Resumé

Denne artikel udforsker implikationerne af en
stigende udlicitering af større eller mindre dele
af virksomhedernes personalebehov.

Hovedargumentet er, at arbejdsmarkedet er blevet mere sncevert og mere udbudsdrevet. Det vil blive mere og mere kompliceret at finde kvalificeret arbejdskraft, og virksomheder må i større grad sætte deres lid til vikarer og andre former for midlertidig arbejdskraft, for at imødekomme deres rekrutteringsbehov. Dette har en stor indf flydelse på virksomhedernes personalea/delinger. Virksomhedernes ledelse må se sig nødsaget til at finde eller udvikle nye trænings og udviklingsmetoder, der kan sikre at vikarer, deltidsarbejdere og andre fleksible får de rette færdigheder til at udføre deres arbejde. På den ene eller anden måde vil udviklingen af en fleksibel arbejdsstyrke blive en større del af virksomhedernes

Introduktion

Den globale udvikling, bade teknologisk og
okonomisk har medfort at mange danske
firmaer har neddroslet deres produktion,
lukket fabrikker og udliciteret de aktiviteter
der ikke horer til blandt deres kernekompetence.
Forenklingen af organisatoriske
strukturer og udviklingen af avancerede
informationssystemer har gjort de lettere
at skabe globale netvaerk bestaende af
lose konstellationer af lost-koblede enheder
designet til at reducere omkostninger,
foroge nettooverskud, og imodekomme de
skiftende kundebehov. En storre del af produktionen
og indtjeningen i den moderne
okonomi er i form af viden og informationer
baseret pa oprindelsen af ideer i stedet
for materialistiske ting. Ingen af disse
udviklinger vil ga i sta. Deter et faktum at
jo laengere vi bevaeger os ind i det 21.
arhundrede, des mere kan vi realistisk forvente,
at behovet for omkostningsminime-

ring, hurtighed og fleksibilitet vil blive
endnu større, samtidig med at ledende
organisationers behov for at reducere
antallet af fuldtidsansatte vil blive forøget.
Konsekvensen kan derfor for mange firmaer
blive en "outsourcing" af større eller
mindre dele af personalet.

Denne artikel udforsker de organisatoriske
implikationer disse tendenser.
Hovedargumentet bestar i, at arbejdsmarkedet
er blevet mere snaevert og mere
udbudsdrevet, hvilket bevirker at virksomheder
vil fa svaerere og svaerere ved at
finde kvalificeret arbejdskraft og ma i hojere
grad saette deres lid til vikarer og andre
typer midlertidig arbejdskraft for at imodekomme
deres rekrutterings behov.
Virksomhedernes ledelse ma se sig nodsaget
til at finde eller udvikle nye traenings
og udviklingsmetoder, der kan sikre til at
vikarer, deltidsarbejdere og andre ansat

under fleksible ansættelsesforhold tilegner sig de rette færdigheder til at udføre deres arbejde. På den ene eller anden måde vil ansvaret for udviklingen af en fleksibel arbejdsstyrke i stigende grad tilfalde virksomhederne.

Den fleksible arbejdsstyrke

Arbejdsmarkederne er inde i dybtgående
ændringer i det nye socioøkonomiske miljø.
Som følge af den hurtige teknologiske
udvikling, forøgede internationale konkurrence
og (forøgede) globale handel, er den
regulerede arbejdsuge ved at give efter for
en 24 timers økonomi og et jobmarked, der
er blevet mindre afhængigt af faste arbejdstider
og geografisk placering.

En konsekvens af denne udvikling, er
den voksende popularitet for flekstidsarbejde.
Internationale arbejdsstatistikker
viser, at omkring 80% af den aktive del af
befolkningen stadig er ansat i traditionelle
jobs. Men i de seneste år er antallet af personer,
der er beskæftiget i tilfældige og
midlertidige typer af arbejde (inklusiv
vikaransættelse, deltidsarbejde og anden
ekstern arbejdskraft) steget kraftigt. I U.S.A.
f.eks. indikerer offentlige statistikker, at
antallet af personer, der finder arbejde gennem
vikarbureauer, er steget med 361% fra
1982 til 1994, dette sammenlignet med en
total jobtilvækst på 26% i samme periode
(Pfeffer, 1998). Beviser fra Bureau of
National Affairs viser, at 57% af de amerikanske
virksomheder benyttede sig af ekstern
arbejdskraft, og at 84% af dem benyttede
deltidsansatte til at håndtere opgaver,
som virksomhedens fuldtidsansatte kunne
have klaret selv. Det har betydet en forøgelse
i brugen af midlertidig arbejdskraft på
omkring 30% i de forgangne to år. Men
disse statistikker undervurderer formentlig
de forandringer, der har fundet sted i den
globale arbejdsstyrke i de seneste tre til
fem år. F.eks. indikerede en undersøgelse af
Yankelovich i 1999, at 50% af U.S.A.'s
arbejdsstyrke pt. er involveret i såkaldte
midlertidig arbejdsforhold (Farla ogVonk,
2000).

Tendensen imod mere fleksibilitet i
ansættelsesformerne er også tydelig i
Europa. F.eks. var den gennemsnitlige
varighed af ansættelse i tyske virksomheder,
gennem 1970erne, kun overgået af
Japan, og den proportionale andel af deltidsarbejde
er forblevet relativ lav. Men en
stor ændring blev igangsat af den tyske
'arbejderbeskyttelseslovgivning' i 1985.
Lovgivningen var et radikalt angreb på
"arbejdsstivheden"i et forsøg på at reducere
arbejdsløsheden, forøge muligheden for
deltidsarbejde og gøre det lettere at lave
faste tidsaftaler (hvis virksomhederne
ansatte arbejdsløse eller elever). Resultatet
af det tyske lovindgreb har været en stigning
i antallet af deltidsansatte, mere
streng segmentering af arbejdsstyrken
(selvom den stadig er mindre udtalt end i
Frankrig og Storbritannien), en stigende
substitution af faglærte til fordel for uerfarne
ansatte eller ufaglærte, hvilket har ført
til en begrænsning af det interne arbejdsmarked
til ufaglærte arbejdere. (Bosch,
1988; Kern og Schumann, 1989, Lane, 1989).

I Europa er vikariater blevet betragtet
som vaerende en lavstatus marginal ansaettelsemed
lavere lon og faerre karriere
muligheder.) Men ikke desto mindre viser
EUs statistikker fra de seneste fem ar, at
30% af alle ny genererede jobs i EU som
helhed skyldtes vikarjobs. Vaeksten er isaer
udtalt i service sektoren (18,6% af alle jobs)
og i landbrugssektoren (14,8% af alle jobs).
Kun 5,3% af ansatte i den industrielle sektorarbejder
pa deltid. Resultatet er, at
naesten 10% af Europas arbejdsstyrke i dag
er involveret i vikararbejde vekslende fra
saesonpraeget landbrug, til at hjaelpe en
familieejet virksomhed i akut mangel pa
arbejdskraft. Spanien har den storste relativeandel
af vikaransatte i Europa. I 1997 var
hele 33.6% af den spanske arbejdsstyrke
vikarbaseret, sammenlignet med 12% i
Holland, 7,4% i Storbritannien, 6,3% i
Belgien, 13,1% i Frankrig og 11,7% i
Tyskland. I Holland har en ud af tre personeri
den arbejdsdygtige alder arbejdet for
et vikarbureau pa et eller andet tidspunkt.

Hollands arbejdsløshedsunderstøttelse er relativ god med dækning ved sygdom, feriepenge baseret på fuldtidsansættelse. Spaniens arbejdsmarked (med en arbejdsstyrkepå over 16 Mio.) har været et af de mest attraktive for vikarbureauer. (Adecco var allerede tidligt i etableringsfasen på det spanske marked utrolig aggressiv; firmaet emu førende på markedet med en markedsandelpå 30 % - tre gange større end de nærmeste konkurrenter, Alta Gestion og Veditor.

Der er Mart flere kvinder end maend, som
arbejder pa deltid. I EU, i 1988, mere end
80% af de deltidsarbejdende kvinder. Deraf
var de 64% gifte kvinder. Deltidsarbejde
udgjorde mellem 10 og 12 % af den samlede
beskaeftigelse blandt kvinder i Graekenland,
Portugal, Italien og Spanien, mens det tilsvarende
tal for Danmark og Storbritannien
la pa 40% og toppede i Holland med hele
62%. Andelen af deltidsansatte maend
udgjorde, i gennemsnit, cirka 5% i EU medlemslande,
bortset fra Holland, hvor tallet
var 16%. Op imod 70% af de kvindelige deltidsansatte
arbejdede mindre end 16 timer
pr. uge, og storstedelen var sa ringe betalt
at arbejdsgiverne ikke var forpligtigede til
at indbetale sociale bidrag. I EU arbejdede
deltidsansatte i gennemsnit mere end 19
timer om ugen. Men dette varierede fra 16,7
timer ugentlig for kvinder i Holland, 17,9
timer i Storbritannien til 23,1 timer i
Italien.

Ikke alle har hilst denne nye udvikling velkommen. Nogle kritikere argumenterer, at væksten i deltidsarbejdskraften kan ses som en pålæggelse af en stærkere social kontrakt mellem ejere og de ansatte. Som Lester Thurow (1996) skriver: "

I deres bestrcebelser pa at mindsfee omkostningerne
har amerikanske uirfesomheder
uduifelet en arbejdsstyrfee, som star til radighed
om noduendigt. Den bestdr af deltidsansatte,
der reelt ifetee onsfeer deltidsanscettelse,
vikarer, ansatte pa tidsbestemte kontrakter
og selusta?ndige feonsulenter, som ufrivilligt er
bleuet/yret og nu arbejder til en \on langt
under det, de tidligere f\k for samme arbej-

de.... Disse mennesker får lavere løn, færre personalegoder, færre betalte feriedage samtidig med, at de bærer større økonomiske risici og usikkerhed. I løbet af det sidste årti, har ? af stigningen i deltidsarbejde været ufrivillig. Sandsynligheden for pension og sygeforsikring for deltidsansatte er mindre end en ? i forhold til de fuldtidsansatte. Deres kvalifikationstillæg er meget mindre, og mange deltidsjobs er blindgyder. Mandlige vikarer får halvt så meget i løn, som hvis de var almindelig ansatte", (side 29)

Pfeffer (1998) har ligeledes beskrevet, at de
igangvaerende forandringer i beskaeftigelsesmonstrene
reflekterer et fundamental
skifte i den sakaldte "nye psykologiske kontrakt"
mellem organisationer og deres
ansatte. Specielt i USA tilbyder virksomheder
ikke laengere udsigten til livslang
ansaettelse med godt og stabilt arbejde.
Firmaer finder det ikke laengere hensigtsmaessigt
at tilbyde karriereforlob indenfor
virksomheden med alt, hvad der dertil
horer sa som f.eks. jobrotation, uddannelse
og udviklingsmuligheder. I dag tilbyder
virksomheder "job mulighed" - de lover
udfordrende jobs, kompetenceudvikling og
interessante opgaver, som vil hjaelpe de
ansatte med at opbygge deres evner, men
de tilbyder ikke en egentlig karriere. Loftet
bestar saledes i dag blot af, at medarbejderen
star bedre, hvis og nar han eller him
skal soge nyt arbejde".

Væksten i deltidsarbejde kan også have betydning for kvaliteten af arbejde. F.eks. antyder Sparrow (1999) at deltidsarbejde har "stimuleret forringelse af beskæftigelsen" i Storbritannien. I perioden fra 1951 til 1981 er andelen af deltidsjob, i forhold til fuldtidsjobs, steget fra 1:23 til 1:5. Der var simpelthen tale om en 'udskiftning' i den britiske økonomi, hvor 2.375.000 fuldtidsjob gik tabt (hvoraf 81% var mænd, der mistede arbejdet),og 3.700.000 deltidsjobs blev skabt (hvoraf 82% blev besat af kvinder).

Den fremtidig udvikling

Der vil i fremtiden fortsat være plads til

samtlige ansættelsesformer. Som McCrimmon(1997)
skriver: "Ikke alle virksomheder
vil være at sammenligne med filmhold,
hvor diverse specialister mødes for så at
skilles, når filmen er i kassen", (side 17) På
trods af dette er konsekvenserne af mere
fleksible jobformer vidtgående både for
arbejdsgiver og arbejdstager.

Mere mobilitet

For mange ledere og akademikere har disse
skift på arbejdsmarkedet skabt hidtil
ukendte muligheder for jobmobilitet, hvilket
har gjort dem i stand til at skifte både
job og arbejdsgiver hyppigere. F.eks. viste
Yankelovich undersøgelsen at folk i 20-35
års alderen gennemsnitligt skiftede job 8,5
gange. Dette er medvirkende til at forstærke
opfattelsen af, at den nye generation
ikke længere ser jobsikkerhed som værende
identisk med et fast job. Dette stemmer
overens med, hvad man for tiden kan
observere indenfor computerverdenen. I de
fleste industrialiserede lande er der nu så
stor efterspørgsel efter hightech specialister
i computerindustrien, at folk, som har
uddannet sig indenfor informatik og andre
teknisk specifikke områder kan sælge deres
professionelle evner til højeste bud. Jobportaler
som 'Monster.com* tilbyder endda
markedspladser for disse "frie agenter".
Som Fitzpatrick (1999) skriver " De kan forhandle
i ro og mag, og hvis de ikke får det,
de ønsker, går de bare videre til næste".
Hirsch (1987) har sammenlignet dette scenario
med et beskæftigelses paradigme, som
blandt økonomer kaldes "Agency theory". I
dette paradigme forsøger folk at maksimere
deres personlige status og indkomst ved at
sælge deres individuelle talenter til højest
bydende. Denne identitetsfølelse er frem
for alt kædet sammen med deres profession
og ikke med specifikke virksomheder,
teams, kontorer eller funktioner. De er først
og fremmest professionelle og dernæst
medlemmer af en organisation.

Det er logisk, at folk vil få rigere mulighed
for at skifte job og karriere. Men det at
ønske sig at skifte job eller karriere er selvfølgelig
følgeligikke det samme som at gøre det.
Ifølge Carson & Carson (1997) er mange
virksomheder tynget af medarbejdere, der
ønsker at forlade virksomheden, men som,
i lyset af vidtstrakte jobnedskæringer, bliver
i de virksomheder, hvor deres karriere
oprindeligt startede. Dette kan forklare,
hvorfor antallet af individer, som oplever
karriereforankring, er stigende. En undersøgelse
af mere end 1.000 mænd i leder
eller akademiker stillinger viste, at 5 ud af 6
ønskede at skifte job, men valgte at blive
pga. jobsikkerhed. (Sonnenfeld, 1988). Det
er derfor ikke overraskende, at undersøgelsen
fandt respondenternes arbejdsindsats,
emotionelle stabilitet og fysiske helbred
tydeligt var påvirket af dette. De fleste, der
oplever karriereforankring synes at være
midt i 40'erne og befinder sig i en situation,
hvor deres personlige ambitioner og reelle
muligheder for forfremmelse ikke harmonerer).
I betragtning af at denne gruppe af
midaldrende mænd vil udgøre en større del
af arbejdsstyrken i de fleste industrialiserede
lande, og at arbejdet bliver mere ustabilt
og krævende, vil denne gruppe vokse i takt
med at avancementsmulighederne bliver
mindre.

Gary Hamel (2000) noterer sig i "Leading the Revolution" at i det 20. århundrede vil forandring sandsynligvis være diskontinuerlig, brat og oprørsk. Han skriver:

"Vi ved, at vi star pa tcerskelen til en ny tidsalder - revolutionen. I uores sind ved vi, at tiden allerede er kommet; i uores mover er vi ikke sikre pa, at vi bryder os om det. For vi ved, at det bliver en tid med omuceltning og tumult samt erhvervede og tabte/ormuer sfeabt i et hcesblcesende tempo. For selveforandringsprocessen har cendret sig. Den er ikke Icengere/orudsigelig. Den beuceger sig ikke Icengere i en retning. I denne nye tid uil en uirksomhed, der uduikler sig langsomt, uduikle sig til udslettelse". (side 4).

Vi kan forvente, at kun de virksomheder, som adopterer en række ansættelses-systemer og metoder vil overleve det stigende behov for fleksibilitet. I en turbulent og

konstant foranderlig forretningsverden er
udskiftningen af de traditionelle træningsog
udviklingsprogrammer, som hidtil har
forsynet store virksomheder med en lind
strøm af "kvalificeret" arbejdskraft, blevet
en nødvendighed. (Hiltrop, 1998). Verden
forandrer sig kontinuerligt og i et tempo,
der overgår alt, hvad man tidligere har
været vant til. Virksomheder og deres ledere
er derfor nødsaget til at erkende nødvendigheden
af at udvikle tankegange, evner
og færdigheder, som vil gøre dem i stand til
at håndtere denne stadige forandring.
(Morgan, 1988). Virksomheder vil i stadig
stigende grad være tvunget til at udvikle
systemer og metoder, som promovere foretagsomhed
og uddannelse (Tregaskis, 2000).
Ledere og akademikere vil være nødsaget
til at lære både at bruge de store mængder
af materiale, som den informationsteknologiske
revolution har gjort tilgængelig samtidig
med, at de skal lære at leve med den
kompleksitet og tvetydighed, som intensiveringen
af konkurrencen har medført.

En stigende beskæftigelses industri

En vigtig konsekvens af denne trend mod
mere fleksible ansættelsesforhold har

vaeret en dramatisk vaekst i antallet af vikarbureauer.
Ifolge en nyere undersogelse
var den samlede vserdi af vikarbureaumarkedet,
i 1998, $130 milliarder, og det forventes
at vokse til mindst $300 milliarder i
ar 2006 (WDR, 2000). Vikarbureauer er allerede
blevet en omvandrende butik fyldt
med teknisk og professionelt talent for
mange sma og store virksomheder.
Adecco/Olsten og Manpower er uden tvivl
de storste i verden, selvom mindre lokale
bureauer ofte dominerer deres lokale markeder.
Et eksempel herpa er Randstad, som
ikke er repraesenteret pa de amerikanske og
europaeiske markeder, men dog sidder pa
40% af det hollandske marked.

USA har været det største marked for vikarbureauer med en omsætning på godt og vel $62 milliarder i 1998. Amerikanske arbejdsgivere er blevet vant til at bruge vikarer som en måde, hvorpå de kan screene jobansøgere. Ligeledes arbejder folk ofte som vikarer for, først og fremmest, at sikre sig en mere permanent stilling. Dette har resulteret i, at det daglige antal af vikarer fra amerikanske vikarbureauer er steget fra 3 millioner i 1990 til mere end 2,8 millioner i 1998, hvilket svarer til en årlig stigning på

11,5%. Over samme periode steg den amerikanske
arbejdsstyrke kun med 1,2% pr. år.

En af hovedårsagerne til denne hurtige
vækst i vikararbejde i USA har været behovet
for at reducere omkostningerne
(Thurow, 1996). Undersøgelser viser, at
amerikanske virksomheder i gennemsnit
ofte betaler deres vikarer mindre end
fastansatte i tilsvarende jobs. I Europa er
hovedårsagen arbejdslovgivning. Ideen med
at bruge vikarer frem for fastansatte medarbejdere
udelukkende for at betale mindre
i løn er helt utænkelig i mange europæiske
virksomheder. På den anden side bevirker
den strenge lovgivning i forhold til ansættelse
og afskedigelse af medarbejdere i
mange europæiske lande (specielt i Italien,
Spanien og Frankrig) netop, at mange
arbejdsgivere i større udstrækning benytter
sig af vikarer for at undgå disse dyre og
langstrakte kontraktforpligtigelser. Som
Chum (2000) pointere:

"Disse regulative regimer er enfunktion af de
enkelte landes kulturaru, og det ml derfor
vcere fuldstcendig forkert at anskue trenden
mod mere fleksible anscettelses/ormer som en
slags übonhorl\g kraft der startede i den
Angelo-saksiske uerden og som vilfeje qennem
Europa. Bade Frankrig, Belgien og
Holland har gamle ueletablerede uikarbureau
markeder. De er pa ingen made mindre
uduiklede end markederne i Storbritannien og
USA, blot/ordi de er mere regulerede. Hvert
enkelt marked har sin lougiuning".

Ny udvikling på vikarbureau markedet

På trods af den hurtige vækst forbliver vikarbranchen
en meget cyklus-bestemt
industri. Grundene hertil er simple: når
økonomien vokser eksplosivt ansætter virksomheder
flere medarbejdere, og vikarbureauernes
omsætning stiger. Når væksten i
økonomien så sløjer af, mindskes behovet
for vikarer, og som følge heraf falder vikarbureauernes
omsætning. Faktisk har resultatmæssige
svingninger hos vikarbureauer
ofte været gode indikatorer for samfundets
økonomiske aktivitet. På den anden side er

de sæson og økonomisk betonede forandringer, som traditionelt har været kendetegnende for vikarindustrien, blevet mindre cykliske i de seneste år grundet tre globale forandringer: (1) forøget strategisk brug af vikarer, (2) væksten i specialist ansatte, (3) dereguleringen af arbejdsmarkedet.

Forøget strategisk brug af vikarer

Strategisk brug af vikarer involverer en
bevidst beslutning om at bruge vikarer som
en kontinuerlig del af arbejdsstyrken i
modsætning til klassiske begrundelse for
brug af vikarer nemlig at imødegå spidsbelastninger
(flaskehalse). Men man kan dog
også argumentere at den vigtigste strategiske
grund til at bruge vikarer netop er at
outsource (udlicitere) virkningerne af fremtidige
cykler (hvad enten deter op eller
ned) til vikarbureauer. Til giver brugervirksomheden
bureauet en jævn indkomststrøm
såvel som større volume. I alle tilfælde
er den strategiske brug af vikarer
(meget) typisk Angelo-saksisk - lovgivningsmæssige
restriktioner gør denne brug
af udlicitering mere besværlig i nogle af de
kontinental-europæiske markeder.

En anden strategist: brug af vikarer er
ansaettelse af midlertidig arbejdskraft af
sparehensyn. Som tidligere naevnt indikerer
den nuvaerende udvikling en trend i retning
af nedskseringer og omstrukturering af
virksomheder, hvor fokus primaert er pa
kernevirksomheden og outsourcing af ikke
eksisterende arbejdskraft for at bringe
udgifterne ned.

Det mest kendte eksempel herpå er
måske Rank Xerox's brug af vikarer for at
nedbringe udgifterne i forbindelse med
deres netværkseksperiment, hvor tidligere
ansatte blev etableret som selvstændige
erhvervsdrivende (Standen, 2000). En anden
form for omkostningsnedskæring er situationen,
hvor fuldtidsansatte bliver tilbudt
time eller styk betalt distancearbejde, ofte
med nedsatte dagpenge. (Olson og Primps,
1984; Crossoan og Burton, 1993). I disse
eksempler tillader teknologien levering og
kontrol af arbejde uden faste omkostninger

til kontorer eller standard ansættelses
betingelser.

Det tredje strategiske rationale for brug
af vikarer er at tilbyde fleksible ansættelsesvilkår
for medarbejderne, specielt for
mænd og kvinder med familiemæssige forpligtigelser
(Standen, 2000). Om end det
ikke er udbredt beskriver Daniels et al.
(2000) at et voksende antal af virksomheder
adapterer flex-arbejde ud fra en betragtning
om, at større jobtilfredsstillelse, bedre
arbejdsvilkår, reduceret transporttid, bedre
arbejde-familie balance og større engagement
har forretningsfordele, sådan som
Pacific Bell i USA (Christensen 1987), UK
Bank Barclays (IRS, 1996) og Australian
Bank Westpac (Ward, 1996).

Den fjerde og sidste strategiske brug af
vikarer relaterer til virksomhedsbehov for
arbejdskraft til specialistjobs uden for normal
arbejdstid eller på afsidesliggende steder
(Standen, 2000). Ansatte i salgs- eller
service jobs kan have behov for at interagere
med mennesker eller tilbyde services
uden for den almindelige arbejdstid, og her
vil et permanent kontor være dyrt og uattraktivt.
Af eksempler kan nævnes børsmæglere,
eller internationale agenter, computervedligeholdelse,
telemarketing, telefonservice
og redningstjenester.

Advokatvirksomheder har ofte samme
rammer, men her er deltidsarbejde i større
omfang begrænset til få, som arbejder
intensivt, når det er påkrævet (Wilson,
1991).

Forøget brug af specialist vikarer

En mere almindelig årsag til en strategisk
brug af vikarer er mangelen på faglært
arbejdskraft. Som nævnt tidligere, er der i
nogle lande nu så stort et behov for hightech
specialister, at folk, der har en videregående
videnskabelig uddannelse, kan
sælge deres færdigheder til højst bydende.
En konsekvens heraf har været en stigning
i antallet af specialistvikarer.

Specialistvikarer refererer til brugen af vikarer udenfor den traditionelle vikarsektor. Specialistsektoren defineres oftest som værende vikarer (uddannet) indenfor IT, finans, ingeniør, jura, og medicin området. Hovedparten af specialistbureauerne er beskæftiget med at levere uddannet personale til specifikke opgaver eller projekter. Dette har bevirket, at specialisterne i gennemsnit har længerevarende opgaver sammenlignet med traditionelle vikarer, som oftest udfylder så og sige "nødopgaver" i virksomhederne, og disse er oftest af kort varighed. (Chum, 2000)

Specialistvikarerne er et relativt nyt faenomen,
som op gennem 1990erne er opstaet
i USA og derfra har bredt sig til
Storbritannien og Australien. Det storste
marked for specialistvikarer er IT branchen.
Man har beregnet, at det globale marked
for vikarbaseret IT specialister i 1998 havde
en vaerdi af $30 mio., hvortil de amerikanske
og britiske markeder bidrog med
omkring ? (WDR, 2000). I og med de fleste
europaeiske markeder stadig anser fast
arbejde som vaerende mere anerkendt end
vikararbejde, kan der ga lang tid for end
denne udvikling breder sig til resten af EU.
Dog ma man forvente en betydelig vsekst i
antallet af specialistvikarer. Denne udvikling
vil blive drevet af den stigende eftersporgsel
efter professionelle serviceydelser,
som forventes at praege lande som Holland,
Frankrig og Skandinavien pa mellem langt
sigt og Tyskland pa laengere sigt. Dette kan
vaere med til at forklare, hvorfor flere af de
globale aktorer, sasom Adecco og
Manpower, i den senere tid har opkobt flere
specialistvikarbureauer i Storbritannien, og
hvorfor andre, sasom Randstad, har oprettet
nye specialistvikarafdelinger med det
formal at udforske vaekstmulighederne i
det kontinentale Europa.

Deregulering af ansættelses markederne
I de seneste år har mange europæiske
lande introduceret mere liberale love og
reguleringer, for at sikre bredde i vikarernes
ansættelsesforhold f for at sikre vikarerne
bedre ansættelsesforhold. De fleste lande
har dog stadigvæk forbud mod vikarer i
visse sektorer (som f.eks. byggeri) samt reg-

ler for tidsgrænser, minimumsløn og andre goder for at beskytte vikarer mod misbrug. På den anden side er synspunktet "jo flere regler, jo bedre" udfordret af et voksende behov for øget fleksibilitet både hvad angår ansættelsesperioden og den geografiske placering.

Ifolge Chum (2000), er der behov for at
skelne mellem et lands almindelige betingelser
for arbejde (relateret til ansaettelse,
afskedigelse og goder, etc.) og et lands
industrielle betingelser for ansa?ttelse.
Ifolge ham er "En restriktiv arbejdslov ofte
forbundet med storre brug af vikarer, hvorimod
en restriktiv industriel arbejdslovgivning
ofte er ufavorabel i forhold til brugen
af vikarer. Som oftest gar et liberalt arbejdsmiljo
hand i hand med liberale industribetingelser
og omvendt. Her udgor Holland
dog en undtagelse i og med, at de har en
restriktiv arbejdslov men rimeligt liberale
ansaettelsesvilkar. Denne kombination har
medvirket til at Holland har en af de hojeste
gennemslagsrater (antallet af gennemsnitlige
daglige vikarer som andel af
arbejdsstyrken)"

The Global Staffing Review (WDR, 2000) finder at specielt to former for deregulering har haft stor indflydelse på den strukturelle vækst indenfor ansættelse af vikarer.

1. Huad der førhen var en odiøs industri, er
aksepteret. Denne form for deregulering
fostrer som oftest enestående vækstrater
i en årrække, reflekterende den naturligt
ophobede efterspørgsel efter jobservices,
selv i lande hvor det har været illegalt.
Eksempel på dette er Japan i 1985,
Sverige siden 1992, Spanien siden 1994
og, Italien siden 1998.

2. Styk-uis afvikling af eksisterende restriktioner.
Effekten af dette på vækstraterne
varierer, og er ligeledes afhængig af,
hvorvidt 'afviklede' restriktioner erstattes
med nye i en slags "noget for noget"
deregulerings effekt. Japan har for nylig
åbnet en hel række nye sektorer, hvor
vikararbejde er lovligt. Dette skulle skabe

god vækst, men der er også restriktioner
forbundet med de nye sektorer, som ikke
tidligere var der.

Samtidig har nogle europaeiske lande dereguleret
jobmarkedet som svar pa de forogede
bekymringer vedrorende de fleks-ansattes
sikkerhed og rettigheder. F.eks. deregulerede
Frankrig vikarbureauindustrien i
1990, da regeringen fandt, at der var en
overdreven brug af vikarer. Storbritannien
er for ojeblikket i gang med at introducere
strammere regler for industrien. Ligeledes
harder i USA vaeret den skaelsaettende
Microsoft retssag, hvor retten fandt at de
sakaldte "permatemps" havde ret til at deltage
i aktieoption kobeprogrammet, der var
abent for alle permanente ansatte hos
Microsoft. Denne synsvinkel vil sandsynligvis
danne fundamentet for det nye EU
direktiv vedrorende vikarbureauer, som
ventes introduceret i naer fremtid (Chum
2000).

Fremtidsperspektiver

Hvad er det for situationer og udfordringer som organisationer står overfor når de skal lede mere fleksible arbejdsstyrker? Hvordan skiller ledelsen af en fleksibel arbejdsstyrke sig ud fra det at lede permanente eller fuldtidsansatte? Den litteratur, der beskæftiger sig med disse spørgsmål, er begrænset og anekdoteorienteret. Dog er der nogle forfattere, der foreslår, at samtidig med at antallet af vikarbureauer stiger, vil organisationer i stigende grad også skulle tackle følgende

1. Når en stor gruppe af medarbejdere er på
deltid eller midlertidige kontrakter, bliver
fordelingen af viden rundt om i virksomheden
problematisk. Som Angell (1999)
foreslår, så vil vækst i højere grad stamme
fra den enkelte viden-medarbejders
intellekt, og i mindre omfang fra lavt
uddannede service- og produktionsmedarbejdere.
Det betyder at vækst hovedsageligt
bliver leveret af den permanente
eller fuldtids ansatte. Det vil derfor være

nødvendigt for de fleksible organisationer at opbygge et netværk, som muliggør en mere intensiv kommunikation blandt medarbejderne internt såvel som eksternt, som ikke umiddelbart kan blive imiteret af konkurrenterne. (Holbeche, 1999).

2. Nar andelen af midlertidig arbejdskraft
foroges, ma maden, hvorefter de uddannede
ansatte og professionelle belonnes
og tildeles goder aendres. Da visse grupper
af de ansatte ikke laengere arbejder
fuldtid, ma organisationen finde pa nye
metoder til at belonne loyalitet og
praestation. Lonsystemer ma aendres, sa
de ikke laengere er baseret pa status,
position eller anciennitet, men i stedet
for pa praestation og udbytte for virksomheden.
(Moss & Kanter, 1994).

3. Lederens rolle vil ogsa blive aendret som
folge af de skiftende kontraktformer, som
de forskellige typer af midlertidigt ansatte
arbejder efter (Holbeche, 1999). I ledelseslitteraturen
er fremtidens fleksible
arbejdsstyrke oftest portraetteret som
vaerende et netvaerk af specialister og
professionelle med en ren central kerne,
der servicerer skiftende enheder, alliancer
og udliciterede) funktioner. I denne
type virksomhed bestar ledelsens primaere
funktion i at udfore rollerne som
koordinatorer og ressource forskere, hvis
vaerdi stammer fra deres kunnen og erfaring
indenfor diverse omrader, der er
essentielle i forretningsverdenen.
Ledelsens overordnede formal er at gore
virksomheden mere omskiftelig til de
aendrede markedsvilkar. Ydermere er
behovet, for at ledere udgor den organisatorisk
"lim" mellem alle slags ansatte
blevet yderligere forstaerket af den seneste
bolge af restrukturerings forsog. I
denne rolle er lederens evne til at stimulere
kreativiteten, ressourcer, gruppearbejde,
fleksibilitet og innovation blandt
deres ansatte blevet vigtigere end evnen
til at kommandere og kontrollere imple-

menteringen af det præcist definerede
job (Hiltrop, 1998).

4. En anden problemstilling er ledelsen af
grupper. Gruppearbejde er blevet et af
90ernes 'buzz-word', hvilket reflekterer
både behovet for, at lederne skal gøre
bedre brug af mangfoldigheden blandt de
talenter, der er til rådighed i forskellige
dele af organisationen, samt effekten
dette kan have på virksomhedens kultur
og moral. I den fleksible organisation,
hvor ledere har den svære opgave at
koordinere aktiviteter hos "virtuelle"
grupper af mennesker, som de ikke har
nogen direkte kontrol over, udgør et
effektivt gruppearbejde en udfordring,
som ikke eksisterer i traditionelle
arbejdssituationer. Som for enhver gruppe,
må en leder etablere klare forventninger
omkring resultater og kriterier for
yderligere udvikling. På den anden side, i
en fleksibel organisation, vil typen af
gruppearbejde og indholdet af arbejdet,
samt måden hvorpå deter udført, have
en indflydelse på, hvordan gruppe medlemmer
interagerer med hinanden
(Townsend et al., 1998). Essentielt, gruppe
medlemmer og ledere vil blive nødsaget
til at lære nye måder at kommunikere og
samarbejde på med en reduceret fysisk
tilstedeværelse (Lamond, 2000).

5. Der er også spørgsmålet vedrørende
udvikling og træning. I nogle organisationer,
udviser ledere og professionelle en
klar ansvarsfølelse med henhold til
træning og udvikling af vikarer og andre
fleksible medarbejdere. Men dette er
mere udtagelsen end reglen. I mange
virksomheder, bliver vikarer ikke værdsat
nær så højt som deres fuldtidskollegaer,
hvilket betyder, at de har sværere ved at
få adgang til træning og udvikling. Dette
resulterer i, at vikarerne ikke får del i
virksomhedens kernekompetencer og
dermed har sværere ved at blive forfremmet.
For at komme på linie med deres
kollegaer, må vikarer og andre midlerti-

digt ansatte se sig nødsaget til at søge
fuldtidsansættelse for at få mulighed for
at udvikle de rette kompetencer. Cianni
& Wnuck (1997) foreslår at denne periodiske
tilbagevenden til fuldtidsarbejde
kan foregå mere glat ved at være i et
"support team" miljø. Derfor, som organisationer
udvikler sig til at være mere
fleksible, kunne det være godt, hvis en
argumentation for gruppe orienterede
karriereudviklingssystemer kunne fremtvinges,
hvor ansvarligheden for karriere
udvikling er fordelt mellem den enkelte
ansatte, gruppen og virksomheden. I alle
tilfælde kalder udfordringerne i det 21.
århundrede på innovative løsninger, der
komplementerer de eksisterende resultatevalueringsmetoder,
kompensation og
træning (Hiltrop, 1999).

6. Slutteligt, vil ændringen hen imod mere fleksible ansættelsesformer kræve en ændring i ansættelsesprocedurerne. Vikarbureauansættelse i dag involverer den aktuelle ansættelse af vikar medarbejdere, men oftest for den givne periode som arbejdet varer. Denne aktivitet har traditionelt været drevet af to aktiviteter: Rekruttering (søgen efter de rigtige kandidater) og Udvælgelse (valg af den rigtige kandidat). Før i tiden blev der primært lagt vægt på udvælgelsesprocessen. På den anden side, vil fremtidens ansættelse ændre sig fra at være en stærkt efterspørgsel/virksomhedsdrevet aktivitet til at være en udbud/kandidat drevet aktivitet.

Der er fire grunde til dette:

(1) det skiftende forretningsmix til fordel
for højere uddannede kandidater, (2) det
nuværende pres fra arbejdsmarkedet, (3)
det kulturelle og lovmæssige miljø der er
på vej, og (4) konkurrencen fra online
rekruttering. F.eks. viser nye data fra
Forrester Research, at Internettet hurtigt
vinder markedsandele som rekrutteringsmedie
over hele verden, og derfor eliminerer
det styrken af de nuværende, rekrutteringsmetoder
(Chum, 2000). Den største

vækst er i søgningen efter teknisk og professionel
personale. Som resultat heraf vil
der højst sandsynligt være virksomheder,
som i fremtiden kæmper for at bevare
uddannede vikarer på deres lønningslister
med langtidskontrakter - ved at give dem
interessante og varierede midlertidige ffleksible
jobs hos forskellige arbejdsgivere.
Resultatet af dette er, at fremtidens vindere
i kampen om fleksibilitet først og fremmest
vil være de attraktive arbejdsgivere som vil
være eksperter i at bibeholde, motivere og
ansætte kvalificerede medarbejdere.

Implikationer for Ledelsen

Der er ingen tvivl om, at fleksibelt arbejde
kan bibringe flere fordele inklusive muligheden
for at opnå et bedre balanceret familieliv,
at få mere tid til interesser ud over
jobbet, samt at kombinere arbejde og udviklingsaktiviteter.
På samme tid, kan en ndring
arbejdsmodellen mod en mere fleksibel
model, som hvis den er succesfuld,
kan hjælpe organisationen til nemmere at
få adgang til uddannet arbejdskraft og professionelle.
Dette kan medvirke til at nedbringe
faste omkostninger. Overordnet, så
kan en fleksibel arbejdsplan være et effektivt
modsvar til ændrede psykologiske kontrakter
mellem arbejdsgiver og arbejdstager
(Hiltrop, 1995). På den anden side viser vore
egne erfaringer med at hjælpe organisationer
med deres implementering af mere

midlertidige arbejdsstyrker (inkl. vikar, deltid,
og udefrakommende kontrakter), at der
er flere advarsler, der også bør nævnes.

Disse inkluderer følgende:

1. Den flefesibelt arbejdstagers rolle og forpligtelser
må klargøres og enighed må opnås i
forvejen.

Den respektive rolle for fleksibelt ansatte
og permanente ansatte skal gores klar
for alle. Og den fleksibelt ansattes arbejdsspecifikation
skal vaere udfordrende
og vigtig nok til at give vedkommende
respekt og autoritet blandt de andre
ansatte. I de fleste organisationer er permanente
ansatte mere opmaerksomme

på at udføre virksomhedens mål gennem
effektiv planlægning og overvågning,
medens den fleksibelt ansattes rolle er
mere fokuseret på operationelle opgaver.
Det er klart, at disse roller ikke er særlig
eksklusive. De fleste fleksibelt ansatte
tager deres eget ansvar for organisatoriske
mål meget seriøst, men de har
måske mindre tid, eller andre færdigheder
til at udføre leder opgaver. Disse roller
kan og skal gøres komplementære,
men grænsen mellem dem skal ligeledes
diskuteres åbent, og der skal opnås enighed.

2. Top ledelsen skalforsta og vcere forpligtet til
modellen.
Holdningen blandt topledelsen til hvilken
som heist fleksibel arbejdskraftmodel
har en vigtig effekt igennem organisationen,
fra mellemlederne og til de
fleksibelt ansatte. Hvis topledelsen ikke
bakker op omkring modellen, sa kan det
nemt influere pa det grad af forpligtelse
der er hos de traditionelle mellemledere,
og dermed medfore andre gener for de
fleksibelt ansatte. Dette er isaer aktuelt i
organisationer, hvor modellen har rodder
i virksomhedens personaleafdeling. I
sadan et tilfaelde er det maske ikke nok,
at topledelsen er informeret skriftligt
omkring modellen, da nogle maske har
brug for at blive aktivt involveret for at
forsta, patage og fuldt forpligte sig til
succesen af modellen.

3. Modellen steal passe ind i en bredere vision og
strategi.
Ledelsen af en mere fleksibel arbejdsstyrkemodel
kan ikke arbejde i et vakuum.
Visionen fra topledelsen er central for
succesen af alternative indgangsvinkler
til arbejdets udforelse. Modellen skal ga
hand i hand med de forskellige ledelses
initiativer og praksiser, der er designet at
til at promovere organisatorisk fleksibilitet
og kundeeftersporgsel. De kan inkludere
brugen af udlicitering, process engeneering
og supply chain management,

4. Modellen skal integreres med andre HR systemer
og tiltag.
Mange store virksomheder har implementeret
nye HR tiltag til at hjælpe fleksibelt
ansatte og for at anbefale en "kontrakt
mentalitet", hvor medarbejdere
tænker på deres arbejde i form af projektarbejde
i stedet for lange livstids karrierer
(Hiltrop, 2000). Sun Microsystems,
f.eks., har udviklet et skræddersyet
forum kaldet "Managing Your Carreer in
Sun". Dette formidler videregående karriererådgivning,
mentor ordning, udstationeringsassistance
til alle ansatte, ikke
kun dem der er fuldtidsansatte eller permanente.
De søger også at vise medarbejdere
alternativerne til vertikal promovering
i form af udvidelse af deres
nuværende job. Muligheden for at øge
forbindelsen mellem den traditionelle
karriere og det fleksible job, kan afstedkommes
igennem en række alternativer,
inkl. følgende (Hiltrop, 1998):

• Udbyde træning, orlov og finansiel hjælp til dem, som ønsker at forberede sig indenfor en ikke permanent rolle, funktioner og stillinger, selvom disse roller ikke er organisatoriske eller karrierespecifikke.

• Tillade fuldtidsansatte at lave karriere
skift og skifte til deltidsstillinger
indenfor organisationen, i stedet for at
tvinge dem til at blive i deres
nuværende stilling.

• Anbefale ansatte at tænke og tale
åbent omkring deres karriere, og
arbejds/familie forhold - ikke gøre dem
skyldige eller illoyale, selvom de øjner
nye karrieremuligheder.

• Tillade ansatte, der ønsker at starte
deres egen virksomhed, at forlade
uden at smække med døren, og tilbyde
genansættelse, hvis det ikke går som
planlagt.

• Tilbyde traditionelle goder til fleksibelt ansatte, såsom fleksible pensions ordninger, sygeforsikring eller andre akkumulerede former for kompensation.

Hver af disse metoder er målrettet mod at
forbedre mobiliteten og fleksibiliteten
blandt ansatte. De kan også opfordre individer
til at opsøge nye jobmuligheder, tage
mere ansvar for deres udvikling og undgå
prøvelsen af karriere forskansning og stagnation.

5. Mellemledere må dele ansvar for implementeringen
af modellen.
Implementeringen af mere fleksibilitet i
en organisation kræver, at systemer og
procedurer til opstilling af individuelle og
organisatoriske objekter, forbereder mennesker
til et fleksibelt arbejde, vurderer
deres potentiale og resultater, giver dem
feedback og hjælper dem til at styre
deres karriere. Hver af disse aktiviteter
har traditionelt været den HR ansvarliges
ansvar. På trods af alt snakken omkring
strategisk 'human resource management',
så er få HR ledere og endnu færre
personaleafdelinger engageret i den
langsigtede forretningsudvikling med
ledelsen af virksomheden (Hiltrop, 1999).
Typisk, ser HR praktikeren behovet for at
gå væk fra traditionelle personale administrative
roller, men de fleste forbliver
fastlåst i deres administrative og reaktive
roller. Implementeringen af fleksible former
for ansættelse, med en forøget del af
deltids og korttids kontrakter, kræver en
mere strategisk håndtering til ledelsen af
talenterne. Den nye udfordring bliver at
fokusere på HR aktiviteter og funktioner,
der kan forbedre den konkurrencemæssige
fordel for virksomheden. Dette er hele
virksomhedens ansvar og kan ikke alene
hvile på ledelsen af personalefunktionen.

6. Omstilling af traditionelle kulturer og strukturer
til fleksibel arbejdskraft kræver tid.
At ændre ledelsens synspunkt fra traditionelle
arbejdsformer til fleksibel arbejdskraft
er uopnåeligt i det korte løb. Deter
en læreproces i sig selv; den sædvanlige
proces af "Optø-Ændre-Frys" tager tid at
implementere. Mennesker justerer sig
ikke straks til forandringer (især hvis de

ikke er "selvvalgte"). Ydermere, skal de specifikke former for fleksibel arbejdskraft, som virker bedst i en forretningsenhed eller organisation udvikles indrementalt på baggrund af den feedback fra dem, der praktiserer det. På den anden side kan velintegreret, fleksibel arbejdskraft give en unik mulighed for kontinuerlig professionel udvikling.

Konklusion

For mange vil det billede, der er blevet dannet
i denne artikel, virke skraemmende eller
ligefrem ikke onskvaerdigt. Mange foretraekker
maske en af de mange fuldtids stillinger,
der bliver tilbudt af traditionelle organisationer,
forbliver i deres nuvaerende permanente
job indtil pensionsalderen, eller
hvis nodvendigt, skifter til en anden virksomhed,
der muliggor disse goder. Men
selvom udfordringerne og fordelene ved
fleksibel arbejdskraft ikke tiltaler nogle
mennesker, sa har de maske ikke noget
valg. Som Bridges (1994) udtrykker det, "pa
fremtidens arbejdsplads, gar nye muligheder
til dem, der skaber momentum, ikke til
dem der forventer at "arve" en forudbestemt
raekke af opgaver". Virksomheder ma
ligeledes erkende implikationerne af den
nye udvikling for ansaettelse og rekruttering.
De bor vaere mere pro-aktive og kreative
i udviklingen af nye og bedre muligheder
for unge talentfulde personer, der onsker at
arbejde pa deltid eller som vikarer. Den
organisatoriske omstrukturering i retning
af mere fleksible modeller gar meget laengere
end blot at oge antallet af deltidsansatte
og personer med tidsplanlagte kontrakter.
Den kraever, at ledelsen bliver
udstyret med faerdigheder og kompetencer,
som er nodvendige for at lede en fleksibel
arbejdsstyrke og for at anspore professionelle
til at tage mere ansvar for effektiv
person-fokuseret ledelse. For vidensintensive
virksomheder bliver udfordringen ogsa
at handtere den svaere opgave at lede delingen
af den viden, der eksisterer blandt de
mennesker, som ikke er permanent ansat i
virksomheden. Man vil ogsa fa brug for at

finde nye veje til at maksimere den viden, som forankres i de mere og mere flydende virksomhedsstrukturer, og transformere denne viden til konkurrencemæssig fordele (Holbeche, 1999). Heldigvis, og måske ikke overraskende, findes der beviser, som påpeger, at mange af de principper, der er forbundet med god individ-fokuseret ledelse, er ligeså anvendelige i fleksibel arbejdskrafts øjemed, som i traditionel ledelse.

Summary

This article explores the implications of increasing
outsourcing of larger or smaller parts of
organisational staffing requirements. The principal
argument is that the labour market has
become more narrow and more supply-driven.
Finding qualified labour will become more and
more complicated, and organisations must
increasingly rely on temporary and other nonpermanent
employees to accommodate their
recruitment needs. This has great impact on
human resources departments. Management
must be able to find or develop new training
and development methods which will ensure
that temporary, part-time or other flexible
employees will be given proper training to do
their jobs. One way or the other, the development
of a flexible workforce will form an increasing
part of organisational responsibility.

---

1. Forskningsassistance er blevet ydet af Malene Haagh Christensen og Herna Martens.

Noter

Litteratur

Angell: Brave New World. Tempus, Issue 15, 1999.

Bosch: Der Bundesdeutsche Arbeitsmarkt im
internationalen Vergleich. WSI Mitteilungen, 3,
176-185, 1998.

Bridges, W: Job Shift, Reading: Addison-Wesley,
1994.

Carson, K. & Carson, P: Career entrenchment: A
quiet march toward occupational death?
Academy of Management Executive, 11, 62-75,
1997.

Christensen: A Hard Day's Work in the Electronic
Cottage. Across the Board, April, 17-23, 1987.

Chum: Global Staffing Review: Temporary
Growth?, Warburg Dillon Read Global Equity
Research, 2000.

Cianni, M. & Wnuck, D.: Individual Growth and Team Enhancement: Moving Toward a New Model of Career Development, Academy of Management Executive, 11,105-115,1997.

Crossan, G. and Burton, R: Teleworking stereotypes:
a case study. Journal of Information Science,
19, pp. 343-362, 1993.

Daniels, K., Lamond, D. and Standen, P. (Eds.) : Managing Telework: Perspectives from Human Resource Management and Work Psychology, London: Thomson Learning Business Press.

Farla, C. and Vonk, E. : Randstad - global branding
and mass customisation. The Randstad
International Review, Issue 5, January, 2000.

Fitzpatrick, M.: California's Silicon Valley : the top
professional location. Randstad Annual Report
1999.

Hamel, G.: Leading the Revolution, Boston:
Harvard Business School Press, 2000.

Hiltrop, J.M.: The Changing Psychological Contract: The Human Resource Challenge of the 19905? European Management Journal, 13, 286-294,1995.

Hiltrop, J.M.: Preparing People for the Future: The
Next Agenda for HRM, European Management
Journal, 16, 70-78, 1998.

Hiltrop, J.M.: The Quest for the Best: Human
Resource Practices to Attract and Retain Talent,
European Management Journal, 17, 422-430,1999.

Hiltrop, J.M.: 'Preparing people and organisations
for teleworking'. In Daniels, K., Lamond, D. and
Standen, P. (Eds.) Managing Telework:
Perspectives from Human Resource Management
and Work Psychology, London: Thomson Learning
Business Press, 2000.

Hirsch, P.: Pack Your Own Parachute, Reading:
Addison-Wesley, 1987.

Holbeche, L: Aligning Human Resources and
Business Strategy, Oxford: Butterworth
Heinemann, 1999.

IRS: Turn on, turn in, churn out - a survey of
teleworking. IRS Employment Review, 609, 6-15,
1996.

Kern, H. and Schumann, M.: 'New Concepts in
Production in German Plants'. In PJ. Katzenstein
(Ed.) Industry and Politics in West Germany.
Cornell: Cornell University Press, 1989.

Lamond, D.: 'Personality and telework'. In Daniels, K., Lamond, D. and Standen, P. (Eds.) Managing Telework: Perspectives from Human Resource Management and Work Psychology, London: Thomson Learning Business Press, 2000. Lane, C: Management and Labour in Europe. Aldershot: Edward Elgar. 1989.

McCrimmon, M.: Choices in The Careers
Cafetaria, Human Resources, May-June, 17,1997.

Morgan, G.: Riding the Waves of Change. San
Francisco: Jossey-Bass, 1988.

Moss Kanter, R.: Change in the Global Economy:
An interview with Rosabeth Moss Kanter,
European Management Journal, 12(1), 1-9, 1994.

Olson, M. and Primps, S.: Working at home with
computers: Work and nonwork issues. Journal of
Social Issues, 40, pp. 97-112,1984.

Pfeffer, J.: The Human Equation. Boston: Harvard
Business Press, 1998.

Sonnenfeld, J.: 'Dealing with the Aging Work Force'. In Levinson, H. (ed.). Designing and Managing Your Career, Boston: Harvard University Press, 1988.

Sparrow, P.: International Recruitment, Selection
and Assessment: An IPD Guide, 1999.

Standen, P.: 'Organisation culture and telework'. In Daniels, K., Lamond, D. and Standen, P. (Eds.) Managing Telework: Perspectives from Human Resource Management and Work Psychology, London: Thomson Learning Business Press, 2000.

Thurow, L.: The Future of Capitalism, New York:
Pinguin Books, 1996.

Townsend, A.M., DeMarie, S., and Hendrickson, A.R.: Virtual Teams: Technology and the Workplace of the Future, Academy of Management Executive, 12, August, 17-29, 1998.

Tregaskis, O.: 'Telework in its national context'. In Daniels, K., Lamond, D. and Standen, P. (Eds.) Managing Telework: Perspectives from Human Resource Management and Work Psychology, London: Thomson Learning Business Press, 2000.

Ward: Westpac cracks the myths of home-based
work. HR Monthly, November 1996.

WDR: Global Staffing Review: Temporary
Growth?, Warburg Dillon Read Global Equity
Research, 2000.

Wilson: Teleworking - Flexibility for a few. IMS
Report No. 210. Brighton: Institute of Manpower
Studies 1991.