Ledelse og Erhvervsøkonomi/Handelsvidenskabeligt Tidsskrift/Erhvervsøkonomisk Tidsskrift, Bind 65 (2001) 3Udbytte af E-Business: Indtryk fra en spørgeskemaundersøgelse blandt danske virksomhederJan Mouritsen og Peter Misir Side 149
ResuméE-Business er en af den ny økonomis handlingsparametre. Den siges at skabe bedre og mere succesfulde virksomheder, men er det nu rigtigt? Denne artikel besuarer dette spørgsmål på basis af en telefonbaseret spørgeskemaundersøgelse blandt 97 danske virksomheders E-Business ansuarlige. Konklusionen er, at der er udbytte af E-Business, og især huis E-Business er kraftigt forankret i virksomhedens forretning, organisation og teknologi. IndledningFormålet med denne artikel er at analysere udbyttet af E-Business. Med E-Business mener vi understøttelse af forretningsprocesser med informationsteknologi, og med udbytte mener vi generelt konkurrenceevne', som også indeholder en række delelementer. Hovedkonklusionen er, at der for visse virksomheder er betydeligt udbytte af E-Business. Det er især virksomheder, der satser bredt på E-Business aktiviteter og teknologier, og der har en sammenhængende forretningsmæssig idé dermed. Der er i sådanne situationer - i det mindste i de E-Business ansvarliges øjne - et positivt afkast af E-Business. E-Business er en af den ny økonomis handlingsparametre (Davies & Meyer, 1998, Evans & Wurster, 1999, Shapiro & Varian, 1999). Med E-Business skaber virksomhederne mulighed for gennem en informationsteknologisk infrastruktur at skabe tilstedeværelse og rækkevidde i forhold til andre, fordi en kunde, en leverandør, en medarbejder eller samarbejdspartner kan komme i kontakt med og virke med virksomheden uafhængig af eller over tid og sted (Friis, mfl.
2001, Slywotsky m.fl., 2000). Men er et sådant udbytte realistiske? Med kollapsen af IT aktierne kan der sættes spørgsmål herved. Nu er der ikke mere helt så megen opmærksomhed på cashburn rater og andre eksotiske målestokke Side 150
for pengeforbrug.
Nu er der ifolge pressen Det er sådanne
spørgsmål, vi har sat os Modellen for analysenDer er tre hoveddimensioner i denne analyse. Dels nogle typer af udbytte, som er effekten af E-Business. Dels en liste af E-Business aktiviteter eller teknologier, der definerer nererE-Business indholdet i denne analyse. Og dels en række organisatoriske forhold, der er med til at udpege og implementere E-Business aktiviteterne Den første
dimension er en vifte af mulige Den anden
dimension er de organisatoriske Endelig er den
tredje dimension de enkelte Side 151
'intuitive', og
der kan sikkert formuleres en Figur 1 illustrerer sammenhængen mellem disse dimensioner, og den viser de elementer der er lagt ind i hver dimension, og som derfor er spørgeskemaets indhold. Denne model
bygger pa den hypotese, at DatagrundlagVi har
foretaget telefoninterviews i foråret Side 152
2001 med 97
virksomheder om elementernei 1. En række
resultater, både om markedssituationen,
2. En række
forudsætninger især om organisatoriske 3. En række elementer i en E-Business vedrørende kommunikation, organisatorisk integration, markedsmæssig integration og videnintegration Vores udvalg af virksomheder består af 30% detail/engros virksomheder, 49% produktionsvirksomheder og 18% servicevirksomheder, samt 3% uden brancheangivelse. Det har ret mange større virksomheder, da ca. 50% har mere end 200 ansatte, og 50% har mere end 250 mio. kr. i indtægter."11 forhold til den samlede erhvervsstruktur er der tale om ret store virksomheder. Det betyder også, at disse virksomheder ikke er af .com typen. De er større og har mere produktion. Dermed kan dette udvalg give sikkert give visse indsigter i den 'gamle økonomis' anvendelse af den 'ny økonomi'. Den E-Business
ansvarlige i denne undersøgelse Hvilke udbytter og hvilken E-Business?Figur 2 viser en raekke mulige typer af udbytte af E-Business aktiviteter. Deter respondenternes egen vurdering af de udbytter, som skyldes E-Business aktiviteterne.lv Det noget uklare, men meget generelle begreb 'konkurrencefordele' har en stor vaegt, men ogsa dialog med kunder er en vigtig parameter. Alle resultaterne
er målt på en Likert Side 153
T star for 'meget
uenig', '3' for 'neutral' og Vi har også
spurgt virksomhederne om (så virksomheden
kan opsamle viden om Figur 3 illustrerer andelen af virksomheder, de angiver at have implementeret de nævnte forskellige E-Business elementer eller teknologier. Ifølge Figur 3
har langt de fleste virksomheder Side 154
tion. Det første
niveau er således 'på plads' De nævnte E-Business aktiviteter varierer ikke meget mellem brancher,™ og ej heller der er synderlige forskelle pga. størrelse i dette udvalg af virksomheder.™ Sådanne statistisk set små og übetydelige forskelle mellem brancher tyder på, at E-Business kommer mere indefra - og dermed fra virksomhedens egen strategi - end fra stærke teknologiske bindinger, der ofte er branschespecifikke .ix Konfigurationer af E-Business aktiviteternes udbytteSom vist i Figur 2 drejer udbyttet af E-Business sig især om konkurrenceevne og dialog med kunder, mens de øvrige eksempler på udbytte er stort set på niveauet 'neutral'. Der er imidlertid betydelig variation mellem virksomheder her. Ved hjælp af en statistik diskriminantanalyse kan man identificere tre forskellige grupper ftyper/profiler/ clustre af virksomheder, som har forskelligt udbytte af E-Business.x Disse tre
E-Business profiler adskiller sig Side 155
marketing, mens mange virksomheder i gruppe 3 (cluster 3) har en E-Business intensiv profil, idet mange af dem har IT støttede forretningsprocesser.xi De tre profiler
danner en glidende overgang Udbyttet af E-Business varierer mellem de tre profiler. Figur 5 viser et radardiagram med de forskellige eksempler på udbytte organiseret efter de tre profiler. Der er tre cirkler uden på hinanden, således at profil 1 på alle områder har mindre udbytte end de to andre, og den tredje profil har mere udbytte end de to andre. Det betyder, at forskellene mellem udbytte ikke så meget drejer sig om forskellige kriterier for udbytte. Disse forskelle finder sted over hele viften af de mulige eksempler på udbytte. Således er strukturen i udbytte ens mellem de tre grupper af virksomheder. Forskellene vedrører intensiteten i de forskellige typer af udbytte. De vedrører placeringen på den enkelte Der er således
forskelle mellem de tre Hermed kan man fortælle en historie om E-Business som en mekanisme til at kommunikeremed kunder for på den basis at skabe yderligere direkte omsætning samt nye produkter, der på længere sigt skaber ny omsætning. E-Business er tilsyneladendeogså en lejlighed til at skabe procesforbedringerog Side 156
bedringerogdermed
omkostningsreduktion.Omsætningsfremgang Det fremgår lidt
overraskende, at den effekter', der primært består af kommunikationsforbedring med kunder. Omsætning er også vigtig, men isoleret set er omkostningsstyring og de 'hårde effekter' såsom markedsandele og forbedrede processer ikke særligt udslagsgivende for succesfuld E-Business. Hermed siger
Figur 6 naturligvis ikke, at Figur 5 og 6 er vidnesbyrd om, at E-Businesskan være med til at styrke virksomhederssamlede aktiviteter og gøre dem mere opsatte på at produkt- og procesudvikle i samarbejde med kunder, eller i det mindste med udgangspunkt i en forbedret fornemmelsefor Side 157
melseforkunders
ønsker bl.a. gennem ness er en del af
noget andet - den er et Betingelser for E-Business udbytteOvenstående viser, at det ikke er ligegyldigt, hvorledes virksomhedens E-Business elementer skrues sammen. Det kan gøre i det mindste på tre måder. Det betyder, at der kan foretages valg. Spørgsmålet er så, hvorfra disse valg kommer? Hvad der skal til for at få de enkelte grupper til at opstå? Figur 7 kaster lidt lys på sådanne spørgsmål. Den viser en række mulige organisatoriske forudsætninger, hvis betydning så er fordelt efter de tre grupper (clustre). Den illustrerer, at de tre grupper adskiller sig fra hinanden med næsten samme geometriske illustration som i Figur 4's historie om de tre gruppers udbytte af E-Business. Denne lighed siger, at de tre grupper ikke blot har hvert sit udbytte af E-Business; de har også hver deres særlige organisatoriske forudsætninger. Ifølge Figur 7
ligger de tre grupper (næ- Side 158
sten) uden på
hinanden, men den er ikke E-Business er med
i et netværk af meget Figur 7's
historie er saledes at E-Business E-Business er
således ikke alene et teknisk KonklusionGennem E-Business
stotter virksomheder Vi har spurgt en række E-Business ansvarlige herom gennem telefoninterviews, og derudfra må man konkludere, at 'det afhænger '.I almindelighed tillæges E-Business forbedret konkurrenceevne og en forbedret dialog med kunder. Man kan desuden identificere tre grupper fprofiler af E-Business, som har forskelligt udbytte af deres E-Business aktiviteter. De, som får største konkurrencefordele, er i stand til at benytte E-Business til at skabe en bedre dialog og kommunikation med kunder, og Side 159
her skabes der
også størst information om Det er også
klart, at de virksomheder, Endelig skal det lige gentages, at respondenterne i denne undersøgelse er den E-Business ansvarlige. Vi ved ikke meget om det grundlag, vedkommende baserer sine synspunkter på. Hvad vi kan sige er, at denne person er E-Business aktiviteternes stemme. Det er ikke givet, at alle - endda i den enkelte virksomhed - er enige i dennes udlægning. SummaryE-business is one of the strategic parameters of the new economy. It is said to create better and more successful enterprises, but is this really true? To answer this question, structured telephone interviews were conducted with staff responsible for e-business in 97 Danish firms. The conclusion is that e-business is profitable, particularly if e-business is firmly embedded in the business, organisation and technology of the firm. Noter Vi vil gerne takke direktør Kim Wiencken, SAP, og en anonym reviewer for konstruktive kommentarer til manuskriptet. De kan ikke tage ansvar for mangler og fejl, men de har været med til at forbedre i Det diskuteres meget, om der 'virkelig' er en ny okonomi, der pa radikal vis gor op med eksisterende principper for okonomisk handlen (f.eks. Nielsen & Moller, 2001, Samfundsokonomen 2001/4). I nasrvaerende artikel stiller vi et andet spørgsmål, nemlig hvordan virker 'ny økonomi' som argument. På den måde ser vi på, hvorledes aktører anvender begreber fra den 'ny økonomi' til at retfærdiggøre, hvorledes virksomhedsdrift skal forestilles, og vi ser på de logikker og argumentationskæder, der ligger i og omkring 'ny økonomi". Ved at se på den som et argument, ser vi på den som en måde at få ret på. Spørgsmålet er, hvorledes kan man få indflydelse ved at benytte synspunktet 'ny økonomi'. Derved kommer der fokus på 'ny økonomis' placering i argumentationskæder, og dermed som mekanisme til at ændre verden eller virksomheder i en eller anden retning. I nærværende artikel er det præcise fokus herfor E-Business. ii Modellen er ret enkel, hvilket bade er dens styrke og svaghed. Deter staerke, fordi man herved skaber overblik og systematik. Ulempen er, at den nok ikke helt fanger de dynamiske processer, der optraeder mellem ikke blot dimensionerne men ogsa de enkelte elementer i dimensionerne. Endda kan det vaere saledes at elementerne ikke er kausalt sammenhaengene, men at de mere eller mindre er identiteter. F.eks. kan dialog med kunden vaere inspiration til at gennemfore endnu mere E-Commerce. Det kan vaere, at man ud fra mere komplekse teoretiseringer kan komme op med andre beskrivelser af frem- og tilbagelob i denne model. iii Mere specifikt ser udvalget ud som følger: Branche Frequency Percent Detail/Engros 29 29,9 Produktion 48 49,5 Service 17 17,5 Uoplyst 3 3,1 Total 97 100 Ledelsesniveau Frequency Percent Uoplyst 1 1 Chef 50 51,5 Direktør 5 5,2 Medarbejder 41 42,3 Total 97 100 Medarbejdere Frequency Percent 200-499 ansatte 33 34 500 ansatte og derover 20 20,6 Under 200 ansatte 42 43,3 Uoplyst 2 2A Total 97 100 Funktion Frequency Percent Uoplyst 1 1 Andet 14 14,4 Direktion 5 5,2 IT 47 48,5 Marketing/kommunikation 30 30,9 Total 97 100 Omsætning Frequency Percent 250-499 mio. kr. 27 27,8 500 mio. kr. og derover 27 27,8 Under 250 mio. k 35 36,1 Uoplyst 8 8^ Total 97 100 Rolle Frequency Percent Beslutninstager 63 64,9 Influent 32 33 Übesvaret 2 2,1 Total 97 100 Kun nogle af disse dimensioner er anvendt i nærværende Side 161
iii Mere specifikt ser udvalget ud som følger: Branche Frequency Percent Detail/Engros 29 29,9 Produktion 48 49,5 Service 17 17,5 Uoplyst 3 3,1 Total 97 100 Ledelsesniveau Frequency Percent Uoplyst 1 1 Chef 50 51,5 Direktør 5 5,2 Medarbejder 41 42,3 Total 97 100 Medarbejdere Frequency Percent 200-499 ansatte 33 34 500 ansatte og derover 20 20,6 Under 200 ansatte 42 43,3 Uoplyst 2 2A Total 97 100 Funktion Frequency Percent Uoplyst 1 1 Andet 14 14,4 Direktion 5 5,2 IT 47 48,5 Marketing/kommunikation 30 30,9 Total 97 100 Omsætning Frequency Percent 250-499 mio. kr. 27 27,8 500 mio. kr. og derover 27 27,8 Under 250 mio. k 35 36,1 Uoplyst 8 8^ Total 97 100 Rolle Frequency Percent Beslutninstager 63 64,9 Influent 32 33 Übesvaret 2 2,1 Total 97 100 Kun nogle af disse dimensioner er anvendt i nærværende iv Effekterne er saledes angivet af respondenternes selv. De er derfor ikke resultatet af en analyse men input til en analyse. Pa den made er der visse forskelle mellem den almindelige situationsanalyse, som udaesker de vaesentligste effekter ud fra en analyse, og den her praesenterede analyse, som 'blot' er en analyse af respondenternes retorik eller diskurs - om end naturligvis organiseret af vores sporgsmal. v Det praecise maerkater er: (1) meget uenig, (2) uenig, (3) neutral, (4) enig, (5) meget enig. vi Det kan vaere et tidsmaessigt perspektiv, hvor fomemmelsen af konkurrenceevne forbedringer er storre en fornemmelserne af den konkrete forretningsmaessige effekt. vii Ingen af forskellene mellem brancher er statistisk signifikant med et Pearson-chi2 test. Den statistiske test er her et Perason-chi2 test gen- nemført via SPSS, men andre mulige tests, såsom f.eks. variansanalyse, giver samme resultater. Dette er også tilfældet i de efterfølgende statistiske tests. viii Kun anvendelsen af e-marketing er significant storre i storre virksomheder (omsaetning og antal medarbejdere) end i mindre virksomheder. Den statistiske test er her et Perason-chi2 test gennemfort via SPSS. ix Deter klart, at den valgte brancheopdeling er meget generel, og man kunne muligvis ved at sporge mere direkte til brancher have faet et mere nuanceret billede. Isaer ville en naermere opdeling pa 828 og B2C vaere relevant, men det tillader datamaterialet ikke. x Hermed er resultater indgangsnøgle til analysen. Indgangen er ikke f.eks. sammensætningen af E-Business aktiviteter. Med denne metode er E-Business aktiviteter ikke driveren bag resultateffekter 'i sig selv', fordi vi ikke - som en mere situationsbestemt metode nok nærmere ville gøre - ser E-Business aktiviteter som uafhængige. Vi ser på resultater, og de er vores objekt. Vi har derfor konstrueret sammensætningerne mellem af E-Business aktiviteter efter hvad der virker, snarere end efter hvorledes virksomhedens ønskede strategi ser ud, og hvilke effekter den har. Hermed er sammensætningen af E-Business aktiviteter nok med til at 'drive' de resultatmæssige effekter; vi antager blot ikke, at den valgte sammensætning af aktiviteter er en på forhånd fast udtænkt Endvidere må man sige, at de tre grupper er 'idealiserede' i den særlige forstand, at de er udledt fra deres resultatmæssige effekter. Det betyder, at de ikke nødvendigvis er eksplicitte strategier i den enkelte virksomhed. Derfor er grupperne mere 'opfindelser' fra undersøgelsens data end udtænkte ideer fra virksomhedernes xi Skalaen pa figur 4's y-akse er saledes summen af andele af virksomheder, der anvender de naevnte E-Business aktiviteter. xii Man kan ikke vide meget om dynamikken med en sporgeskemametode a la den vi har benyttet. Vi kan f.eks. ikke sige meget om, hvorvidt virksomhederne rent faktisk er pa vej mod en model, som ligner gruppe 3, men nogle er sik- kert. Andre har muligvis fundet et mere tilgængeligt leje, som man er tilfredse med. Side 162
xii Man kan ikke vide meget om dynamikken med en sporgeskemametode a la den vi har benyttet. Vi kan f.eks. ikke sige meget om, hvorvidt virksomhederne rent faktisk er pa vej mod en model, som ligner gruppe 3, men nogle er sik- kert. Andre har muligvis fundet et mere tilgængeligt leje, som man er tilfredse med. xiii F.eks. viser en Pearson chi2-test (Vha. SPSS) signifikante forskelle mellem de tre gruppers vurdering af alle typerne af effekter. xiv De harde og blode effekter er identificeret gennem en faktoranalyse af de effekter, der ikke vedrorer de direkte finansielle effekter sasom reducerede omkostninger og ogede indtaegter. xv Statistisk set er vaerdien af de enkelte dimensioners vserdier den standardiserede betakoefficient, som er fremkommet gennem en regressionsanalyse, hvor konkurrenceevne er den afhaengige variabel og de fire andre uafhaengige variable. Herved isoleres den partielle effekt af de fire uafhaengige variable. xvi Dette minder noget om Slowosky's m.fl. (2000) synspunkt om, at kunden kommer til at spille en stadig storre rolle i virksomhedens beslut- ninger under indtryk af E-Business aktiviteter. xvii Dette viser sig ved, at der ikke er statistisk signifikante forskelle mellem grupperne vha. en chi2-test, nar det drejer sig om topledelsens stotte samt en durabel IT losning. xviii Den praecise form for forretning, som E-Business kan have, er ikke analyseret i denne artikel. Dvs. at der ikke er stillet sporgsmal til, hvorledes man skal sammensaette Bricks og Clicks, eller hvorledes den gamle og den ny okonomi skal integreres (se. f.eks. Gulati & Marino, 2000) . Sadanne emner rejser bl.a. sporgsmalet om hvilket ledelseskoncept, der skal til for at styre E-Business aktiviteter, f.eks. om de skal vaere profit- eller omkostningscentre, er ikke rejst her. LitteraturDavies, S. & Meyer, C: BLUR - the
Speed of Evans, P.B. & Wurster, T.S.: Strategy
and The New Friis, 1., Larsen, H.T. & Holmberg, L: Økonomistyring i den nye økonomi - perspektiver i tid og rum, Økonomistyring 8: Informatik (no. 5, 5.447-414) 2001. Gulati, R. & Garino, J.: Get the Right
Mix of Bricks Kaplan, S. & Sawhney, M.: E-Hubs,
Harvard Lindholm, M.R.: Den digitale købmand,
Børsen, Nielsen, N.C. & Møller, M.: Er "ny
økonomi" ny Shapiro, C. & Varian, H.R.:
Information Rules , Slywotsky, A.J., Christensen, CM., Tedlow,
R.S. & Tapscott, D., Ticoll, D. & Lowy, A.:
Digital Capital. Viborg-Andersen, K., Bjørn-Andersen, N., Juul, N.C. & Zinner, H.: Business-to-business E-commerce. Enterprises facing a turbulent world? DJOF Forlag, 2000. Werbach, K.: Syndication, Harvard Business
|