Resumé

Behovet for teamsamarbejde er stigende i takt med at kompleksiteten i den moderne organisations liv kræver informationsdeling på tværs af afdelinger f sektorer.

Organisering i team kan være et middel til at kombinere ressourcer og uiden på nye måder for at opfylde kundekrau om helhed i opgaueløsningen.

Organisering af team på tucers af afdelinger og faggrupper uinder derfor indpas i organisationer, dog som oftest udelukkende på medarbejderniveau og dermed ikke på ledelsesniveau.

Artiklen fokuserer på problemstillinger omkring samspillet, den ledelsesmæssige opgave og teamsamarbejde i organisationer, der for at sikre helhed i opgaueløsningen etablerer sig med tværfaglige team.

Problemstillingen omkring fcelles sprog f fælles
referenceramme skitseres. Samspillet
omkring målsætning, resultatinformation og
opfølgning belyses ud fra et casestudie. Der
opstilles en model for nødvendige færdigheder i
forhold til teamsamarbejde og en karakteristik
af ledelsesopgaven i en helhedsorienteret organisation.

Baggrund

Tankegangen og dermed organisering af medarbejdere i team synes at være institutionaliseret indenfor både den private og offentlige sektor. Denne organisationsform er accepteret temmelig ukritisk og uden afsmitning på organisationernes øvrige organisation og ledelse.

Interessenterne fordrer helhed i opgaveløsningen og dermed optræder fænomenerne " helhed" og "tværfaglighed" hyppigt på den ledelsesmæssige dagsorden.

Begreberne er ikke nærmere defineret,
men benyttes ofte i forhold til opgaveløsningen
og måden hvorpå denne skal udføres.

Ligeledes er dialog og ledelse i meget høj grad på dagsordenen, hvor man møder mange udsagn om vigtigheden af at være i dialog i organisationen. Ledelse i dialog er et af de hotte slagord i ledelsesdebatten og dette med rette. Ifølge " ledelseslærens Idealmodel" ( Busch, Johnsen ogVanebo , 1999) er den sprogskabende adfærd og den kommunikerende aktivitet nødvendig i forhold til at udøve ledelse.

Ledere bør ligeledes søge at være meningsskabende
for at sikre, at medarbejderne
og andre interessenter har en fælles
forståelse for, hvorfor aktuelle tiltag og
udviklingsarbejde er iværksat. Uden den
meningsskabende kommunikation er der
stor sandsynlighed for, at ledelsesmæssige
tiltag bliver endnu et af mange tiltag i en
tilsyneladende uendelig strøm, som skal
skabe forandring i organisationen.

Forandringer som for medarbejdere kan synes uforståelige og dekoblet fra deres arbejdssituation og som derfor ofte opfattessom forandring for forandringens

skyld.

Når tiltag er uden mening for den enkelte
medarbejder, er der ringe sandsynlighed
for, at tiltagene fører til opfyldelse af et
"fælles" mål. Der er dermed stor sandsynlighed
for, at ledelsesmæssige tiltag udelukkende
resulterer i mange flotte manifestationer
på glittet papir.

Sprogskabning fdialog er altså nødvendig i organisationen. Og dette er tilsyneladende erkendt i og med, at ledelsesdialog er sat på den ledelsesmæssige dagsorden.

Tvaerfaglighed og projektorganisering har vundet indpas i mange organisationer. Man soger dermed at udnytte den saerlige viden fra forskellige faggrupper for derved at sikre, at der er helhed i opgavelosningen. At en opgave belyses fra mange vinkler og at man dermed opnar et mere helstobt resultat. Vi opfatter helhed som: losninger som indtaenker ethvert af kundens problemer i den samlede losning. Helhedslosninger tager udgangspunkt i kundens behov og sikrer, at medarbejderne arbejder hen mod et faelles mal, efter en faelles plan. Helhedslosninger fordrer, at medarbejderne har et samspil med det mal, at sikre opfyldelse af den enkelte kundes behov.

Vi vil påstå, at man typisk vil se, at det tværfaglige samarbejde og projektorganisering, som foregår på tværs af afdelinger og faggrupper, udelukkende foregår på medarbejderniveau. Og at man i de allerfleste tilfælde har bibeholdt et ledelsessystem og en organisationsstruktur med traditionelle afdelinger og faggrupper. Således er verden forandret, men ledernes tankesæt har overlevet i den virkelighed, som ikke længere findes.

Vi har dermed et scenarie, hvor dialog f sprogskabning er vigtig og hvor vi på ét niveau i organisationen har organiseret os på tværs af fag og afdelinger. Det er i dette scenarie, at vi som ledere skal søge at sikre meningsskabende kommunikation.

Formålet med artiklen er at belyse problemstillingen omkring sprogskabningen i organisationer, som søger at etablere helhed i opgaveløsningen og som følge deraf har valgt at etablere medarbejderteam på tværs af faggrupper f afdelinger.

Problemstillingen belyses med baggrund
i en masterafhandling fra MPM studiet på
SDU- Odense Universitet.

I Casestudiet foretages benchmarking mellem to udvalgte organisationer fra henholdsvis sundheds- og undervisningssektoren.

Benchmarkingen tager udgangspunkt i eksplorative undersøgelser af samspillet i organisationernes koalitions-, transformati ons-, ledelses- og adfærdssystem.

Helhed i opgaveløsningen

Vores samfund er opdelt på mange måder,
både formelt og uformelt separerende.

Opdelingstendensen har været accelererende
og vi har skabt formelle organisationer
med højt specialiserede afdelinger
uden en naturlig indre sammenhæng.
Arbejdsdelingen indenfor arbejdslivet kan
ses som et symptom på bristende samarbejde
og helhed. Muligvis hænger vort syn
på, hvordan kundskaben f arbejdet skal
organiseres også sammen med muligheder
ne for en konstruktiv integration af menneskelig
viden og erfaring. Opdelingerne i
samfundet peger mod to parallelle udviklingslinier,
nemlig dels mod nye afhængigheder
mellem samfundets forskellige dele
og mod nye spændinger og modsætninger
mellem disse.

De to valgte organisationer, en specialskole og en reumatologisk klinik på et hospital har begge et krav om at etablere helhed i opgaveløsningen.

Organisationernes serviceydelser er kendetegnet
ved at være komplicerede, komplekse
og flertydige. Kunderne; eleverne og pati
enterne, har komplekse behov, disse er
interrelaterede og kan derfor ikke løses
fragmenteret, uafhængigt af hinanden.

Organisationer bør, efter vores mening, opbygges i forhold til formålet med organisationen.Den stærke specialisering indenforsundheds - og undervisningssektoren kan have haft sin berettigelse i en verden, som anskuede mennesker fragmenteret. Dette syn har imidlertid ændret sig til en

mere helhedsorienteret opfattelse af menneskerog dermed har organisationerne fået et andet formål. Indenfor begge sektorerhar man vægtet faglig specialisering, hvorfor organisationerne er opbygget i fagbureaukratier,en organisationsform som netop styrker specialiseringen.

Opgaveløsningens kompleksitet præger organisationerne og stiller krav til opbygning, supplering og organisering af viden og rutiner på tværs af medarbejder, team og afdelinger, for dermed at sikre helhed i opgaveløsningen.

Tværfaglighed er et temmeligt udefineret begreb. I relation til den pågældende opgaveløsning, har vi opstillet en række teamkonfigurationer, som præciserer forskellige former for teamsamarbejde. I forhold til opgaveløsningen i de to organisationer, har vi peget på, at teamsamarbejde i form af interdisciplinært- eller transdisciplinært teamsamarbejde, vil være en hensigtsmæssig form for teamsamarbejde.

De to former for teamsamarbejde er karakteriseret ved

Vi mener, at helhedsløsninger fordrer enten interdisciplinært- eller transdisciplinært teamsamarbejde, idet disse, som organisatorisk princip, tager udgangspunkt i kundens behov.

Ledelsesopgaven må derfor også fokusere
på at øge samarbejde, sammenhæng og
koordinering på tværs af afdelinger.
Ledelsen må desuden sikre, at der skabes
grobund for udvikling af fælles identitet
herunder fælles referenceramme, samt
sikre at der skabes mening omkring helheden.
Nedenstående skema karakteriserer
forskellene i ledelsesopgaven i henholdsvis
et fagbureaukrati og en helhedsorienteret
organisation.

Dialog- og ledelseskommunikation

Kommunikation foregar pa mange mader
og af mange kanaler.

Ledelseskommunikation adskiller sig fra
kommunikation i bred forstand, idet ledelseskommunikation
dybest set handler om
malet og midlerne, hvormed malet nas.
(Johnsen, 1997) Ledelseskommunikationen/
sprogskabningen i organisationer udfolder
sig dermed omkring :

• Opfolgning

• Resultatinformation

• Malsaetning

• Information

• Problemlosning

Den meningsskabende dialog bor dermed forholde sig til organisationens mal og midler samt soge at lose problemer i organisationen.

Opfølgning

Ifølge ledelsesteorien ( Busch, Johnsen og
Vanebo, 1993) er opfølgningsprocesserne
centrale aktiviteter i ledelsesmiljøet. En
fortsat videreudvikling af organisationernes
opgaveløsning fordrer, at man er klar over
sine nuværende præstationer, derfor skal
der følges op på opgaveløsningen. I professionstunge
organisationer fokuseres der
generelt ikke meget på dette, idet den professionelle
etik menes at virke som rettesnor
for det enkelte individs udfoldelser og
resultater.

I organisationer, med krav om helhed i
opgavelosningen, vil manglende opmaerksomhed
pa den organisatoriske dimension
medfore, at der udelukkende fokuseres pa
monofaglige mil, idet der ikke pa det individuelle
plan forefindes en etik for den
organisatoriske dimension. Helhed i opgavelosningen
fordrer orientering mod feelles
mal og plan. Ledelsen ma derfor sikre, at
enhver pa Ionningslisten arbejder hen mod
det faelles mal, hvorfor opfolgning pa den
individuelle, den monofaglige/ afdelingens,
teamets og den tvaerfaglige opgavelosning
ma finde sted.

Resultatinformation

Organisationers, især offentlige organisationers,
legitimitet og ydelser skal forbindes
med troværdighed og anerkendelsesværdighed
hed( Klausen, 1998). For at kunne opnå
denne legitimitet og anerkendelse er organisationerne
nødt til at være klar over
deres resultater samt informere om disse
resultater både internt og eksternt.
Organisationer, med helhedsløsninger, bør
derfor informere både om det monofaglige
og det tværfaglige resultat.

Målsætning

Ledelse består i et samspil mellem mennesker med henblik på at nå fælles mål ved hjælp af fælles midler. En væsentlig forudsætning for at nå et fælles mål er derfor, at målet er kendt af dem, som skal arbejde hen mod målet og at målet er anerkendt som et fælles mål, hvortil vi alle må fvil yde vores Hel

Fælles sprog

Ledelseskommunikation bliver til i en interaktionsproces indenfor ledelsesmiljøerne og mellem disse. I organisationer benytter vi os, i forhold til ledelsesprocessen, oftest af henholdsvis talesprog og skriftsprog som kommunikationsform.

Bohm ( Senge 1999) påstår, at sprog er
kollektivt og beherskelse af sprog pr. definition
handler om at kunne samtale med
andre. Ofte vil vi dog i tværfaglige team
støde på det faktum, at vi har forskellige

referencerammer og vi kan derfor opleve, at
et ord daekker over forskellige betydninger
afhaengigt af vores egen referenceramme,
som fokuserer pa den monofaglige dimension.
Uden et faelles sprog/ referenceramme
er vi overladt til at benytte os af vore individuelle,
overvejende lineaere mentale
modeller, som relaterer sig til vor faglighed.
Dermed bliver det sandsynligt, at vi kan
modes om en faelles beskrivelse af et mal,
eller et problem og samtidig have forskellig
opfattelse af malet eller problemet. For at
kunne samtale med hinanden, fore dialog,
er vi afhaengige af et kollektiv/ sprog som
kan sikre, at vi i organisationen har en faelles
referenceramme, som vi alle behersker
og dermed giver os mulighed for, at opstille
faelles mal, at opna faslles mal og at lose
faelles problemer.

Et fælles sprog f referenceramme er ligeledes
en betingelse for, at et tværfagligt
sammensat team kan opstille -, forfølge- og
opnå fælles mål.

Teamets opgave kan opdeles i indre
opgave og ydre opgave, hvor den indre
opgave relaterer sig til samspillet i teamet
og den ydre opgave relaterer sig til at levere
en tværfaglig opgaveløsning for kunden. Vi
mener, at teamet skal kunne varetage den
indre opgave som en betingelse for, at den
ydre opgave kan lykkes.

Teamet skal saledes vaere i stand til at
opstille faelles mal for opgavelosningen og
samtidig kunne sikre sig, at de individuelle
bidrag tilgodeser den faelles losning. Teamet
har bade en monofaglig- og en tvaerfaglig
forpligtelse i forhold til opgavelosningen.
Dette medforer ofte et skisma, hvor det kan
vaere nodvendigt at ga pa kompromis med
monofagligheden for at tilgodese det faelles
mal - eller omvendt. For at kunne handtere
denne situation ma de individuelle teammedlemmer
kunne handtere at arbejde
med multimalsaetninger, idet der netop vil
vaere mulighed for at opstille mal indenfor
hver faglighed, men alle disse mal kan formodentlig
ikke realiseres samtidig. Ligesom
nogle mal kan vaere i modsaetning til hinanden.
Multimalsaetningen ma derfor tage
sit udgangspunkt i kundens behov og ikke
primaert i den enkelte medarbejders faglighed.
Dialogen og diskussionerne omkring
dette kraever en faelles forstaelse af opgaven,
et faelles sprog at udtrykke sig i og
dermed en sikring af, at teamet karma
frem til en konklusion som basis for et faelles

Vi har således opstillet følgende model for nødvendige færdigheder i forhold til teamsamarbejde , hvilke medarbejderne må beherske for at kunne levere helhedsorienteret

Den empiriske analyse af samspil i organisationerne

Vi mener, at ledelse er karakteriseret af et målrettet samspil mellem mennesker og at både ledelse og medarbejdere har et ansvar for at indgå i ledelsesprocessen.

Ledelsesprocessen kan dermed ikke foregå uden en dialog omkring målsætning og problemløsning i organisationen. Det er kort sagt nødvendigt, at der informeres og kommunikeres i organisationen.

Den empiriske baggrund for artiklen er vor masterafhandling, hvor vi har gennemført to eksplorative casestudier i organisationer fra henholdsvis sundheds- og undervisningssektoren. De to organisationer er valgt som objekter for casestudiet, idet

deres opgave er sammenlignelig, således beskæftiger begge organisationer sig med rehabilitering, hvorfor en samlet løsning i forhold til patienten f eleven nødvendigvis involverer flere fagrupper. Organisationerne er sammenlignelige, idet de begge søger at arbejde på tværs af afdelinger og fag og dermed sikre helhed i opgaveløsningen.

De valgte organisationer, en reumatologisk klinik på et hospital og en specialskole er offentlige serviceorganisationer. De to organisationer leverer rehabilitering af børn og voksne, unikke mennesker hvor ingen ydelser er ens. Der skal således foregå en individuel tilpasning af ydelsen til den enkelte patient f elev.

Da vi ønskede at få indsigt i de aktuelle enheder, valgte vi at strukturere undersøgelserne som casestudie via kvalitative interview. Undersøgelsen er designet som et holistisk design, idet vi ønskede at udforske sammenhængen mellem element, del og helhed i organisationerne.

Problemstillingen for masterafhandlingen
var : " Hvordan sikrer man, at komplekse
opgaver udføres som helhedsløsninger i
henholdsvis sygehus- og undervisningssektoren
? Hvilke krav stiller dette til organisation,
ledelse og medarbejdere?

Undersøgelsen handlede derfor bl.a. om
at afdække:

• institutionernes organisationsstruktur
i forhold til at sikre en helhedsorienteret
opgaveløsning

• barrierer i den fagbureaukratiske

struktur i forhold til fælles mål, handleplaner
og resultater

• om opstilling af fælles mål betinger
fælles sprog

• om tværfaglig opgaveløsning kræver
fælles- tid, viden og færdigheder på alle
niveauer i organisationer.

I forbindelse med casestudiet udformede vi
en interviewguide, som la til grund for de
semistrukturerede interview, som blev gennemfort.
Der er samlet gennemfort 22
interview af ca. 1 times varighed. Der er
saledes interviewet henholdsvis, interessenter,
topledelse, mellemledere, team og
individuelle medarbejdere i begge organisationer.
Vi har selv udskrevet hvert interview
i sin fulde laengde. Svarene er i anden fase
sorteret i forhold til den interviewedes
funktion i organisationen. I tredje fase er
hvert sporgsmal analyseret i forhold til vor
opstillede analysemodel. Forskelle og ligheder
i de to organisationer er fremhaevet, for
at sikre at laesere har kunnet folge vor
datatilblivelse. Svarene er salede reproducerbare.

I afhandlingen har vi blandt andet
undersogt samspillet i de to organisationer.

Vi har således undersøgt, i hvilke fora der kommunikeres omkring mål, opfølgning, resultater, problemløsning og information samt hvem der er initiativtager til dialogen.

Følgende diagram viser samspillet i en af organisationerne, som vi vil vove at påstå er en typisk repræsentant for en organisation med tværfaglig opgaveløsning.:

Diagrammet illustrerer, at samspillet generelt foregår monofagligt f afdelingsvis i organisationen. Opfølgning foregår, når det sker, top- down i organisationen.

Opfølgningen foregår ligeledes monofagligt f afdelingsvis, der er ingen tværfaglig opfølgning på henholdsvis ledelses- og medarbejderniveau. Resultatinformationen foregår primært bottom- up i organisationen og medarbejderne er dermed ikke klar over resultatet af de fælles anstrengelser.

Målsætning foregår ligeledes top- down i organisationen. Organisationen er desuden præget af, at der opstilles mål monofagligt f afdelingsvis. Der opstilles i ringe grad fælles mål på tværs af afdelingerne. Samspil på tværs af afdelinger foregår udelukkende på medarbejderniveau i form af information.

Konklusion

Vores påstand er, at denne organisation er en typisk repræsentant for organisationer indenfor de to sektorer og at dette billede vil være genkendeligt også i organisationer indenfor andre sektorer. Målsætningen og problemløsningen foregår typisk monofagligt afdelingsvis, ligesom resultatinformation og opfølgning udfolder sig afdelingsvis monofagligt.

Diagrammet viser desuden, at på trods
af, at ledelsesdialog er sat på dagsordenen,
udmønter det sig endnu ikke i praksis i

dagligdagen. Især synes opfølgning at fortjene
større opmærksomhed, end den pt.
får i de to organisationer, som har været
genstand for vor undersøgelse. Opfølgning
og resultatinformation er, som tidligere
nævnt, væsentlige elementer i den
meningsskabende kommunikation omkring
målsætning og problemløsning. Disse skal
sikre legitimiteten internt og eksternt i
organisationen. Problemstillinger til drøftelse
vil typisk blive udsendt til drøftelse og
debat monofagligt afdelingsvis.

Problemstillinger som vedrører tværfaglige
projekter vil typisk blive behandlet monofagligt
afdelingsvis, da de eneste tværfaglige
fora som findes, er de tværfaglige team.
Tværfagligheden har således ikke andre
fora at komme til udtryk i. Det organisatoriske
adfærdssystem er stadig knyttet til
afdelingsstrukturen.

Den meningsskabende dialog i organisationerne synes at koncentrere sig om- og udfolde sig monofagligt afdelingsvis, hvorfor der vil være en tendens til, at man i heldigste fald vil have forståelse for egen afdelings mål, men ikke relaterer dette til hele organisationens mål og dermed ikke til helheden i opgaveløsningen. Resultatet kan blive, at de enkelte medarbejdere loyalt forfølger egen afdelings mål, hvilket kan være en hindring i forhold til at skabe helhed i opgaveløsningen.

Mangelen på sprogskabning på tværs af

afdelinger i organisationen afslører, at vi som ledelse har overset tværfagligheden i organisationen, at vi på trods af, at medarbejderne organiseres i team på tværs af afdelinger, vælger at fastholde den hidtidige organisations-, ledelsesstruktur samt adfærdssystem. Dette sker på trods af, at vi ytrer ønske om helhed og tværfaglighed. Det ser ud til at vi har overset nødvendigheden af at ændre kommunikationsveje og adfærdssystem i takt med, at vi har ændret mål for organisationens opgaveløsning.

Når man kombinerer disse afsløringer
med paradigmet om "walk the talk" har vi
som ledelse en tilsyneladende overset
opgave at give os i kast med.

Summary

The need for team cooperation is rising in line
with the demands of the complex life of modern
organisations to the sharing of information
across departments fsectors. The organisation in
teams may be a means to combine resources
and knowledge in new ways to fulfil customer
demands to complete task performance.

The organisation of teams across departments
and staff is therefore becoming increasingly
popular, generally, however, only at employee
level rather than at management level. The
article focuses on problems relating to
interaction, management tasks and team
cooperation in organisations which set up
cross-disciplinary teams to ensure complete
task performance.

The issue of a common language/common
framework is outlined. A case study elucidates
the interaction of goal setting, performance
information and/ollouj-up. A model is presented
of the skills necessary in relation to team
cooperation and characterisation of the
management task in a holistic organisation.

Litteratur

Busch, Tor, Johnsen, Erik & Vanebo, Jan Ole:
Foretagets Ledelse og Økonomi TANO, 1993,

Busch, Tor, Johnsen, Erik & Vanebo, Jan Ole:
Endringsledelse i det Offentlige. TANO,
Aschehoug, 1999.

Johnsen, Erik: Ledelseskommunikation. Børsens
Forlag 1997.

Klausen, Kurt Klaudi: Offentlig organisation,
Strategi og Ledelse. Odense Universitetsforlag,
1998.

Senge, Peter M.: Den Femte Disciplin. Den lærende
Organisations teori og praksis. Klim 1999.