fra grunden - opbygge nye institutioner
omkring ledelse i væsenets egen specielle
kontekst. Og gentænke lederudvikling i flere
væsentlige dimensioner. Herunder erstatte
administration med ledelse, erstatte imitation
med refleksion, erstatte formelle kvalifikationer
med praksisforankrede kompetencer og
supplere den individuelle læring med kollektiv
læring, monofaglige kurser med tværfaglige
og - ikke mindst - supplere den nuværende
videre fefteruddannelse med en egentlig basisuddannelse
i ledelse. God fornøjelse !

Birgitte Mathiesen og Birgitte Rasmussens projektarbejde
om "Det tværfaglige teams kommunikationsproblem"
kan opfattes som et
direkte eksempel på ét af de problemer,
Borum rejser. Nemlig at man meget gerne vil
arbejde tværfagligt, men ikke mægter den
tværfaglige kommunikation. Dette hænger
dels sammen med den decentrale specialist-

struktur og den fagbureaukratiske teknologi. Men det hænger også sammen med at man ikke investerer tid og ressourcer i at få en fælles forståelse af hvilke opgaver, der skal løses for "klienten" og hvorledes man skal bære sig ad med at tale om hvorledes man bedst udnytter hinandens ekspertise ud fra et helhedssynspunkt. Det kræver - efter forfatterne - et systemagtigt sprog, beherskelse af dialog f

diskussion, erkendelsen af en kollektiv kompetence
og en interpersonel kompetence med
henblik på at beherske et multimålsystem.
Hvad der atter kræver en fælles faglig referenceramme.
Og - naturligvis - ledelse. Disse ingredienser
er ikke grebet ud af den blå luft.
Begge forfattere står med begge ben i
henholdsvis sygehusvæsenet og i skolevæsenet
og taler ud fra egne erfaringer. Og andres.

Soren Casparij, som er direktor i DIEU, giver
et konkret eksempel pa at det ikke blot kan
lade sig gore at etablere tvaerorganisatorisk
samarbejde, men at det ogsa kan bringes til at
afkaste endog exellente resultater. Malt med
bade organisationens egne og omgivelsernes
kritiske alen. Men det kraever den indsats af
ressourcer fra formel ledelse og medarbejdere,
som man er sa bange for at investere i i de fieste
virksomheder. Deter et skoleeksempel pa
at organisationsudvikling, strategisk udvikling,
ledelsesudvikling - eller hvad man nu vaelger
at kalde det - lader sig gennemfore. I dette
tilfaelde, safremt ledelsen er villig til at slippe
en topstyret ledelsesform og mere fungere
som coaches, at alle i virksomheden er villige
til at deltage aktivt i omstillingsprocessen, at
virksomheden har formet en operationel vision,
at man tager hinandens synspunkter b.ojtideligt
og at man i ovrigt indstiller sig pa at
ting tager tid, herunder beslutningsprocessen.
Samt at noget sa jordnaert som at IT-systemet
fungerer. DIEU er en videns-virksomhed, der
har oparbejdet en speciel kultur. I hvilket omfang
andre kan gakke hen og gore ligesa kan
man stille sporgsmalstegn ved. Men man kunne
i sa fald maske begynde med at sporge
DIEU. Som i ovrigt har investeret direkte i
Ph.D. projekter med henblik pa at fremme sin
strategiske udvikling.

Civiløkonom Jørn Hansen har på et forfatterkollektivs
kollektivsvegne gennemgået et fælles projekt,
hvis formål har været at analysere ledelsesproblemer
i offentlige virksomheder, der er
"privatiserede". Forfatterne bruger glosen "privatiseret"
i gåseøjne for at markere, at det drejer
sig om virksomhed, der ejes eller på anden
vis kontrolleres fuldt af det offentlige, men
som er udlagt i en selskabsform, hvis virke
reguleres af privatretlige regler. De to øvrige
projektdeltagere, der begge er civiløkonomer,
er fhv. havnedirektør Erik Schåfer og fhv.
direktør for NESA Preben Schou. Det betyder
at der er store konkrete cases fra Københavns
Havn og energisektoren. Forfatternes hovedsynspunkt
er, at ledelse af en "privatiseret"
offentlig virksomhed afkaster tre problemer,
som de karakteriserer som Det demokratiske
problem, Bestyrelsens kvalifikationsproblem
og Det bundne mandats problem. Det første
består kortelig i at en offentlig ejet virksomhed,
der køres efter privatretlige regler får en
bestyrelse skudt ind mellem de parlamentarisk
ansvarlige for offentlig forvaltning og den
konkrete virksomheds drift, hvorved demokratisk
indsigt, kontrol og ansvar fraskrives.
Såfremt bestyrelsen var "kvalificeret" kunne
den afbøde noget på manglerne ved den fagligt
uprofessionelle indsigt og erfaring i ledelse
af en kompliceret privat virksomhed, som
de politisk indsatte bestyrelsesmedlemmer
normalt er behæftet med. De indsatte bestyrelsesmedlemmers
mandat er ofte bundet til
den interessegruppe, der har indsat dem, hvilket
betyder manglende fleksibilitet i relation
til ændringer i virksomhedens ledelsesvilkår.
Intet under at tre erfarne virksomhedsledere
har fundet det problematisk at leve op til en
bestyrelses politiske krav om effektivitet, forsyningssikkerhed,
miljø, prisbillighed, etc. når
de selvsamme bestyrelsesmedlemmer gør
hvad det er muligt for dem for at forhindre
den ansvarlige daglige ledelse i at leve op til
de af bestyrelsen formulerede politiske krav.
"Privatiseret" offentlig virksomhed er en gyser
m.h.t. oversete ledelsesproblemer. Eller ledelsesproblemer,
som man kender, men som det
er anset for politisk ukorrekt at behandle professionelt.