Resumé

Der stilles skarpt på spørgsmålet om, hvad det uil sige, at ledelse bli'r strategisk. Især sættes der fokus på koblingen mellem ledelse og strategi, samt huorledes disse to begreber udfoldes i teori og i praksis.

Artiklen peger på, at det strategiske felt teoretisk
er mange facetteret, og kan ses med forskellige
skelligeoptikker, samt at der i/orhold til praksis
kan identificeres en roekke faktorer som bade
fremmer og h&mmer de strategiske ledelsesprocesser.
Pd basis herafpeger artiklen pa en
roekke udfordringer, som ledelse og strategi star
overfor i/orhold til teori og praksis.

Indledning

Strategi i ledelsesregi er kommet i høj kurs
på grund af den turbulens og de forandringsvinde,
der blæser ind over de fleste
industrier og den offentlige sektor. Behovet
for at opprioritere den strategiske bevågenhed
og handlekraft nyder derfor fremme i
mange virksomheder. Fokus på virksomhedens
strategiske positionering er derfor
udpræget, dog uden at den operationelle
effektivitet forklejnes (Porter, 1996).

Ledelse per se har altid været strategisk,
om end det til tider ikke er kommet til
udtryk i praksis. Således har virksomheders
evne til at håndtere deres fremtid været
meget forskellig og afhængig af, hvilket
perspektiv og hvilken indsats ledelsen har
lagt i den fremtidsorienterede del af ledelsesfunktionen.
Hvor nogle ledelser har reageret
meget aktivt på at ændre virksomhedens
kurs mens andre har haft en mere
passiv holdning til fremtiden. Imidlertid
har den stigende kompleksitet, dynamik og
konkurrence øget behovet for en skærpet
indsats, idet fx ændrede markedsvilkår, nye
teknologiske landvindinger, politiske ind-

greb til stadighed nødvendiggør en strategisk
indsats. Men spørgsmålet er hvordan
dette gøres?

Ser man på antallet af teoretiske tilgange til strategi er disse mange (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998). I lighed med andre ledelsesområder har strategifeltet været kendetegnet ved en række bølgebevægelser og skoledannelser (Eisenhardt & Sull, 2001). Men hvilke udviklingsretninger har tegnet strategiområdet, og hvor er strategi som fagområde på vej hen? Dertil kommer et centralt spørgsmål om hvorledes strategi har udkrystalliseret sig i virksomheders ledelsespraksis. For hvis ledelse skal have et strategisk islæt er det nødvendigt med en bevågenhed i ledelsesregi.

Set i forhold til praksis viser analyser af
lederes syn pa strategi to lidt forskelligartedetendenser.
For mens nogle analyser illustrereren
forventning om, at den del af
lederrollen, som omfatter strategi og visionervil
fa en storre betydning fremover
(Ledernes Hovedorganisation & HHA, 2000),

viser andre analyser, at strategi ikke er så
fremtrædende i lederes opfattelse af fremtidigeledelsesmæssige

Således viste en nylig lederundersøgelse
om danskeres holdning til ledelse overraskendefå
elementer, der vedrører strategi
og forretningsudvikling (Erhvervsministeriet,2001).
Konsekvensen af denne forskellighedi
udmeldinger må forventes at influere
på, hvordan strategi indarbejdes i den
løbende ledelsesproces i virksomhederne.

Med udgangspunkt i ovenstaende observationer
om strategi er formalet med artiklen
at tegne et portraet af strategiomradets
status set i et ledelsesperspektiv bade i forhold
til teori og praksis. Og mere specifikt
vil artiklen saette fokus pa fire sporgsmal: 1.
Hvad vil det sige at agere strategisk? 2.
Hvilke teoridannelser er fremherskende pa
strategifeltet? 3. Hvilke erfaringer kan der
drages fra strategi i praksis? og 4. Hvilke
ledelsesmaessige udfordringer star teori og
praksis overfor?

Artiklen er baseret på litteraturstudier indenfor det strategiske ledelsesområde samt en række empiriske studier af virksomheders strategiske ledelsesaktiviteter i Danmark og udlandet. Disse studier omfatter dels undersøgelser af strategifænomenets opfattelse og anvendelse i praksis og dels en række samtaler med virksomheder og konsulenter om deres erfaringer med strategisk ledelse.

En profil af strategifænomenet

Strategi kommer fra det græske ord strategos,
som betyder krigskunst. I overført
betydning er dette fortsat kernen i strategiske
tiltag ud fra en devise om, at en virksomhed
bør ruste sig bedst muligt til at
møde fremtiden, og hvor det militante islæt
er en underliggende symbolik.

Strategibegrebet ses anvendt i mange
sammenhænge. Således ses strategi omtalt
i forskellige medier på følgende vis:
"S-valgstrategi løbet af sporet" (Børsen,
9.11.01), "Hold strategi-bedet fri for vildskud"
(Børsen, 2.11.01), "Lundbecks strudsestrategi"
(Børsens Nyhedsmagasin, 35,

2001), "Tre strategier for laering" (Ledelse i
Dag, nr. 45, 2001), "Your next IT strategy"
(Harvard Business Review, October 2001) og
"Scanlines-strategi sendt til taelling"
(Borsen, 12.11.01).

I virksomhedsregi bruges begrebet på
mange områder og i flere former, hvilket
følgende seks udlægninger illustrerer:

1. At tænke strategisk eller at handle strategisk:

Perspektivet drejer sig her om evnen til
at sætte helikopterperspektivet i kraft
eller tænke mere langsigtet og helhedsorienteret.

2. Strategi som udtryk for valg af en given
udviklingsretning:
Når ordet benyttes på denne måde signalerer
det valg af en given kurs som fx
valg af en vækststrategi eller en konsolideringsstrategi.

3. Strategi som karakteristik af en given
handlingsprofil på et fagområde:
Strategi på dette felt er udtryk for en
mere konkret indsats på et givent fageller
funktionsområde som fx en marketingstrategi,
finansiel strategi eller HRM
strategi.

4. Strategi som fællesnævner for en person
lig indsats:
Strategi ses også anvendt på det individuelle
plan. Således benyttes det fx i for
bindelse med en personlig udviklingsstrategi.

5. Strategiske beslutninger:
Strategibegrebet anvendes ogsa til at
karakterisere beslutninger med saerlige
kendetegn, sasom beslutninger med
betydelige konsekvenser, der er irreversi
ble, og som har en vis rsekkevidde - fx
opforelsen af en ny fabrik eller lukning
af et produktomrade i en virksomhed.

6. Strategisk ledelse:
Dette betegner den ledelsesindsats, som

sigter mod at varetage en virksomheds strategiske udvikling i modsætning til den daglige drift, som har det operationelle

Desuagtet de forskellige anvendelsesformer kan det hævdes, at "the essence of strategy is choosing to perform activities differently than rivals do" (Porter, 1997) om end tolkningen heraf skal bredes ud. Differentiering og rivalisering behøver ikke alene at være konkurrentpositioner. Eller som Eisenhardt & Brown (1998) formulerer det:

"Strategy as the creation of a relentless flow of competitive advantages that, taken together, form a semicoherent strategic direction. The key driver of superior performance is the ability to change. Success is measured by the ability to survive, to change, and ultimately to reinvent the firm constantly over time."

Som det fremgår, lægges der ud over det kursskabende element vægt på, at strategi opfattes som en drivkraft i en forandringsproces.

Det strategiske landskab

En nærmere analyse af det strategiske teorilandskab viser mange blik på strategi fx udtrykt i såkaldte skoler eller retninger, der går lige fra klassisk erhvervsøkonomi over institutionel teori til mere adfærdsbaserede teoridannelser og egentlig ledelsesteori. Samtidig har strategiområdet udviklet sig fra en mekanistisk og lineær planlægningsdisciplin til en organisk og flerstrenget

Hvad angår bredden kan der fx peges på
følgende retninger, som alene skal illustrere
spændvidden, se fig. 1.

Ifølge Mintzberg m.fl.'s udlægning af 10
skoler (1998) - 1) Design, 2) Planning, 3)
Positioning, 4) Entrepreneurial, 5) Cognitive,
6) Learning, 7) Power, 8) Cultural, 9) Environmental,
10) Configurational - er der tale
om en guided tur gennem et komplekst
område i et forsøg på kortlægge, hvad strategisk
ledelse er ud fra en normativ vinkel
(nr. 1-3) og en mere deskriptiv (nr. 4 -10).
Konsekvensen heraf er, at strategi i en vis
forstand bliver for upræcis en størrelse, idet
feltet kommer til at omfatte alt fra entrepreneurship
til kulturudvikling. Dermed
ikke være sagt, at disse elementer ikke har
strategisk relevans, blot udvander bredden i
de ti skoler strategifænomenets præcision.

Et andet eksempel på en strategitypologi
er Thomas (2001). Ifølge denne klassifikation
kan strategiområdet inddeles i tre
temaområder nemlig a) det institutionelle
(fx Chandler, Quinn), b) det økonomiske
(Porter, Teece) og c) det adfærdsmæssige
(Mintzberg, Pettigrew). Om end de karakteriseres
som "rene", viser praksis en vis
overlapning eller et behov for overlap jf.
Donald Hambrick (Hambrick, 2001);

"....The economics approach catalyzed by
Michael Porter to strategy focused on industry
structures, competitive dynamics, pricing,
capacity decisions, vertical integration and so
on. But there was no attention to managers.
But in this instance, it wasn't because managers
were deemed unimportant, but rather
because they were presumed to be fully capable
of figuring out all this neat economic stuff
and arriving at the "right" strategic solution.

My strategy friends and I used to joke that you
could always tell if a case had been written by
Michael Porter: it didn't have any people in it."

Udtalelsen er en indikation på behovet
for en stærkere sammenhæng mellem forskellige
retninger, idet strategisk ledelse i
praksis netop handler om evnen til at
håndtere multidisciplinære opgavekomplekser.

Endelig skal nævnes Eisenhardt & Sull (2001), som anfører tre tilgange til strategi, der samtidig illustrerer udviklingen indenfor feltet, se figur 2.

Ovenstående omfatter tre væsentlige
udviklingsretninger indenfor strategi nemlig
1) positioneringsskolen, som tager sit
afsæt i Porter's erhvervsøkonomiske tankegang
om konkurrencepositioner og differentiering,
2) det ressourcebaserede perspektiv,
som er baseret på Grant's og Prahalad
& Hamel's (1994) syn om, at virksomheders
konkurrenceevne tager sit afsæt i de
eksisterende kompetencer, og 3) strategi
som "regler" er knyttet til Eisenhardt &
Sull's (2001) måde at tænke strategi. For
som det udtrykkes: "When business becomes
complicated, strategy should be simple."
(ibid, 2001). Imidlertid skal Eisenhardt

& Sull ikke tages som eksponenter pa, at
strategi er et regelkompleks, idet der primaert
er tale om en raekke guidelines i forbindelse
med strategiske initiativer. Fx
naevnes et eksempel fra Cisco, hvor virksomheden
i forbindelse med akkvisitioner
kun skulle screene kandidater ud fra en
regel om "75 ansatte og 75% ingeniorer i
medarbejderstaben". Ideen i deres strategiske
perspektiv er saledes at praecisere en
raekke principper, som kan vaere ledetrade
fx i forbindelse med koncernens mange og
forskelligartede aktiviteter. I den form bliver
strategi derfor ogsa et godt kommunikationsredskab
med en instrumentel
betydning.

En alternativ klassifikation af de strategiske retninger fremgår nedenfor i figur 3. Den centrale pointe er, at mens de tre første kategorier er mere afgrænsede distinktioner, er den fjerde et forsøg på en mere integreret kategori.

Som det er fremgået, er spændvidden på strategifronten stor, idet strategi udlægges ud fra mange synsvinkler. Konturer i en konklusion på det strategiske landskab er derfor:

At der er tale om mange "blik" på strategi

• At strategi dækker over mange forskellige
teoriretninger.

At der er tale om både overlappende og
modsætningsfyldte kategoriseringer.

At forestillingen om det forenede perspektiv
synes utopisk.

Afledt af ovenstående bliver et centralt
spørgsmål således, hvilken gennemslagskraft
referencerammerne har haft i praksis.

Strategi i praksis

En række analyser indenfor strategiområdet
viser bl.a. at:

"De strategier som blev implementeret var ikke dem som var blevet udviklet igennem en strategiproces. Snarere var der tale om strategier udviklet af organisationens medlemmer, som en reaktion på operationelle problemer og muligheder" (Quinn m.fl., 1988). Dette fænomen som har fået en stadig større udbredelse i strategisammenhæng, går under betegnelsen "emergent strategies," dvs. strategi opfattes mere evolutionært.

"Only 5% of the workforce understands
the strategic vision, only 25% of the
managers have incentives linked to strategy,
85% of executive teams spend less
than one hour pr. month discussing strategy,
and 60% of organizations don't link
budgets to strategy," (Kaplan & Norton,
1996). Denne udlaegning er desvaerre ikke
en enlig svale, da mange erfaringer gar
pa, at strategi har en for ringe placering
pa den ledelsesmaessige dagsorden trods
udmeldinger om det modsatte. Samtidig
er der fortsat mange virksomheder, som
ikke kommunikerer tilstraekkeligt om
virksomhedens strategiske kurs - et faenomen
som kan karakteriseres som
"strategy in the box."

Der arbejdes med strategi i danske virksomheder, men går man indsatsen nærmere på klingen viser det sig bl.a. (Havmose & Poulfelt, 1997):

- At det strategiske arbejde er underprioriteret.

- At analyser og beslutningsgrundlaget
ikke forekommer helt tilstraekkeligt.

- At ledelsens evne til at gore virksomhedens
strategi forstaelig i organisationen
er utilstraekkelig.

- At medarbejderne ikke involveres tilstraekkeligt
i implementeringen.

Det synes übestrideligt, at strategi som
sadan er en vanskelig ledelseseksercits,
idet dens genstandsfelt er praeget af usikkerhed,
dynamik, non-linearitet og kaoslignende
billeder. Men ikke desto mindre er
der sa meget mere behov for at tage bestik
heraf med mindre virksomheden onsker at
vaere reaktiv frem for proaktiv jf. Gary
Hamel, som i sin bog Leading the Revolution
(Hamel, 2000) fremhaever, at:

"... the challenge will be to marry radical innovation with disciplined execution - to merge efficiency of a Toyota production line with the radical innovation of Silicon Valley, to blend diligence with curiosity. To be a grey-haired revolutionary, a company must be systematic and spontaneous, highly focused and opportunistic, brutally efficient and wildly imaginative."

Ovenstående eksempler på strategisk adfærd kan, suppleret med en række andre observationer, sammenfattes i følgende syv hovedkategorier:

1. Strategiske indsatser reduceres på grund af
usikkerhed og dynamik
Hovedargumentet her er, at nytten af
strategi kan diskuteres på grund af den
hastighed hvormed alting forandres.
Hvis udviklingen går så hurtigt er det
ikke muligt at udvikle en langtidsholdbar
strategi. Holdningen bag er let resignerende.

2. Strategi bli'r ikke strategisfe
Mange virksomheder har indfort planlaegningssystemer
eller ganske bestemte

modeller for at drive strategisk ledelse i
virksomheden. Dette kan i mange tilfaelde
vaere en klar fordel, idet der herigennem
opnas en gennemsigtighed i metoder
og processer. Blot skal det konstant
haves for oje, at strategi som sadan ikke
ma blive til et ritual eller gores til en
rutine hvor kompleksitet, spaendinger og
fremdrift afmonteres.

3. Teoriernes rationalitetsbegreb findes sjældent
i praksis
Mange strategiske teoridannelser har en
iboende forestilling om en rationalitetsopfattelse,
som typisk ikke er gangbar i
virksomheder og organisationer. Således
er det altid et kompleks af mange drivkræfter,
som styrer de strategiske processer.
Selvom studier af strategiske processer
bekræfter dette (Hambrick, 2001),
er der fortsat strategiske modeldannelser
som ikke omfatter denne dynamik
eksplicit.

4. Strategisk arbejde styres fortsat af klassiske
forestillingsrammer og modeller
Igennem tiderne er antallet af strategiske
modeldannelser, som har været på
banen, mange, og der har været en tendens
til, at forskere og konsulenter er
blevet "udødeliggjorte" gennem at de har
fået deres "navn" hæftet på en given
model. Fx kan nævnes Porters Five
Forces (Porter, 1980), Porter's Value Chain
(Porter, 1980), Boston Consulting Group's
BCG Model (porteføljemodel, Henderson
1979), the SWOT Model (Ansoff, 1965),
Ohmae's konkurrence trekant (Ohmae,
1985) for blot at tage et udpluk af de
klassiske. Det interessante er, at til trods
for at de nævnte modeller har været
fremme i mange år, anvendes de stadig i
strategipraksis, mens nye modeller har
sværere ved at vinde indpas.

5. Manglende fælles strategisk referenceramme^)

Med henblik på at udvikle ledelse og
strategisk adfærd i virksomheder, er det

nødvendigt med et ledelsessprog samt
en fælles referenceramme for det objekt,
som er i fokus (Johnsen, 2002). Er dette
ikke til stede vanskeliggøres indsatsen,
idet aktørerne da har hvert deres verdensbillede
og referenceramme. Imidlertid
kan det konstateres, at der i for
mange situationer er en for svag synkronisering
af et fælles strategisk perspektiv.
Konsekvensen heraf er manglende
fælles fodslaw i de strategiske indsatser.
Det modsatte i form af for stereotype
billeder er heller ikke at foretrække,
hvorfor det er et spørgsmål om den rette
balance.

6. Strategiarbejde lukkes om sig selv
Strategi er übestrideligt en nøgleopgave,
som dels bør behandles som sådan og
dels omgæres med en vis fortrolighed, i
hvert fald under selve strategiprocessen.
Imidlertid må dette ikke forfalde til en
lukkethed, således at strategi alene bliver
for de få og indviede. Strategiarbejde
er et ledelsesinstrument, og det afgørende
er, at strategien offentliggøres. At
være medarbejder i en virksomhed, som
ikke melder retningen ud er lidet motiverende.
Derfor bør opfattelsen af det
særligt eksotiske og eksklusive i strategi
reduceres, hvilket naturligvis ikke betyder,
at dele af en given strategiplan ikke
kan være af mere fortrolig karakter.

7. Strategiuduikling følges i mange til fælde ikke
tilstrækkeligt effektivt op
At selve udviklingen af en strategi i virksomhedsregi
er en nøgleopgave, skal der
ikke herske tvivl om. Imidlertid skal den
følges helt til dørs, dvs. den både udbredes
og følges op fx gennem ændringer,
kompetenceudvikling og mange andre
indsatser. Imidlertid kan det konstateres,
at der i (for) mange tilfælde er uoverensstemmelse
mellem dét, der kommunikeres
ud, og de efterfølgende handlinger jf.
Argyris & Schon's distinktion mellem
"espoused theories and theories in use"
(Argyris & Schon, 1983). Er dette tilfældet

stiger frustrationerne typisk samtidig med at motivationen daler. Og det er ikke ligefrem den bedste medicin, når der er udvikling på dagsordenen. Så udtalelsen "A great strategy - but what do we do different on Monday" er så afgjort relevant i en del virksomheder.

Ovenstående illustrerer, at ledelse er en væsentlig faktor i strategisk regi. Men de syv punkter viser også, at ledelse i den strategiske arena er en vanskelig, og en sårbar størrelse. Og når man opererer i et virkelighedsrum, hvor tid, sted og handlinger er flydende størrelser, bliver opgaven ikke lettere. Og så er der en risiko for, at det bliver de etablerede løsninger som vinder, eller det mest visionære fatamorgana som tager over, eller det alternativ, som umiddelbart så mest tillokkende ud. Ledelsens rolle heri er derfor kritisk, som Miles & Snow (1995) anfører det:

"Competitive strategy alone does not determine a company's success. It is, in fact, the "box" that counts - the whole package of strategy, structure, and management philosophy and processes."

Den udfordringsmæssige dagsorden

Som det er fremgået, har strategifeltet
udviklet sig markant over de sidste 50 år
fra den klassiske planlægningsteori til det
nuværende strategiunivers, hvor sigtepunkterne
er mange. Dette rejser imidlertid en
problemstilling om, hvilke teoridele, som
bør nyde fremme og hvilke som bør afsnøres.
I et nyligt Call for Papers til en strategikonference
(Strategy: Over the Horizon
2002) kunne læses:

"Strategy is dominated by the race to look beyond the horizon for new ideas and new concepts. Many new ideas and new concepts ultimately prove their worth, but others do not. We need new perspectives and techniques to cope with an ever more ambiguous, uncertain and complex environment. But we must also develop the capacity to sort the valid from the

faddish, and enduring principles from simplistic

Med henblik på at stimulere fremtidig strategiforskning og -praksis, og dermed strategifeltets gennemslagskraft, skal fem udfordringer fremhæves:

1. Strategibegrebet
Som deter fremgaet i artiklen, er der
megen vingefang i selve strategibegrebets
anvendelse. Et naerliggende sporgsmal
er derfor, om der er behov for en
rekonstituering af strategibegrebets indhold
med henblik pa at styrke dets
precision, og dermed nytte i praksis. I
den forbindelse kan sporgsmalet om
strategi som "simple rules or radical
revolutions?" rejses. Med andre ord: er
det Eisenhardt eller Hamel eller en helt
tredje udlaegning, som bor fremmes?

2. Strategiske processer på topniveau
Strategisk adfærd finder sted mange steder
i virksomheder. Imidlertid er den
konkrete indsigt i de strategiske processer
på topniveau, og dermed er det
egentlige raison d'etre for strategiske tiltag
ofte begrænset. Der synes derfor at
være behov for at øge indsigten og forståelsen
af de strategiske processer, fx
gennem aktionsbaserede og longitudinelle
studier af og i strategiske processer
på de øverste niveauer i en organisation.
Strategisk lederskab ud fra en dansk
platform forekommer derfor som et relevant

3. Samspillet mellem bestyrelse og direktion i
strategisk regi
Strategi formes typisk i et samspil mellem
bestyrelse og direktion uden at den
øvrige organisations indsats dermed skal
forklejnes. Centrale spørgsmål i denne
sammenhæng er a) hvilken rollefordeling
er der mellem de to parter i den
strategiske proces og b) hvilken værdi
skaber de respektive parter? Når samspillet
fremhæves ud fra denne vinkel

hænger det sammen med, at indsigt og forståelse for ledelse og strategi i forhold til "corporate governance" forekommer begrænset. Set både i et praktisk og teoretisk perspektiv synes en indsats på dette felt ønskelig.

4. Cases på successtrategier, og hvad der konstituerer

På mange andre områder i ledelsesregi
er "best practice" filosofien slået igennem.
Det være sig i forhold til kvalitetsområdet,
kundeservice, videnledelse og
image. Derimod er fænomenet mere
begrænset i forhold til strategifronten.
Der synes derfor at være behov for en
række casestudier, som kan være med til
at fremme forståelse for og synlighed af
strategisk ledelse bl.a. i Danmark. Og en
større grad af synlighed på dette felt kan
i høj grad være med til at stimulere strategipraksis
i virksomheder og organisationer.

5. Ledere og strategi Der er igennem arene udviklet mange typer af ledelsesmodeller for strategisk adfaerd. Men sporgsmalet er fortsat om hvilken type lederprofil, som i forhold til en given situation er mest fremmende for udviklingen af den strategiske ledelse. Der forekommer at vaere behov for at saette fokus pa ledelsesprofiler i relation til strategisk udvikling inklusive lederskabets rolle. Og set med praksisojne bestar opgaven i at sikre de strategiske ledelseskompetencer i en virksomhed.

Der er således - fortsat - mange udfordringer
på den strategiske ledelsesliste.

Igennem artiklen har det vaeret fremhaevet,
at ledelse er en noglefaktor i strategi.
Konsekvensen heraf er, at ledelse forst
bli'r strategisk, nar denne erkendelse
udmontes i en strategisk praksis samt
omsaettes til handling. Ikke nodvendigvis
pa en mere kompliceret form til trods for
en mere kompleks virkelighed. Men maske
snarere ud fra devisen om, at "when busi-

ness becomes complicated, strategy should be simple." Enkeltheden består i at skabe klarhed, sammenhæng og fremdrift forretningsmæssigt såvel som organisatorisk, og heri ligger en væsentlig udfordring til den strategiske ledelsesopgave i teori og praksis.

Summary

What does it mean that management becomes
strategic? Here, particular focus is put on the
linkage between management and strategy and
how these two concepts are presented in theory
and practice. The strategic field is, in theory,
multi faceted and can be uieiwed through
different lenses. In relation to practice, a number
of elements can be identified which both
stimulate and hamper the strategic management
processes. In this light, the article points to
a number 0 f challenges faced by management
and strategy in relation to theory and practice.

Litteratur

Ansoff, H. I.: Corporate Strategy. Penguin Modern
Management Readings.l96s.

Argyris, C. & Schon, D. A.: Theory in Practice:
Increasing Professionel Effectiveness. Jossey-Bass.
San Francisco. 1974.

Erhvervsministeriet: Ledelse, der skaber velfærd,
dk.2l. 2001.

Eisenhardt, K.M. & Brown: Competing on the
Edge. Harvard Business School Press. 1998.

Eisenhardt, K.M. & Sull, D.N. .Strategy as Simple
Rules. Harvard Business Review p.107-116, Jan.
2001.

Haberberg, A. & Riepie, A.: The Strategic
Management of Organisations. Financial
Times fPrentice Hall. Harlow, 2001.

Hambrick, D.; Upper echelons: Donald Hambrick
on executives and strategy. The Academy of
Management Executive, 2001, V01.15, N0.3, p.36-44.

Hamel, G.: Leading the Revolution. Harvard
Business School Press. Boston. 2000.

Havmose, H. & Poulfelt, F.: Status på Strategi:
Nytter det? I M. Mønsted & F. Poulfelt "Spørgsmål
om ledelse." Samfundslitteratur. København.
1997.

Henderson, B.: Henderson on Corporate Strategy.
ABT Books. Cambridge, MA. 1979.

Johnsen, Erik: Managing the Managerial Process
A Participative Approach. DJØF Publishing.
Universitetsforlaget AS Copenhagen 2002.

Kaplan, R.S: & Norton, D.P.: The Balanced
Scorecard: Translating strategy into action.
Harvard Business School Press. Boston. 1996.

Ledernes Hovedorganisation og
Handelshojskolen i Arhus: Ledelsesbarometret,
2000.

McKiernan, P. (ed): Historical Evolution of
Strategic Management. Vol.l & 11. Aldershot.
Dartmouth, 1996.

Miles, R.E. & & Snow, C.C.: Fit, Failure & the Hall
of Fame. Free Press. New York. 1995.

Mintzberg, H., Ahlstrand & Lampel, ]:. Strategy
Safari. Prentice Hall. New York. 1998.

Ohmae, K.: Triad Power: The coming of Global
Competition. McMillan. London 1985.

Porter, M. A.: Competitive Advantage. Free Press.
New York. 1980.

Porter, M. A.: What is Strategy? Harvard Business
Review, pp. 61-78, Nov.- Dec. 1996.

Quinn, J.8., Mintzberg, H. & James, R.: The
Strategy Process. Prentice Hall. New Jersey. 1988.

Thomas, T: Strategic Management Research:
Current Evolutions and Future Directions.
Presentation at SMS Meeting, San Francisco. 2001.

Whittington, R.: What is Strategy and Does it
Matter? Routledge. L0nd0n.1993.