Resumé

Denne artikel søger på baggrund af udviklingen i den ny økonomi at tegne nogle perspektiver for og stille nogle spørgsmål til udviklingen i logistik og økonomistyring. Det gøres ved mere generelt at tegne udviklingen af en netværksbaseret virksomhedsøkonomi og herunder skitsere udviklingen mod dels en proces- og forsyningskædeorientering og dels mod netværk og e-Enterprises. Derefter ses på hvilke ledelsesværktøjer tøjervirksomheden bør udvikle for at agere i en netøkonomi. Som illustration anvendes SAP's Strategic Enterprise Management model. Der gives nogle bud på hvordan dette specielt berører logistik og virksomhedens økonomiske styring. Et postulat er, at begge områder bør tilpasse sig et integreret syn, men at de kendte økonomiske teorier og modeller stadig er det fundamentet man skal bygge videre på.

Indledning

Baggrund

Der har i de seneste år været forøget fokus
på begreber som "IT og ny økonomi" og på
hvad det vil betyde for virksomheders måder
at drive forretning på i fremtiden. Om
der reelt er tale en ny økonomi, dvs. en
økonomi som fungerer i en anden tid og et
andet rum i forhold til den traditionelle,
eller om det er en økonomi som fortsat udvikles
i samspil med ændrede teknologiske
og politiske muligheder og begrænsninger,
er svært at sige.

Det er ikke hensigten her at gå ind i denne overordnede diskussion. Det kan blot konstateres at en mængde nye begreber har set dagens lys blot indenfor de seneste par år, det gælder eksempelvis begreber som e-commerce, internethandel, business to business (B2B), business to consumer (B2C), elektroniske markedspladser,

internet portaler etc. Andre eksempler kan
f.eks. findes pa SAP-Danmarks hjemmeside
(www.sap.com/solutions), hvor begreber
som Workplace, Supply Chain Management,
Customer Relations Management,
E-Procurement, Business Intelligence og
Market Place springer i ojnene, gerne med
my-sap- begrebet foran, idet virksomhedens
informationssystem i dag kan fungere
og kore helt decentralt. De samme begreber
findes ogsa i centrale tidsskrifter
indenfor okonomistyring og logistik/Supply
Chain Management. At der ogsa i praksis
drives forretninger pa nye mader, kan ses
pa internettet, hvor forskellige virksomheder
henvender sig til slutkunder (f.eks.
www.Amazon.com) og til andre virksomheder
(f.eks. www.gatetrade.net).

Det kan således konstateres, at som føl-

ge af den teknologiske udvikling - primært i
forbindelse med IT - har mange store softwareleverandører
og konsulentfirmaer
markedsført en lang række, hovedsagelig
internetbaserede produkter og services,
hvis sigte er at understøtte og udvikle virksomheders
måder at drive forretning på.
Samtidig har en helt ny type af integrerede
IT-baserede styringssystemer - såkaldte
Enterprise Resource Planningsystemer
(ERP-systemer) - de seneste år set dagens
lys i danske virksomheder. For mindre virksomheder
drejer det sig især om Concorde
og Navision. For store virksomheder er det
Oracle, PoepleSoft, J.D.Ewards, Baan, Triton,
og især det meget omtalte og på verdensplan
mest solgte SAP-system (Systems,
Applications and Products in data processing)
med ca.30.000 installationer på verdensplan.
Systemet er tysk, og har også
stor udbredelse i Danmark med ca. 130
installationer fortrinsvis i store virksomheder.

Som forskere og undervisere indenfor
logistik og økonomistyring på en handelshøjskole
på kandidatniveau, er det centralt
at søge at følge med i udviklingen inden for
IT- og ERP-området og overveje hvordan
denne forløber.1 Generelt er dilemmaet ved
disse overvejelser, at finde ud af om de nye
teorier, begreber, fremgangsmåder og problemstillinger
som præsenteres, virkelig
indeholder noget generisk nyt, eller om der
blot er tale om allerede kendte begreber og
modeller, blot i ny forklædning. I det første
tilfælde bliver opgaven at finde ud af hvad
dette nye er set i forhold til vores fagområde.
I det andet tilfælde bliver opgaven derimod
at oversætte det "nye" til de allerede
kendte teorier og begreber

Formål

Denne artikel søger på baggrund af de
ovennævnte forhold, at tegne nogle perspektiver
for og stille nogle spørgsmål til
udviklingen indenfor logistik og økonomistyring
set i relation til IT-integration og en
netværksbaseret virksomhedsøkonomi.
Dette illustreres via SAP's Strategic Enter-

prise Model, indeholdende bl.a. SAP's bud
på udformningen af et Balanced Scorecard i
sådanne relationer.

Artiklens opbygning

Dette gøres ved mere generelt at tegne udviklingen
af en mere netværksbaseret virksomhedsøkonomi
og herunder skitsere udviklingen
mod netværk og e-Enterprises.
Dette gøres i afsnit 2.1 afsnit 3 gås videre
med denne tankegang set i lyset af logistik
og økonomistyring. I afsnit 4 ses på SAP's
Strategic Enterprise Model også kaldet SEM
som et eksempel på hvordan logistik og
økonomistyring kan tænkes gennemført i
praksis. SEM modellen indeholder også
SAP's bud på et Balanced Scorecard. Endelig
afsluttes i afsnit 5 med nogle perspektiver
og spørgsmål som konsekvens af den forventede
fremtidige integration.

Netværksrelationer og e-Enterprises

Procesorientering

En af de mest markante ændringer i ledelseslitteraturen
inden for de sidste 20 år, er
den ændring af fokus, der er sket fra en
funktionsorientering til en procesorientering
eller rettere til en forretningsprocesorientering.
Porters værdikædemodel og værdikædesystem
(Porter 1985) har haft en
central betydning for denne udvikling, hvor
der skabes opmærksomhed om de aktiviteter
i virksomheden, som skaber værdi for
kunden i modsætning til dem, der blot forårsager
omkostninger. Det er centralt, at
det er kundens vurdering, der er afgørende
for om der skabes værdi, og om en forretningsproces
i fortsættelse heraf kan defineres
som en værdiskabende aktivitet.

Et andet område, som har bidraget til
procesorienteringen, er BPR-området (Business
Process Re-engineering), hvor der fokuseres
på den enkelte virksomheds eksisterende
forretningsprocesser og på hvordan
virksomhedens ideelle forretningsprocesser
kan opstilles (Hammer et a1.1993).
Udgangspunktet er kundernes behov. I
praksis blev en del BPR-projekter gennemført
fra midten af 90'erne, og nogle af disse

er ogsa blevet kombineret med implementering
af okonomi- og produktionsstyringssystemer
(PA Consulting Group 1997). I slutningen
af 90'eme gennemfortes i ovrigt
den helt store implementering af integrerede
ressource planlaegningssystemer: Enterprise
Resource Planning - eller blot ERPsystemer.
Systemerne er standardsystemer,
som typisk er opbygget til at kunne handtere
en raekke generiske problemstillinger
inden for forskellige typer af virksomheder,
saledes at det ved implementering af dem
kun skulle vaere nodvendigt at foretage
mindre justeringer af henholdsvis forretningsprocesser
og programmel.

En vaesentlig arsag til implementeringen
har vaeret frygten for IT-problemer i forbindelse
med artusindeskiftet. Ofte er der blot
sket en konvertering fra gamle ikke-integrerede
systemer til nye integrerede ERPsystemer.
Der gennemfortes saledes sjaeldent
egentlige BPR-projekter med opstilling
af ideelle forretningsprocesser i forbindelse
med indforelsen (PA Consulting Group
2000).

Da ERP-systemerne er opbygget pa basis
af forretningsprocesser, har en typisk effekt
ved implementeringen vaeret en erkendelse
af behov for en langt storre integration
mellem virksomhedernes forskellige funktioner
og dermed en storre procesorientering.
Forklaringen er at en lang raekke sammenhsenge,
som for var implicitte i virksomhederne,
nu ma gores eksplicitte i forbindelse
med en afklaring af hvilke data,
der skal bruges, og hvem der skal fremskaffe
eller levere dem. ERP-systemerne er karakteriseret
ved, at de er modulopbyggede,
og de beskaeftiger sig stort set med alle fagomraderne
i en virksomhed, lige fra debetkredit
til laering og udvikling af virksomhedens

Supply Chain Management

Porter taler ikke kun om værdikæden, men også om værdikædesystemet som den distributionskanal, hvori de enkelte virksomheders værdikæder arbejder sammen om at skabe værdi for slutkunden. Teoretiske

overvejelser om koordinering og samarbejde
- ud over en egentlig vertikal integrationen
mellem leverandører og kunder -
strækker sig længere tilbage i tiden, men i
1982 dukker Supply Chain Management
(SCM) begrebet op (Cooper et al. 1997). Begrebet
er efterfølgende blevet et af det mest
populære ledelsesbegreber, selv om det må
erkendes, at begrebsindholdet varierer en
del afhængig af forfatter.

Der er dog bred enighed om, at SCM indebærer integration med virksomhedens kunder og leverandører, således at lagre og andre buffere i og mellem virksomhederne reduceres kraftigt. De fleste forbinder vel også SCM med at kundeservice er proaktiv, at der anvendes "single sourcing" samt at der er fuld ledelsesinvolvering på alle niveauer. Endvidere er der fokus på kernekompetence og "outsourcing", på at der er samarbejde om det fysiske flow samt på at produkt-, proces- og teknologiudviklingen går på tværs af virksomhed, kunde og leverandør. Endelig anvendes der ifølge SCM-tankegangen integrerede planlægningssystemer (transparente) herunder ERP-systemer til udveksling af information.

Ideelt kan SCM defmeres som en integration
af forretningsprocesser fra slutbruger
til de oprindelige leverandorer med det formal
at tilvejebringe produkter, services og
information, der giver vaerdi for kunderne.
Som illustration af indholdet i SCM-begrebet
ses i figur 1 de vaesentligste forretningsprocesser.
Forretningsprocesserne i figuren
gar pa tvaers af virksomhedens funktioner
og pa tv3ers af virksomhedens graenser. De
enkelte processer er: kunderelationsledelse
(Customer Relationsship Management),
kundeserviceledelse (Customer Service
Management), eftersporgselsledelse
(Demand Management), leveringsserviceledelse
(Order Fulfillment), ledelse og organisering
af produktflow (Manufacturing Flow
Management), indkob (Procurement), samt
produktudvikling (Product Development
and Commercialization), returlogistik mv.
(Returns).

Som SCM er udtrykt i definitionen, må
konceptet opfattes som et ideal på samme
måde som f.eks. de ultimative mål i JlTkonceptet.
Dvs. det er noget virksomheder
kan stræbe imod i specifikke sammenhænge.
Typisk indgår virksomheden imidlertid i
både omfattende leverandør- og kundenetværk,
og der er stor forskel i ydelsernes
betydning i de enkelte relationer. Et samarbejde
mod en SCM-integration må derfor
kun gælde for et lille mindretal af kunder
og leverandører, hvis virksomheden da
ikke generelt foretrækker mindre tætte
relationer for evt. bedre at kunne udnytte
de forretningsmæssige muligheder der
viser sig.

Relationer

Hvilken relation en virksomhed ønsker at have til de enkelte kunder og leverandører, er bestemt af en lang række forskellige forhold. Van Weele (Weele 2000) har - inspireret af Kraljic (Kraljic 1983) - inddelt køb af produkter og ydelser og dermed relationen til leverandøren i fire kategorier. Inddelingen er foretaget efter henholdsvis produktets betydning for virksomhedens resultat og efter forsyningssikkerhed. Produkter, som er af strategisk betydning for virksomheden, skal købes fra en leverandør, med hvem der søges indgået partnerskab. For "flaskehalsprodukter", dvs. for produkter som er vanskelige at få fat i, men som ikke

har den store indflydelse på virksomhedens
resultat, søges alternative leverandører.
Produkter, som har stor betydning for
det finansielle resultat, men som kan købes
hos forskellige leverandører, skal der indhentes
tilbud på, og endelig for de produkter,
der ikke har den store betydning for det
økonomiske resultat, og som kan købes
mange steder, skal der anvendes systemindkøb
og evt. e-Business løsninger.

Med den konkurrencemaessige dynamik,
der kommer til udtryk ved en kortere produktlivscyklus,
kundetilpassede produkter,
virksomhedsopkob, outsourcing, koncentration
om kernekompetence mv., ma det
imidlertid forventes at udviklingen af laengerevarende
relationer haemmes. I stedet
ma det forventes, at tidsbestemte relationer
i form af samarbejde om f.eks. projekter vil
fa storre betydning, og at parterne fastholder
deres fleksibilitet.

E-Enterprises

En forudssetning for opbygning af relationer
(kortere eller laengerevarende) mellem virksomheder
er udvekslingen af information,
hvilket hovedsagligt foregar ved hjaelp af ITsystemer.
Denne udveksling er langt fra
uproblematisk pa grund af forskellige systemer,
forskellig opsaetning af systemerne
og pa grund af forskellige standarder.

I sidste halvdel af 90'erne er der imidlertid
sket en meget stor vækst i antallet af ITvirksomheder,
og specielt i virksomheder
der driver forretninger via internettet, hvor
en bærende ide er udveksling af information
via IT-systemer. Indtil videre har den
forretningsmæssige succes været lidt blandet
for disse virksomheder, men der er i
perioden sket en stor udvikling i de lancerede
måder at drive forretning på hen imod
egentlige e-Enterprises, eller såkaldte
"clicks and mortar"-virksomheder, der er
virksomheder, som kombinerer de traditionelle
virksomheders fordele med internettets
forretningsmæssige muligheder
(Hoque 2000). Forfatteren Faisel Hoque inddeler
i sin bog: "e-Enterprise, Business
Models, Architecture and Components"

(Hoque 2000) udviklingen i fire faser: Brochureware, e-Commerse, e-Business og e-Enterprise. De fire faser karakteriseres ud fra hvilke kunder der fokuseres på, hvilke forretningsprocesser der ligger bag de produkter og ydelser kunderne tilbydes, og ud fra hvad IT skal bidrage med, for at forretningsprocesserne kan realiseres.

Den første fase er Brochureware og er
som navnet siger karakteriseret ved, at de
virksomheder, der deltager, har lagt deres
kataloger på nettet. Her kan kunderne bladre
i dem, se tekst og billeder samt foretage
enkle søgninger. Bestillinger af varer foregår
over telefonen eller over fax. Fase to er
e-Commerce og er karakteriseret ved at
virksomhederne henvender sig til slutkunderne,
som her har mulighed for at købe
varer over nettet. Forudsætningen for at det
sker, er at der skabes et kendskab til virksomhederne
via markedsføring af dem
(branding). Forretningsmodellen er typisk
opbygget af et on-line katalogsystem. Der
sker en opbygning af en personlig profil for
den enkelte kunde, der gør det lettere for
kunden at finde frem til det der har interesse.
Det giver også mulighed for individuelle
reklamefremstød. Endvidere er der opbygget
faciliteter, der gør det let at vælge en
vare (indkøbskurv) samt foretage bestilling
og betaling over nettet. De fleste af den type
virksomheder er virksomheder som
udelukkende sælger over nettet.

Fase tre er E-Business, der især beskæftiger
sig med 828 markedet og de deltagende
virksomheder er typisk etablerede virksomheder,
som søger at forbedre deres forretningsprocesser
- også på tværs af virksomheder
- for at skabe den størst mulige værdi
og dermed konkurrencefordele. De mest
kendte forretningsmodeller er: Virtuel markedsplads,
Indkøb fProcurement, Udvidelse
af værdikæden fExtending the Value Chain
og Kunderelationsledelse/Customer Relationsship
Management. Sigtet med den virtuelle
markedsplads er at forøge omsætningen
og feller reducere omkostningerne
samt gøre det lettere for køberne. Markedspladsen
vil typisk indeholde et katalogap-

parat som er opbygget af flere virksomheders
kataloger, den vil kunne understøtte
også mere komplekse købsprocesser f.eks.
køb af kundetilpassede produkter, den må
kunne konvertere information til virksomhedernes
interne systemer, og den må
understøtte forskellige betalingsformer.

Købsprocessen i en virksomhed kan opdeles
i fire delprocesser: Udarbejdelse af
rekvisition på produkter med udgangspunkt
i produktkataloger, modtagelse af tilbud,
generering af indkøbsordre og gennemførelse
af betaling. Ved at anvende e-
Indkøb fe-Procurement tilstræbes effektivisering
gennem automatisering af disse processer,
således at der opnås lavere ordreafgivelsesomkostninger,
lavere indkøbspriser,
kortere leveringstid freduktion af lagre samt
bedre koordinering og kontrol. Tidligere var
det især standardprodukter der sigtedes
imod, men værktøjerne er nu blevet så
avancerede, at også mere kundetilpassede
produkter kan købes ind på denne måde.

Udvidelsen af værdikæden (Extending the Value Chain) betyder at uafhængige virksomheder via tæt samarbejde søger at integrere og koordinere deres forretningsprocesser. Målet er, at der skal ske en informationsudveksling med samarbejdspartnerne, kunder og leverandører, således at der kan ske en tidstro (real-time) planlægning af leverancer, efterspørgsel, produktion og logistik. Herved opnås hurtigere gennemløbstider, mindre lagre og mindre omkostninger ved produktionen. Indtil videre må det imidlertid betragtes som et mål, som ikke mange har nået på grund af forskellige systemer, standarder og måder systemerne er implementeret på.

Formålet med kunderelationsledelse f
Customer Relationsship Management er
gennem individuel servicering af de enkelte
væsentlige kunder at søge at binde disse
stærkere til virksomheden. Det gøres ved
anvendelse af one-to-one marketing, hvor
der tages udgangspunkt i virksomhedens
kendskab til kunden, endvidere ved opbygning
afløsninger kunden selv kan betjene
sig af samt ved at indsamle information

om kundens tidligere køb, betalinger og problemer i øvrigt i relation til virksomheden, således at services og ydelser i øvrigt kan tilpasses kundens behov.

Den fjerde fase er e-Enterprise, og kan
ses som en slags syntese for de øvrige faser
og den indeholder de mere avancerede løsninger
inden for 828 og for B2C. e-Enterprises
er virksomheder der i deres ideelle
udformning kombinerer de bedste sider af
de traditionelle virksomheder (med materielle
aktiver) med internettets måder at drive
forretning på. Fokus i disse virksomheder
er på de forretningsmæssige muligheder
og de bagvedliggende forretningsprocesser,
som går på tværs af de enkelte virksomheder.
Det enkelte e-Enterprise's konkurrenceevne
bestemmes ikke blot af produktionseffektivitet
eller rigtig placering på
markedet. Derimod af virksomhedens evne
til - med udgangspunkt i egne kompetencer
- at samarbejde med andre virksomheder
med de rette kompetencer, således at
nye forretningsmæssige muligheder kan
udnyttes. Forudsætningerne er, at virksomhederne
er fleksible (agile), at de kan se de
forretningsmæssige muligheder, og at de er
i stand til fortsat at gennemføre de organisationsændringer
internt og eksternt, der
skal til, således at de kan indgå i netværkskonstellationer,
som stadigt udvikles og
ændres.

Fleksibilitet og hurtighed kræves, når der
skal ændres i eller opbygges nye forretningsprocesser,
og når der skal kunne foretages
informationsudveksling mellem de
ændrede eller nye delprocesser både internt
og eksternt. Opbygning af nye forretningsprocesser
fra grunden med systematiske
beskrivelse af alle aktiviteter og IT-understøttelsen
af disse vil tage alt for lang tid. I
stedet må eksisterende forretningsprocesser
opdeles i moduler eller delprocesser,
således at de kan stykkes sammen på nye
måder, så kun mindre og centrale dele skal
opbygges fra grunden. IT-systemerne må
ligeledes modulopbygges med grænseflader
som gør at forskellige delsystemer efter
mindre justeringer kan integreres.

En modulopbygning af forretningsprocesser og de bagvedliggende IT-systemer bade i teori og i praksis er nodvendig for at realisere e-Enterprise idealet. Ledelsens primaere opgave er imidlertid, at Sorge for at virksomheden tjener penge. Derfor bliver det ogsa nodvendigt at udvikle vaerktojer, der kan stotte ledelsen i deres valg af forretningsomrader og opbygning af forretningsprocesser. Inspirationer til udvikling af disse vaerktojer ma antages at skulle hentes indenfor omraderne logistik og okonomisk styring. I naeste afsnit ses disse i lyset af den skitserede udvikling mod e-Enterprises.

Logistik og økonomistyring set i lyset af netværk

I 60'er og 70'erne var den økonomiske styring
lagt på decentralisering og divisionering,
bl.a. via afkast af egenkapital, likviditetsnøgletal,
resultatmåling mv. hvorimod
man i 80'erne og 90'erne havde fokus på
kunden, nye nøgletal angående f.eks. kvalitet,
IFN (Ikke Financielle Nøgletal), separate
JIT-filosofier, TQM, etc., det hele set i et mere
procesorienteret perspektiv. I 80'er og
90'erne var fokus også rettet mod værdiskabelsen
og ejersynsvinklen f.eks. via
begreber som SHV (Share Holder Value),
EVA (Economic Value Added), ROI (Return
On Investment), Cash Flow, SMA (Strategic
Management Accounting) ogVBM (Value-
Based-Management) (se f.eks. Copeland et
al. 1994, Frohling 2000, Hansen 1970, Samuelson
1990, Johansson & Ostman, 1992,
Melander, 2000 f2001) Historien indenfor
den økonomiske styring, viser at der ofte
ikke er så meget nyt i alle disse ledelsesbegreber
og at mange af dem mere eller mindre
er noget virksomheden altid - implicit
eller eksplicit - har stræbt efter. F.eks. er
EVA blot en præcisering af Solomons gamle
begreb RI (Residual Indkomst) fra midten af
60'erne (se f.eks. Solomons, 1965) men måske
virker de stimulerende for virksomheden
at arbejde med, specielt når begreberne
kan genfindes i diverse software programmer,
hvor man kan få edb-kraften til at ud-

føre konsekvensberegninger. Formålet med VBM er at sikre at der er en korrelation mellem den økonomiske styring og markedsværdien af virksomheden. VBM burde derfor sikre mod kortsigtede løsninger, suboptimalitet og mod kun at fokusere på historiske data. Problemet med EVA er måske at det i dag ikke længere er kapital, som er den knappe faktor, men derimod innovation og kundskab.

Her efter årtusindskiftet, anvendes stadig
de ovenfor nævnte begreber, men nu er
processynsvinklen i centrum, sammen med
de mere metodemæssige problemer som,
f.eks. kvantificeringen af strategien i operationelle
termer. Det hele set i et netværksperspektiv
og med hele værdikæden i fokus.
I dag tales der også om horisontal økonomistyring
og økonomisk styring i industrielle
netværk. Førstnævnte dækker over
metoder som styrker det procesorienterede
perspektiv i Porters (1985) model, f.eks.
ABC, Target Costing, Balanced Scorecard,
Strategic Cost Management og open book
accounting. Fokus er på at effektivisere processen
og flowet i virksomheden f.eks. også
via belønningssystemer (Samuelson 1996)
samtidig med at der også er fokus på hele
branchens værdikæde. En stor del disse
metoder er udviklet i Japan.

Økonomistyring i netværk er karakteriseret ved en forretningsforbindelse, hvor ingen af parterne domineres af den anden. Denne form for relation har været kendt i mange år. Traditionelt set har økonomistyringen været vertikalt med fokus på virksomhedens overordnede lønsomhedskrav brudt ned i forskellige delkrav.

Presset fra konkurrenter, lovgivning og
myndigheder, f.eks. EU, vil måske også
betyde, at virksomhedernes omkostninger
vil blive presset ned til noget der ligner de
langsigtede marginale omkostninger. Specielt
i EU-sammenhænge skærpes opmærksomheden
på den dokumentation som
danner udgangspunkt for prisfastsættelsen
og det gælder specielt i netværksrelationer
(Kylén 2001). Det samme er også gældende
for virksomheders interne afregningspriser,

jf. vismændenes rapport (Børsen 30.5.2001).

Meget tyder også på at budgettering
fremover vil fokusere mere på finansiel
planlægning og dermed overlade den traditionelle
koordinerede rolle i budgettet til
IFN, performance drivers, leading indikatorer
i BSC perspektiv.

Et eksempel på et netværk er vist nedenfor
i figur 2.

Som det ses af figuren, så eksisterer der
et netværk for virksomhed A til D, således
at A indirekte også påvirker D. Som det
også kan bemærkes, er der et flow fra E, F
samt fra G og H til C. Endvidere gives visse
informationer fra H og E til D og relationen
mellem B og C. Virksomhed H har igen en
direkte relation til kæden, men påvirker
samtidig relationen mellem B og C. Afhængig
af fokus og relationen vil dette
kunne betragtes som økonomistyring i
horisontale netværk. Spørgsmålet er hvordan
disse relationer og det tætte samarbejde
påvirker hver enkelt virksomheds interne
økonomiske styring? Hver virksomhed
vil have egne relationer ud ad til i netvær-

ket, ligesom hver virksomhed normalt også vil bibeholde egen produktion, administration herunder egen økonomistyringsfunktionen. Det kan betyde - som det også har vist sig i praksis (Lind 2001) - at man ind i mellem får mere kontakt og mere kendskab til visse områder hos andre virksomheder i netværket end til samme område hos sin egen virksomhed.

For at opnå en omkostningsmæssig synergi,
bør det gælde at de totale omkostninger
for en given forretningsmæssig sammenhæng
B for virksomhederne i netværk
n, er mindre end de omkostninger som
ville opstår hvis virksomhederne uafhængigt
viderebearbejdede produkterne, eller
som:

Virksomhedens omkostningsstyring vil derfor række udover virksomhedens egen grænse. Det kan medvirke til besparelser bl.a. på de administrative områder f.eks. planlægning og i diverse hjælpe- og sup-

portafdelinger. Slutrelationen i figur 2 er
netværkets relation til kunderne. At styre
og opnå gode kunderelationer, er ikke blot
markedsafdelingens ansvar, men hele virksomhedens.
Derfor må virksomheden sætte
fokus på hver led i supply-chain-kæden så
også kunden kan opnå en værdiforøgelse,
eller som det ofte siges, "man bør bevæge
sig fra Activity-Based Costing til ABM (Activity-Based
Management) og CBP (Customer
Based Profit)". Virksomheden må derfor
kunne visualisere kundelønsomheden for
kunden, ligesom den sælgende virksomhed
også bør kunne støtte kunden i hans måde
at udføre lønsomhedsberegninger på, jf.
Cooper & Kaplan (1999).

Afhængig af den enkelte virksomheds horisontale beliggenhed i netværket, vil en stor del af de totale omkostninger kunne opstå forud hos underleverandørerne, dvs. tidligt i kæden. Det betyder at en stor del af de produktionsmæssige omkostninger vil blive committet for de resterende virksomheder i netværket (Friis et al. 2000 f2001). Spørgsmålet bliver derfor, hvor meget vil den enkelte virksomhed acceptere at bliver committet af andre virksomheder? Økonomistyringen bør - som altid - kunne give information i opdateret form, hurtigt og validt, dette gælder også i et horisontale netværk. Strategisk økonomisyring, target costing og open book accounting vil være omkostningsværktøjer som vil kunne komme på tale i et sådant horisontalt netværk når der ses på omkostningsmæssige beslutninger f.eks. til ressourcestyring, medens værdiskabelsen via SHV, VBM, og EVA vil være værktøjer som sikre den overordnede værdiskabelse på markedssiden. Alt dette forudsætter et højt ambitionsniveau med hensyn til integration, validitet og funktionalitet. En måde at få de horisontale omkostninger reduceret på er, at etablere forbedringsteams på tværs af virksomhederne, jf. Bengtsson (2000).

Hvordan denne netværkstankegang kan løses rent praktisk, gives der et eksempel på i næste afsnit, ved hjælp af SAP's Strategic Enterprise Model også kaldes SEM.

Eksempel: SAP's Strategic Enterprise Modeller!

SEM-Modellen

SEM-konceptet i SAP er udarbejdet i fællesskab
med "The Balanced Scorecard Collaborative,
Inc. www.bscol.com", som er et
global center af viden og forskning til udvikling
og implementering af Balanced
Scorecard konceptet, grundlagt af Professorerne
Robert Kaplan og David Norton i
Boston, USA. Målet med SEM er iflg. Norton
(1999), at sikre næste generationsløsninger
af BSC baseret på "best practices". Hvad
der kræves er ikke planlægning, men metoder
til at transformere strategien til operationelle
informationer, der kan træffes beslutninger
på. Strategien har aldrig været
mere vigtig end nu hvor økonomien bevæger
sig hurtigt fra industrisamfund til informationsalderen.
Pioneren indenfor ERP
bevægelsen har i høj grad været SAP Af G
der har hovedsæde i Tyskland. Virksomheden
har udviklet det meget omfattende SAP
R f3 system, som indeholder alle områder at
moderne forretningsførelse.

R/3 tillader saledes et to-vejs flow af informationer
fra et operationelt feedback
system af praestationsnogletal til formulering
af virksomhedens strategi ned pa det
operationelle niveau. For okonomistyringen
- specielt med udgangspunkt i de mere
moderne management teknikker som SHV,
Activity-Based Management, Customer-
Relationship Management, Quality
Management, Supply-Chain Management,
Database Marketing etc. - er denne to-vejs
kommunikation vigtig.

Samarbejdet i netværket kan være horisontalt,
dvs. set over værdi- eller supplykæden
eller "vertikalt", f.eks. mellem distribution,
ABC-management og Business
Planning & Simulation (BPS) eller mellem
strategisk planlægning og risikostyring. I
SAP Strategic Enterprise Management konceptet,
er der mulighed for at integrere vertikalt
for at kunne supportere såvel det
horisontale syn, som de strategiske management
processer f.eks. strategisk planning,

risikostyring, performance overvågning.
Disse tanker er vist nedenfor i figur 3.

I et horisontalt netværk er det modsat
også vigtigt, at virksomhederne hver især
agerer på noget der ligner markedsmæssige
vilkår, for at sikre en optimal udnyttelse af
ressourcerne. Det svarer også til tidligere
tiders diskussion angående profit-centre og
divisionering af virksomheden (se f.eks.
Anthony & Govindarajan 1998). Det er også
vigtigt, at virksomheden indser at den ikke
kan være bedst til alt i kæden, men at den
lægger sine ressourcer på de kerne kompetencer,
som befinder sig i virksomheden, og
så outsource resten. Samtidigt er det vigtigt
for rentabiliteten i hele kæden, at virksomheden
holder sig ajour med hvordan lønsomheden
udvikler sig hos de resterende
netværksdeltagere.

I denne forbindelse tales også om CRM
(Customer Relation Management) som også
er en del af SEM-konceptet. Formalet med
dette mySAP-CRM-modul er at holde fokus
pa serviceringen af virksomhedens kunder,
hvad enten virksomheden handler 828
eller B2C jf. afsnit 2.1 CRM-modulet opbygger
virksomheden en hjemmeside (en portal),
hvor kunden kan foretage sine transaktioner
med virksomheden. Kunden logger
sig ind pa den saelgende virksomheds
hjemmeside, der med de kundespecifikke
oplysninger fra CRM, er i stand til at lave en
veltilrettelagt salgsfremstilling overfor kunden.
For kunden er CRM en fordel, da denne
er i stand til at se den saelgende virksomheds
beholdning af de onskede produkter
og leveringstider. For den saelgende virksomhed
mindskes transaktionsomkostningerne,
og kunden kan selv foretage kobet
uden den saelgende virksomheds medvirken.

Den afgørende faktor for succes er, at

strategien kan forstas savel af overordnede
som underordnede. Virksomhedens LlSsystem(LedelseslnformationsSystem)

designes pa en made som stotter, optimere
og dermed fremmer virksomheden image
ud ad til, jf. Ghalayini et al. (1997). De traditionelleinterne
omkostningssystemer har i
stor udstraekning kun fokuseret pa kortsigtedelosninger,
dvs. pa de arlige budgetter
og kortsigtede praestationsnogletal i en hierarkiskkoordineringssynsvinkel.
Her ligger
ogsa de vaesentligste arsager til darlige
strategisk okonomisk styring af virksomheden.Dette
kan skyldes, at en stor del af de
tidligere ERP-systemer kun fokuserede pa
det operationelle og taktiske niveau. Dette
er ikke tilstrsekkeligt. Man kan ikke styre
virksomhedens strategi og vision med et
system som i bund og grund er gearet til
operative og taktiske overvejelser.

Tidligere var fokus på virksomhedens
separate afdelinger og funktioner. Efterhånden
som virksomhederne bliver mere
internationaliseret, diversificeret og decentraliseret,
er der også brug for specifikke
netværk til forskellige samarbejdsformer.
Den klassiske afdelingsstruktur eller funktionsopdeling,
bør dog ikke blot nedbrydes,
idet disse i høj grad afspejler et internt
ansvarsområde. På samme måde kan det
også diskuteres om man skal definere et
nyt område som profitcentre eller omkostningscentre
(Mouritsen 2001). Derimod kan
disse networked organizations, virtuelle
netværk, cluster, extended enterprises eller
imaginære organisationer (fra slutningen af
90'erne), som er nogle af de betegnelser
som anvendes, være et supplement efter
behov (Hedberg et al. 1997). Vidensdeling vil
være en af de faktorer, som vil have den
største effekt på den måde virksomhederne
ønsker at arbejde sammen på. Netværket
kan omhandle forskellige typer af samarbejde
f.eks. produktudvikling, produktion,
forskning og udvikling samt markedsføring.
I forbindelse med disse netværk skal den
enkelte virksomhed gøre sig de juridiske
forhold i relation til medlemsskabet af netværket
klart. Endvidere er spørgsmålet, skal

man være fælles om en given strategi,
f.eks. "reduktion af designomkostningerne
via bedre samarbejde", skal man skabe en
bedre intern kommunikationsstruktur,
hvordan sikrer man en bedre kobling i BSC
mellem leading og lagging indikatorerne i
netværket m.m.

En vaesentlig fordel ved et netvaerk er, at
det giver mulighed for feedback, laering og
forbedring for den enkelte medarbejder i
hele kaeden. En sadan mulighed kaldes
ogsa "4.generations okonomistyringsmodeller",
hvis karakteristika netop er, at der
er integration mellem alt "det traditionelle",
men at der ogsa er tilfojet nye dimensioner,
f.eks. praestationsnogletal, EVA, SHV
etc. jf. Atkinson & Kaplan (1999). Dette gar
derfor langt videre end de traditionelle drill
down muligheder, der dog stadig er mulighed
for i SAP's EIS-system (Executive
Information Systems).

Rapportering i netvaerket kan i princippet
ogsa vaere tilgaengelig for alle. Dermed bliver
der mulighed for dialog pa alle niveauer
i virksomheden og mellem virksomhederne,
saledes, at alle typer af KPl's (Key Performance
Indicators) - savel financielle
som ikke-finansielle - kan visualiseres, forklares,
transformeres f.eks. til et regneark,
og anvendes til forskellige typer af rapporter.
Ogsa her er test af forskellige hypoteser
om mulige sammenhaenge - f.eks. via regression
eller simpel korrelation - afgorende
for hvad man nar frem til (Norton 1999).
Endelig kan naevnes, at det ogsa for netvaerket
er vigtigt at have adgang til eksterne
informationsdatabaser, f.eks. aviser og
blade, markedsdata etc. Ofte bor man anvender
et filter i forhold til disse data for at
undga unodig stoj. Et vaerktoj som indgar
som en del af SEM-konceptet er - som tidligere
nsevnt Balanced Scorecard konceptet.
Dette koncept beskrives i det folgende.

Balanced Scorecard konceptet i SEM

En artikel i Fortune Magazine, baseret på et spørgeskema fra diverse konsulenter, har vist at mindre end 10% kan implementere strategien succesfuldt. Tom Peters har refererettil

rerettiltallene som "wildly inflated," men peger samtidig på at strategi-formulering ikke er en værdifuld aktivitet, hvis denne ikke kan omsættes til operationelle handlinger.Dette har - påpeger han - været årsagen til at strategisk planlægning ikke har været speciel værdifuld i den sidste snes år, men at dette problem muligvis nu er løst via edb.

I SAP-regi bliver BSC til et netværksbaseret balanced scorecard - hvor alle de traditionelle funktionaliteter er indbygget - og hvor den ansatte selv kan koble sig på via informations databasen (SAP's Knowledge Warehouse). Her kan der også hentes information og dokumenter som projektbeskrivelser, model- og principbeskrivelser om virksomhedens interne styring etc. En ny undersøgelse udført af konsulentfirmaet Bain & Company har vist, at ca. 50% af virksomhederne i USA p.t. arbejder med BSCkonceptet. BSC er ikke en teori i sig selv, men bør derimod betragtes som en teknik eller model hvor forskellige typer af informationer kobles sammen med virksomhedens strategi og vision. Det gælder f.eks. kvalitet, kundetilfredshed og vækst jf. nedenstående figur 4, som er baseret på et amerikansk case-studie. Da BSC kan ses som den totale integrerede løsning på tidligere tiders separate handlinger og problemer, stilles helt de samme krav til dataregistrering som tidligere (se f.eks. Kupper 1986). I et netværks-baseret BSC-perspektiv bliver fokus således sat på det totale marked og den totale lønsomhed i det finansielle perspektiv og dermed på hele værdikæden i den proces-orienterede tankegang.

Det gælder om at opnå "balance" mellem
det horisontale og vertikale syn, mellem
de finansielle og ikke-finansielle nøgletal,
mellem det eksterne og interne regnskab
og de finansieringsmæssige begreber
og de interne økonomistyringsmæssige
begreber, mellem det omkostningsmæssige
og det indtægtsbaserede eller VBM (Value-
Based-Management), mellem det kortsigtede
og langsigtede og mellem hårde og bløde
værdier. Denne balance er netop en af forudsætningerne
for et vellykket BSC-koncept,
hvor BSC måske i visse situationer
kan erstatte budgettet. Netværket kan bygges
op til forskellige formål samtidig med,
at BSC-konceptet indskrænker og fokuserer
på nogle få KPl's. Økonomistyring og logistik
bør derfor støtte netværket og de kriterier
som opstilles for dette (Bengtsson et al.
2000).

Et godt og relevant BSC bor vaere baseret
pa 3 hovedprincipper, i) arsag-virkningsrelationer
- eller rettere - hypoteselignende
relationer, dvs. virksomhedens strategi skal
vaere udformet i en sekvens af virkningsrelationerhvor
man kan vaere sikker pa
effekt, ii) der skal vaere et mix af genetisk
mal dvs. savel output measures som performancedrivers,
og endelige det meget
afgorende iii)der skal vaere en kobling til
det finansielle omrade. Uden sidstnaevnte
kobling vil BSC ikke vaere det vaerktoj deter
taenkt som. Hvis virksomheden f.eks. onskerat
reducere leadtiden, som et led i
virksomhedens strategi, skal de performancemeasures
defineres, som ligger bag leadtiden.Sidste
punkt er ogsa det vanskeligste
at opfylde, idet medarbejderne skal kortlaeggedisse
handlingskaeder ned i mindste
detalje. Det hele udtrykt i de 4 perspektiver

et indlærings- og vækst perspektiv, et kundeperspektiv,et internt proces perspektiv og et finansielt perspektiv. Virksomheden vil i det sidstnævnte perspektiv sandsynligvisfokusere på et finansielt mål som SHV, ROI, ROS, EPS, cash flow, relativ lønsomhed eller noget andet. For en nærmere beskrivelseaf de fire perspektiver kan henvises til Kaplan & Norton (1996,2001) og Bukh (2000).

I udformningen af BSC i relation til et ERP-system, lægges vægten i høj grad på selve processen i de forskellige områder, og på hvordan dette i sidste ende påvirker det økonomiske resultatet. Man kan derfor ikke nøjes med at gå den halve vej, men er nød til at få alle relationer afdækket og defineret, såvel de som er af mere hypotetisk art som de der afbilder en kendt virkningsrelation, selvom dette også kan være vanskeligt (Nørreklit 1999). Disse relationer skal i sidste ende formuleres eller programmeres i virksomhedens LIS for at det kan måles. Dette betyder at virksomheden skal have kendskab til et antal måleværktøjer. Disse er vist i figur 5 hvor over 20 mål er indføjet.

Som det ses af højresiden af figur 5, så
bliver udfordringen at få kvantificeret de
strategiske mål i størrelser, som kan forstås
og håndteres af virksomhedens medarbejdere
helt ned på fabriksgulvet. Her er over
20 mål identificeret. Spørgsmålet er om
man kan håndtere over 20 KPl's? Et mere
vigtigt spørgsmål er måske, kan man huske
virksomhedens strategi? Når det konstrueres
på denne måde kan BSC være en effektiv
måde at kommunikere virksomhedens
strategien ud på, som også kan forstås af
medarbejdere på gulvet. Det skaber også
mulighed for, at specificere i detaljer, targets,
budgetterede enheder og målsætning.
Endelig skaber det mulighed for at virksomhedens
ledelse kan overvåge strategien,
og teste om denne giver det ønskede
resultat.

Når man derfor beslutter sig for at anskaffe et ERP-system er der tale om, at man anskaffer en total integreret styringsfilosofi med et komplet sæt af nye begreber, software-moduler, styringsmuligheder og faciliteter, der efter flere SAP-brugeres udsagn, er væsentlig forskellig fra medarbejdernes nuværende tankegang og virksomhedens nuværende system.

Medens kvantitative metoder og sofistikerede
computere har været anvendt
indenfor mange forskellige discipliner,
f.eks. produktion, planlægning etc., har der
indtil nu kun været foretaget sporadiske
forsøg på at anvende disse indenfor virksomhedens
strategivalg og formidling.
Disse muligheder har bl.a. været begrænset
af mangel på mulighed for at udveksle
data mellem de forskellige områder og fra
de forskellige systemer.

Web-mulighederne har nu skabt mulighed for at udveksle data. Strategi og vision bør i dag været skræddersyet til virksomhedens kunder og gerne i realtid og on-line. Forudsætningen for at dette arbejde skal lykkes, er at virksomhedens medarbejdere i langt højere grad end tilfældet er i dag forstår i hvilke sammenhæng de indgår, og at nogle medarbejdere kan hjælpe til med at opstille disse sammenhængen vha. kvantitative metoder, som f.eks. matematiske algoritmer og statistiske værktøjer. På samme måde som i den traditionelle simuleringsteori (se f.eks. Law & Kelton 1991) gælder det om i BSC-konceptet, at finde en form for "steady-state-løsning" hvor der tages højde for evt. timelag i de for forskellige KPl's. Påvirkningen på det finansielle perspektiv, vil først vise sig efter en vis tid.

Spørgsmål og perspektiver

Hvordan vil den enkelte virksomheds placering i forsyningskæden se ud, og hvordan vil den økonomiske styring foregå under de ovenfor nævnte forudsætninger? Vil netværkets omkostninger blot være summen af de enkeltes virksomheders eller vil der opstå synergi og besparelser i hele omkostningsmassen? Vil der opstå nye cost pools og nye cost drivers på tværs af kæden?

Kunne man f.eks. forestille sig, at sidste
virksomhed i kæden kunne anvende eller

kræve en bestemt type cost drivers anvendt
hos den virksomhed som i netværket designerproduktet?
Dette ville i givet fald
være i harmoni med en traditionel opfattelse,hvor
sælgerne ønsker at fremme visse
egenskaber i produktet ved at kræve, at design-afdelingenfokusere
på en bestemt
måde at designe produktet på, også kaldet
strategisk ABM eller DFM (Design For Manufacturability).Skal
visse netværksydelser
defineres i et profitcenter eller i et omkostningscenter?

For at der generelt skal etableres e-Enterprise
kræves som et afgørende punkt, at ITteknologien
fungerer. Det kræver endvidere,
at der arbejdes ud fra en fælles forretnings-proces-tankegang,
hvilket vil sige, at
virksomheden kender sin plads i netværket
og ved, hvordan de enkelte forretningsmoduler
arbejder sammen. Det er også et krav,
at virksomhederne har en fælles ledelsesopfattelse,
herunder at informationskravene
kan afstemmes og at definitioner og begreber
er sammenhængende, således at der
entydigt kan konverteres informationer
mellem deltagerne i netværket.

Dette stiller konkrete krav til den økonomiske
styring af virksomhederne i netværket.
For det første må netværks virksomhedernes
interne styring afstemmes, det vil
bl.a. sige, at virksomhederne skal kende
hinandens overordnede omkostningsprincipper,
fordelingsmetoder, omkostningsbegreb,
evt. fordelingsmodel via anvendelse af
standardiserede omkostningssatser. På
hvilket grundlag anvender f.eks. nogle virksomheder
en bidragsmodel, andre en ABC
eller en ABM model med øget fokus på måling
af tværgående aktiviteter fra design til
kunde osv. I netværksrelationen er det vigtigt
at få "kagen skal vokse" f.eks. ved at
sætte fokus på JIT og på den ledige kapacitet
som evt. eksisterer. Man bør også lægge
stor vægt på produktlinie-strukturen og de
dertil hørende omkostninger og være i
stand til at estimere netværkets langsigtede
marginalomkostninger for de udbudte
produkter. En stor del af besparelserne vil
kunne hentes ved en reduktion af virksom-

hedernes transaktionsomkostninger. Der vil være et forøget fokus på lønsomhed og værdiskabelse via forøget vægt på procesrentabilitet og kunderentabilitet, f.eks. via ABPAmodellen (Activity-Based Profit Analysis) med vægt på styk-, serie-, produkttype- og fabriksniveuaet.

Hertil kommer de muligheder der eksisterer for en koordinering af den vertikale kæde indenfor virksomheden, f.eks. mellem SHV's effekt på ABC, som der også bnes for i SEM. Virksomhederne må gå i takt. Derfor bør virksomheden også på overordnet niveau udforme et bonus- og belønningssystem som fremmer den strategi der er lagt. Det afgørende er i sidste instans, hvad kan en virksomhed tjene ved at gå ind i et netværk?

På teorisiden, vil der sandsynligvis ske en langt større overlapning mellem de traditionelt adskilte områder som, finansiering, eksternt regnskab og virksomhedens interne økonomistyring. Der bør lægges større vægt på markedsværdier end på de historiske omkostninger og den historiske EVA i den fremtidige styring. Den økonomiske styring bør også kunne sikre en form for stabilitet i netværket.

Med SEM, BSC og det integrerede netværk
på edb-siden er der dog skabt en anden
ramme for virksomheden logistik og
økonomiske styring end tidligere. Der er
imidlertid ingen tvivl om, at forståelsen for
de basale forretningsprocesser, samt kendskab
til begreber, teorier og modeller indenfor
området er en forudsætning, hvis den
digitale side skal blive en succes. I forhold
til netværket vil behovet for samordninger
af begreber og definitioner være endnu
større end tilfældet før har været for den
enkelte virksomhed.

Via vores faglige udgangspunkt i de to teoriområder, har vi primært her forsøgt at perspektivere de IT-mæsssige udfordringer og dermed de muligheder den nye økonomi giver virksomhederne. En håndfast konklusion er, at man skal holde styr på hvornår der er tale om nye begreber, hvornår der er tale software moduler med tilhørende be-

grebsapparat, og hvornår der er tale om
noget som allerede er behandlet i teorien.

Summary

This article looks into perspectives and issues related to the development of logistics and financial control in the new economy by describing the general development of netiuorfebased financial economics and, more specifically, the development towards process and supply chain orientation, networks and e-enterprises. It is examined which management tools the firm should develop to be able to act in a net economy, as illustrated by SAP's Strategic Enterprise Management model. Some proposals are offered as how this is particularly relevant to logistics and financial control. An argument is that both areas should adapt in an integrated approach, but that core economic theories and models remain the foundation on which to build.

---

Vi indgår begge i Forskergruppen "Research Group in Enterprise Resource Planning Systems (ERP-Systemer)" ved Handelshøjskolen i Århus.

Noter

Litteratur

Anthony N. R. & V. Govindarajan : Management
Control Systems, Irwin McGraw-Hill, USA 1998.

Bengtsson L. Lind J. & Samuelson L.A : Styrning af
Team och Processer, EFI Handelshojskolen i
Stockholm 2000.

Bukh P. Hegaard M.W., Frederiksen J.: Balanced Scorecard pa Dansk. Bro mellem strategi, vision og daglig drift - mellem indsats og resultater, Borsens Boger 2000.

Cooper M. C, D. M. Lambert, f.D. Pagh: V Supply
Chain Management: More Than a New Name for
Logistics", International Journal of Logistics
Management, Vol. 8, No. 1,1997.

Cooper R& Kaplan R.S.: The Design of Cost
Management Systems: Text and Cases, Prentice
Hall, USA 1999.

Frohling, O. : Controlling in der New Economy,
Kostenrechnungspraxis, 44, Jg. 2000, H.4,pp 223-231.

Ghalayini A. M., J. S. Noble, T. J. Crowe : An integrated
dynamic performance measurement
system for improving manufacturing competitiveness,
Int. J. Production Economics, Vol 48,pp
207-225 1997.

Hansen M., T.M. Madsen, J. Pedersen, T.H.
Rasmussen, T. Thomsen : Sammenfatning af forskellige
begreber indenfor mySAP omradet.
Arbejde udfort for ERP-forskergruppen,
Handelshojskolen 2000 (ej offent.).

Hammer, M. & J. Champy : Reengeneering the
Coorporation. New York, Harper Business 1993.

Hedberg 8., G. Dahlgren, J. Hansson., N-G. Olve :
Vertual Organizations and Beyond Discover
Imaginary Systems, Wiley 1997.

Hoque, Faisel : e-Enterprise, Business Models,
Architecture and Components, Cambridge
University Press 2000.

Hakansson H. & Lind J. : Accounting and network
co-ordination. Working Paper praesenteret i
Vasteras, 1-2 februar 2001.

Johansson S-E. & Ostman L.: Lonsamhetskrav
Redovisningsmatt - Styrning, Studentlitteratur
Sverige 1992.

Kaplan R. S. & No Kaplan R. S. & Norton D. P.: The
Strategic-Focused Organization, Harvard Business
School, USA 2001.

Kaplan R. S. & No Kaplan R. S. & Norton D. P.:
Translating Strategiy into Action The Balanced
Scorecard, Harvard Business School, USA 1996.

Kylen B. :Kalkylering og ekonomistyrning i
natverksorganisationer. Foredrag ved
Controllerdagarne 29-30 maj 2001, Stockholm.

Kraljic P. : Purchasing must become Supply
Management, Harvard Business Review,
September/October 1983.

Kiipper H.-U.: Schweitzer M., Systeme der
Kostenrechnung, mi verlag moderne Industrie,
Augsburg 1986.

Larsen T. H. & I. Friis : Den nye okonomi - er der
noget nyt i den?, okonomistyring & Informatik,
16 argang 2001/2002, nr. 4, 313-337.

Law A. M. & Kelton W.D. : Simulation Modelling &
Analysis, McGraw-Hill, USA 1991.

Lind J.: Ekonomistyrning i industrielle natverk
och horisontal ekonmistyming,. Foredrag ved
Controllerdagarne 29-30 maj 2001, Stockholm.

Melander P.: okonomistyringen under forvandling mod vaerdiskabende ledelse - om at genopfinde sin faglige identitet i det nye viden- og vaerdisamfund., okonomistyring & Informatik, Nr. 4 2000/20002, pp 373-404.

Mourtisen J. : E.Business and the Network Phenomenon: The Challenges for Management Control Processes and Systems. Foredrag ved Controllerdagarne 29-30 maj 2001, Stockholm.

Norton D. & SEM Product Management SAP A/G.
SAP Strategic Enterprise Management -
Translation Strategy into Action: The Balanced
Scorecard, Germany 1999.

Nørreklit H.: The Balance on the balanced scorecard - a critical analysis of some of its assumptions, Managemenet Accounting Research, 11, pp 65-88, 2000.

PA Consulting Group : PACE-metoden, internt
materiale 1997.

PA Consulting Group : Unlocking the Value in
ERP, PA's Survey on Value Mining 2000.

Porter, M.E.: Competitive Advantage. New York,
Free Press. 1985

Samuelson L. A.: Ekonomistyrning - några principiella
frågerstållningar, Note Handelshøjskolen
i Stockholm 1995.

Samuelson L. A.: Models of Accounting
Information Systems, Studentlitteratur,
Stockholm 1990.

Salafatinos C. : Modelling ressource supply and
demand: Expanding the utility of ABC Int. J. of
Economics, Vol. 43,pp 47-57, 1996.

SAP Germany : SAP Strategic Enterprise
Management - Enabling Value Based
Management, 1999.

SAP Germany : The Strategic Enterprise
Management - The Functions - A Closer Look,
1999.

Solomons D.: Divisional Performance
Measurement and Control, Irwin USA 1965.

The SAP Magazin. Diverse numre.

Weele, A. J. van : Purchasing and Supply Chain
Management, Business press 2000.