Resumé

Finansiering af videnbaserede projekter og virksomheder er vigtig i vidensamfundet. Denne artikel handler om, hvorledes denne finansieringsproces ser ud. Den analyserer på basis af interviews med kapitalmarkedets aktører, hvorledes samspillet mellem analytikere og projektmagere gradvist ændrer en teknologisk eller immateriel idé til en virksomhed med en teknokommerciel dagsorden. Det vises, hvorledes

denne finansieringsproces hverken begynder eller ender med overdragelse affmansiel kapital. Klog og social feapital er helt centrale elementer, hvorigennem andlytikere og kapitalformidlere leverer viden om virksomhed og netucerk, som disciplinerer entreprenoren, som gor projektet til en virksomhed, og som giver den /inansielle kapital sin effektivitet - sd forretning ogsa bliver forrentning.

Indledning

Finansieringen af den videnbaserede okonomi er et problem, som bade har samfundsokonomiske og virksomhedsokonomiske aspekter. Et af videnokonomiens saerlige problemer er, at de projekter, som skal finansieres, ofte er immaterielle, idet de bestar af en ide eller teknologi, der pa finansieringstidspunktet kun har bevist sin overlevelsesdygtighed meget rudimentaert.

2

Kapitalformidlerens problem er at finde de
projekter, der kan udvikle sig til okonomisk
baeredygtige projekter. Denne opgave er
ikke triviel, da den ofte forudsaetter, at
kapitalformidleren eller analytikeren er i
stand til at oversaette den teknologiske ide
til en tekno-kommerciel dagsorden, der
kun er ved at udvikle sig pa det tidspunkt,
hvor entreprenoren moder op med sin ide.
Sporgsmalet er derfor, hvorledes en finansieringsaktivitet
overhovedet realiseres?
Hvad sker der i de myriader af situationer,
hvor projektmagere og kapitalformidlere
modes og traeffer beslutninger om finansiering
eringaf en aktivitet? Hvorledes får videnøkonomiens
virksomheder kapital?

I denne artikel analyserer vi pa basis af
interviews med 20 analytikere og 10 projektmagere
saerligt analytikernes made at
overbevise sig om et projekts vaerdifuldhed.
Denne proces er kompleks, nar man
se pa den detaljerede interaktion mellem
analytiker og projektmager. Den er grundlaget
for den prisfastsaettelse, der ses hver
dag - f.eks. pa aktiepriser eller i beslutninger
om rente eller overskudsdelingsmodeller.
Snarere end at se pa aktieprisernes
bevaegelser i forhold f.eks. til regnskabsmeddelelser,
sa har vi forsogt at fmde ud
af, hvad der sker, mens prisen forhandles.
Vi ser pa kapitalformidlingsprocessen som
det medium, igennem hvilket ikke blot prisen
fastsaettes, men hvor investeringsobjektet
ogsa formes.

Artiklen er bygget op på følgende måde.
Først er der en kort oversigtsmodel over
kapitalformidlingens faser. Det viser sig at

en stor del af de aktiviteter, der ligger i
disse faser drejer sig om, hvorledes analytikerskaber
sin overbevisning om investeringsobjektetsduelighed.
Det viser sig
imidlertid også, at finansieringsprocessen
ikke alene handler om at skabe en beslutningom
finansiel kapital. Der er også tale
om tilførsel af klog og social kapital, der er
med til at reorganisere projektet fra et teknisktil
et tekno-kommercielt fænomen. De
næste afsnit handler om, hvad klog og socialkapital
er for noget. De viser, at klog og
social kapital er med til at tilføre projektmagerenkompetencer
til at gøre værdien
af den finansielle kapital større. Det drejer
sig om strategividen, organisationsviden og
styringsviden, samt om netværk.

Kapitalformidlingens faser

Kapitalformidlingen kan praesenteres som
en raekke distinkte fremadskridende faser.
Nogle gange er tidsafstanden mellem dem
ikke sa stor, men processen har sin
sekvens, og hver fase har en problemstilling,
en raekke medier og en beslutning, der
har valoren 'nej' eller 'ja'/'muligvis'. Deter
en fasemodel, idet den viser raekkefolgen i
afgorelser, der successivt gor et projektforslag
acceptabelt, og som leder analytikeren
igennem en genkendelig og kommunikerbar
beslutningsproces. Faserne kan kort
opsummeres som folger gennem den
raekke og sekvens af sporgsmal, analytikeren
stiller sig selv:

1) passer projektet til kapitaludbyderens
strategi?

2) er der mening i projektvirksomhedens
historie og feller koncept?

3) er ledelse og nøglepersoner troværdige
og stabile ressourcer?

4) kan produktet produceres, og er der et
marked?

5) kan man blive enige om en pris?

6) kan kapitaludbyderen få lov til at lave
projektvirksomheden om?

7) kan projektet retfærdiggøres i analytikerens

Hvis svaret er 'ja' på alle disse spørgsmål, så går finansieringsaktiviteten i gang, men den er ikke blot en overførsel af penge. Der overføres også klog kapital og social kapital, som begge er kapital i den forstand, at de er med til at skabe økonomisk værdi. Det gør de ved at reorganisere et teknisk orienteret projekt til en virksomhed: Fra en teknisk til en tekno-kommerciel dagsorden. Kapitalformidleren støtter kun et projektforslag finansielt, hvis pengene benyttes til at forandre virksomheden. Dette er ofte et ligefremt krav fra kapitalformidleren:

Det værste, man kan gøre, det er at gå ind i en virksomhedskonstruktion og bruge nogle af de første millioner på at betale gammel gæld af. Det bringer jo ikke virksomheden videre.

Pengene skal skabe aktiviteter i modtagervirksomheden,
som skal 'videre', men det
lader man imidlertid sjaeldent modtagervirksomheden
klare alene. Der bliver leveret
bade klog og social kapital, som far pengene
til at virke med et udviklings- og
vaekstperspektiv for oje. Herved laves projektet
om, ejeren disciplineres, og der skabes
forudsigelighed i projektets fremdrift.

Klog kapital bestar af strategividen, organisationsviden
og styringsviden og er med
til at bygge projektvirksomhedens kompetencer
op. Social kapital udvider virksomhedens
rum gennem et kontaktnet, som
giver lettere adgang til information og samarbejdspartnere.
Virksomhederne kan
udveksle erfaringer eller ligefrem samarbejde
om f.eks. forhandling af salgsaftaler,
etablering af datterselskaber eller indkob.

Klog Kapital

Klog kapital tilfører ledelse og andre kompetencer
til modtagervirksomheden.
Strategividen sigter mod at udvikle virksomhedens
mål og overordnede midler.
Organisationsviden handler om virksomhedens
og projektmagerens kompetencer
f.eks. i form af ledelse, markedsføring, produktudvikling,
patentering, produktionssty-

ring eller bogholderi. Og styringsviden handler
om procedurer for rapportering og økonomistyring.
Klog kapital griber ind og
ændrer projektmagervirksomheden ved at
gøre den til en virksomhed snarere end et
projekt.

Strategividen

Med strategividen involverer kapitalformidler
sig i formulering af projektmagervirksomhedens
strategies Dette kan findes i
flere varianter afhaengig af kapitalformidlerens
situation. Borsmoegleren har hverken
mulighed eller motivation for at pavirke
driften og er derfor kun optaget af meget
generelle udviklingsperspektiver. Langiveren
er sjaeldent interesseret i det, fordi indsatsen
ikke star mal med den rentebaserede
fortjeneste, og indgriben vil som regel have
form af radgivning, der sigter pa at oge
engagementet, eller krisehjaelp, der skal
sikre at man ikke taber sine penge. Med
hensyn til investorer er billedet mere varieret.
Nogle nojes med at sikre sig, at ledelsen
virker kompetent, mens andre medvirker i
meget hoj grad med endda at etablere
egentlig dri/tshjcelp.

De enklest organiserede former for driftshjælp findes hos de investorer, der gennemfører deres engagement gennem en plads i virksomhedens bestyrelse, hvor de konstaterer generelt, om ledelsen virker fornuftig og er i stand til at løse aktuelle problemer. Et eksempel på relationen mellem investor og projektmager er følgende, hvor investor udtaler som følger:

Det er et spørgsmål om at finde ud af,
om den relevante viden er til stede i
virksomheden. Hvis den ikke er til stede
i virksomheden - altså hvis ikke man
kan være sikker på, at de mennesker
har forstand på deres markeder, og forstand
på deres produkt - så er den ikke
noget for os. Det er i høj grad et spørgsmål
om at finde ud af om tingene er til
stede i virksomheden, fordi vi skal ikke
drive den - vi skal ikke være eksperten i
den forstand.

Selv om investor ønsker at være passiv i
forhold til modtagervirksomheden, så kan
vedkommende sagtens have indflydelse.
For at kunne vurdere virksomheden er analytikeren
nemlig nødt til at tænke sig om - og
de tanker er en del af projektmagerens
kontekst, fordi vurderingen af virksomheden
i sig selv kan være en afklaringsproces
for projektmageren. Det er vigtigt at tingene
være til stede'. Således fortsætter
investoren:

Men selvfolgelig skal vi vide nok til at
kunne stille de rigtige sporgsma\. Det
handler om, at fa tjekket af, om de, der
sidder pa den anden side af bordet, er
gode nok. Jeg skal ikke ind og sidde som
direktor i en virksomhed, men jeg skal
selvfolgelig vide, hvad der foregar og
folge med. Og i det omfang, man ved
noget om markedet og produkter, hvilket
selvfolgelig i en eller anden
udstraekning er nodvendigt, sa kan man
ogsa begynde at stille de rigtige sporgsmal,
eller komme med de gode ideer og
se nogle visioner.

Hjælpen er her en afledt effekt af vurderingsprocessen, hvor analytikeren i kraft af sin kompetence og erfaring producerer et nyt perspektiv for og er sparringspartner for projektmageren ved at 'stille de rigtige spørgsmål'. Den form for sparring fortsætter typisk i bestyrelsesarbejdet, når eller hvis investoren selv indtræder i bestyrelsen eller udpeger en person til at repræsentere sine interesser.

En anden investor er mindre tilbageholdene. Her drejer det sig ikke bare om at stille spørgsmål, men også om at finde svar, dvs. principielle løsninger på de problemer, analytikeren identificerer i vurderingen:

Vi vurderer meget, om virksomheden står overfor løselige problemstillinger. Så laver vi sammen med ledelsen en diagnose: Hvad er hovedproblemstillingerne her? Teknologisk, udviklingsmæssigt, funktionsmæssige markedsmæs-

sigt osv. Ikke at vi kan gennemskue alt,
hvad der skal gores, og vi kan ikke lave
en plan for tre ar. Men vi skal se, hvad
problemstillingerne er, og vi skal have
de principielle \osninger, sa vi kan se,
hvordan man kan lave en strategi for at
arbejde sig igennem det her.

Problemer oversættes til indsatsområder
som sammenfattes i en strategi med de
'principielle løsninger'. Vurderingen er
udviklings- og ledelsesorienteret, ikke kun
værdiansættelsesorienteret.

Analytikeren kan gennem sin vurdering
danne sig et indblik i virksomhedens strategi
og planer og kan som naevnt ogsa vaere
med til at omforme dem. En stor del af
denne omformning sker imidlertid ikke
alene i diskussionen af projektvirksomhedens
generelle struktur og strategiske overvejelser.
Der ligger en mulighed for at gore
noget ved at vaere til stede, nar aktiviteten
gar i gang som konsekvens finansieringsaktiviteten.

Her tager investoren udgangspunkt i en bestyrelsespost. Pensionskasser har typisk valgt at udpege folk, de kender og har tiltro til, mens mere ventureprægede investorer selv vil sidde i bestyrelsen for at mindske beslutningsafstanden og sikre sig en tæt opfølgning på investeringen:

Udgangspunktet er, at vi selv vil
ind og sidde i bestyrelserne. Hvis vi
laver en ny sag, så skal er en fra
[min organisation] i bestyrelsen og
følge med i tingene. Så er man i
hvert fald kommet tættere på
beslutningerne. Det betyder også, at
man mange gange får faresignalerne
tidligt, og så er der ikke er så
mange dumme undskyldninger.
Man har selv bragt sig i situationen,
og burde i hvert fald have
vidst, hvad er det der er sket, hvad
er der gået galt, og hvad forklaringerne

Strategierne bliver lagt allerede i forbindelse semed vurderingen af projektmuligheden, og som regel er kapitalformidleren interesseret i en form for opfølgning på engagementet ved at være 'tæt på beslutningerne'. Det afsluttes ikke med kapitaloverførelsen; det er nærmest først begyndt med den. Det fremgår af citatet ovenfor, at opfølgningsaktiviteterne varierer i sigte og detaljeringsgrad, ligesom forskellige aktiviteter kræver at kapitalformidleren involveres i forskellig grad.

Konsensusdannelse, opdragelse og disciplinering

Investors deltagelse i virksomhedens kapitalansogning
producerer 'konsensus' rnel-9

lem analytiker og projektmager. Her overfores
klog kapital, fordi hvis dette ikke sker,
sa vil investor ikke vsere med. Denne konsensus'
derfor ikke blot en simple sag -
hvis den ikke findes, sa sker der ingen
kapitalformidling. Derfor er der et vist
disciplineringselement i denne proces.
Projektmageren disciplineres i valget mellem
et afslag eller en accept af analytikerens
ideer, idet virksomhedens malsaetning
er pa spil her.

Investorer anskuer den videnintensive virksomhed gennem et ucekst- eller potentialerationale, der indebærer, at en risiko kan accepteres, når den modsvares af et tilsvarende potentiale for vækst og dermed indtjening. Potentialerationalet sætter sig igennem i vurderingsfasen som en forhandling om virksomhedens strategi, hvor investoren søger at sikre sig, at projektmageren er interesseret i vækst:

Inden vi i givet fald beslutter os for
at gå ind, skal vi naturligvis kunne
blive enige med de øvrige ejere.
Der lægger vi som sagt meget vægt
på, at vi får et godt forhold til de
egentlige "driving forces" i virksomheden.
Dem skal vi kunne
blive enige med. Naturligvis om
det kapitalmæssige, men det er
endnu vigtigere at blive enige om,
hvad hovedmålet er for virksom-

heden - frem for alt med hensyn
til ambitionsniveauet. Og det skal
man have snakket meget godt
igennem, for der er mange udmærkede
begavede udviklingsfolk, som
har ydet i virksomheden, som ikke
har - i bund og grund - den ambition
om at være en stor virksomhed,
med alle de problemer, og alt det
hårde arbejde der er i det.

Her antyder analytikeren, at projektmageren ('de drivende kræfter') skal være indstillet på en vækststrategi, hvis man skal modtage kapital - de skal have ambitioner'. kan de selv bestemme mål og midler, når blot de lægger dem åbent frem for analytikeren, der så kan bruge deres opfattelse af virksomheden som beslutningsgrundlag. Hvis disse mål og midler ikke indholder 'vækst', så er investors interesse

Men analytikeren kan også være mere udfarende og søge at overbevise projektmageren om, at investorens syn er rigtigt, og at virksomhedens strategi skal ændres i et samarbejde mellem investor og virksomhed:

[Når vi har set virksomheden] taler vi
lidt om, hvem vi er, hvorfor vi evt.
kunne tænke os og komme ind, hvad vi
kunne tilføre og hvilke idéer vi har. Så
er der måske en gensidig interesse, og
så kører processen, hvor man kommer
tættere og tættere og undersøger mere
og mere, og taler mere og mere, og
begynder at skyde sig ind på om vi har
fælles opfattelse af virksomheden, og
hvor den skal hen. Det kan ikke nytte
noget, at vi får foretaget en investering,
og det første vi gør på det første bestyrelsesmøde
er at sige, at vi i øvrigt lige
skal have lavet strategien om, fordi den
er vi ikke enige i. Det dur ikke, det kan
vi ikke. Vi er mindretalsinvestorer, så vi
må gå ind og få en fælles opfattelse så
vidt mulig af virksomheden og dens
situation. Det er der man kommer til en

fælles base og fælles opfattelse, der gør at man så også har en eller anden idé om i hvert fald i den nære fremtid, hvad er det så der skal til, hvorfor vi skal ind, hvad de skal penge bruges til, og hvad opgaverne i virksomheden er. Det kan godt være, at man hjælper hinanden lidt i den proces, fordi det er ikke sikkert, at de har en færdig strategi for, hvad virksomheden skal. Det kunne netop være derfor de gerne ville have nogen med for at få lidt inspiration og lidt modspil.

Investoren taler her om, at man hjælper hinanden, men siger samtidig, at investoren hele tiden forbeholder sig retten til at sige nej. Der lægge pres på projektmageren under forhandlingerne. 'Konsensus' kan blive til 'disciplinering', hvor projektmageren er nødt til at acceptere og overtage analytikerens forestillinger og ideer for at få adgang til kapital - man skal acceptere 'inspiration og modspil'.

Samtidig peger analytikeren på, hvorfor
konsensusdannelsen ligger allerede i vurderingsfasen.
Som mindretalsaktionær er
investoren nødt til at øve indflydelse på
forhånd ved at stille betingelser, da man
ikke vil have bestemmende indflydelse i
opfølgningen på investeringen. Vurderingen
bliver således et spørgsmål om at teste
muligheden for at skabe tilslutning til analytikerens
strategi for virksomheden.
Dialogen kan ligefrem inddrage de taktiske
og operationelle niveauer i styringen af
virksomheden:

Hovedsagen er at vi sammenfatter en
slags diagnose for hvad virksomheden
eller projektet er, og det giver et overblik
over væsentlige problemstillinger. Så
giver vi nogle gode bud på, hvad der kan
gøres. Vi diskuterer dem meget grundigt
igennem med de folk, der er i virksomheden,
og hvis ellers der er enighed om
ideen, så går vi ind i det.

Her er det ikke kun målene, men også midlerne
- de 'gode bud' - der gøres til gen-

stand for forhandling. En så omfattende
indgriben i projektmagerens virksomhed
kan imidlertid møde modstand.

Opdragelsen eller disciplineringen betyder
således også, at projektmageren skal
vænne sig til samspillet med investoren og
øge sin viden om, hvad samarbejdet går ud
på. På spørgsmålet om projektmagerens
syn på analytikerens aktive deltagelse svarer
en investor:

I starten er de som regel sure over det, fordi de fleste - eller i hvert fald dem, der henvender sig til os - ønsker at vi slipper nogle penge hurtigst muligt og så er de helst fri for os. De fleste syntes i starten nok, at det er simpelthen for meget, det her. Man tager kvælertag på deres ide. Men tilgengæld har vi også haft den store glæde, at mange bagefter er kommet og har sagt, at de simpelthen ikke kunnet undvære det. F.eks. den der virksomhed, jeg nævnte før havde aldrig nogen sinde fået [NN] ordren, hvis ikke vi havde været med. Det ved de også godt. Og efterhånden - hen af vejen - så har der ikke været nogle bad feelings. Selvfølgelig er de sure over alle de spørgsmål vi går og stiller. Men der kommer alligevel det ud af det, at de bliver nødt til at tænke sig om, når de skal svare på et spørgsmål. De synes også, at bestyrelsesmøder er godt nok en pestilens, men det ender alligevel med, at nogle gange kommer der også nogle ideer, nogle gange bliver de altså lige nødt til at tænke sig om en ekstra gang. Når den indledende fase er overstået og man har lagt sig fast på at proceduren er sådan, så er der ingen problemer.

Det fremgår af citatet, at viljen til samarbejde uduikles parallelt med samarbejdet selv. Der sker gradvist en overgang fra 'kvælertag' til 'ideer', hvor samarbejdet bliver mere intensivt.

Klog kapital i form af strategividen skal
forstås dobbelt som både konsensusdannelse,
nelse,opdragelse og disciplinering, samt
som tilførelse af strategisk viden til virksomheden.
Effekten er i begge tilfælde
etablering eller ændring af virksomhedens
strategi - og også projektmagerens identitet
som entreprenør.

Organisationsviden

Den del af klog kapital som vedrører organisationsviden drejer sig om komplettering og strukturering af kompetencer. Det evindelige problem, at projektmageren er teknisk fokuseret, kan løses ved at ansætte folk med andre kompetencer, der er komplementære i forhold til iværksætterens. Virksomheden skal hurtigst muligt funktionsopdeles for at sikre en professionaliseret varetagelse af alle driftsopgaver. Her kan investor presse på og tage initiativet:

Nogle af de her virksomheder er jo sma - maske kun tre ansatte eller sadan noget - i starten. Og sa kan man ikke dele funktionerne op, men sa snart, at der bare er mulighed for det, vi kalder organisation og ledelse, sa insisterer vi pa, at skal der altsa vaere kvalificerede folk til at tage sig af de enkelte funktioner. Det nytter ikke noget, at den her opfinder sondag formiddag skal sidde og lave sit momsregnskab og sadan noget, fordi hvad sker der sa? Han far momsboder hver gang! Det interesserer ham ikke en pind. Deter meget bedre, at der bliver brugt lidt penge pa folk, der sa kan tage sig af det, som er kvalificerede til det, og som har lyst til det. Sa kan opfinderen bruge sin energi pa det, han er god til. Deter et problem, nar man starter op. Men efterhanden som virksomheden vokser, sa skal den altsa ogsa bemandes med professionelle folk, som kan de forskellige ting. Det skal man ikke spare pa.

Investorens har en generel model for virksomhedsdrift,der indebærer et krav om, at en række funktionelle opgaver skal varetagessamtidig, men forstås som adskilte - de

skal 'deles op'. Da projektmageren sjældent magter alle opgaverne selv, har investoren valget mellem at træde til personligt eller at sørge for at få ansat andre til at varetage de forsømte opgaver.

Investorens tilføjelse til virksomheden
kan også være forståelse, orientering eller
rationalitet. Det klassiske skel går mellem
udvikling og markedsføring, og et vigtigt
element i organisationsviden er kommerdaliseringshjælp.
Typisk vil en investor tilføje
en kommerciel horisont til iværksætterens
tekniske horisont. Nedenfor fortæller en
analytiker fra en pensionskasse om, hvordan
de kommercielle perspektiver var
afgørende for, at man engagerede sig i en
virksomhed, der i udgangspunktet var
meget teknisk orienteret. Virksomheden
har udviklet en ekstremt præcis overfladebehandlingsteknik,
som endnu kun er blevet
brugt i få og dyre sammenhænge:

Vores opgave er at gøre denne virksomhed
kommerciel. [...]. Denne virksomhed kan
højne levetiden på et tyndt kugleleje.
[...] Det siger så noget om at det kan
godt ske, at det er interessant med kuglelejet
for Ferrari der kan bruge det i
deres ventiler på deres racerbiler, som
de skal skifte så tit. Det kan godt ske, at
det er interessant der, men det, det jo
drejer sig om, er at få trukket teknologien
over, så den bliver så billig, at den
kan anvendes på mange andre produkter.
Det er et perspektiv. De er langt fra
på nuværende tidspunkt, men de sidder
inde med en viden, som er unik, og når
de kan gøre det sådan så kan de også
finde ud af at gøre det knapt så godt. Vi
prøver at få overbevist de der højteknologiske
ingeniører, de har ansat, om at
deres ambitionsniveau skal ligge lidt
lavere. Hvis de ikke kan finde ud af det,
må man ansætte nogle, der har lidt
lavere ambitioner.

Her tilføres både strategividen og organisationsviden
- og det opdrager iværksætteren
til at gøre det tekniske betinget - virksomheden
hedenskal gøres kommerciel'. Strategien
omformuleres til at rumme nye markeder
og et produkt af en mindre ambitiøs kvalitet.
Men samtidig investeres klog kapital i
implementeringen af den nye strategi: Der
skal udvikles et nyt produkt og evt. ansættes
nogen til at gøre det, og det næste
skridt vil formentlig være at organisere en
salgsafdeling.

Endnu en vigtig opgave, som investoren
kan varetage, er udadvendt monitorering af
omverdenen:

Vi er også virksomhedens øjne udadtil,
fordi vi løber rundt på alle mulige
udstillinger, messer og sådan noget. Vi
ser også for dem, hvad der sker rundt
omkring i verden. Når de sidder et eller
andet sted i Hillerød dybt fordybet i at
udvikle en eller anden løsning, et eller
andet teknisk problem, så lukker de
fuldstændig verden ude. Vi har været
ude for nogle sidder og udvikler et eller
andet i Nordsjælland, samtidig med at
der sidder nogle nede i Frankrig og laver
nøjagtig det samme. Og de har ikke en
jordisk chance for at finde ud af det,
men det har vi, fordi vi snakker med de
andre ventureselskaber rundt omkring i
Europa.

Organisationsviden er med til at udvide
virksomhedens horisont og gør den
opmærksom på, at konkurrence kan
komme langt fra i en globaliseret verden.
Virksomheden skal kunne se, hvad der
'sker rundt om i verden', fordi verden ikke
er i den lokale teknologi alene. Verden er i
de globale markeder. Et yderligere eksempel
på tilførelsen af organisationsviden findes
i forbindelse med børsnotering. En projektmager

En børsintroduktion tager vel omkring et halvt år af en ledelsens tid, og da man ofte skal gå på børsen mens man er på vej op, og på vej ind på et marked - ikke når man topper, fordi så får man store sagsanlæg på nakken - så er det den

fase, hvor man egentlig har mere behov for alle ledelsesressourcerne i at køre den daglige drift, end at gå på børsen. Det appellerer jo meget til at få et ventureselskab ind, der har erfaring og har folk til at gøre det parallelt med, at man kan køre virksomheden.

Her er kapitalformidleren ekspert, der aflaster
virksomhedens ledelse på et kritisk
tidspunkt med nogle kritiske opgaver.
Indsatsen drejer sig her om at på projektmagerens
dagsorden afgrænset og præciseret,
så det er muligt for vedkommende at
prioritere sine tekno-kommercielle opgaver
højt - lederen skal have hjælp til at prioritere
'sin tid'.

Klog kapital som katalysator

Det kan muligvis virke søgt at benytte kapitalbegrebet
som indgang til at karakterisere
investorens deltagelse i virksomhedens
ledelse. Imidlertid er denne monetære

metafor vigtig, fordi finansiel kapital ikke
kan stå alene. Tilgangen til finansiel kapital
kan ikke forekomme uden klog kapital.
Klog kapital bliver et omdrejningspunkt for
den finansielle kapital snarere end

omvendt. Investors forestillinger om afkast
bygges op gennem de interpersonelle og
kognitive aktiviteter, der gør tilførsel af
finansiel kapital en god idé. Investors tilførsel
af klog kapital aflønnes som regel ikke
separat, men alene gennem en forbedring
af den finansielle kapitals afkast. Klog kapital
er således en egentlig investering af tid
og energi, hvis ikke der er særlige forhold
til stede:

Afkastet bliver forhåbentlig bedre, og vi risikerer måske i sjældnere tilfælde, at det går galt. [..] I flere af vores projekter er vi sammen med andre investorer, hvor vi simpelthen deler opgaverne - de laver noget og vi laver noget. Hvis der er nogen der ikke gider at lave noget, eller det er kun os der laver noget, jamen så må vi have noget for det. Så er vi ovre i konsulentdelen, så vi har eksempler på

at der bliver betalt for det vi laver.
Er det så virksomheden eller de øvrige
investorer?

Det er virksomheden. Man kan sige det også er de øvrige investorers penge og vore egne. Men det er der fuld forståelse for, de andre måske har ikke haft tid, lyst eller andet til at gå ind og bidrage med noget. Men der skal bidrages med noget, ellers så går det galt, det er rimelig

Ligesom strategividen er organisationsviden
et væsentligt element af den driftshjælp,
der ligger inden for ideen om klog
kapital. Organisationsviden ændrer modtagervirksomheden
på det operationelle
niveau ved en tilførsel og opbygning af
kompetencer. Kapitalformidlerens klare
forestilling om erhvervsvirksomhed implementeres
i modtagervirksomheden, som en
konsekvens af strategiske forskydninger -
typisk fra en teknisk til en kommerciel orientering.
Effekten af alt dette er, at investor
'reducerer sin risiko' og kan dermed bedre
forudsige engagementets effekter og resultater.

Systemviden

Investoren kan hjælpe med at organisere
virksomheden ved at stille krav om en
regelmæssig rapportering. Den har ikke blot
til formål at sikre sig, at virksomheden
udvikler sig som forventet, men også at
opmuntre ledelsen til at fokusere på de
parametre, som investoren synes er interessante:

Man kan sige, at vi kører den fuldstændig som var det et datterselskab i et koncern uanset hvor stor ejerandel, vi har. Vi kræver, at de laver rapportering hver måned, som vi skal have senest den 15. i den efterfølgende måned, som fortæller os, hvordan er det gået i forhold til budgettet, for måneden og fra år til dato. Og hvis der er afvigelser, så skal vi have forklaringer. Plus vi skal have en forklaring eller et estimat af, hvordan

ser likviditeten ud de næste tre måneder.
Det er simpelthen fordi, vi vil sikre
os, at ledelsen også ved, hvordan det
står til. Og det er lige præcis ud fra, at
nogle af de folk der er dybt grebet af
den her tekniske udvikling, de får aldrig
tid til at finde ud af hvordan det egentlig
går på den økonomiske side. Men i
og med, at vi tvinger dem til at kikke
igennem en gang om måneden og
komme med deres kommentar, inden
de sender ind til os, så sikrer vi os, at de
i hvert fald også er orienterede om,
hvad der sker.

'Rapporteringen' er her et virkningsfuldt instrument i disciplineringen af ledelsen. Investoren pointerer, at rapporteringsmekanismen ikke alene gør det muligt at gribe ind. Den gør det også mulig at få ledelsen selv til at ændre sin praksis. Den eksterne kontrol oversættes til en intern kontrol, der kan fungere som et 'replikat' af investorens egen dømmekraft i virksomheden. Hvad sker der så, når denne dømmekraft ikke er tilstede? Investoren fortsætter:

Vi har så nogle medarbejdere her i
huset som behandler [regnskabet], kikker
på det, og hvis nu det ser mærkeligt
ud så ringer vi og spørger "hvad er det
nu for noget". Nogle gange så siger de;
"vi kan ikke finde ud af det". De kan
ikke finde ud af, hvad det er de skal
sende til os og sådan noget. Så tager vi
ud og hjælper dem. Vi er endda gået så
vidt, at vi købte et EDB system og et
regnskabsprogram til en virksomhed, og
så byggede vi rapporteringen op. Så kom
de med den første plastikpose fyldt med
bilag, og vi satte dem ved et bord her i
to dage og viste dem hvordan systemet
fungerede og tastede de her bilag ind. Vi
fiksede dem op med computer og det
hele og så skulle de bare gå i gang. Så
tæt på går vi ikke altid, men det virker.
Den virksomhed har vi solgt her for
nylig her til 3 gange vores investering.
De har stadig den computer!

Styringsviden i form af EDB system og rapportering
har både strukturerende og
opdragende effekter - derfor 'hjælper vi
dem'. Sigtet med kontrollen er et alternativ
til selv at deltage i ledelsen idet ledelsens
interesse og opmærksomhed forskydes fra
det tekniske til det økonomiske.

Metaforen klog kapital er rammende, fordi investors indskud af driftshjaelp er en investering, som forrentes over tid. Investor slutter netop sit eksempel med at fortaelle, at han har solgt sin aktiepost med en stor fortjeneste, mens computeren - og den styringsviden, som ledelsen har - star i virksomheden endnu. Den kloge kapital er 'vekslet' til finansiel kapital.

Ord som opdragelse og disciplinering kan
have en negativ klang, men det er ikke tilsigtet.
Således er projektmageren ikke uvidende
om, at mødet med investoren kan
medføre en disciplinering. Ønsket om nye
og fastere strukturer kan endda være en
grund til, at projektmageren søger kapital. I
nogle tilfælde regnes den kloge kapital
således for vigtigere end den finansielle. En
direktør i en udviklingsorienteret virksomhed
fortæller om baggrunden for, at ejerkredsen
blev udvidet med en pensionskasse
og et udviklingsselskab:

Og vi havde i mange år haft en
opfattelse af, at vi skulle have
sådan nogle med, fordi jeg har altid
gerne villet løfte virksomheden ud
over det jeg altid har betegnet som
småfusk. Altså, privatejede selskaber
- helt private selskaber - er
ofte noget, hvor dårlig kultur får
lov at udvikle sig, altså børnene får
job, og venner og bekendte hjælper
og sådan noget, og det har jeg altid
været utrolig meget imod. Jeg har
altid følt at det var en styrke at
have sådan nogle institutionelle
investorer med, som kørte efter
regelrette principper.

Her var baggrunden for kapitalansøgningen
ikke et konkret og akut behov for finansiel

kapital, men derimod et onske om at organisere
virksomheden mere effektivt og frivilligt
at underkaste sig en kritisk instans
for at modvirke tilbojeligheder til en uprofessionel
kultur - man vil vaek fra
'smafusk'.

Strategi-, organisations- og styringsviden

Som det er fremgået har strategividen, organisationsviden og styringsviden det til fælles, at de udgør kapitalformidlerens forsøg på at transformere modtagervirksomhedens strategi og identitet. Den kloge kapital er en mulighed for at deltage i virksomhedens ledelse uden selv at overtage ledelsen. I stedet for at deltage i beslutninger, ndrer virksomhedens egen måde at tage beslutninger på, fordi virksomheden qua den kloge kapital bliver anderledes - og i kapitalformidlerens øjne også bedre rustet til at tage beslutninger. Klog kapital håndterer skismaet mellem 'hands on'- og 'hands off-idealerne i kapitalformidlerens forhold til modtagervirksomheden.

Ønskesituationen er, at virksomheden
skal kunne klare sig selv i stedet for at
lægge beslag på kapitalformidlerens tid og
energi, men målet er først og fremmest at
tjene penge på engagementet. Dette kan
kræve en aktiv indgriben i virksomhedens
drift. Dilemmaet søges løst ved den styring
på distancen, der bliver mulig gennem indskuddet
af klog kapital. Virksomheden
omskabes i kapitalformidlerens ønskebillede
gennem konsensusdannelse, opdragelse
og disciplinering og gennem planlægning,
omorganisering og kontrol.

Social kapital

Social kapital er med til at udvide virksomhedens
rum. Til forskel fra klog kapital er
den med til at danne eksterne relationer og
netværk, og den er social, fordi den - igennem
investor - er med til at skabe en form
for community. Den giver et kontaktnet,
som letter adgang til information og samarbejdspartnere.
Investor kan trække på sine
kontakter i bestyrelsesarbejdet eller i

løsningen af specifikke opgaver for virksomheden, men nogle investorer arbejder også bevidst med at etablere et netværk mellem 'sine' virksomhederne, hvor projektmagerne møder hinanden ansigt til ansigt:

Vi har en slags klub med de virksomheder
vi investerer i. Vi holder seminar
mindst én gang om året, hvor vi tager
nogle emner op, som vi mener interesserer
en bred gruppe af den der type
virksomheder, vi er med i. Og så har vi
en aften, hvor vi får en middag og overnatter
og spiser morgenmad sammen.
Vi får en god chance for at snakke med
dem, og de kommer til at kende alle
medarbejdere her i huset. Og de kommer
til at kende hinanden. Det har vist
sig, at de har meget glæde af det, da
flere af dem faktisk samarbejder bagefter,
fordi de har jo de samme problemer.
Nogle af dem har oven i købet fundet ud
af, at de kan bruge de samme distributionskanaler
til at sælge deres produkter.
Så man kan sige, det bliver ligesom
en familie, havde jeg nær sagt.

Ideen med klubdannelsen er, at virksomhederne
selvom de arbejder med forskellige
produkter og teknologier har det tilfælles,
at de ledelsesmæssigt støder på problemer
og opgaver, der ligner hinanden på tværs af
brancherne. Virksomhederne kan derfor
have glæde af at udveksle erfaringer eller
ligefrem samarbejde om f.eks. forhandling
af salgsaftaler, etablering af datterselskaber
eller indkøb - ved at komme til at 'kende'
hinanden kan man komme til at samarbejde'.
spredes gerne udover
landegrænserne:

En anden ting vi også gør med nogle af virksomhederne, er at vi slæber dem med til udlandet. Vi er med i en forening der hedder [..], og det er en forening af sådanne som os her i Europa. De har utroligt mange aktiviteter, herunder noget der kaldes technology

events. De inviterer virksomheder som beskæftiger sig med [..] teknologi af den ene eller anden art til en fælles europæisk konference, så de også kan snakke sammen. Vi har som regel et par virksomheder med på sådant noget. Deter så med til at de får udvidet deres horisont lidt. De bliver også en anelse mere internationale, så de også begynder at tænker i andre baner og så får lavet nogle kontakter. Så det har de tit glæde af.

'Horisonten skal udvides', så man får den internationale eller globale situation tæt på. Man kan også udveksle erfaringer gennem

Vi sender også et nyhedsbrev ud til
vores virksomheder, hvor vi også tager
nogle problemstillinger op som f.eks. at
det har betydning at vi måske tager
med ud og står som garant for virksomheden
i en forhandlingssituation. Vi
beder også nogle af de virksomheder,
som vi har investeret i, om at fortcelle et
eller andet de synes der kan være af
generel interesse. Så kan de også drage
nytte af nogle erfaringer de andre har.

Denne investors interesse i at knytte kontaktnet
og danne klubber identificerer
'udvikling' som en social aktivitet, idet fortællinger'
gode historier kan skabe erfaringer'.
er en netværk -
søkonomi:

Jeg tror, at jo bedre netværk man har,
desto bedre kan man begå sig, og jo
bedre forretninger kan man lave. Det er
simpelthen altafgørende. Og vi lever i en
international verden, så det nytter altså
ikke noget, at man bare kikker lige uden
for ens egen næsetip - man skal altså ud.
Og de her virksomheder skal i hvert fald
ud, hvis de overhovedet skal overleve.

Netværkstanken indebærer også, at nogle
analytikere anbefaler projektmagere at lade
sig integrere sig i andre virksomheder:

Vi henviser i et vist omfang opfindere og iværksættere til vores porteføljevirksomheder. Vi siger, at vi ikke kan se projektet som en selvstændig investering, men vi mener at de kunne have glæde af at investere et frugtbart samarbejde med nogle virksomheder. 'Må vi sende materialet videre til dem for at få en vurdering på, om de synes det er interessant, og så kan de tage direkte kontakt til dig? Så kan man lave samarbejdsaftaler eller ansætte vedkommende som konsulent. Måske lave et fælles selskab, men vores virksomhed som den ene ejer og projektmageren som den anden. Hvis det passer direkte ind i deres produkt.

Med den sociale kapital lægges yderligere
argumenter til det forhold, at en finansieringsproces
er mere end overførsel af
finansiel kapital. Den sociale kapital
omsættes til kapital, fordi netværk udgør
en genvej til viden og kontakter, der ellers
kan være svære, dyre eller decideret umulige
at få adgang til. Således er kapitalmetaforen
igen passende, fordi netværket kan
omsættes i penge, det sociale er vitterligt
kapital.

Når kapitaler arbejder: Mobilisering af klog, social og finansiel kapital

Mobiliseringen af kapital afhænger - som
det er antydet ovenfor - af kapitalformidleren,
engagementet og kapitalmodtageren.

Kapitalformidleren

Kapitalformidleren må være i besiddelse af klog kapital for at kunne tilføre den til projektmageren, hvilket betyder, at kapitaludbyderens kompetencer er en del af kapitalformidlingen og med til at producere perspektivet i og effekten af projektmagerens teknologiske idé. Der er forskel på, hvilke kompetencer kapitalformidleren har, og derfor er forslagene til, hvorledes klog og social kapital kan og skal se ud, variable. F.eks. nøjes mange med et overfladisk

kendskab og et kontaktnet, mens andre

også satser på en mere detaljeret viden, der
udvider kompetenceområdet til også at
inddrage teknisk sparring:

For eksempel er [NN kapitalformidlingsvirksomhed],
som har [en ra?kke] dobbeltuddannede
servicefolk, parat til at ga ind
aktivt og hjaelpe med til at de bliver
organiseret. Flertallet af danske ventureselskaber
gar nok ind, sa kan de bidrage
med ledelseskompetence. Nogle har
markedskompetence, som man kan
bidrage med. Vi kan egentlig ikke
komme med det tekniske, udviklingsmaessige
bidrag, og deter lige sa meget
en erkendelse af det kan vi ikke, og sa
skal vi ogsa holde os fra det.

Analytikerens syn på sin egen rolle i forhold
til projektmageren er som nævnt
afgørende for omfanget af driftshjælp -
herunder om man vil have dobbeltuddannede'
For banker og børsmæglere er
målet alene en vurdering i og med, at der
ikke indledes et driftsorienteret samarbejde
med virksomheden. Banker ser det ikke
som deres opgave at drive virksomheden:

Man vil gerne lane penge ud, men man
uil ikke ga fra udlan over i en ejerrolle.
Hvis man laner penge ud til en virksomhed
som ikke har noget kapital, sa kommer
man i en ejerlignende rolle, fordi sa
skal banken ogsa vaere med til at
bestemme, hvordan virksomheden skal
drives. Hvis man alle penge i banken sa
kan det godt vaere at de band som gives
med banken at de er sa snaerende, at
ejeren skal ned i banken sporge hver
dag. Det kan man jo ikke drive en virksomhed
pa vel? Deter heller ikke
maden at lane penge pa. Sa deter der
man gar ind og siger jamen sa skal vi
skaffe kapitalen, og sa fa investorer til
at investere.

Ønsket om en passiv rolle - eller modstand
mod 'ejerrollen' - hænger sammen med, at
de ressourcer et aktivt engagement ville

kræve ikke modsvares af bankens mulighed
for indtjening, da renten sættes af
markedsvilkår, ikke af engagementsvilkår.
Det økonomisk incitament har betydning
for de kompetencer som banken hhv. børsanalytikeren
udruster sig med. Banken
ruster sig til en rentabilitetsvurdering - til
'tallene' - ikke til strategisk og organisatorisk

Jeg tror, det er i erkendelse af, at vi blot ved noget om tal. Altså, vi vil ikke kunne gå ud til en virksomhed og sige: Dine medarbejdere er for dårlige - anskaf dig nogle nye.

Netop den indgriben, som bankmanden her
afviser, er ikke fremmed for investoren:

Produktion og logistik ser vi også på. Og så kommer vi derefter til organisationen også. Organisationsudvikling, og hvad der skal til. Og så ser vi naturligvis på økonomien. Og så kommer vi til den finansielle side af sagen.

Da investoren tilforer organisationsviden til
flere virksomheder i en portefolje opstar en
'stordriftsfordel', som den enkelte virksomhed
hermed ogsa far mulighed for at
udnytte. Investor kan tilfore virksomheden
en raekke kompetencer, der gor den daglige
drift lettere og mere overkommelig for
ivaerksaetteren i en lille nystartet virksomhed:

Vi bliver brugt meget som sparringspartner fordi de folk kommer jo ud for en hel masse nye problemstillinger. De ved ikke hvem de skal snakke med det om. Udgangspunktet er jo, at vi har folk, der har en teknisk baggrund, som forstår den der faglige terminologi. Det gør det meget nemmere at begynde at snakke med os om det, fordi vi taler samme sprog. Det lyder måske lidt fjollet, men det er det faktisk ikke, fordi hvis der er noget der er meget teknisk og specielt, så er det altså også meget fagligt inden

for en helt specielt terminologi. Så i og
med at de føler at de kan snakke med
nogen der snakker ligesom de gør, og
forstår den tekniske del af det, så er der
taget hul på dialogen. Når de så kommer
ud i nogle nye problemer, så har de
taget hul på dialogen med os, og de bruger
sådan set hele vores organisation,
fordi vi har nogen med [den rette] baggrund
her i huset. Det er så der dialogen
starter, det næste trin er måske en eller
kontrakt de skal have. Det er klart at
den medarbejder der sidder på det tekniske]
ikke har forudsætning
inden for det. Så har vi en jurist i huset,
som de spørge om, hvordan man f.eks.
skal lave et datterselskab i Spanien eller
sådan et andet. Så kan de spørge nogle
med økonomisk baggrund om andre
ting. På den måde så kommer man til at
kende hinanden.

Analytikeren i eksemplet er fra et investeringsselskab, der som det fremgår har valgt at satse kraftigt på muligheden for at tilføre organisationsviden ved at opbygge varierede kompetencer gennem 'sparring'. Denne idé om klog kapital ligger bag udviklingstanken, og forestillingen om afkast gennem vækst fordrer et engagement, der rækker ud over det snævert finansielle bl.a. fordi det drejer sig om at 'risikostyre' de mulige finansielle strømme. Det aktive ejerskab er mere end ord:

Det kommer an på hvor stor en ejerandel vi har. Hvis det er sådan at vi har en væsentlig ejerandel så er det en del af vores investering. Man kan ikke tjene penge på bare komme med nogle penge, der skal mere til. Du skal tænke på, at når vi går ind og investerer i sådanne projekter, så er der meget stor usikkerhed forbundet med det. Det er faktisk, for at sige det ret firkantet, et område, hvor ingen andre vil investerer. Så det er meget risikobetonet, og samtidig har vi det der med, at vi skal også tjene penge på det. Hvis vi kom med nogle penge og

sagde, "så, værsgo' og gå i gang", så kan vi være hundrede procent sikker på, at vi tabte. Så der skal noget mere til, og penge er så kun en del af det, og det der så er mere til, det er at hjælpe dem på vej til at blive en virksomhed. Også via de erfaringer, vi har, stoppe dem inden, det går galt på nogle områder. Og det går aldrig nogen sinde som det er planlagt, aldrig, men ved at følge med hurtigt, så kan man sige hov nu er i på vej ud af en forkert retning, stop. Så må I på kurs igen. Så man kan sige det du kan godt kalde det en slags konsulentydelse, men det er egentlig en del af vores forretningskoncept/filosofi det er en del, en stor del måske, af investeringen.

Engagementet

Da alle kapitalformerne er begrænsede ressourcer for kapitalformidleren, forsøger man at sætte restriktioner på anvendelsen af dem:

Vi kan jo ikke overkomme at arbejde i ret mange virksomheder i en lang periode, men når vi er med, er det som regel til at starte med - det første halve eller hele år. F.eks. m.h.t. at lave budgetter: Det skal den ansatte ledelse jo gøre, men hvis de ikke er særlig øvede i at gøre det, ja, så går vi ind, og hjælper dem med det. Vi er ikke tilknyttede ude i virksomheden, vi bliver det heller ikke. Der skal være en kompetent ledelse. I den første fase kan vi ofte være ret langt henne i at være med til at lave budgetterne for at lære dem det, og så kan de altså selv næste gang.

At der med kapital følger et krav om forrentning
gælder også for klog kapital:

At bruge tid på en investering på en
halv million holder jo ikke. Mange
gange må man også sige, jamen, i forhold
til hvad vi kan og skal, så kunne vi
da gøre en hel masse, men det var
måske andre ressourcer, der egentlig var

behov for. Så skulle man lave en organisation, som kunne varetage det område, og hjælpe dem med en helt masse praktiske ting, og få det på plads. Det gør vi da også med nogle af de virksomheder, vi går ind. Få nogle rapporteringer op og stå, og få nogle regnskabssystemer til at fungere osv.

Derfor gives driftshjælpen fortrinsvis til
virksomheder, som investoren har et betydeligt
økonomisk engagement i.

Analytikerens fokus på driftsproblemer indeholder en kompetence, som mange kan drage nytte af. Men analytikeren må holde fast i, at engagementet har karakter af forretning og dermed forrentning, så investor ikke ender med at blive übetalt iværksætterkonsulent:

Vi kigger da ogsa pa meget, som vi som
udgangspunkt ved ikke rigtig er noget
for os. Vi siger til dem, at du skal ikke
tale med os, eller du far svsert ved bare
at fa en stor pose penge, og sa gar
resten af sig selv. De nogle andre behovet,
og sa siger vi til folk, prov at tal
med den og den eller gaud til den virksomhed.

Investoren har ikke übegrænsede ressourcer,
og derfor er en del af kommunikationen
om, hvorledes man kan adskille sig fra
en projektmager med æren i behold og
uden for stor anvendelse af tid og penge,
vigtig.

Kapitalefterspørgeren

Den typiske kapitalefterspørger er virksomheder
i etableringsfasen, som tilføres organisations
- og styringsviden:

Man kan sige, at vi fungerer som koncernledelse
for dem, fordi vi har nogle
stabsfunktioner, der kan hjælpe dem
lidt. Det er klart vi har ikke tid gøre alle
ting for dem. Det skal vi heller ikke,
fordi de skal også gøre det selv, men ind
imellem er der behov for, at vi går ind

og gøre nogle konkrete ting. Og ofte i
f.eks. kontraktforhandlinger og sådan
noget, der er vi med i større ting.

Afgørende for kapitalens sammensætning
er også projektmagerens ideer om, hvad
kapitaludbyderen skal bidrage med. Det
drejer sig især om venturekapitalister og
udviklingsselskaber, da det fortrinsvis er
dem, der supplerer den finansielle kapital
med klog og social kapital. Det aktive ejerskab
kritiseres af nogle, og venturekapitalister
har et ry for at ville bestemme det
hele:

De der ventureselskaber har en tendens
til faktisk at overtage hele ledelsessiden
- at sætte deres egne folk ind i stedet
for. Faktisk er én af grundene til, at vi
ikke har nogen ventureselskaber, at vi
ikke kunne acceptere det. Vi havde en
stærk investorgruppe i forvejen, og de
tænkte, hvis vi køber 40% af virksomheden,
skal I ikke have over 50% magt i
den. Men det, der typisk sker, når man
går til et ventureselskab, er jo at man
bliver forlovet - pakket godt sammen
med dem. De sætter sig på det, og de vil
styre det, fordi de tror ikke på, at en
eller anden skør videnskabsmand kan
håndtere det. Hvad de dog ikke gør - de
dér ventureselskaber - af krumspring
for at sørge for, at de får deres investering.
Men hvis man kan undgå dem, så
er det en god idé.

Der er væsentlige spørgsmål om suverænitetsafgivelse,
men det behøver ikke være et
problem for projektmageren:

Jeg sidder her for at drive virksomheden og gøre den til en succes, men jeg anerkender at de, der kommer med skillinger, også har deres andel af en succes. Så den balance generer mig ikke. Men jeg hører tit om andre, der siger, at de ikke skal tro de kan bestemme noget, bare fordi de kommer med nogle penge, Men det er helt naturligt, at de skal det,

det har jeg haft et fuldstændig afklaret
forhold til hele tiden.

På den måde vil projektmagerens attitude være med til at afgøre, hvilken kapital der kan nå virksomheden. De venturekapitalister, der anser en bred kapitalsammensætning som en del af deres strategi, vil takke nej til de projektmagere, der kun er interesseret i penge, mens de projektmagere, der er interesseret i en aktiv sparring vil få tilsagn. Således er det finansielle systems måde at fungere på ikke en snæver lønsomhedsanalyse, men en proces hvor parternes strategier og attituder spiller en afgørende rolle.

Konklusion

Kapitalformidling i den videnbaserede økonomi
drejer sig om finansiering af vanskelige
dvs. projekter, der ikke har
faste konturer - de er ofte en idé eller en
uprøvet teknologi. Kapitalformidling er her
en proces, hvor den finansielle kapital blot
er et element. Der er også formidling af
klog kapital og social kapital, der begge er
med til at reformulere den oprindelige idé
fra en tekniske dagsorden til en tekno-økonomisk
dagsorden. Den er med til at lave
en virksomhed ud af et teknologisk potentiale,
og i den proces sker der ikke alene en
overdragelse af viden og kapital: Der er tale
om en proces, hvor projektmager disciplineres
og udstyres med ambitioner, hvor virksomheden
reorganiseres og gøres styringsegnet, huor det
teknologiske projekts kompleksitet tilpasses
indtjeningsmcessige krau, og huor investor graduist
gør en kompliceret multidimensional teknologisk
potentialitet til en todimensional aktualitet
nedskrevet i en forretningsplan og i et budget.

Ved at tilføre klog kapital gør investor
investeringsobjektet til en virksomhed gennem
strategividen, organisationsviden og
styringsviden. De har til formål at udstyre
virksomheden med en strategi, med et
sammenhængende system af kompetencer,
samt med informationssystemer og systematisk
rapportering. Den sociale kapital

virker ved at udbrede virksomheden og
skaffe samarbejdspartnere, internationalisering
og netværk i almindelighed.

Både den kloge og den sociale kapital
omsættes til penge. Finansiel kapital virker
ikke uden de to andre former for kapital,
fordi den finansielle kapital skal cirkuleres
effektivt. På mange måder er den kloge og
den sociale kapital imidlertid ikke blot et
supplement til den finansielle kapital -
måske tværtom. Den finansielle kapital er
en node i et langt større netværk af aktiviteter
der starter før og ender efter de finansielle
kapital er installeret. Dette større netværk
er klog og social kapital, der gør det
muligt at transformere et teknologisk til et
tekno-kommercielt projekt.

Summary

The article examines the financing of knowledge-based
projects and enterprises, a process
which is important in the knowledge society. On
the basis of interviews with capital market
players, it is analysed how the interaction of
analysts and project makers gradually turns a
technological or intellectual idea into an enterprise
with a techno-commercial agenda. It is
shown how this financing process neither
begins nor ends with the transfer of financial
capital. Cleuer capital and social capital are core
elements which analysts and capital brokers
use to provide knowledge about the organisations
and networks which discipline the entrepreneur,
who then turns the project into an
enterprise and makes effective use of the financial
capital - so that mere business becomes
more business.

---

Noter

1 Se Drucker (1993) og Stehr (1994) for oversigtlige diskussioner af, hvorledes vidensamfundets okonomiske og sociale organisation ser ud.

2 Erhvervsfremme Styrelsen (1996), Erhvervsministeriet (1997).

3 Analytikerne er ansatte i banker og andre langivningsvirksomheder, investmentbanker, borsmaeglervirksomheder og andre radgivningsfirmaer, pensionskasser og andre institutionelle investorer, udviklingsselskaber og andre venturekapital - og investeringsselskaber, og ansatte i myndigheder og organisationer, der administrerer offentlige stotteordninger.

4 Se f.eks. Hagglund (2001), som ser pa relationer mellem investorer og analytikere i forbindelse med modne virksomheder. Vi ser pa opstartvirksomheder.

5 Vi har her vaeret inspireret af Latour (1987), som siger at 'ting' eksisterer i heterogen netvaerk. 'Ting' eksisterer, nar de er del af et netvaerk af heterogene elementer, og de bliver desto staerkere, jo laengere netvaerket er. Dette princip indebaerer, at vi fokuserer pa, hvorledes priser pa og betingelser for en finansieringsaktivitet etableres og stabiliseres.

6 Her er analytikeren et vigtigt omdrejningspunkt (Bowman m. fl., 1987), fordi processen op til engagementet ofte organiseres af denne.

7 Det vaesentlige sporgsmal er her, hvorledes analytikere og andre pa kapitalmarkedet oversaettelser sma og skrobelige indikationer til en samlet historie om, hvorledes effekten af finansieringen vil vaere. Den bygger pa en sammenstilling af en lang raekke valorer a la typen 'ja'/'nej' der successivt udvikler og underbygger den samlede konklusion. Latour (1987,1990) siger at man samler elementer og derved skaber helt nye samlede billeder.

8 Dette er baseret pa Mouritsen m.fl. (2001).

9 Se ogsa Holland (2001) om, hvorledes 'corporate governance' ser ud i situationer, hvor der er en delikat balance mellem disciplin og motivation.

10 Der er her en betydelig relation mellem viden og magt (Foucault, 1980), som indebaerer, at den viden, som bestemmes til at vaere relevant, haenger sammen med, ikke blot hvilken viden, der er interessant, men ogsa hvis viden, der skal nyde fremme. I denne sammenhaeng er konsensusdannelse ikke alene en afklaring af interesser og positioner, men en gradvis accept af, at kun nogle kriterier er relevant viden. Som det fremgar senere betyder dette bl.a., at teknologiske kriterier ikke blot saettes i relief af tekno-kommercielle kriterier. Nogle gange aendre teknologisk stolthed fra at vaere et aktiv til at vaere et passiv.

11 Rapporteringsteknologien skaber her projektmagerens identitet. Den er med til at give kriterierne for god adfaerd, og den disciplinerer vedkommende ved pa forhand at specificere, hvad vedkommende skal sta til regnskab for. Pa den made etablerer det en problemhorisont, som er automatiseret ved gennem systemet konstant at komme tilbage i en bestemt form og med et bestemt formal (Foucault, 1979). Dette skaber mulighed for, at investor kan handle pa distancen (Latour, 1987,1990, Robson, 1992).

12 Begrebet social kapital kan betyde flere ting (se Nahapiet & Ghoshal, 1998).

Litteratur

Bouwmann, M.J., Frishkoff, P.A. & Frishkoff, P:
How do Financial Analysts Make a Decision? A
Process Model of the Investment Screening
Decision, Accounting, Organizations and Society
vol. 12, no. 1, s.l-29,1987.

Drucker, P. : Post-capitalist society New York,
1993.

Erhvervsministeriet :Erhvervsredegørelsen
København 1997.

Erhvervsfremme Styrelsen : Vækst og kapital
København 1996.

Foucault, M.: Discipline and Punish, New York,
1980.

Foucault, M.: Power/Knowledge New York, 1980.

Hågglund, P.: Foretaget som investeringsobjekt
EFI, Stockholm Universitet, 2001.

Holland, J.: Financial Institutions, Intangibles and Corporate Governance, Accounting, Auditing and Accountability Journal vol. 14 no. 4 . s. 497-529,

Latour, B. : Science in Action Milton Keynes, 1987.

Latour, B.: Drawing Things Together, i Lynch, M. &
Woolgar, S. Representation in Scientific Activity
Cambridge, 1990.

Mouritsen, ]„ Munk Nielsen, J. , Lindhart, J. &

Nahapiet, J. & Ghoshal, S.: Social Capital,
Intellectual Capital and the Organzational
Advantage, Academy of Management Review vol.
23, no. 2, s. 242-266, 1998.

Robson, K.: Accounting numbers as 'inscription': Action at a Distance and the Development of Accounting', Accounting Organisation and Society Vol. 17, No. 7, s. 685-708,1992.

Stehr, N. : Knowledge societies. London 1994.