Resumé

E-Business er en af den ny økonomis handlingsparametre. Den siges at skabe bedre og mere succesfulde virksomheder, men er det nu rigtigt? Denne artikel besuarer dette spørgsmål på basis af en telefonbaseret spørgeskemaundersøgelse

blandt 97 danske virksomheders E-Business ansuarlige. Konklusionen er, at der er udbytte af E-Business, og især huis E-Business er kraftigt forankret i virksomhedens forretning, organisation og teknologi.

Indledning

Formålet med denne artikel er at analysere udbyttet af E-Business. Med E-Business mener vi understøttelse af forretningsprocesser med informationsteknologi, og med udbytte mener vi generelt konkurrenceevne', som også indeholder en række delelementer. Hovedkonklusionen er, at der for visse virksomheder er betydeligt udbytte af E-Business. Det er især virksomheder, der satser bredt på E-Business aktiviteter og teknologier, og der har en sammenhængende forretningsmæssig idé dermed. Der er i sådanne situationer - i det mindste i de E-Business ansvarliges øjne - et positivt afkast af E-Business.

E-Business er en af den ny økonomis handlingsparametre (Davies & Meyer, 1998, Evans & Wurster, 1999, Shapiro & Varian, 1999). Med E-Business skaber virksomhederne mulighed for gennem en informationsteknologisk infrastruktur at skabe tilstedeværelse og rækkevidde i forhold til andre, fordi en kunde, en leverandør, en medarbejder eller samarbejdspartner kan komme i kontakt med og virke med virksomheden uafhængig af eller over tid og sted

(Friis, mfl. 2001, Slywotsky m.fl., 2000).
Visionen er den virtuelle virksomhed, der
virker uden trættende friktion grundet distance
og tid. Virksomhedens rum udstrækkes,
så den kan konkurrere globalt,
source globalt, levere globalt og samarbejde
globalt (Kaplan & Sawhney, 2000, Tapscott
m.fl., 2000). Det er således en stor
dagsorden, der med E-Business spændes
for den ny økonomi.' Med E-Business' teknologiske
opkobling mellem virksomheden
og dens markeder samt interne og eksterne
netværk og processer skabes muligheden
for den virtuelle virksomhed, som er
alle vegne. Kundekontakten, medarbejderkontakten
og netværkskontakterne kan
være med til at udvide virksomhedens
handlerum, fleksibilitet og ressourcegrundlag
og dermed udbytte i form af konkurrenceevne
(Lindholm, 1999, Viborg-Andersen
m.fl., 2000, Werbach, 2000).

Men er et sådant udbytte realistiske? Med kollapsen af IT aktierne kan der sættes spørgsmål herved. Nu er der ikke mere helt så megen opmærksomhed på cashburn rater og andre eksotiske målestokke

for pengeforbrug. Nu er der ifolge pressen
muligvis mere et 'realistisk' og forretningsmaessigt'
pa E-Business, og det
kan vaere at der er mere fokus pa mulighederne
for konkrete udbytter snarere end for
lystige visioner. Forretningsmodellerne for
E-Business er muligvis ved at finde en form
(Gulati & Garino, 2000, Tapscott: m.fl., 2000),
men kan de lade sig gore, og hvorledes
skulle det i givet fald realiseres? Hvad skal
der til for at fa dem frem? Pa hvilken made
er E-Business med til at skabe virksomhedens

Det er sådanne spørgsmål, vi har sat os
for at undersøge. Vi har ikke været i stand
til at evaluere det (finansielle) udbytte af
E-Business direkte. Derfor har vi spurgt 97
E-Business ansvarlige i større danske virksomheder
om deres 'erfaringer' med eller
oplevede udbytte af E-Business på en række
forskellige områder. Vi har også spurgt til
en række organisatoriske betingelser for
udviklingen af E-Business aktiviteter, og så
har vi spurgt til, hvor meget af paletten af
E-Business elementer fteknologier der er sat
i værk. På denne basis kan vi sammenstykke
et billede af visse typer af udbytte af E-
Business samt af nogle af deres forudsætninger.
Udbyttet vurderes i denne undersøgelse
gennem den E-Business ansuarliges
briller. Hermed er den en analyse af E-Business
ansvarliges verden og dermed deres
vurderinger, aspirationer, ønsker og gætværk.
De kan have ret, men de kan også
tage fejl, være uvidende eller blot ønske at
gøre verden lidt bedre, end de egentlig synes
den er. Ikke af ond vilje, men fordi
disse resultater er en stor del af legitimeringen
af deres eksistens. Derfor er det, vi
kan undersøge gennem en sådan metode:
De E-Business ansvarliges syn og vurderinger
af de udbytter, der hører sammen med
E-Business.

Modellen for analysen

Der er tre hoveddimensioner i denne analyse. Dels nogle typer af udbytte, som er effekten af E-Business. Dels en liste af E-Business aktiviteter eller teknologier, der definerer nererE-Business indholdet i denne analyse. Og dels en række organisatoriske forhold, der er med til at udpege og implementere E-Business aktiviteterne

Den første dimension er en vifte af mulige
udtryk for udbytte. Denne vifte har både
fokus på finansielt og ikke-finansielt udbytte,
samt af internt og eksternt orienterede
former for udbytte. De enkelte elementer er
'intuitive', og de vedrører finansielle mål
(omkostninger, omsætning), kundemål (tilgængelighed
til og kommunikation med
kunder), og proces mål (indkøbs- og leveranceprocesser).
De ikke-finansielle mål
kan antages at lede til finansielle resultater
på et eller andet tidspunkt (Kaplan & Norton,

Den anden dimension er de organisatoriske
forudsætninger for udviklingen af E-Business
aktiviteterne. Dette drejer sig den
forretningsmæssige, ledelsesmæssige, teknologiske,
og kompetencemæssige støtte til
udvikling og implementering af E-Business
aktiviteter og teknologier. Sådanne organisatoriske
betingelser anses ofte for at være
kritiske for at forstå, om E-Business vil være
succesfuld (Viborg-Andersen m.fl., 2000)

Endelig er den tredje dimension de enkelte
E-Business aktiviteter eller teknologier.
Disse teknologier kan karakteriseres
efter deres integration i virksomhedens forretning.
Nogle teknologier drejer sig primært
om kommunikation (såsom en hjemmeside).
Andre teknologier drejer sig om
den interne integration af virksomheden
(såsom et intranet), så kommunikation og
videndeling befordres. En tredje type teknologi
drejer sig om at knytte kunden til virksomheden
(såsom E-Commerce, der gør det
muligt at handle sammen, og CRM, der øger
virksomhedens forståelse af kundens adfærd
og motiver). Endelig har endnu andre
teknologier at gøre med videnintegration
(såsom f.eks. knowledge management
systemer og e-learning). Denne skala af
E-Business aktiviteter drejer sig om, hvor
gennemgribende E-Business aktiviteterne
og teknologierne er indført i virksomhedens
forretning. Skalaens eksempler er

'intuitive', og der kan sikkert formuleres en
raekke andre. De her valgte eksempler illustrerer
for os den overgang, som E-Business
aktiviteterne kan saette i gang, fra 'ren'
kommunikation til den E-integrerede virksomhed.
Der er saledes en rsekke forskellige
muligheder for at gore sig til en E-Business.

Figur 1 illustrerer sammenhængen mellem disse dimensioner, og den viser de elementer der er lagt ind i hver dimension, og som derfor er spørgeskemaets indhold.

Denne model bygger pa den hypotese, at
udbyttet er en effekt dels af en raekke organisatoriske
forudsaetninger og dels af sammensaetningen
af en raekke E-Business
aktiviteter. De organisatoriske betingelser
og valget af E-Business aktiviteter haenger
sikkert også sammen , fordi alle E-Business
elementerne skal udvælges og udvikles
gennem en organisatorisk proces. Denne
relation mellem de organisatorisk betingelser
og valget af E-Business elementer er
stiplet og gensidigt virkende i modellen,
fordi elementerne sikkert udvælges iterativt.
De organisatoriske betingelser er med
til at udpege det interessante sæt af teknologier,
viden og forretning, som sikkert igen
er med til også at organisere den måde,
hvorpå de bliver implementeret." Det teknologiske
og det organisatoriske er sikkert
så sammenvævet, at det ikke altid er klart,
hvad der kommer først.

Datagrundlag

Vi har foretaget telefoninterviews i foråret

2001 med 97 virksomheder om elementernei
figur 1:

1. En række resultater, både om markedssituationen,
omkostningssituationen og
effektivitetssituationen.

2. En række forudsætninger især om organisatoriske

3. En række elementer i en E-Business vedrørende kommunikation, organisatorisk integration, markedsmæssig integration og videnintegration

Vores udvalg af virksomheder består af 30% detail/engros virksomheder, 49% produktionsvirksomheder og 18% servicevirksomheder, samt 3% uden brancheangivelse. Det har ret mange større virksomheder, da ca. 50% har mere end 200 ansatte, og 50% har mere end 250 mio. kr. i indtægter."¹1 forhold til den samlede erhvervsstruktur er der tale om ret store virksomheder. Det betyder også, at disse virksomheder ikke er af .com typen. De er større og har mere produktion. Dermed kan dette udvalg give sikkert give visse indsigter i den 'gamle økonomis' anvendelse af den 'ny økonomi'.

Den E-Business ansvarlige i denne undersøgelse
er typisk en IT person. Ca. 50%
af respondenterne er det, mens ca. 30% er
fra virksomhedens marketing funktion.
Resten er en blandet flok. Hermed er placeringen
af E-Business ansvaret en ret klar
indikation af, at det drejer sig om at udvide
virksomhedens forretningsprocesser gennem

Hvilke udbytter og hvilken E-Business?

Figur 2 viser en raekke mulige typer af udbytte af E-Business aktiviteter. Deter respondenternes egen vurdering af de udbytter, som skyldes E-Business aktiviteterne.^lv Det noget uklare, men meget generelle begreb 'konkurrencefordele' har en stor vaegt, men ogsa dialog med kunder er en vigtig parameter.

Alle resultaterne er målt på en Likert
skala gående fra 1 til 5 på niveauet 2,5 til 3.

T star for 'meget uenig', '3' for 'neutral' og
'5' for 'meget enig'.v Det fremgar at bortset
fra 'konkurrencefordele' og 'dialog med
kunder' er udbyttet af de ovrige muligheder
vurderet ca. neutralt. Deter lidt overraskende,
fordi konkurrenceevne vel nok er relateret
til de ovrige eksempler pa udbytte. Pa
en eller anden vis er konkurrenceevne
summen eller produktet af de ovrige. Det
betyder sikkert, at konkurrenceevne er et
sammensat faenomen (se ogsa den senere
Figur 6 og diskussionen heraf).vi

Vi har også spurgt virksomhederne om
anvendelsen af en mindre række E-Business
aktiviteter eller teknologier. Det første
niveau er on-line tilstedeværelse, som kan
etableres gennem en hjemmeside. Det næste
niveau er organisatorisk integration, der
her vedrører intranet eller muligvis endda
knowledge management teknologier. Og
det tredje niveau er kundeintegration, der her
vedrører ekstranet (så kunden kan få adgang
til information i interne databaser),
E-Commerce (så man kan købe ting via nettet),
Customer Relationship Management

(så virksomheden kan opsamle viden om
kundens adfærd og præferencer) og e-marketing
(så man via nettet laver marketing
kampagner). Denne skala er udtryk for forskellige
ambitioner med at gøre virksomheden
elektronisk opkoblet, så mens første
niveau vedrører kommunikation, så sker
der via andet niveau til tredje niveau en
gradvis udvidelse af E-Business' involvering
i virksomhedens forretning. På det tredje
niveau er virksomhedens processer i stort
omfang støttet af IT, som hjælper med at
gøre dem transparente og lægger dem ud
til kunder og samarbejdspartnere.

Figur 3 illustrerer andelen af virksomheder, de angiver at have implementeret de nævnte forskellige E-Business elementer eller teknologier.

Ifølge Figur 3 har langt de fleste virksomheder
en hjemmeside, og op mod halvdelen
har et intranet. Næsten ingen har hvad
man kan karakterisere som et IT baseret
knowledge management system, og ellers
har op mod 20% investeret i de øvrige elementer,
der især vedrører markedsintegra-

tion. Det første niveau er således 'på plads'
blandt disse virksomheder, mens andet
niveau, som indebærer en form for IT baseret
organisatorisk integration, er 'på vej',
mens kundeintegrationen er 'på dagsordenen'.
Hermed er virksomhedernes anvendelse
af E-Business p.t. primært i begyndelsen
af skalaen for E-Business integration af
virksomhedens forretning.

De nævnte E-Business aktiviteter varierer ikke meget mellem brancher,™ og ej heller der er synderlige forskelle pga. størrelse i dette udvalg af virksomheder.™ Sådanne statistisk set små og übetydelige forskelle mellem brancher tyder på, at E-Business kommer mere indefra - og dermed fra virksomhedens egen strategi - end fra stærke teknologiske bindinger, der ofte er branschespecifikke .^ix

Konfigurationer af E-Business aktiviteternes udbytte

Som vist i Figur 2 drejer udbyttet af E-Business sig især om konkurrenceevne og dialog med kunder, mens de øvrige eksempler på udbytte er stort set på niveauet 'neutral'. Der er imidlertid betydelig variation mellem virksomheder her. Ved hjælp af en statistik diskriminantanalyse kan man identificere tre forskellige grupper ftyper/profiler/ clustre af virksomheder, som har forskelligt udbytte af E-Business.^x

Disse tre E-Business profiler adskiller sig
ved antallet af E-Business elementer, der er
taget op, hvilket illustreres i Figur 4. For
hvert cluster viser den en sojle, der bestar
af andele af virksomheder, som benytter de
naevnte E-Business aktiviteter. Deraf kan
man for det forste se, at hjemmesiden ikke
er med til at forklare forskellen mellem
virksomhederne, fordi andelen af virksomheder,
som har en sadan, ikke varierer mellem
clustrene. Den er stor for alle. Dernaest
kan man se, at der i forste gruppe (cluster
1) er en del virksomheder, som anvender E-
Business isaer pa interne forhold gennem
intranet, men en lille del virksomheder
ogsa har CRM. I gruppe 2 (cluster 2) har en
lidt storre andel af virksomheder eksternt
rettede elementer sasom E-Commerce og

marketing, mens mange virksomheder i gruppe 3 (cluster 3) har en E-Business intensiv profil, idet mange af dem har IT støttede forretningsprocesser.^xi

De tre profiler danner en glidende overgang
fra 'lidt' E-Business til 'megen' E-
Business, hvilket især også er en bevægelse
fra 'intern' E-Business til 'ekstern' E-
Business. Dermed tilføjes der elementer,
men der udelukkes ikke elementer, når
man ser fra gruppe 1 via gruppe 2 til gruppe
3. De udgør således muligvis en skala af
E-Business intensitet. Med dette in mente
så udtrykker denne skala sikkert det
omfang, efter hvilket man har gjort virksomhedens
forretningsprocesser IT støttede.
Disse forskelle kan være begrundet i
virksomhedernes strategi, de kan være
tilfældige, eller de kan være et trin i en proces
hen imod et 'ideal' som endnu ikke er
opnået.™

Udbyttet af E-Business varierer mellem de tre profiler. Figur 5 viser et radardiagram med de forskellige eksempler på udbytte organiseret efter de tre profiler. Der er tre cirkler uden på hinanden, således at profil 1 på alle områder har mindre udbytte end de to andre, og den tredje profil har mere udbytte end de to andre. Det betyder, at forskellene mellem udbytte ikke så meget drejer sig om forskellige kriterier for udbytte. Disse forskelle finder sted over hele viften af de mulige eksempler på udbytte. Således er strukturen i udbytte ens mellem de tre grupper af virksomheder. Forskellene vedrører intensiteten i de forskellige typer af udbytte. De vedrører placeringen på den enkelte

Der er således forskelle mellem de tre
gruppers resultater.™' Med stigende anvendelse
af de nævnte E-Business elementer
skabes der dermed konkurrenceevne, finansielle
effekter (omsætningsudvikling og
omkostningsforbedringer) samt en række
ikke-finansielle effekter såsom kommunikationseffekter
(information til og fra kunder),
teknologi- og produktudvikling og
effektiviseringseffekter i virksomhedens
interne processer og procedurer.

Hermed kan man fortælle en historie om E-Business som en mekanisme til at kommunikeremed kunder for på den basis at skabe yderligere direkte omsætning samt nye produkter, der på længere sigt skaber ny omsætning. E-Business er tilsyneladendeogså en lejlighed til at skabe procesforbedringerog

bedringerogdermed omkostningsreduktion.Omsætningsfremgang
og omkostningsreduktioner
naturligvis interessante
ingredienser konkurrenceevne. Denne historiekan
til en vis grad støttes af undersøgelsensmateriale.
Det kan man gøre ved
at sættes den lange liste af eksempler på
udbytte sammen til en række færre mere
generelle indikatorer herfor ved hjælp af en
faktoranalyse. Ved at gøre dette fremkommerder
fire generelle faktorer, hvoraf to er
er finansielle - altså at øget omsætning og
reducerede omkostninger - og to er ikkefinansielle
- altså markedsandele, nye
produkter, nye markeder, nye processer
(= 'hårde effekter') og dialog med kunder
samt information om kunders behov
(= 'bløde effekter').™ Figur 6 illustrerer sammenhængenmellem
fire forskellige typer
af udbytte på den ene side og konkurrencevenepå
den anden ved at illustrere hvor
meget disse fire faktorer bidrager til at forklarekonkurrenceevne
.1™

Det fremgår lidt overraskende, at den
største bidragsyder til den konkurrenceevne,
som E-Business producerer, er de 'bløde

effekter', der primært består af kommunikationsforbedring med kunder. Omsætning er også vigtig, men isoleret set er omkostningsstyring og de 'hårde effekter' såsom markedsandele og forbedrede processer ikke særligt udslagsgivende for succesfuld E-Business.

Hermed siger Figur 6 naturligvis ikke, at
virksomheder ikke har fordele med hensyn
til omkostninger, markedsandele og procesforbedringer
igennem E-Business. Den viser,
at E-Business isaer har betydning for
konkurrenceevne, nar den er med til at skabe
en plads for virksomheden i kundernes
verden. De saerlige fordele findes der, hvor
E-Business bl.a. gor det muligt for virksomheden
at samle sa megen viden op om
kunderne, at der kan etableres kvalitativt
ny indsigt i deres bevaeggrunde og handlemonstre
.xvi

Figur 5 og 6 er vidnesbyrd om, at E-Businesskan være med til at styrke virksomhederssamlede aktiviteter og gøre dem mere opsatte på at produkt- og procesudvikle i samarbejde med kunder, eller i det mindste med udgangspunkt i en forbedret fornemmelsefor

melseforkunders ønsker bl.a. gennem
kommunikation og dialog. Imidlertid er E-
Business ikke en afgrænset aktivitet og en
teknologisk snuptagsløsning. F.eks. CRM
siger godt nok, at den har en teknologi til at
håndtere kunderelationer, men den siger
ikke i sig selv, hvorledes kunder skal håndteres,eller
hvorledes procesforbedringer
skal udvikles. E-Business aktiviteter bygger
derfor nok på en teknologi, der kan skabe
større tilstedeværelse i verden og sikre
større tilgængelighed til kunder (og andre
partnere), men den siger ikke i sig selv,
efter hvilke principper tilstedeværelsen
skal tilrettelægges. De siger ikke i sig selv
særligt meget om, hvorledes den forretningsmodeleller
den organisatoriske model,som
skal støttes af IT, skal være. Det er
også vanskeligt at udpege sådanne modellergennem
en spørgeskemaundersøgelse.
Figur 4 viser nok, at der skal være en vifte
af teknologier til stede - snarere end blot en
enkelt kritisk en - for at få særligt udbytte
af E-Business, og defor er optimismen betinget.Udbyttet
afhænger af noget! E-Busi-

ness er en del af noget andet - den er et
netværk, og der er betingelser. Med hvad består
det netværk af? Hvad er betingelserne?

Betingelser for E-Business udbytte

Ovenstående viser, at det ikke er ligegyldigt, hvorledes virksomhedens E-Business elementer skrues sammen. Det kan gøre i det mindste på tre måder. Det betyder, at der kan foretages valg. Spørgsmålet er så, hvorfra disse valg kommer? Hvad der skal til for at få de enkelte grupper til at opstå?

Figur 7 kaster lidt lys på sådanne spørgsmål. Den viser en række mulige organisatoriske forudsætninger, hvis betydning så er fordelt efter de tre grupper (clustre). Den illustrerer, at de tre grupper adskiller sig fra hinanden med næsten samme geometriske illustration som i Figur 4's historie om de tre gruppers udbytte af E-Business. Denne lighed siger, at de tre grupper ikke blot har hvert sit udbytte af E-Business; de har også hver deres særlige organisatoriske forudsætninger.

Ifølge Figur 7 ligger de tre grupper (næ-

sten) uden på hinanden, men den er ikke
helt så entydig som figur 5, selv om de fleste
forskelle mellem grupperne er dog statistisk
signifikante. Ved at læse figuren fra
højre top, ser man at det hjælper med at
befordre E-Business, at der er et rimeligt
samarbejde mellem IT funktionen og de
kommercielle funktioner her især marketingfunktionen.
Det hjælper også, at E-Business
løsningerne er integrerede med andre
IT systemer såsom f.eks. økonomisystemer
og faktureringssystemer og ikke mindst
med E handelskonceptet.

E-Business er med i et netværk af meget
forskelligartede elementer. Hvis E-Business
skal brede virksomheden ud i verden og
skabe tilstedeværelse og tilgængelighed,
skal E-Business også etableres som tilstedeværende
i virksomheden. Det sker ved at
den skal 'integreres', hvilket indebærer, at
den skal kunne være en del af alskens andre
aktiviteter i virksomheden. Den skal
være nærværende. Muligvis er det derfor, at
hastighed betyder noget, som det fremgår
af Figur 7. Hurtige løsninger - eller hurtigt
implementerede løsninger - er mere anvendelige
end langsomme løsninger. Det kan
tage for lang tid at implementere E-Business,
sikkert fordi et langt forløb gør det
vanskeligt at holde alle organisatoriske, forretningsmæssige
og teknologiske elementer
sammen. Netværket omkring E-Business
er skrøbeligt.

Figur 7's historie er saledes at E-Business
losninger, der gennemfores hurtigt, har en
rimelig chance for at lede til gode resultater.
Det skyldes, at mange ting skal haenge
sammen. Deter vanskeligt at holde sammen
pa topledelsessupport, kommercielle
afdelinger, administrative afdelinger, selve
IT aktiviteterne 0.m.a., fordi man kan miste
udholdenhed, hvis der ikke kommer resultater
ud af processen ret hurtigt. Deter
maske ogsa derfor, at cluster 3 virksomheder
tage hojde for tidsproblemet ved bl.a. at
tilfore kompetencer og supplere de kompetencer,
der allerede findes i virksomheden,
med nye. Deter saledes en kompleks aktivitet
at gennemfore E-Business.

E-Business er således ikke alene et teknisk
projekt. Det forudsætter gennemgribende
forretningsmæssige og administrative
ændringer og innovationer. De tekniske,
organisatoriske, forretningsmæssige og administrative
problemstillinger er så sammenhængende,
at det sikkert slet ikke giver
mening at adskille dem. De er alle elementer
i et samlet projekt, der ikke er reducerbart
uden tab af effekt. Således kan man
næppe give én-faktor forklaringer på et
E-Business projektets eventuelle succes.
Der er ikke én eller få kritiske succes faktorer!
Der er en hoben kritiske elementer at
holde sammen, som - hvis der ikke bruges
kræfter på at holde dem sammen, motivere
og interessere dem - vil de lade sig lokke
væk af andre projekter og aktiviteter. Det er
et konstant arbejde at holde interessen ved
lige, men det kan kun gøres i et vist tidsrum
før den falder væk, hvis ikke den
næres af 'det egentlige': Muligheden for at
lave E-Business, snarere end blot at tale
derom, projektlægge og visionalisere den
eller drømme sig derhen.

Konklusion

Gennem E-Business stotter virksomheder
deres forretningsprocesser IT maessigt.
Mange virksomheder har en tilstedevaerelse
pa nettet, typisk igennem en hjemmeside,
men nogle virksomheder gar langt mere
radikalt til vaerks og etablerer egentlige
handelspladser og samarbejde med andre
(kunder, medarbejdere, leverandorer) over
nettet. Sporgsmalet er, orn dette giver
udbytte?

Vi har spurgt en række E-Business ansvarlige herom gennem telefoninterviews, og derudfra må man konkludere, at 'det afhænger '.I almindelighed tillæges E-Business forbedret konkurrenceevne og en forbedret dialog med kunder. Man kan desuden identificere tre grupper fprofiler af E-Business, som har forskelligt udbytte af deres E-Business aktiviteter. De, som får største konkurrencefordele, er i stand til at benytte E-Business til at skabe en bedre dialog og kommunikation med kunder, og

her skabes der også størst information om
kunden ønsker og adfærdsmønstre. Vi kan
også se, at de virksomheder, der får stort
udbytte, har mange E-Business aktiviteter i
gang, og dermed støtter de store dele af
virksomhedens kommunikation, styring og
forretning gennem på elektroniske medier.
™11

Det er også klart, at de virksomheder,
som har succes med E-Business, har en
systematisk implementeringsproces i gang.
Der investeres ressourcer på at holde E
sammen med resten af virksomheden både
i form af topledelsens støtte, støtte fra
andre afdelinger i virksomheden herunder
både den kommercielle og den administrative
del, og støtte fra teknologi, så E kan
integreres med allerede eksisterende IT mv.
Det ved virksomhederne sikkert også.
Problemet er nok at finde ud af, hvor stor
investeringen i at holde tingene sammen
faktisk skal være. Hvad der skal til, og hvorledes
det, der skal til, overhovedet ser ud og
bliver accepteret i en virksomhed, kan
denne undersøgelse ikke sige ret meget
om.

Endelig skal det lige gentages, at respondenterne i denne undersøgelse er den E-Business ansvarlige. Vi ved ikke meget om det grundlag, vedkommende baserer sine synspunkter på. Hvad vi kan sige er, at denne person er E-Business aktiviteternes stemme. Det er ikke givet, at alle - endda i den enkelte virksomhed - er enige i dennes udlægning.

Summary

E-business is one of the strategic parameters of the new economy. It is said to create better and more successful enterprises, but is this really true? To answer this question, structured telephone interviews were conducted with staff responsible for e-business in 97 Danish firms. The conclusion is that e-business is profitable, particularly if e-business is firmly embedded in the business, organisation and technology of the firm.

---

Noter

Vi vil gerne takke direktør Kim Wiencken, SAP, og en anonym reviewer for konstruktive kommentarer til manuskriptet. De kan ikke tage ansvar for mangler og fejl, men de har været med til at forbedre

i Det diskuteres meget, om der 'virkelig' er en ny okonomi, der pa radikal vis gor op med eksisterende principper for okonomisk handlen (f.eks. Nielsen & Moller, 2001, Samfundsokonomen 2001/4). I nasrvaerende artikel stiller vi et andet spørgsmål, nemlig hvordan virker 'ny økonomi' som argument. På den måde ser vi på, hvorledes aktører anvender begreber fra den 'ny økonomi' til at retfærdiggøre, hvorledes virksomhedsdrift skal forestilles, og vi ser på de logikker og argumentationskæder, der ligger i og omkring 'ny økonomi". Ved at se på den som et argument, ser vi på den som en måde at få ret på. Spørgsmålet er, hvorledes kan man få indflydelse ved at benytte synspunktet 'ny økonomi'. Derved kommer der fokus på 'ny økonomis' placering i argumentationskæder, og dermed som mekanisme til at ændre verden eller virksomheder i en eller anden retning. I nærværende artikel er det præcise fokus herfor E-Business.

ii Modellen er ret enkel, hvilket bade er dens styrke og svaghed. Deter staerke, fordi man herved skaber overblik og systematik. Ulempen er, at den nok ikke helt fanger de dynamiske processer, der optraeder mellem ikke blot dimensionerne men ogsa de enkelte elementer i dimensionerne. Endda kan det vaere saledes at elementerne ikke er kausalt sammenhaengene, men at de mere eller mindre er identiteter. F.eks. kan dialog med kunden vaere inspiration til at gennemfore endnu mere E-Commerce. Det kan vaere, at man ud fra mere komplekse teoretiseringer kan komme op med andre beskrivelser af frem- og tilbagelob i denne model.

iii Mere specifikt ser udvalget ud som følger: Branche Frequency Percent Detail/Engros 29 29,9 Produktion 48 49,5 Service 17 17,5 Uoplyst 3 3,1 Total 97 100 Ledelsesniveau Frequency Percent Uoplyst 1 1 Chef 50 51,5 Direktør 5 5,2 Medarbejder 41 42,3 Total 97 100 Medarbejdere Frequency Percent 200-499 ansatte 33 34 500 ansatte og derover 20 20,6 Under 200 ansatte 42 43,3 Uoplyst 2 2A Total 97 100 Funktion Frequency Percent Uoplyst 1 1 Andet 14 14,4 Direktion 5 5,2 IT 47 48,5 Marketing/kommunikation 30 30,9 Total 97 100 Omsætning Frequency Percent 250-499 mio. kr. 27 27,8 500 mio. kr. og derover 27 27,8 Under 250 mio. k 35 36,1 Uoplyst 8 8^ Total 97 100 Rolle Frequency Percent Beslutninstager 63 64,9 Influent 32 33 Übesvaret 2 2,1 Total 97 100 Kun nogle af disse dimensioner er anvendt i nærværende

---

iii Mere specifikt ser udvalget ud som følger: Branche Frequency Percent Detail/Engros 29 29,9 Produktion 48 49,5 Service 17 17,5 Uoplyst 3 3,1 Total 97 100 Ledelsesniveau Frequency Percent Uoplyst 1 1 Chef 50 51,5 Direktør 5 5,2 Medarbejder 41 42,3 Total 97 100 Medarbejdere Frequency Percent 200-499 ansatte 33 34 500 ansatte og derover 20 20,6 Under 200 ansatte 42 43,3 Uoplyst 2 2A Total 97 100 Funktion Frequency Percent Uoplyst 1 1 Andet 14 14,4 Direktion 5 5,2 IT 47 48,5 Marketing/kommunikation 30 30,9 Total 97 100 Omsætning Frequency Percent 250-499 mio. kr. 27 27,8 500 mio. kr. og derover 27 27,8 Under 250 mio. k 35 36,1 Uoplyst 8 8^ Total 97 100 Rolle Frequency Percent Beslutninstager 63 64,9 Influent 32 33 Übesvaret 2 2,1 Total 97 100 Kun nogle af disse dimensioner er anvendt i nærværende

iv Effekterne er saledes angivet af respondenternes selv. De er derfor ikke resultatet af en analyse men input til en analyse. Pa den made er der visse forskelle mellem den almindelige situationsanalyse, som udaesker de vaesentligste effekter ud fra en analyse, og den her praesenterede analyse, som 'blot' er en analyse af respondenternes retorik eller diskurs - om end naturligvis organiseret af vores sporgsmal.

v Det praecise maerkater er: (1) meget uenig, (2) uenig, (3) neutral, (4) enig, (5) meget enig.

vi Det kan vaere et tidsmaessigt perspektiv, hvor fomemmelsen af konkurrenceevne forbedringer er storre en fornemmelserne af den konkrete forretningsmaessige effekt.

vii Ingen af forskellene mellem brancher er statistisk signifikant med et Pearson-chi2 test. Den statistiske test er her et Perason-chi2 test gen- nemført via SPSS, men andre mulige tests, såsom f.eks. variansanalyse, giver samme resultater. Dette er også tilfældet i de efterfølgende statistiske tests.

viii Kun anvendelsen af e-marketing er significant storre i storre virksomheder (omsaetning og antal medarbejdere) end i mindre virksomheder. Den statistiske test er her et Perason-chi2 test gennemfort via SPSS.

ix Deter klart, at den valgte brancheopdeling er meget generel, og man kunne muligvis ved at sporge mere direkte til brancher have faet et mere nuanceret billede. Isaer ville en naermere opdeling pa 828 og B2C vaere relevant, men det tillader datamaterialet ikke.

x Hermed er resultater indgangsnøgle til analysen. Indgangen er ikke f.eks. sammensætningen af E-Business aktiviteter. Med denne metode er E-Business aktiviteter ikke driveren bag resultateffekter 'i sig selv', fordi vi ikke - som en mere situationsbestemt metode nok nærmere ville gøre - ser E-Business aktiviteter som uafhængige. Vi ser på resultater, og de er vores objekt. Vi har derfor konstrueret sammensætningerne mellem af E-Business aktiviteter efter hvad der virker, snarere end efter hvorledes virksomhedens ønskede strategi ser ud, og hvilke effekter den har. Hermed er sammensætningen af E-Business aktiviteter nok med til at 'drive' de resultatmæssige effekter; vi antager blot ikke, at den valgte sammensætning af aktiviteter er en på forhånd fast udtænkt Endvidere må man sige, at de tre grupper er 'idealiserede' i den særlige forstand, at de er udledt fra deres resultatmæssige effekter. Det betyder, at de ikke nødvendigvis er eksplicitte strategier i den enkelte virksomhed. Derfor er grupperne mere 'opfindelser' fra undersøgelsens data end udtænkte ideer fra virksomhedernes

xi Skalaen pa figur 4's y-akse er saledes summen af andele af virksomheder, der anvender de naevnte E-Business aktiviteter.

xii Man kan ikke vide meget om dynamikken med en sporgeskemametode a la den vi har benyttet. Vi kan f.eks. ikke sige meget om, hvorvidt virksomhederne rent faktisk er pa vej mod en model, som ligner gruppe 3, men nogle er sik- kert. Andre har muligvis fundet et mere tilgængeligt leje, som man er tilfredse med.

---

xii Man kan ikke vide meget om dynamikken med en sporgeskemametode a la den vi har benyttet. Vi kan f.eks. ikke sige meget om, hvorvidt virksomhederne rent faktisk er pa vej mod en model, som ligner gruppe 3, men nogle er sik- kert. Andre har muligvis fundet et mere tilgængeligt leje, som man er tilfredse med.

xiii F.eks. viser en Pearson chi2-test (Vha. SPSS) signifikante forskelle mellem de tre gruppers vurdering af alle typerne af effekter.

xiv De harde og blode effekter er identificeret gennem en faktoranalyse af de effekter, der ikke vedrorer de direkte finansielle effekter sasom reducerede omkostninger og ogede indtaegter.

xv Statistisk set er vaerdien af de enkelte dimensioners vserdier den standardiserede betakoefficient, som er fremkommet gennem en regressionsanalyse, hvor konkurrenceevne er den afhaengige variabel og de fire andre uafhaengige variable. Herved isoleres den partielle effekt af de fire uafhaengige variable.

xvi Dette minder noget om Slowosky's m.fl. (2000) synspunkt om, at kunden kommer til at spille en stadig storre rolle i virksomhedens beslut- ninger under indtryk af E-Business aktiviteter.

xvii Dette viser sig ved, at der ikke er statistisk signifikante forskelle mellem grupperne vha. en chi2-test, nar det drejer sig om topledelsens stotte samt en durabel IT losning.

xviii Den praecise form for forretning, som E-Business kan have, er ikke analyseret i denne artikel. Dvs. at der ikke er stillet sporgsmal til, hvorledes man skal sammensaette Bricks og Clicks, eller hvorledes den gamle og den ny okonomi skal integreres (se. f.eks. Gulati & Marino, 2000) . Sadanne emner rejser bl.a. sporgsmalet om hvilket ledelseskoncept, der skal til for at styre E-Business aktiviteter, f.eks. om de skal vaere profit- eller omkostningscentre, er ikke rejst her.

Litteratur

Davies, S. & Meyer, C: BLUR - the Speed of
Change in the Connected Economy. Earnst &
Young Center for Business Innovation, 2000.

Evans, P.B. & Wurster, T.S.: Strategy and The New
Economics of Information, Harvard Busiess
Review (sept.-oct.) 1997.

Friis, 1., Larsen, H.T. & Holmberg, L: Økonomistyring i den nye økonomi - perspektiver i tid og rum, Økonomistyring 8: Informatik (no. 5, 5.447-414) 2001.

Gulati, R. & Garino, J.: Get the Right Mix of Bricks
and Clicks, Harvard Business Review (may-june)
2000.

Kaplan, S. & Sawhney, M.: E-Hubs, Harvard
Business Review (may-june) 2000.

Lindholm, M.R.: Den digitale købmand, Børsen,
1999.

Nielsen, N.C. & Møller, M.: Er "ny økonomi" ny
økonomi?, Institut for Finansiering, HHK, 2001.
Samfundsøkonomen, Særnummer om Ny
Økonomi 2001 f4.

Shapiro, C. & Varian, H.R.: Information Rules ,
Harvard Business School Press, 1999.

Slywotsky, A.J., Christensen, CM., Tedlow, R.S. &
Carr, N.G.: The Future of Commerce, Harvard
Business Review (january-february) 2000.

Tapscott, D., Ticoll, D. & Lowy, A.: Digital Capital.
Harnessing the Power of Business Webs, Harvard
Busines School Press, 2000.

Viborg-Andersen, K., Bjørn-Andersen, N., Juul, N.C. & Zinner, H.: Business-to-business E-commerce. Enterprises facing a turbulent world? DJOF Forlag, 2000.

Werbach, K.: Syndication, Harvard Business
Review (may-june) 2000.