Resumé

Knowledge Management - eller på dansk uidenledelse - har været en af de hotteste management-begrebet op gennem 1990'erne. Den Iste bølge centrerer diskussionen om det 'kreative' individ og har dermed en teori om, at viden er individuel og personlig. Den 2den bølge baserer sig på intellektuel kapital og

uidenregnskab og er rettet ind mod
virksomheden som kollektiu. I de to bolger er
ikke blot viden to helt/orskellige ting. Ledelse af
viden er ogsd to helt/orskellige ting. Ikke mindst
er i-tal-scettelsen af videnressourcer for den
2den bolge en betingelse/or, at uidenledelse
ouerhouedet kan praktiseres.

Introduktion

På deres vis har filosofferne 'altid' være
interesseret i viden og dens karakteristika.
Derfor er det overraskende, at viden kan
komme til at dominere en af ledelsesteoriens
dagsordener1. For det antyder,
at viden ikke alene er epistemologi, altså
læren om hvad det vil sige at vide noget.
Viden er i 1990'erne lanceret som et helt
centralt og nærmest uomgåeligt fænomen
for ledelse. Viden hyldes som selve
essensen af organisationers evne til at
kunne handle og dermed som kernen i
deres ret til at eksistere. Med reference
til forestillingen om, at vi er på vej ind i
en 'vidensamfund', hvor betydningen af
viden argumenteres at blive endnu større
end tidligere, indskrives viden som en
objekt for ledelse, og endda et objekt med
stigende strategisk betydning.

Som ledelsesdisciplin har videnledelse
taget en række psykologiske aspekter til
sig ikke mindst i videnledelsens Iste bølge.
Den skyllede ind over Danmark bl.a. med
Nonaka &Takeuchi (1991,1995), som
argumenterer for en højst individualiseret

forestilling om videnledelsens objekt.
Her har viden en placering i individer,
og videnledelse er stort set synonymt
med videndelingsopgaven, hvor viden
skal overføres fra et individ i organisationen
til andre individer.

Denne lste bolge findes stadig i videnledelseslitteraturen.
Men en 2den bolge er
sa smat under opsejling. Videnledelsesproblematikken
betragtes her som en noget
bredere problemstilling end 'blot' videndeling,
og fokus laegges her mere pa
intellektuel kapital og kollektive
kompetencer (Roos & Roos, 1997, Roos et
al., 1997, Sullivan, 1998). Objektet for ledelse
er her ikke en 'blok* af viden, som ligger
i individer, men snarere viden og videnressourcer
i et perspektiv, der ikke er en
blok men snarere en bevaegelse, eller en
komposition af komplementaere aktiviteter.
Her er viden en proces, der vaeves af og
gennem forskellige typer af ressourcer, der
optraeder i bundter. Her er individuel viden
ikke en separat kategori, men altid
orienteret mod noget andet - f.eks. noget

teknologisk - og optræder dermed altid i sammenhæng med noget andet. Dette gør, at viden ikke er en klump, men en praksis. Det drejer sig ikke så meget om at 'have indsigt' i noget som om at kunne 'gøre' noget.

Artiklen indeholder først en karakteristik
af Nonakas version af videnledelse, for
dernæst at vise, hvorledes viden ledes via
videnregnskab og intellektuel kapital. Disse
sammenlignes endeligt og det konkluderes,
at videnledelse i de to bølger ser ganske
forskellige ud.

Den Iste bølge: Viden i individer

Deter ikke klart, hvor den lste taolge helt
begynder, men traekkene kan spores langt
tilbage. Maslows og Herzbergs ledelsesteorier
fra 1950erne fokuserede pa det
enkelte individs personlige motivation
som omdrejningspunktet for realiseringen
af deres virkelyst og kreativitet2. Peters &
Waterman (1982) gentager i 1980'erne
Maslows og Herzbergs pointe om det
enkelte individs involvering som en
afgorende ledelsesopgave, idet excellence
antoges (ogsa dengang) at komrne gennem
flade organisationer. Individets muligheder
for at benytte deres evner vaerdsaettes, ikke
af altruistiske arsager, men fordi dette ville
skabe kreative virksomheder. Dette er
senere fulgt op i 1980erne af Sveiby (1988,
og senere 1997), som fokuserede pa det
kreative menneskes betydning for kundskabsvirksomheden
og Bartlett & Ghoshal
(1997), som senere talte om den
individualiserede virksomhed. Nonaka og
Takeuchi er saledes ikke alene; de er med
i en bolge af synspunkter, der fokuserer
pa individet som det sted, hvorfra vaerdi
skabes gennem deres viden. Viden er
individuel, og organisationers problem
er at styre denne individbaserede viden.
Nonaka er meget praecis herpa:

"At a fundamental level, knowledge
is created by individuals. An organization
cannot create knowledge without
individuals. The organization supports
creative individuals to create knowledge.
Organizational knowledge creation, there-

fore, should be understood in terms of a process that 'organizationally' amplifies the knowledge created by individuals, and crystallizes it as a part of the knowledge network of organization... The prime movers in the process of organizational knowledge creation are the individual members of an organization" (Nonaka 1994, s. 17).

Nonaka har fokus på individet, når han
taler om videnledelse. Men der er her tale
om et bestemt slags individ, nemlig 'det
udøvende individ' eller 'det kreative
individ', som er selve 'produktions-kernen'
og det centrale objekt for ledelsesindsatsen
i videnledelsen. Al viden - og dermed selve
kernen i organisationens evne til at handle
- antages i Iste bølge at være og udspringe
fra individet. Hvis organisationens evne til
at handle skal forbedres, handler det med
andre ord om at få individer til at skabe en
masse personlig viden og få denne spredt
til de andre individer i organisationen.

Med udgangspunkt i dette samt i en
grundlæggende forudsætning om, at (ny)
viden skabes gennem omdannelser fra tavs
til eksplicit viden og omvendt, opererer
Nonaka - og med ham videnledelseslitteraturens
Iste bølge - med fire forskellige
former for processer, hvorved viden
deles. Nedenstående figur 1 illustrerer Iste
bølges forestilling om disse fire processer.

Matrixen i figuren definerer det felt, indenfor hvilket videnledelsesindsatserne i henhold til Iste bølge tænkes at udspille sig. Konsekvensen er, at viden spindes i en 'spiral-model', hvor fire forskellige typer af relationer mellem tavs og eksplicit viden er mulige. Disse mønstre "represent ways in

which existing knowledge can be 'converted' into new knowledge. Social interaction between individuals then provides an ontological dimension to the expansion of knowledge." (Nonaka 1994, s. 18).

De sserlige teknikker til understottelse af
videnledelse, som myldrede frem pa scenen
i 1990erne kan (noget karikeret) kategoriseres
med udgangspunkt i figur 1. Som
det illustreres i figur 2 retter en kategori af
videnledelsesindsatser sig mod videnprocesser
hvor eksplicit viden deles og/eller
omdannes til ny eksplicit viden.
Teknikkerne her taenkes oftest at vaere
at finde i intranet og andre teknologiske
remedier (Davenport & Prusak, 1997). En
anden kategori drejede sig mere om
omdannelsen af tavs viden hos et individ
til tavs viden hos et andet individ. Her
fokuseres mere pa afslappende miljoer,
abne kontorlandskaber, kaffepauser, vandautomater
o.lign. som teknikker til at
hjaelpe videndelingen pa gled. De to sidste
kategorier er kombinationer heraf.

Selvom det er muligt at skrive viden ind
i eksplicit form, så betragtes dette i Iste
bølge ikke som den væsentligste form for
viden og derfor heller ikke som det
væsentligste objekt for videnledelse. Viden
er en "dynamic human process of justifying
personal beliefs as a part of an aspiration
for the 'truth'." (Nonaka 1994, s. 15). Derfor
er den reelle viden altid hos den eller de,
der er direkte involveret i virksomhedens
omgivelser. 'Helten' for Nonaka (og for
andre fra den Iste bølge) er den, der på
kroppen føler overgangene mellem marked
og virksomhed. Nonaka siger:

"Frontline employees and lower

managers are immersed in the day-to-day
details of particular technologies, products,
and markets. No one is more expert in the
realities of a company's business than they
are. But, while these employees and lower
manager are deluged with highly specific
information, they often find it extremely
difficult to turn that information into useful
knowledge. For one thing, signals from the
marketplace can be vague and ambiguous.
For another, employees and lower managers
can become so caught up in their own
narrow perspective, that they lose sight of
the broader context." (Nonaka 1994, s. 30)

Det konkrete og reelle fanges af individet
i overgangen mellem virksomhed og
marked. Ledelsen kan ikke dirigere
virksomhedens ansatte, fordi de ikke ved
nok om virksomhedens situation. Opgaven
for ledere er i stedet at sætte kontekst og
retning ved på organisationens vegne at
spørge: 'Hvad er det, vi skal lære?' samt
'Hvem er vi?' Og på den basis må de
formulere udviklingsretningen, der kan
skabe en vis orden i medarbejdernes ellers
kaotiske verden (ibid., s. 31). Denne orden
etableres af mellemlederne:

"In sum, middle managers synthesize the tacit knowledge of both frontline employees and top management, make it explicit, and incorporate it into new technologies and products. They are the true 'knowledge engineers' of the knowledge creating organizations." (Nonaka 1994, s. 32)

Sådanne opfattes betingelserne for at
kunne skabe sammenhæng mellem det
kaotiske og en eller anden retning i virksomhedens
fremdrift i Iste bølge af videnledelseslitteraturen.
Nogle skal sørge for en
konsistent videreudvikling af viden - de skal
sørge for at virksomheden konstant er en
'viden-skabende virksomhed':

"The main job of managers in the knowledge-creating company is to orient this chaos toward purposeful knowledge creation. Managers do this by providing employees with a conceptual framework that helps them make sense of their own experience. This takes place at the senior management level at the top of the companyand

panyandat the middle management level
on company teams." (Nonaka & Takeuchi
1991, s. 103)

Sa selvom viden "always begins with the
individual." (Nonaka 1991 & Takeuchi, s. 97),
sa skal ledere "orient this chaos toward
purposeful knowledge creation. Managers
do this by providing employees with a
conceptual framework that helps them
make sense of their own experience."
(Nonaka & Takeuchi 1991, s. 103).

Med det udgangspunkt er viden
individuel. Viden ses i lste bolge som noget
individuelt og en personlig tro, samt som en
tribut til individets kreative skaberkraft.
Hovedopgaven for ledelsesindsatsen gar pa
at sikre, at denne individuelle viden spredes
fra individ til individ, og videnledelse bliver
derfor et sporgsmal om at skabe rammer for
individets kreative udfoldelse samt: for at
viden kan deles mellem individer. Disse
rammer er ofte ideer og guidelines, der
motiverer individet til at taenke over dette
snarere end hint, samt fysiske vaerktojer
som intranet og kontorlandskaber.

Den 2den bølge: Intellektuel Kapital og videnregnskaber

Indenfor de seneste ca. 3 års tid er der så
småt vokset en anderledes opfattelse af,
hvad objektet for videnledelse egentlig er
og bør være. Denne tilgang til videnledelsesopgaven
har sit udspring i
diskussionerne omkring intellektuel kapital
og videnregnskaber, hvor udfordringen med
at sætte tal på organisationens evne til at
handle er central (Larsen m.fl., 1999,

Mouritsen m.fl., 2000a).

fit problem ved lste bolges meget
individcentrerede version af videnledelse
er, at den postulerer et hyper-autonomt
individ. Nar man konfronterer diskussionen
af intellektuel kapital og videnregnskab med
Nonaka's teori om videnskabelse, fremstar
individet i et andet billede. Det
er et billede af et mere kollektivt forankret
individ, der ikke blot giver virksomheden sin
kreativitet, men som ogsa farbetingelserne
for sine virkemuligheder stillet til rlidighed.
Samtidig er der i 2den videnledelsesbolge -
grundet bestraebelsernes centrering
omkring arbejdet med en udvidelse af
virksomheders eksterne rapportering
- en stor opmaerksomhed rettet mod
udfordringen med at saette tal pa savel
objekterne for videnledelsesindsatsen som
selve indsatsen og effekterne af den. Samlet
skaber det nogle nye dimensioner i
virksomhedens videnledelse, ikke mindst
at viden ikke er et sporgsmal om 'individuel
tro' men mere om muligheden for at handle.

Som et vaesentligt aspekt af de sidste par
ars eksperimenter med videnregnskabet her
i Danmark er videnledelsesindsatsen, dens
objekter og effekter med andre ord gjort til
genstand for en 'i-tal-saettelse' (Mouritsen,
1999, Mouritsen m.fl., 2000b). Her indskrives
individer i tal og 'tegninger' sammen med
redskaber, teknologier, samarbejdspartnere,
kunder og endda organisatoriske rutiner og
procedurer, der tilsammen gor det muligt for
dem at handle. Under denne proces har
objektet for videnledelsesindsatsen
imidlertid ogsa aendret sig i forhold til
tankerne i lste bolge, idet objektet i 2den
bolge hovedsageligt ikke (kun) er viden i
en nonaka'sk forstand - viden som et
individuelt og hovedsageligt tavst faenomen.
Videnledelse handler her om at saette en
samlet indsats i forbindelse med sammensaetningen,
anvendelsen og udviklingen af
virksomhedens videnressourcer i vaerk.
Videnressourcer er alle de ledelsesbare
ressourcer, der spiller en rolle (og som
virksomheden derfor gor brug af) i skabelsen
af den brugsvaerdi, virksomhedens
produkter eller serviceydelser leverer til
brugerne3. Det kan vaere ressourcer i form
af medarbejdere, processer, teknologier og
kunder (Mouritsen m.fl. 2000a)

Ressourcerne - f.eks. medarbejderne - er
interessante i videnledelsesindsatsen netop
som videnressourcer. Deter derfor ikke alle
medarbejdernes kundskaber og al deres
'viden', der er interessant i et videnledelsesperspektiv.
Men 'kun' den delmaengde
af medarbejdernes viden og
kompetencer, der er central i tilvejebringelsen
af brugsvaerdi. I et videnledelsesperspektiv
skal medarbejdere (og kunder,

processer og teknologier) betragtes med
udgangspunkt i den rolle, de spiller i
skabelsen af brugsværdi. De optræder som
videnressource i en særlig sammenhæng og
i en specifik virksomhed (Bukh m. fl., 2000),
og det er deres konkrete rolle i netop denne
sammenhæng, der i 2den bølge ses som
udgangspunktet for den videnledelse, de
skal være genstand for.

Arbejdet med at producere, indsamle
og sammenligne tal om organisationens
videnressourcer i forbindelse med videnregnskabet
betragtes i 2den bølge som en
væsentlig del af virksomhedens arbejde
med videnledelse. Tallene betragtes dels
som redskab til at rapportere om virksomhedens
indsats for at påvirke de videnressourcer,
som skal være med til at sikre
virksomhedens fremtidige resultater, og
dels som redskab til at udvikle disse
videnressourcer. Lidt eksotisk, men dog
både med god fornemmelse og med klangbund
siges intellektuel kapital i 2den bølge,
at fungere "mera som en melodi, et fortlopande
tonflode. For att uppfatta och uppleva
melodin maste man tånka både bakåt
och framåt; våva samman nutid med datid
och framtid, med externa och interna relationer."
(Grafstrom & Edvinsson 1999, s. 32)

Individet er her ikke uvæsentligt; det er
blot ikke historien i sig selv. 'Melodien' er
større end den enkelte kreative musiker.
Melodien er udtryk for et samlet bundt
relationer mellem musikere, noder,
komponist, dirigent og muligvis endda
tilhørerne, der gennem deres engagement
animerer musikkerne til at gøre en endnu
bedre indsats. Fokus er her på relationer;
på komplementaritet mellem ressourcer;
på bundter af ressourcer. I 2den bølge
opfattes videnledelse derfor som i bund og
grund om at handle om at finde ud af, hvad
det er man som organisation skal være god
til - og så systematisere sin indsats for at
blive bedre til det. Fokus er ikke på én altafgørende
faktor; den er ikke på et enkelt
individs kreativitet; den er ej heller på det
ekstraordinære. Viden er helt ordinært. Det
er 'blot* at få helheden til at fungere, og til
at få alle elementerne til at orientere sig

mod en aktivitet, der i en tid kan udgøre
det fælles. Og deter det, der er målet med
videnledelsen.

Intellektuel kapital og med det videnledelsen handler i 2den bolge om at skabe sadanne former for komplementaritet, som pa en eller anden vis samtidig skal vaere rettet ind i forhold til virksomhedens mission:

"A comprehensive system of capturing
and measuring intellectual capital must be
deeply rooted in the strategy or the mission
of the company. Strategy has to guide the
search for the appropriate indicators simply
because it is the goals and direction of the
company, set out in the strategy, that
signify which intellectual forms are
important." (Roos et al. 1997, s. vi)

Det har ledelsesforskere sagt i
umindelige tider. Der nye er, at det ikke er
nok at beskrive mission og strategi; de skal
ogsa formuleres pa en sadan made, at deres
fremdrift skal kunne evalueres. Det bliver
de i 2den bolge ved at have en tilknyttet
ledelsesteknologi i form af videnregnskaber,
savel eksterne som interne. En ledelsesteknologi
er netop noget der gor det muligt
- typisk centreret omkring stykker af papir
- at arrestere en proces eller et aspekt ved
virkeligheden, tage den ud af kontekst,
rearrangere den og saette den tilbage i
kontekst for at aendre et forlob, der allerede
er i gang (Hansen & Mouritsen, 1999).
Arbejdet, der pagar omkring videnregnskabet
med at saette organisationens
videnressourcer pa tal, far videnregnskabet
til at fremtrgede som en ledelsesteknologi,
der gor det muligt for videnledelsesindsatsen
af blive bade "a language and
a set of techniques for addressing future
earnings capabilities, [and it] implies a
different meaning of management than the
one we are used to." (Roos et al. 1997, s. vi)

Virksomhedens videnledelse kommer altså i 2den bølge til at dreje sig om at udvikle, dele og forankre organisationens videnressourcer (Grant, 1997). Det drejer sig bl.a. om at få personers individuelle og kollektive færdigheder og viden til at spille sammen med andre personers viden og

færdigheder, samt sammen med virksomhedens
teknologier og processer, og i
forhold til kunder fbrugere. Videnledelse
er ikke en ø. Snarere end at fokusere på
Nonakas individ, så fokuseres videnledelse
på Hamel og Pralahad's forestilling om
kollektive kompetencer: "A competence is
a bundle of skills and technologies rather
than a single discrete skill or technology...
A core competence represents the sum of
learning across individual skill sets and
individual organisational units. Thus, a core
competence is very unlikely to reside in its
entirety in a single individual or small
team" (Hamel & Prahalad 1994, p. 223).
Antagelsen, der ligger til grund for 2den
bølge, er, at dette er vigtigt, fordi:

'in the long run, competitiveness derives from an ability to build, at lower cost and more speedily than competitors, the core competencies that spawn unanticipated products. The real sources of advantage are to be found in management's ability to consolidate corporatewide technologies and skills into competencies that empower individual businesses to adapt quickly to changing opportunities' (Prahalad & Hamel 1990, p. 81).

Virksomhedens videnressourcer taenkes
at vaere konsolideret i bundter af
teknologier og evner, der er integrerede i
kollektive og organisatoriske kompetencer.
Disse er igen effekten af kombinationen af
teknologier og evner. Organisationens evne
til at handle konceptualiseres i 2den bolge
som en strom af organisatorisk praksis
bygget pa et reservoir af forskelligartede
videnressourcer snarere end som de
klumper af indsigt, der var fokus pa under
lste bolges videndeling. Videnledelse
centreres i hoj grad i 2den bolge om
kollektive processer og procedurer
(Prahalad & Hamel 1990, p. 86), og videnledelsesindsatserne
er optaget af
integrationen af teknologier, evner,
processer, relationer osv.

Hvor hovedopgaven for videnledelsen i Iste bølge er at sikre at personlig og hovedsagelig tavs viden overføres fra et individ til andre i organisationen, er

hovedopgaven for videnledelsen i 2den
bølge at sikre at organisationen sammensætter,
anvender og udvikler sine videnressourcer
på en sådan måde, at den
maksimale brugsværdi for brugeren af
virksomhedens ydelser skabes.

Der ligger her 3 centrale skift mellem
lste og 2den bolge bag. For det forste er der
et skift fra et snaevert syn pa videnledelsesopgaven
- fra at handle om videndeling til
at se bredere pa ledelsesindsatsen over for
alle virksomhedens videnressourcer. For
det andet er forestillingen om viden skiftet
fra at handle om 'sand viden' til at handle
om evnen til at gore en forskel for brugeren
af virksomhedens produkter4. Det tredje
skift, der sker i overgange fra lste til 2den
bolge, er skiftet fra 'intranet og kontorlandskaber'
til at fundere videnledesesaktiviteten
omkring et arbejde med at saette
organisations videnressourcer og
dets videnledelsesaktiviteter i tal.

Disse tre skift rykker tilsammen
videnledelsesopgaven fra en personaleledelsesniveau
til et strategisk niveau med
et samlet billede eller mal for virksomhedens
koordinerede arbejde med at
sammensaette, anvende og udvikle alle
virksomhedens videnressourcer.
Videnledelse handler i 2den bolge om for
det forste at fmde ud hvilken brugsvaerdi
man har som mission at producere, samt
hvilke videnressourcer og kompetencer,
der er fundamentet for at producere denne
brugsvaerdi. Dernaest handler videnledelse
om at fa klarhed over, hvilke ledelsesmaessige
udfordringer der er forbundet med
at sikre at organisationen rader over netop
de videnressourcer, der er fundamentet for
at producere brugsvaerdien. Here/ter bestar
arbejdet i at finde ud af hvilke indsatser og
aktiviteter, der kan fremme tilvejebringelsen
af disse videnressourcer,
samt hvilke indikatorer der kan levere
information om indsatserne og resultaterne
i forbindelse med denne tilvejebringelse.

Videnledelse kommer dermed til at handle om, hvad virksomheden skal være god til - med udgangspunkt i hvilke videnressourcer, der er afgørende for at frem-

bringe praecis de kvaliteter ved
produktet/ydelsen som skaber der onskede
brugsvaerdi hos brugeren i en anvendelsessituation.
Og knyttet til videnledelsesindsatsen
er et arbejde af strategisk
karakter, der udpeger malet med og de
mulige midler til radighed for videnledelsen,
samt et arbejde af rapporteringskarakter,
der handler om at saette objekterne,
indsatserne og resultaterne i forbindelse
med videnledelsen i tal, tale og tegninger.

Videnledelse i 2den bolge drejer sig altsa
om noget kollektivt. Snaevert set bestar en
virksomheds arbejde med videnledelse,
som det illustreres i figur 5, af en strategisk
del og en rapporteringsdel (Mouritsen, Bukh
& Larsen m.fl., 2000a). Den analytiske del
handler om virksomhedens strategi for
videnledelsen, og rapporteringsdelen bestar
af inskriptionsarbejdet omkring videnledelsesindsatsen.
Disse to dele er naert
forbundne, idet behandlingen i den
strategiske del er en forudsaetning for at
kunne fokusere inskriptionerne, mens de
modsat danner grundlag for indholdet i den
strategiske del. At rapporteringsindsatsen
spiller en sa central rolle for indholdsbestemmelsen
af savel videnledelsesobjekterne
som videnledelsesformalet i
2den bolge illustreres ligeledes af indholdet
i figur 6.1 figuren praesenteres de seks
hovedgrupper af sporgsmal, der tilsammen
egner de tre typer af videnledelses
problematikker figur s's cirkler bringer frem.

Diskussion og Konklusion

Intentionen med denne artikel har været
at argumentere for, at man omkring
diskussionerne af intellektuel kapital og
videnregnskaber kan se omridset af en
'ny videnledelsesbølge'.

lste bolges - i hoj grad Nonaka's - videnledelsesbestraebelser
vedrorer individets
indre forhold i form af personlig, tavs viden,
med det tilhorende videnledelsesproblem
om hvordan personlig tavs viden
mobiliseres og spredes til andre i
organisationen - og det dertilhorende fokus
pa kreative, udovende individer. 2den
bolges videnledelsesbestraebelser drejer
sig i langt hojere grad om at sammensaette,
anvende og udvikle et kollektiv af videnressourcer
pa en sadan made at de kan
producere brugsvaerdi for brugeren af
virksomhedens ydelser. Eller mere
metaforisk formuleret pa en sadan made,
at videnressourcerne i faellesskab spiller
en melodi, der er til gavn for brugerne af
virksomhedens produkter.

Pa samme made som okonomien i
1800'tallet ved statistikkens fremvaekst
traekkes vaek fra husholdningen og 'op'
pa et nationalokonomisk plan (jf. Foucault
1991), traekkes videnledelsen i 2den bolge
vaek fra individets usynlige indre og 'ud i
lyset', hvor den etableres som et ledelsesproblem
i relation til virksomheden som
kollektiv og fremtiden som et handlerum:
Savel fremtiden som virksomhedens evne
til at handle traekkes gennem den
inskriptionsproces, 2den bolge rider
pa ryggen af, ind i et konstrueret
'regnskabsrum' og gores dermed til
genstand for ledelsesmaessig 'handling
pa distancen', som nar okonomistyringen
traekker okonomiseringsproblematikken
veek dagligdagens decentrerede handlingssituationer
og gor dem til genstand for
samlet kalkulation.

På samme måde som statistikken
i 1800'tallet kunne producere 'nye'
karakteristika ved økonomien i skiftet
fra husholdning til national- og
virksomhedsøkonomi, producerer arbejdet
med at sætte organisationens viden-

ressourcer og videnledelse i tal nye
karakteristika ved videnledelsesopgaven.
Videnledelsesindsatsen flyttes fra
individets indre til tallenes og videnregnskabernes
konstruerede åbne rum.

Det er under denne recentrerings'proces,
den traditionelle (konstantive)
forestilling om viden som essentielt en
individuel foreteelse falmer. I-talsættelses'-processen
nye
billeder af organisationen og dermed også
nye forestillinger om tilstande og sammenhænge;
forestillinger der ikke 'eksisterede'
før tallene producerede dem.

Virksomheders evne til at handle bringes
metaforisk sagt med overgangen fra lste
til 2den bolge ud fra individets indre 'morke'
og ud i tallenes 'lys', hvor den gores til genstand
for et langt bredere saet af ledelsesaktiviteter
end de, der er praesenteret i figur
2. Denne (re)fokusering af videnledelsesopgaven
via en ledelsesteknologi som videnregnskabet
giver ledere mulighed for at gore
videnledelse til et storre projekt end
individet. Videnledelse kommer i stedet til
at handle om 'at spille en melodi' med
organisationens videnressourcer. hvilket
indebaerer at en i en videnledelsessammenhaeng
enorm maengde fenomener,
relationer og haendelser, der ellers er adskilt
fra hinanden i savel tid og sted, i logik og

ontologi, gores til genstand for en koordineret ledelsesindsats med det faelles mal at producere en bestemt brugsvaerdi for brugerne at virksomhedens ydelser.

Her er vi taet pa en af effekterne af en
ledelsesteknologi som videnregnskabet.
Organisationens evne til at handle skrives
sammen som et saet relationer, der traeder
frem i sammenhaeng, og hvor et element -
sasom individers saerlige tavse viden - ikke
pa forhand kan udpeges som saerligt
udslagsgivende. I et videnregnskab
stabiliseres videnledelsesindsatsen gennem
oversaettelsen af vidt forskellige domaener,
faenomener, relation og haendelser til
homogene storrelser og mobiliseres indenfor
ganske fa centimeters tekst, tal og
tegninger/illustrationer (Bukh m.fl.,
udkommer, Mouritsen, 1999, 2000,
Mouritsen m.fl., 2000a, 2000c, 2000d).

Deter i sadanne rapporter, at videnledelse
'findes'. Den er et 'nyt' faenomen, som
skabes gennem inskriptioner:
"all these inscriptions can be superimposed,
reshuffled, recombined, and
summarized, and that totally new
phenomena emerge, hidden from the other
people from whom all these inscriptions
have been exacted." (Latour, 1990)

Hermed 'fremkommer' intellektuel
kapital, medarbejdere, kunder,

kompetencer mv. som en oversættelse af videnledelse, og arbejdet med at sætte videnressourcerne i tal er med til at gøre videnledelse til en organisatorisk aktivitet.

På samme måde som finansielle
regnskaber trækker økonomi(serings)beslutninger
ud af dagligdagens detaljekaos,
trækker videnregnskaber videnledelsen
ud af de spredte kaotiske dag-tildag
situationer, sammenholder dem på nye
måder og identificerer nye eller skjulte
relationer. Derefter 'sættes' den nye viden
tilbage ind i dag-til-dag-livets beslutningssituationer.
Konsekvenserne bliver en form
for sammenhængskraft på tværs af
organisationens forskellige afdelinger,
yderligere koordineringsmuligheder, samt
nye typer af synlighed omkring effekterne
af de iværksatte videnledelsestiltag.

Sammenlignet med lste bolge flyttes
i 2den bolge de centrale videnledelsesprocesser
vaek fra det professionelle og/eller
kreative individs tavse handlen og hen i (og
omkring) en talbaseret teknologi, der saetter
relationer i fokus. lste bolge har historien
om, hvordan den tavse, implicitte viden
bliver gjort tilgaengelig . En viden der er
hojst personlig og pr. definition 'uudtalelig'.
Videnledelse handler i lste bolge om at
stille de rette rammer til radighed for
udviklingen af den implicitte viden, samt
en fa 'vidensspiralen' til at fungere. Her skal
mellemlederne fungere som bindeledet
mellem frontline medarbejderes tavse
viden og topledelsens strategier.

2den bølge handler om videnressourcer
og kompetencer knyttet sammen i netværk
og bundet op i kompetence-relationer.
Videnledelse handler om at 'konstruere' et
vidensudtryk der illustrerer, hvordan viden
virker og resulterer i (ønskede) effekter. Det
er derfor ikke en beskæftigelse med
'konstantiv' viden men med 'performativ'
viden (jf. Austin 1976). Videnregnskabet får
derfor den helt centrale opgave at afdække
viden, der virker, og kommunikere den
internt i virksomheden, så virksomhedens
handlinger kan påvirkes heraf. Dette kan
ikke løses med en opdeling i tavs viden -
som synes udenfor ledelsens 'kontrol' - og

eksplicit viden. Ledere vil da søge kontrol -
også på videnledelsesområdet.

Tabel næste side viser artiklens argument
i hovedtræk.

Summary

Knowledge management was one of the hottest
management concepts through the 19905. The
_first wave centred the discussion round the
creative individual, thus advancing a theory
of knowledge being individual and personal.
The second wave is based on intellectual capital
and knowledge accounting and is aimed at
the enterprise as a corporate body. In the two
waves, not only knowledge but also the
management of knowledge are two entirely
different things. Particularly for the second
wave, the numbering of knowledge resources
is indeed a condition for the practising 0/
knowledge management

---

Noter

1. For en diskuterende fremstilling af relationen mellem viden og ledelse, se Christensen (2000), som over en bred front angriber spørgsmålet om, hvad viden er og hvorledes den harmed ledelse at gøre. Bogen diskuterer imidlertid ikke, hvorledes viden(ressourcer) gøres ledelsesbar(e), fordi den kun rudimentært diskuterer, hvorledes viden(ressourcer) kan bringes på en sådan form, at de(n) kan evalueres. Netop muligheden for evaluering er et centralt punkt i nærværende artikel.

2. Ligeledes i 1950'erne skriver Polyani (1958) om den personlige og herunder den tavse dimension af viden. Polyani beskæftiger sig imidlertid ikke med viden som et ledelses objekt, og hans teoretisering får de første par årtier heller ikke den store indflydelse på ledelsesdiskussionerne. Det gør den derimod i slutningen af 1980'erne og i begyndelsen af 1990'erne, og Polyani's teoretisering af viden er en central inspirationskilde for Nonaka's teori om videndelingsopgaven som den centrale videnledelsesopgave.

3. Hvor et produkts (eller en serviceydelses) brugsværdi handler om den forskel, produktet gør for brugerne, når det anvendes i praksis. Brugeren og brugerens situation er derfor omdrejningspunktet for overvejelser omkring et produkts brugsværdi. Brugsværdi er et nøglebegreb, når virksomheden skal lægge sin videnledelse til rette, netop fordi det stiller skarpt på, hvordan produktet eller serviceydelsen skal fungere i praksis for at skabe den optimale værdi for kunden. Her defineres kravene til, hvad virksomheden skal kunne - dvs. hvilken produktionsproces den skal kunne gennemføre, og hvilke viden ressourcer den skal have for at understøtte denne proces.

4. Dette skift kan - med en lettere omskrivning af Austin (1976) - opfattes som et skift i fokus fra konstantiv til performativ viden.

Litteratur

Austin, J.L.: How to do things with words - The William James Lectures delivered at Harvard University in 1955, Oxford Paperbacks, Oxford, 1976.

Bartlett, C.A. & Ghoshal, S. : The Individualized
Firm (New York: Harper Business, 1997).

Bukh, P.N., Larsen, H.T. & Mouritsen, J.:
Constructing Intellectual Capital Statements,
Scandinavian Journal of Management
(forthcoming).

Bukh, P.N., Mouritsen, J. & Larsen, H.T.:
Videnregnskabers struktur og indhold, Revision
& Regnskabsvaesen (2000).

Christensen, P. H. (red.) :Viden Om - ledelse, viden
og virksomheden (Kobenhavn:
Samfundslitteratur, 2000).

Davenport, T.& L. Prusak.: Working Knowledge.
Boston: Harvard Business School Press, 1997.

Foucault, M. Governmentality, i C. Gordon, ed.,
The Foucault effect (Chicago: University of
Chicago, 1991.

Grafstrom, G. & Edvinsson, L.: Vålkomna till
vårdeevolutionen! - en inspirationsskrift om
intellektuelt kapital, Skandia, 1999.

Grant, R.M.: The knowledge based theory of
the firm. Strategic Management Journal (1997,
17:109-

Hansen, A. & Mouritsen, J.: Managerial
Technology and netted Networks, Organization
(1999, Vol. 6, n0.3, pp. 451-471).

Larsen, H.T., Bukh, P.N. & MouritsenJ.: Intellectual Capital and Knowledge Management, The Australian Accounting Review (1999, vol. 19, no. 3, pp. 15-26).

Latour, B.: Drawing Things Together, in Michael Lynch and Steve Woolgar (editors) Representation in Scientific Activity, MIT Press, Cambridge Mass, 1990.

Hamel, G. & Prahalad, C.K. Letter to the editor,
Harvard Business Review, (May-June 1992,
s. 164-165).

Mouritsen, J., Tal,Tale ogTegninger:
Videnregnskaber og kreativitetens okonomi,
okonomistyring & Informatik (1999, pp.).

Mouritsen, J. Valuing Expressive Organisations:
Intellectual Capital and the Visualisation of Value
Creation, in Schultz, M. et al. The Expressive
Organisation: Connecting Identity, Reputation
and the Corporate Brand (Oxford: Oxford
University Press, 2000, pp. 208-229).

Mouritsen, J., Bukh, P.N. & Larsen, H.T. m.fl.
Guideline for videnregnskaber - en nogle til
videnledelse (Kobenhavn,
Erhvervsfremmestyrelsen, 2000a).

Mouritsen, J., Larsen, H.T. & Bukh, P.N.D.: Om at saette strategi i tal: Balanced scorecard vs. videnregnskab, okonomistyring & Informatik (2000b, no. 1, pp. 15-45).

Mouritsen, J., Bukh, P.N., Larsen, H.T. & Rosenkrands, M. Reading an Intellectual Capital Statement: The Case of Systematic Software Engineering (2000c, in review).

Mouritsen, J., Larsen, H.T. & Bukh. P.N., Intellectual Capital in the Making: Narrating, Visualising and Numbering the 'Capable Firm' (2000d, in review).

Nonaka, I. & Takeuchi, H. The Knowledge-creating
Company, Harvard Business Review, (1991,
November-December).

Nonaka: "A Dynamic Theory of Organizational
Knowledge Creation", Organization Science, (1994,
vol 5-1, Februar).

Nonaka, I. & Takeuchi, H. The Knowledge-creating
Company (Oxford: Oxford University Press, 1995).

Prahalad, C.K & Hamel, G.,The Core Competence
of the Corporation, Harvard Business Review
(1990, May-June, pp. 79-91).

Peters, T. & Waterman, R. H. In Search of
Excellence, Harper & Row, Cambridge, 1982.

Polanyi, M. Personal Knowledge, Routledge &
Kegan Paul, 1958.

Roos, G. & Roos, J., Measuring your Company's
Intellectual Performance, Long Range Planning
(1997, vol. 30, no 3, pp. 413^26).

Roos, G.; Ross, G; Edvinsson L. & Dragonetti, N.C. Intellectual capital: navigating in the new business landscape. (Houndsmils: Macmillan Business., 1997).

Sullivan, Patrick H. (ed.) Profiting from intellectual
capital: extracting value from innovationovation
(London: Wiley, 1998).

Sveiby, K.E. Den Osynliga Balansrakningen,
KONRAD, Stockholm, 1987.

Sveiby, K.E. The New Organizational Wealth:
Managing and Measuring Knowledge-based
Assets (San Francisco: Berrett-Koehler, 1997)