"Call for papers" til dette nummer af
Ledelse & Erhvervsøkonomi efterspørger
artikler inden for områder som ledelseslitteraturen
ikke tidligere har beskæftiget sig
med. Den nu afdøde forfatter Thorkild
Hansen skrev i en af sine biografier "alt er
sagt, skrevet og tænkt - af andre - og tidligere",
måske ikke et helt korrekt udsagn,
men det passer for så vidt godt på den tilgængelige
ledelseslitteratur. Derfor er der
nok ikke grundlæggende elementer og teorier
som forskere og forfattere har glemt,
men har de formået at kombinere alle tidligere
teorier og elementer - svaret er heldigvis
nej. Denne artikel er ikke et forsøg på at
danne en ny teori inden for "det tværorganisatoriske
arbejde", men en beskrivelse af
de praktiske erfaringer DIEU, Dansk
International Efteruddannelse, gennem de
sidste syv år har gjort i bestræbelserne på
at udøve ledelse i en eller anden helhedsorienteret
form, hvor de klassiske ledelsesteorier
er forenet med den flade, fleksible
organisationsstruktur. Denne måde at
angribe ledelsesprocessen på er forholdsvis
ny, og kombinerer elementerne fra ledelsesteorien
og organisationsteorien.

Resumé

Artiklen behandler begrebet "den tucerorganisatoriske arbejdsmetode", og giuer et billede af forskellen mellem denne ledelsesform og den traditionelle topstyrede ledelsesform. Artiklen indeholder endvidere eksempler på hvordan medarbejdere inddrages, hvordan beslutningsprocessen processenforløber samt krav til den ændrede lederrolle. Artiklen konkluderer at det tværorganisatoriske arbejde fremmer implementeringen af forandringer på grund af medarbejderinvolveringen.

Baggrund

Baggrunden for vore erfaringer med det tværorganisatoriske arbejde var en beslutning i 1996 om dels at arbejde med den europæiske excellence model, dels at indføre ISO 9001 standarden samt fokusere på de løbende forbedringer. Alle tre områder blev ledelsesmæssigt angrebet tværorganisatorisk med en ekstrem høj grad af medarbejderinvolvering. Siden har vi angrebet alle opgaver tværorganisatorisk.

Set i bakspejlet var der tale om et stort forandringsprojekt for en lille videnbaseret virksomhed (ca. 100 medarbejdere) med kun to ledelseslag, og det står klart at den succes virksomheden efterfølgende har oplevet overvejende skyldes angrebsvinkelen med den tværorganisatoriske arbejdsmetode.

Organisatorisk set-up

Det tvaerorganisatoriske arbejde gennemforessom
sma projekter. Alle de tvaerorganisatoriskeprojekter
refererer til en styregruppeder
er tvaerorganisatorisk sammensatog
ledes af en procesdirektor der er
med i direktionen. Gruppen modes en gang

om måneden og har det totale ansvar for samtlige processer i virksomheden og dermedogså for revurdering og de løbende forbedringer. Lidt over 80 % af medarbejdernedeltager årligt i det tværorganisatoriskearbejde, og har således to jobfunktioner.

Definition af det tværorganisatoriske arbejde

Man kan diskutere hvilke ord man skal
bruge, når der i en organisation arbejdes på
tværs af niveauer og funktioner. For vores
vedkommende har vi bevidst ønsket at
blande ledere med ikke-ledere, inklusive
elever og trainee's, og samtidig ønsket at
blande medarbejdere med forskellig faglig
viden for derigennem at opnå indsigt i
andres arbejdsområder og forståelse for
sammenhængene i virksomheden. Derfor
har ord som tværfaglighed og tværfunktionel
ikke være dækkende nok. Derfor vores
valg - tværorganisatorisk.

Eksempel:

Efter endt kursusdeltagelse udjylder alle kursusdeltagere et vurderingsskema. Dette er et af nøgleområderne for at sikre vores kualitet og hele tiden arbejde med forbedringer af produkterne. Da dette skema skulle reuurderes, bleu der nedsat en gruppe bestående af en repræsentant fra direktionen, en IT medarbejder, en kursuskoordinator, en elev og en grafiker. 1 denne gruppe var flere funktioner og flere organisatoriske lag reprcesenteret. Gruppeledelsen bleu foretaget af en ikke-leder. Gruppen brugte fem mandemåneder på udarbejdelsen af et nyt vurderingsskema inklusiue uddannelse i brug af skemaet.

Involvering af medarbejderne

Det århundrede hvor medarbejderne mødte på arbejde kl. 07.00 og gik hjem kl. 16.00 og hvor medarbejderne kunne motiveres med løn og frynsegoder, er slut. I dag har en af organisationens vigtigste ressourcer to ben at gå på, og ønsker, som en konsekvens af vidensamfundet, indflydelse.

Kun gennem involvering fra starten i alle beslutninger, lige fra den enkeltes karrieremuligheder til den overordnede strategi, motiveres den enkelte. En sådan involvering lettes med det tværorganisatoriske arbejde da alle får større indsigt i såvel egne som andres arbejdsområder.

Eksempel:

Huert år udstikker bestyrelsen sammen med direktionen de strategiske rammer for de næste tre år, og umiddelbart herefter inddrages alle medarbejderne såvel internt i afdelingerne som på tværs af virksomheden i arbejdet med at udfylde rammerne. Dette bevirker at strategierne for virksomheden er kendt af alle og derfor lettere bliuer forstået og efterfølgende implementeret. Den enkelte medarbejder kan, som resultat af dette arbejde, se sin rolle i helheden.

Ændring af lederrollen

Når der i organisationer arbejdes tværorganisatorisk,
ændres ledelsesrollen fra den
traditionelle; planlægge, koordinere, beslutte,
gennemføre og kontrollere, til en rolle af
væsentlig mere strategisk karakter hvor
ledelsen beslutter hvad der skal gøres, og
hvor medarbejderne beslutter hvordan det
gøres. Konsekvensen er endvidere at delegering,
og dermed ansvarsfølelse, mere er
reglen end undtagelsen. Ledelse bliver hermed
"hvermands eje", og udmønter sig i
selvstyring. Kan man samtidig opbygge
målesystemer så medarbejderen kan kontrollere
sig selv, bliver ledelsesrollen for
direktionen af ægte strategisk karakter.

Eksempel:

Tidligere diskuterede direktionen i DIEU o/te
budgetprocedure, regnskabsafslutning, databaseopbygning,
markedsforingsp\aner, mv. Som en
konsekvens af det tvcerorganisatoriske arbejde,
bliver alle sadanne forhold - efter input fra
medarbejderne - nu diskuteret og besluttet i
uores tvcerorganisatoriske styregruppe. Direktionen
kan nu koncentrere sig om portefo\jestrategi,
markedsudvMing, opkob, mv.

Dialog

Der er vel ikke den virksomhed der ikke af

medarbejderne er blevet beskyldt for mangelfuldinformation. Årsagen er i mange tilfælde at ledelsen informerer og tror at denne information siver ned i organisationen.Nogle har så udbygget informationen til noget der kunne kaldes kommunikation, men kun gennem en dialog hvor synspunkterdebatteres på kryds og tværs, opnås en tværorganisatorisk forståelse så alle går mod en fælles vision hvorved synergi mellemdaglig ledelse og strategi opnås.

Eksempel:

Den tvcerorganisatoriske styregruppe har for en del år siden etableret en elektronisk forslagskasse huor alle medarbejdere kommer med input til løbende forbedringer. Forslagene bleu for indtil to år siden behandlet på styregruppemøderne, men "forslagskassen" er nu uduiklet således at alle andre i organisationen kan kommentere forslagene inden de bliver behandlet i styregruppen. Hermed sikrer vi at alle aspekter af et forslag belyses inden beslutning tages, og det siger sig selv at en eventuel implementering af forslaget bliver væsentlig lettere.

Videndeling

Ingen virksomheder kan leve med at opfinde fudvikle den samme ting to gange, og ikke desto mindre sker dette dagligt i de fleste virksomheder. Ved at arbejde tværorganisatorisk sikres i højere grad at videndeling, og dermed læring, finder sted da dette er en læringsproces der opstår i de projektgrupper som medarbejderne deltager i på arbejdspladsen. Hvis dette ikke sker, ser man en tilbøjelighed til at medarbejderne holder viden for sig selv.

Eksempel:

Når man indfører en tucerorganisatorisk arbejdsproces, giver det, som tidligere ncevnt, medarbejderne mulighed for medindflydelse, men samtidig pålægger man dem et medansvar for uduiklingen af uirksomheden og ikke mindst dem selu og hinanden. For at lykkes med uidendeling, er det uigtigt at alle har adgang til alle de informationer de har behov for i forbindelse med det tucerorganisatoriske arbejde. Vi har løst

denne opgave ved at indføre et Intranet hvor
alle har adgang til referater fra de tværorganisatoriske
projektgrupper, styregruppemøder,
bestyrelsesmøder, de månedlige f celles morgenmøder,
hvor bl.a. strategi, økonomi, markedssituation,
etc. bliver behandlet, samt adgang til
proceshåndbogen, huor alle arbejdsgange og
procedurer er beskreuet i mindste detalje.
Intranettet indeholder ligeledes link til hjemmesiden
hvor alle produkter er beskreuet, og uia
uores kursusadministrationssystem har alle
adgang til de oplysninger de har behov for i forbindelse
med servicering af kunderne.

Derudover gennemfører vi årligt to f celles udviklingsdage huor alle medarbejdere deltager. På disse dage er der mulighed for at tage fælles problemstillinger op til revision, uddybning og beslutning om ændring og implementering.

Forandringer

En ting er sikkert - forandringer er kommet for at blive, og er vel også en af de væsentlige ledelsesdiscipliner i dag især da en del af forandringerne skal besluttes uden fuldkommen viden. Ved at inddrage alle på

tværs af virksomheden, sikres at usikkerheden minimeres og at modstand mod disse forandringer kommer frem i lyset på et så tidligt tidspunkt at man ledelsesmæssigt kan agere over for dem. Dermed lettes den efterfølgende implementeringsproces da medarbejderne selv har været med i beslutningsprocessen.

Eksempel:

Igennem hele sidste år oplevede vores styregruppe større og større frustrationer blandt de nedsatte projektgrupper over de definerede processer. For at få klarhed over problemet, gennemførte vi en workshop hvor alle medarbejdere deltog i udarbejdelsen af en selvevaluering af virksomheden. Denne selvevaluering dannede herefter baggrund for en redefinering af virksomhedens processer, og det viste sig at vi ikke som tidligere antaget havde én men to kerneprocesser. Denne erkendelse betød en gennemgribende organisationsændring huor 45 medarbejdere skiftede jobfunktion (hvilket var knapt halvdelen a falle ansatte). Umiddelbart herefter

bleu vores medarbejdertilfredshedsanalyse gennemført med samme tilfredshedsindeks som tidligere år. Dette fordi medarbejderne havde været inddraget i processen frem mod organisationsændringen.

Faldgruber

Man skal være opmærksom på følgende
faldgruber når man arbejder tværorganisatorisk:

• Ledelsen skal være villig til at give slip på
den topstyrede ledelsesform og i langt
højere grad agere som coaches.

• Alle i virksomheden skal være indstillet
på omstillingen.

• Virksomheden skal have en synlig og forståelig vision samt klart definerede mål. Hvis dette ikke er tilfældet, bliver de decentralt trufne beslutninger forkerte.

• Alle synspunkter skal respekteres, uanset
hierarkisk placering og funktion.

• Man skal være bevidst om at den tværorganisatoriske
involvering vil medføre at
beslutningsprocessen tager længere tid.

• IT støttesystemer skal være på plads for
at sikre videndeling.

Konklusion

Efter at have arbejdet tvaerorganisatorisk i
en arraekke, er det vores klare opfattelse at
det har vaeret en fordel for alle. Den enkelte
medarbejder, hvad enten deter en leder
eller ej, ser sin egen rolle i helheden, og er
pa grund af medindflydelse motiveret i
langt hojere grad end tidligere.

Beslutningerne har en gang imellem taget
længere tid, men til gengæld har implementering
af forandringerne været væsentligt

Det store spørgsmål er så - har det kunnet betale sig? I perioden har DIEU vundet the European Quality Award for små og mellemstore virksomheder hvilket var startskuddet til vores internationalisering som i dag omfatter kontor i Bruxelles og en international omsætning på mere end 25 MDKK. Omsætningen er de sidste syv år tredoblet, og nettoresultatet firedoblet, og i 2001 blev virksomheden kåret som Danmarks bedste arbejdsplads. Derudover har vores kunder, endog meget store virksomheder, haft god nytte af den erfaring vi har opsamlet gennem årene via de ideer vi har kunnet

bibringe dem til organisering af deres eget tværorganisatoriske arbejde, ligesom det tværorganisatoriske arbejde har foræret os en systematik for videndeling som hverken vi eller vore kunder havde drømt om.

Summary

The article discusses the concept of crossorganisational
method' and points out the
difference between this type of management
and traditional top-down management. It also
contains examples of employee inuoluement, the
course of decision processes and demands to the
changed managerial role. The article concludes
that, due to employee inuoluement, the crossorganisational
project stimulates the
implementation of changes.