Resumé

Omfanget og antallet af de industrier som
kaldes high tech industrier uokser hele tiden.
Et eksempel herpå er internetindustrien, som
ikke uar kendt for fire til fem år siden. Indenfor
disse industrier opleuer virksomhederne en
konstant forøgelse af hastigheden huormed
deres omgivelser forandrer sig, samtidig med
at stadig flere forandringer overrasker dem. Når
omgivelserne forandrer sig må virksomhederne
tilpasse sig, og når forandringerne kommer
overraskende sker tilpasningen ofte gennem
improvisation. Mange high tech industrier
præges desuden af en udbredt firstcomers
advantage. I sådanne omgivelser kan en
virksomhed ikke blot lade andre virksomheder
sætte agendaen. Den må også selv bidrage med

overraskelser. Overraskelser skabes ikke gennem rationel planlægning, da sådan planlægning gør handlinger forudsigelige. Genuine overraskelser skabes i stedet gennem fjolleri.

Improvisation ogfjolleri krcever nye
konstellationer afviden, oq derfor er adgang
til viden en kritisk succesfaktor iforbindelse
med tilpasning til og skabelse af overraskelser.
Behouet/or viden gor uidensnetucerfe relevante
og nodvendige nar virksomheder improviserer
og fjoller. Ncervcerende artikel analyserer og
viser, hvordan forskellige typer af vidensnetvcerk
fremmer henholdsvis hammer improvisation og
fjolleri. I sduel problemidentifikationen som
diskussionen illustreres denned eksempler fra
den danske internetvirksomhed Fantastic Music
Universe!.

Introduktion

Et voksende antal organisationer befinder
sig i omgivelser hvor overraskelser og forandringer
udgør en væsentlig del af deres
livsbetingelser. Dette er især tilfældet indenfor
high tech industrier som for eksempel
bioteknologi og IT, hvor både nye og gamle
organisationer konstant opdager nye
teknologiske potentialer og udvikler nye
ideer til hvorledes teknologier kan anvendes.
Axelrod & Cohen (1999, s. xi) kalder sådanne

omgivelser komplekse adaptive systemer
og giver følgende karakteristika af dem:

"In Complex Adaptive Systems there
are often many participants, perhaps even
many kinds of participants. They interact
in intricate ways that continually reshape
their collective future. New ways of doing
things - even new kinds of participants -
may arise, and old ways - or old
participants - may vanish."

Indenfor den del af IT industrien, som
kaldes internetindustrien, er en væsentlig
årsag til denne udvikling, at det bliver
stadig billigere at anskaffe hard- og
software, samt koble sig på internettet.
Etablering og synliggørelse af virksomheder
kan derfor ske for langt færre ressourcer
end for blot få år siden. En konsekvens
af denne udvikling er, at antallet af
internetvirksomheder vokser hurtigt og
dermed undfanges der langt flere nye ideer,
til for eksempel digitale produkter, end
tidligere, også selvom den gennemsnitlige
internetvirksomhed producerer færre ideer.
For den enkelte virksomhed betyder dette,
at potentialet for overraskelser forøges
væsentligt. Omgivelser hvor der optræder
mange overraskelser er præget af foranderlighed
og usikkerhed. Det sidste fordi
det er svært at forudsige, hvor den næste
overraskelse vil komme fra og hvad den
vil bestå i.

I foranderlige og usikre omgivelser må
organisationer altså forberede sig på at
håndtere overraskelser, og organisationer
må være i stand til at tilpasse sig kontinuerligt
forandrede omgivelser. Dette
kan for eksempel ske ved at forberede sig
på improvisation. Organisationer der er
forberedt på improvisation har langt bedre
muligheder for at håndtere overraskelser,
tilpasse sig og overleve. I foranderlige og
usikre omgivelser er det også vigtigt, at
organisationer skaber og udforsker
teknologiske og markedsmæssige muligheder.
March (1995b) har argumenteret
for at organisationer kan skabe og udforske
muligheder gennem fjolleri, og dermed
overraske deres omgivelser. For at være
i stand til at skabe overraskelser må
organisationer altså forberede sig på fjolleri.

I artiklen diskuteres først improvisation
og fjolleri, samt hvornår disse fænomener
opstår i organisationer. Desuden redegøres
der for hvilke krav improvisation og fjolleri
i organisationer stiller til viden og adgang
til viden. Derefter diskuteres viden og
videnstyper. I det sidste hovedafsnit
diskuteres forskellige typer for vidensnetværk
og deres effektivitet i forbindelse

med henholdsvis improvisation og fjolleri
i organisationer. Endelig opsummeres
diskussionerne i konklusionen.

Improvisation: Om håndtering af uforudsete problemer

"Organisationer improviserer når de
overvældes af omgivelserne, går i panik og
dermed tvinges til at læse verden på en ny
måde"3. Overraskelser4 giver altså anledning
til panik, der igen er en væsentlig kilde til
improvisation. Dette er blandt andet vist i
Weick's (1993) analyse af Mann Gluch
katastroften hvor det kun lykkedes nogle
få brandmænd at overleve fordi de imod
alle tillærte rutiner tændte ild i stedet for
at slukke den, og derved forhindrede af de
blev indhentet og opslugt af en skovbrand.

Improvisation stimuleres ogsa af mangel
pa tid til at lose uforudsete problemer.
Improvisation opstar altsa nar det ikke
er muligt at planlaegge. I stedet bliver
problemerne lost i "...a situated
performance where thinking and action
emerge simultaneously and on the spur
of the moment. It is purposeful human
behavior which seems to be ruled at the
same time by intuition, competence, design
and chance" (Ciborra, 1999, s. 78). Det vil
sige, at jo kortere tidshorisonten er og jo
storre overraskelsen er, jo mere tilbojelige
er organisationer til at improvisere.
Improvisation er dermed en problemlosningsteknik
som anvendes nar
organisationer har behov for at reagere
hurtigt pa overraskelser. Tiden kan
imidlertid vaere sa knap at improvisation
ikke er mulig5.1 sadanne situationer vil
organisationer typisk falde tilbage pa
"preplanned, repetitive material to keep
the performance going" (Weick, 1998, s. 553),
det vil sige deres rutiner, eller kopiere andre
organisationers handlinger.

Selve improvisationen handler ifølge
Berliner (1994) (citeret fra Weick (1998,
s. 544)) om "...reworking of pre-composed
material and designs in relation to
unanticipated ideas conceived, shaped,
and transformed under the special
conditions of performance, thereby adding

unique features to every creation."
Improvisation udspringer altsa af
erindringer om fortiden, hvilket betyder,
at hvad man kan improvisere her og nu
afhaenger af ens erfaringer. Deter imidlertid
evnen til at se nye potentialer for
anvendelse af erfaringer og viden, der
skaber succesfuld improvisation. Det vil
sige evnen til simultant at skabe mening
ud af overraskelsen og handle pa baggrund
af denne mening, uanset om den skabte
mening udgor en korrekt repraesentation
af den situation, der gav anledning
improvisation. Behovet for at se nye
potentialer for anvendelse af erfaringer
og viden fremhaeves ogsa i Hutchins (1991)
beskrivelse af en potentiel katastrofe i
fladehavnen i San Diego. Her oplevede
besaetningen pa et stort fladefartoj, at
fartojets elektroniske navigationssystem
og kontrollen med far-tojets motorkraft
svigtede i samme ojeblik som fartojet
begyndte indsejlingen til fladehavnen.
Besaetningen pa fladefartojet afvaergede
imidlertid en kollision med de andre skibe
i havnen fordi fartojets navigationsteam
spontant og med udgangspunkt i
eksisterende praksis udviklede en ny
metode til maling og beregning af fartojets
position. En metode der satte fartojets
besaetning i stand til at navigere
og manovrere uden brug af instrumenter
og motorkraft.

Nar en organisation overvaeldes af en
overraskelse og tvinges til at forsta verden
pa en ny made, vil den viden som umiddelbart
er tilgaengelig maske ikke vaere relevant
for losningen af det problem den star
overfor. I situationer hvor organisationer
overvaeldes af overraskelser er relevansen
af deres viden nemlig tilboJelig til at
forandre sig. Ifolge Schiitz (1964, s. 124) kan
der skelnes mellem zoner af aftagende
relevans for organisationers viden. Forst er
der zonen, hvor organisationers viden har
primaer relevans. Denne zone kan
organisationer i nogen grad aendre og
omorganisere ved deres handlinger. For
denne zone ma de have know-how og
relativ praecis forstaelse af hvorfor, hvornar
og hvordan de kan anvende deres viden.
Dernaest kommer den zone, som er taet
forbundet med zonen, hvor organisationers
viden har primaer relevans. Denne zone
er ikke underlagt deres kontrol, men den
skaber betingelserne for deres handlinger.
For det tredie er der zonen hvor
organisationers viden er relativt irrelevant.
Den kan tages for givet sa laenge der ikke
sker nogen forandringer i den, som kan ove
indflydelse pa de to relevante zoner. For det
fjerde er der zonen hvor organisationers
viden er absolut irrelevant. Fordi ingen
mulig forandring indenfor den nogensinde
vil komme til at ove indflydelse pa deres
mal og handlinger. Viden som er relevant
i de to inderste zoner styrer organisationers
handlinger, mens viden om de ydre zoner
ikke over direkte indflydelse pa deres
handlinger for den flytter til de indre zoner
af relevans. Viden flytter mellem zonerne
nar det opdages, at den er anvendelig i
forbindelse med problemlosning, eller nar
dens vaerdi falder som folge af forandrede
betingelser for problemlosning. Anledninger
til improvisation repraesenterer situationer
hvor relevansen af viden skifter. Det
betyder, at succesfuld improvisation kraever
adgang til et storre repertoire af viden, som
maske bliver relevant. Organisationer der
befinder sig i foranderlige og usikre
omgivelser bor altsa forberede sig pa
at det kan vaere nodvendigt at importere
og anvende "ny" viden i forbindelse med
improvisation. Samtidig betyder
muligheden for skift i relevansen af viden,
at en organisations evne til at improvisere
afhaenger af dens evne til hurtigt at se
potentielle anvendelser af viden, som den
ikke tidligere betragtede som relevant.

Fjolleri: Om opdagelse og udforskning af nye ideer

Fjolleri i en organisation er en væsentlig
kilde til nye ideer, og dermed til skabelse
af overraskelser for organisationens
omgivelser. Organisationer fjoller når de
for en tid dropper deres rutiner og ideen
om, at deres adfærd skal være rationel,
mens de lave sjov i håb om, at fjolleriet

vil resultere i ideer til for eksempel nye
produkter. March (1995b, s. 80) skriver:

"At holde sjov er en bevidst, midlertidig
ophævelse af gængse regler, for derigennem
at udforske mulighederne i andre regler.
Når vi laver sjov, stiller vi spørgsmålstegn
ved nødvendigheden af konsistens. I
realiteten bekendtgør vi - på forhånd -
vores afvisning af de sædvanlige indvendinger
imod en opførsel, der ikke
stemmer med fornuftens standardmodel."

Udgangspunktet for ideen om fjolleri
i organisationer er argumentet om, at
rationel og nytteorienteret adfærd ikke
er en garanti for adfærdens kvalitet. Med
udgangspunkt i Kierkegaard og Don Quixote
argumenterer March (1995a) desuden for at
den nytteorienterede stræben efter et
resultat kan betragtes som nedværdigende.
March (1995a, s. 19) skriver:

"Ud fra dette perspektiv er handlinger,
som kan retfærdiggøres ved deres konsekvenser,
måske nyttige, men de er næppe
særskilt menneskelige. I den ånd hævdede
Kierkegaard, at enhver religion, der kan
retfærdiggøres ved dens gode konsekvenser,
slet ikke er nogen religion. Religionens
væsen er overbevisningen, der er umulig
at retfærdiggøre. Og Quixote sagde: 'Hvis
en ridder tosser rundt af en bestemt grund,
fortjener han hverken ros eller tak. Pointen
er at handle tosset uden grund.'"

Når organisationer forkaster ideen
om rationalitetens fortrin som skaber
af ønskede fremtidige tilstande, får andre
procedurer for valg en langt mere fremtrædende
betydning. For eksempel bliver
organisationer så langt mere tilbøjelige til
at anvende intuition og håndtere mål som
hypoteser (March 1995b). Netop betydningen
af intuition som grundlag for
organisatoriske handlinger i foranderlige
og usikre omgivelser blev fremhævet af Tim
Ross, direktør i Fantastic Music Universe:

"Vi har simpelthen ikke tid til at vente med at implementere vores forretningskoncept til vi har en nogenlunde sikker viden om, i hvilken retning markedet og teknologien bevæger sig. For hvis vi venter taber vi helt sikkert markedsandele, som det

bliver meget svært, for ikke at sige umuligt at genvinde senere. Så vi er nød til at besluttet og handle med udgangspunkt i vores intuition om hvordan fremtiden vil forme sig."⁶

Deltagelse i fjolleri betyder ogsa, at
organisationer opgiver ideen om, at de skal
taenke for de handler, at deres handlen har
et formal, og at deres saet af mal er
konsistent. I stedet opdages malene mens
fjolleriet star pa. Et vigtigt argument for
fjolleri er saledes, at deter vigtigere at finde
gode mal end deter at traeffe beslutninger
som leder til opnaelsen af middelmadige
mal. Endelig kan det haevdes at fjolleri giver
erfaringer, udvikler personlige horisonter
og bevidstheder om verden, og dermed
producerer mere intelligente aktorer. Det
er dog vigtigt at betragte fjolleri som en
midlertidig tilstand, saledes skriver March
(1995b, s. 80):"At holde sjov gor det muligt
at eksperimentere. Samtidig anerkender
man fornuften. Man accepterer nemlig en
forpligtigelse til, pa et eller andet tidspunkt,
enten at stoppe legen eller at integrere den
i fornuftens verden pa en eller anden made,
der giver mening. Reglerne er kun midlertidig
sat ud af kraft."

Fjolleri kan opsta bade intentionelt
og spontant. For eksempel kan fjolleri
inspireres af information om teknologiske
gennembrud. Men til forskel fra improvisation
er fjolleri ikke drevet af behovet for
problemlosning her og nu, da fjolleriet ikke
er malrettet. I relation til fjolleri giver det
saledes ikke mening at diskutere relevans
af viden. I stedet er det vigtigt at sporge om
den viden, der er til radighed inspirerer
fjolleriet. Fordi deter nye ideer og synspunkter,
der har interesse nar
organisationer fjoller.

I Fantastic Music Universe blev der fjollet
i en situation, hvor man i virksomheden
prøvede at formulere mulige fremtidsscenarier
for virksomheden og dens
omgivelser. Det vil sige, at man legede med
mulige svar på spørgsmålet: Hvad hvis nu?
Det medførte, at man udviklede hypoteser
om fremtiden. Hypoteser som måske kunne
blive til virkelighed, og derved udgjorde

hypoteserne en basis for udvikling
af organisationens målsætninger

Organisationer som vil fjolle og overraske deres omgivelser bør altså forberede sig på fjolleri ved at sikre sig adgang til en mangfoldig viden. Om denne viden opfanges helt korrekt er derimod mindre vigtigt, da det er dens værdi som inspiration der tæller.

Viden, videnstyper og kognitive kategorier

Viden er en fundamental betingelse
i forbindelse med organisering og
organisationer, og viden repraesentere noget
eksisterende, selvom den kan vaere bade
uudforsket og tavs. En central egenskab
ved viden er, at den kan bruges uden at
man bruger den op (Adler, 1989). En
organisations viden er desuden en
dynamisk storrelse, der forandrer sig over
tid fordi ny viden tilfojes i takt med at nye
opgaver loses, samtidig med at den viden
der ikke anvendes henfalder. Deter ogsa
vigtigt at vaere opmaerksom pa, at der i
organisationer findes oer af specialiceret
viden. Organisationers viden er saledes en
heterogen og ikke en homogen storrelse.
Endelig er det sadan at for at bevare sin
vitalitet ma en organisations viden fra tid
til anden krydses med anden viden, fordi
krydsning af viden forhindrer
organisationer i at ende i kompetencefaelder
(Levitt & March, 1988).

Der skelnes ofte mellem tavs og eksplicit
viden. Tavs viden er svær at artikulere, den
eksisterer i ikke-verbal form og derfor kan
besidderen af tavs viden ikke give en forståelig
forklaring af den. Ideen om at
individer besidder forskellig viden og
dermed har forskellige kognitive kategorier
går tilbage til Hayek (1945). Han fremhævede,
at det er denne type viden som
"by its nature cannot enter into statistics,
and therefore, cannot be conveyed to any
central authority" (Hayek, 1945, s. 524).
Der er altså tale om viden, som ikke kan
ekspliciteres. Individer håndterer viden
ved hjælp af kognitive kategorier, det vil
sige, de overbevisninger som individerne
har om verden. De kognitive kategorier gør

personlig viden mere stabil og mindre
forgængelig, men fordi de er i konstant
flux modificeres viden også konstant.
Fælles kognitive kategorier skaber netværk
af fælles overbevisninger om verden, der
stort set er pålidelige som basis for
fortolkning af viden. Vidensnetværk af
denne type manifesteres, når individer
gennem fælles overbevisninger kommer
frem til gensidig forståelse.

I organisationer er tavs viden desuden
indlejret i rutiner, strukturer, kulturer, etc.
(Walsh & Ungson, 1991). Tavs viden er
derfor relativt let at beskytte, da den kun
overfores gennem direkte interaktion
mellem individer. Nogle organisationer
foretraekker saledes ikke at eksplicitere
deres viden fordi de onsker at forhindre
dens spredning. Samtidig betyder dette,
at omkostningerne i forbindelse med
eventuelle vidensoverforsler er hoje, fordi
omkostningerne i forbindelse vidensoverforsler
stiger jo mere tavs viden der
skal overfores. Nar viden ekspliciteres
kodificeres den i symboler, for eksempel
skriftsprog, og kommunikeres ved brug af
disse symboler. Man kan saledes bestemme
graden af tavshed af viden ved at undersoge
graden af kodificering, som er det
omfang i hvilket viden er udtrykt i
symboler.

Videnssøgning, vidensoverførsel og netværkstyper

Den hastighed hvormed markeder og
teknologier udvikler sig betyder, at stadig
flere virksomheder erfarer, at de ikke har
tilstrækkelig tid og ressourcer til at udvikle
al nødvendig viden selv. Samtidig har
mange virksomheder svært ved at holde
styr på og overskue hvor meget og hvilken
viden de besidder. Dette problem er blandt
andet udtrykt i den berømte sætning: "If
only HP knew, what HP knows". En vigtigt
konsekvens af ovenstående er, at virksomheder
er afhængige af såvel interne som
eksterne vidensnetværk. De eksterne
vidensnetværk omfatter for eksempel
kontakter til andre virksomheder, hvor
der foregår vidensudvikling. Sådanne

vidensnetværk er især almindelige indenfor
high tech industrier. Dette er blandt andet
dokumenteret af Powell (1998, s. 230):
"Firms in technologically intensive fields
rely on collaborative relationships to access,
survey, and exploit emerging technological
opportunities." I disse industrier optræder
vidensnetværk mellem virksomheder
typisk som mere eller mindre løse samarbejdsrelationer
mellem individer. For
eksempel viser Kreiner og Schultz (1993)
at netværk i form af løse og uformelle
personlige relationer udgør væsentlige
kilder til ny viden for virksomheder og
forskere der arbejder med bioteknologi.

Men hvordan kan vidensnetværk understøtte
fjolleri og improvisation i organisationer?
Udgangspunktet for besvarelse
af dette spørgsmål er Granovetter's (1973)
undersøgelse af karakteristika ved netværk.
Granovetter viser at netværk bestående
af svage bånd, det vil sige netværk hvor
kontakterne er fjerne og sjældne, har et
stort potentiale som kilder til ny viden. Det
skyldes at netværk af denne typer bringer
ellers adskilte individer sammen og derved
giver dem adgang til ny viden. I modsætning
hertil giver netværk bestående
af stærke bånd, det vil sige netværk hvor
kontakterne er nære og hyppige, typisk
adgang til redundant information, fordi
stærke bånd findes mellem individer, som
alle ved hvad de andre ved. Når man skal
søge efter ny viden er det altså langt mere
fordelagtigt at deltage i netværk bestående
af svage bånd.

Med udgangspunkt i Granovetter's (1973) skelnen mellem netværk bestående af svage og stærke bånd undersøgte Hansen (1999), hvorledes disse to typer af netværk støtter videnssøgning og vidensoverførsel imellem organisatoriske underenheder. Hansen (1999) konkluderer, at effektiv vidensoverførsel og vidensøgning stiller vidt forskellige krav til netværk. Netværk bestående af stærke bånd er anvendelige i forbindelse med overførsel af både tavs og eksplicit viden. Netværk bestående af svage bånd er anvendelige til overførsel af eksplicit viden, men er übrugelige i

forbindelse med overførsel af tavs viden. I sin undersøgelse af netværkstyper og videnssøgning kom Hansen (1999) frem til de samme resultater som Granovetter (1973).

Organisationer med netværk hovedsageligt
bestående af svage bånd er altså
i stand til at identificere ny viden, men hvis
denne viden er tavs er de ikke i stand til at
erhverve den. Modsat er stærke bånd
effektive til overførsel af tavs viden, men de
gør det ikke muligt at finde ny viden. Dette
er illustreret i nedenstående figur.

Man kan sige at vidensnetvaerk bestaende
af staerke band konstitueres af faelles tavs
viden, og dermed af faelles kognitive kategorier.
Tilstedevaerelsen af staerke band
mellem de involverede parter i en videnoverforsel
gor det mere sandsynligt, at de
vil forsta hinanden, netop fordi de deler
kognitive kategorier. En vigtigt effekt heraf
er, at modtageren af tavs viden er i
besiddelse af en absorbtionsevne (Cohen &
Levinthal, 1990) som saetter vedkommende
i stand til at anvende den overforte viden.

Improvisation, fjolleri og netværkstyper

Af tidligere afsnit fremgår det hvilke krav
improvisation og fjolleri i organisationer
stiller til viden og adgang til viden. Desuden
er der i forrige afsnit redegjort for forskellige
netværkstyper og deres kvaliteter i relation
til vidensoverførsel og videnssøgning. I
nærværende afsnit diskuteres effektiviteten
af forskellige typer af netværk i forhold til

improvisation og fjolleri i organisationer.

Organisationer improviserer typisk nar de
konfronteres med overraskende og atypiske
problemer, som skal loses her og nu med de
forhandenvaerende midler. Dermed opstar
improvisation i organisationer nar de har
ringe tid til at Soge efter og overfore viden,
selvom der kan opsta behov herfor. I stedet
traekker improvisatorerne pa eksisterende
repertoirer af viden i problemlosningsprocessen.
Nar tiden er knap og der samtidig
opstar behov for at overfore ny viden til brug
problemlosningprocessen, er vidensnetvaerk
bestaende af staerke band vigtige. Det
skyldes, at viden som skal anvendes i
problemlosningsprocessen antages at
indeholde en vaesentlig komponent af tavs
viden. Ved overforsel
af viden i forbindelse med improvisation
er det altsa vigtigt, at parterne i en vidensoverforsel
deler kognitive kategorier, fordi
det ellers er problematisk for den modtagende
part at absorbere den overforte
viden hurtigt. Dette synspunkt fremfores
ogsa af Powell (1996, s. 55), som skriver
"...technological know how is often tacit and
is best transmitted through personal
relationships".

Vidensnetvaerk bestaende af staerke band
reflektere sadanne personlige relationer og
faelles kognitive kategorier, for eksempel i
form af faelles overbevisninger og procedure
(March & Simon, 1958). Faelles kognitive
kategorier kan ogsa lede til ny viden
gennem nye kombinationer af eksisterende
viden, ny viden kan saledes opsta som
resultat af improvisation i organisationer.
I forbindelse med improvisation forekommer
netvaerk bestaende af staerke
band altsa umiddelbart mest onskelige
og effektive.

Et andet aspekt af improvisation er imidlertid,
og som tidligere beskrevet, muligheden
for ændringer i relevansen af viden,
fordi overraskelser kan gøre tidligere
irrelevant viden relevant. Når overraskelser
medfører skift i relevansen af viden får
organisationer behov for at refortolke deres
viden og dens anvendelighed. Organisationers
evne til at refortolke anvendelig-

heden af deres viden haemmes, hvis de
tidligere har fokuseret pa specifikke
anvendelser af deres viden. Det skyldes, at
fokuserede vidensanvendelser har en
tendens til at traekke organisationer ind
i kompetencefaelder, og gore dem blinde for
det potentiale af anvendelser der er knyttet
til deres viden. Hvis organisationer skal
stimuleres eller provokeres til at udforske
nye anvendelser af deres viden vil vidensnetvaerk
bestaende af staerke band ikke
vaere til megen nytte, da denne type af
vidensnetvaerk bestar af kontakter mellem
individer der deler kognitive kategorier.
Dermed stimulerer disse vidensnetvaerk
ikke organisationer til udforskning af nye
vidensanvendelser. Stimulering af nye
vidensanvendelser krsever i stedet
vidensnetvaerk, hvor forskellige kognitive
kategorier er repraesenteret og konfronteres
med hinanden. Dermed er der i forbindelse
med refortolkning af viden behov for
vidensnetvaerk bestaende af svage band.
Dette betyder, at improvisation stiller to
modsatrettede krav til vidensnetvaerk i
organisationer.

Nar fokus flyttes fra improvisation til
fjolleri flytter opmaerksomheden fra
problemlosning til opdagelse af nye mal.
Det betyder, at den vaesentlige rolle for
vidensnetvaerk er at bidrage med viden, der
inspirerer fjolleriet. Fjolleri inspireres af nye
ideer og synspunkter. Sadan viden flyder
typisk via de svage band, der eksisterer
mellem individer som ikke deler kognitive
kategorier. Samtidig saetter vidensnetvaerk
bestaende af svage band individer i stand
til at soge bredt efter inspiration til
fjolleriet. Vaerdien af forskellige kognitive
kategorier i relation til fjolleri illustreres af
tidligere omtalte situation i Fantastic Music
Universe, hvor man fjollede i et forsog pa at
formulere mulige fremtidsscenarier for
virksomheden. Fjolleriet fandt sted pa et
tidspunkt, hvor man havde rekrutteret et
antal nye medarbejdere, og det blev
rapporteret, at netop de nye medarbejdere
bidrog til processen med nye synspunkter
pa og opfattelser af virksomhedens
situation. De svage band mellem 'gamle'

og 'nye' medarbejdere tilførte altså
inspiration til fjolleriet.

Når viden i al væsentlighed har værdi
som inspiration har det ikke stor betydning,
hvorvidt de fjollende individer opfatter den
tilførte viden korrekt. Det er va?sentligere,
at den tilførte viden inspirerer fjolleriet.
For eksempel i form af associationer til
interessante måder at fjolle på eller til
interessante emner for fjolleri. Der findes
ikke noget effektivitetskriterier for fjolleri,
hvad der er interessant er derimod om
fjolleriet er spændende og sjovt. Fjolleriet
har været godt, hvis organisationen efterfølgende
oplever, at fjolleriet har produceret
nogle interessante ideer, om disse så er
relevante kan organisationen spekulerer
over når fjolleriet er bragt til ende.

Med udgangspunkt i ovenstående overvejelser
konkluderes det, at vidensnetværk
bestående af svage bånd er at foretrække i
forbindelse med fjolleri, samt at de kan
være at foretrække i forbindelse med
improvisation. I tilfælde hvor der er behov
for at tilføre ny viden til problemløsningsprocessen
understøttes improvisation også
af vidensnetværk bestående af stærke
bånd. Men da tiden til rådighed for overførsel
af viden i forbindelse med improvisation
er beskeden har værdien af denne
type vidensnetværk en tendens til at være
begrænset.

Konklusion

Organisationer som improviserer og fjoller
er afhaengige af vidensnetvaerk. Sadanne
netvaerk giver nemlig adgang til viden og
faerdigheder der ikke pa hensigtsmaessig
vis og i tide kan produceres internt i
organisationen. Organisationer handterer
usikkerhed og forandring med improvisation,
der saetter dem i stand til at
handtere overraskelser, og fjolleri, der
saetter dem i stand til at skabe overraskelser.
Organisationers vidensnetvaerk
har altsa stor indflydelse pa deres muligheder
for at handtere forandring og
usikkerhed.

Anvendeligheden af vidensnetværk
i forbindelse med improvisation og fjolleri

varierer, idet der findes vidensnetvaerk med
forskellige karakteristika. Vidensnetvaerk
varierer isaer med hensyn til deres kapacitet
til at handtere tavs viden, der er sa
vaesentlig for high tech organisationer, og
samtidig sa svaer at handtere.

I diskussionen af tavs viden fremhaevedes
vigtigheden af faelles kognitive kategorier -
netvaerk af viden, som gor viden, om ikke
ledelsesbar, sa i det mindste lettere at
strukturere og forsta. Tavs viden er svaer
at artikulere og derfor kraever overforsel
af tavs viden at de involverede parter deler
kognitive kategorier. Faelles kognitive
kategorier er equivalente til vidensnetvaerk
bestaende af staerke band. Denne type af
vidensnetvaerk saetter organisationer i stand
til at evaluere ideer, viden og faerdigheder,
som er tilgaengelige gennem netvaerket, og
gor det dermed muligt for organisationer at
absorbere dem (Cohen & Levinthal, 1990).
Denne konklusion er i overensstemmelse
med Powell (1998, s. 236-237):

"In making the argument that knowledge
facilitates the acquisition of more knowledge,
I am building on research that
stresses that skills are embedded in the
existence of routines. The development of
these routines is a key feature in explaining
the variability of organisations' capacity for
learning. Only by building these skills can
knowledge be transferred from one project
to another, from one unit to another, in a
manner that allows insights gained from
one set of experiences to shape subsequent
activities."

Mulighederne for at evaluere og absorbere ny viden er imidlertid ikke altid vaesentlige i forbindelse med improvisation og fjolleri. Endvidere giver improvisation sjaeldent tid til overforsel af ny viden, mens det i forbindelse med fjolleri ikke er absorption af ny viden, men derimod inspiration fra ny viden som har vaerdi. Derfor synes organisationer i foranderlige og usikre omgivelser at skabe de bedste forudsaetninger for egen overlevelse ved at fokusere pa etablering af vidensnetvaerk bestaende af svage band. I forbindelse med design af en organisations vidensnetvaerk

er det imidlertid vigtigt også at se på
om den forfølger reaktive eller proaktive
strategier. Det vil sige om den forfølger
strategier der sigter på at overraske
omverdenen eller strategier der sigter
på håndtering af udefrakommende overraskelser.
I dette billede er fjolleri en proaktiv
strategi, mens improvisation er en
reaktiv strategi. Organisationer som forfølger
en reaktiv strategi vil nemlig med
større sandsynlighed opleve behov for
overførsel af viden i forbindelse med
løsning af overraskende problemer. Det
vil sige opleve behov for overførsel af især
tavs viden i forbindelse med improvisation.
Organisationer der forfølger en reaktiv
strategi kan altså have fordel af at etablere
vidensnetværk bestående af både svage og
stærke bånd. Der er altså et sæt af overvejelser
som organisationer i usikre og
foranderlige omgivelser må gøre sig, når
de vælger deres strategi for etablering af
vidensnetværk. Desuden er det grundliggende
set vigtigt, at organisationer
husker at stærke bånd kan begrænse
strømme af ny viden og forhindre søgning
efter ny viden udenfor veletablerede
kanaler. Samt at sådanne strømme af viden
kan være meget vigtige i foranderlige og
usikre uomgivelser. I forbindelse med
organisering af vidensnetværk er det derfor
vigtigt at huske, at vidensnetværk er en
væsentlig kilder til opdagelse og skabelse
af nye organisatoriske mål. Sidst men ikke
mindst er en væsentlig komplikation ved
netværksdesign, at det ikke på forhånd kan
vides hvilken viden der vil være behov for
i fremtiden, og når man har indikationer af
hvilken viden der er behov for, så befinder
den viden sig måske et andet sted end man
forventede. I en sådan situation bliver
vidensnetværk af svage bånd en fordel.

Summary

The size and number of industries that are
called high-tech industries are continually
increasing. An example is the internet industry
which did not exist/our or_fiue years ago. The
organisations within these industries see a
constant increase of the speed at luhich their
environment changes while, at the same time,
more and more changes surprise them. When
the environment changes, organisations haue
to adapt and, when changes come as a surprise,
adaptation often happens through
improvisation. Moreover, many high-tech
industries are characterised by an extensive
first-come advantage. In such an environment
it is not enough for an organisation just to leave
the initiative to other organisations; it must
contribute its oiun surprises. Surprises are not
created through rational planning, as such
planning makes actions predictable. Instead,
genuine surprises are created through
foolishness.

Improuisation and foolishness demand new
constellations 0 fknowledge. Access to
knowledge is therefore a critical element 0f
success in connection with adaptation to and
the creation of surprises. Demand for knowledge
makes knowledge networks relevant and
necessary when organisations improvise and
fool around. The present article analyses and
shows how various types of knowledge network
facilitate and impede improvisation and foolishness.
In both problem identification and
discussion examples are given from the Danish
internet organisation Fantastic Music Universe.

---

1. En tidligere version af denne artikel blev præsenteret på The 41st Annual Western Academy of Management Conference, April 5. - 8. 2000, Waikoloa Beach, Hawaii.

Noter

2. Virksomheden er anonymiseret.

3. Fra foredrag af Claudio Ciborra på the Academy of Management Meeting i Toronto, august 2000.

4. Louis (1980, s. 244) forklarer, at man overaskes, når de oplevelser man har i en given situation ikke stemmer overens med de forventninger man havde til den pågældende situation. For eksempel kan internetvirksomheder overraskes når der udbydes nye digitale produkter, som de ikke selv havde forestillet sig.

5. Vi fastholder dette pa trods af at Ciborra (1999, s. 79) argumenterer for at "the effective improviser never seems to be worried by (lack of) time: she just acts at the appropriate time."

6. Samtale med Tim Ross, tirsdag d. 19. December 2000.

Litteratur

Adler, P. S.: When Knowledge is the Critical
Resource Knowledge Management is; the Critical
Task. lEEE Transactions on Engineering
Management, vol. 36, no. 2, s. 87-94, 1989.

Axelrod, R., & Cohen, M. D.: Harnessing Complexity
-Organizational Implications of a Scientific
Frontier. New York, NY: The Free Press, 1999.

Berliner, P. F.: Thinking in Jazz: The Infinite
Art of Improvisation. Chicago, IL: The University
of Chicago Press, 1994.

Ciborra, C. U.: Notes on Improvisation and Time
in Organizations. Accounting, Management and
Information Technology, vol. 9, no. 1, s. 77-94,1999.

Cohen, W. M., & Levinthal, D. A.: Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation. Administrative Science Quarterly, vol. 35, no. 1, s. 128-152. 1990.

Granovetter, M. S.: The Strength of Weak Ties.
American Journal of Sociology, vol. 78, no. 6,
5.1360-1380,1973.

Hansen, M. T.: The Search-Transfer Problem: The Role of Weak Ties in Sharing Knowledge Across Organizational Subunits. Administrative Science Quarterly, vol. 44, no. 1, s. 82-111,1999.

Hayek, F. A. v. : The Use of Knowledge in Society.
American Economic Review, vol. 35, no. 4, s.
519-530, 1945.

Hutchins, E.: Organizing Work by Adaptation.
Organization Science, vol. 2, no. 1, s. 14-38,1991.

Kreiner, K., & Schultz, M. : Informal Collaboration
in R&D: The Formation of Networks Across
Organizations. Organization Studies, vol. 14, no. 2,
s. 189-209.,1993.

Levitt, 8., & March, J. G.: Organizational Learning.
Annual Review of Sociology, vol. 14, s. 319-340,1988.

Louis, M. R. : Surprise and Sense Making: What Newcomers Experience in Entering Unfamiliar Organizational Settings. Administrative Science Quarterly, vol. 25, no. 2, s. 226-251, 1980.

March, J. G. (1995a) :Myten om Rationalitet. I: J. G. March (red.) Fornuft og Forandring - Ledelse i en Verden beriget med Uklarhed. Frederiksberg, DK: Samfundslitteratur, s. 11-27,1995.

March, J. G. (1995b) : Fjolleri som metode. I: J. G. March (red.) Fornuft og Forandring - Ledelse i en Verden beriget med Uklarhed. Frederiksberg, DK: Samfundslitteratur, s. 71-85,1995.

March, J. G., & Simon, H. A.: Organizations. New
York: Wiley, 1958.

Powell, W. W.: Trust-Based Forms of Governance.
I: R. M. Kramer & T. R. Tyler (eds.) Trust in
Organizations - Frontiers of Theory and Research.
Thousand Oaks, GA: Sage, s. 51-67, 1996.

Powell, W. W.: Learning from Collaboration:
Knowledge and Networks in the Biotechnology
and Pharmaceutical Industries. California
Management Review, vol. 40, no. 3, s. 228-240,1998.

Schvitz, A.: The Well-Informed Citizen. In: A. Brodersen (ed.) Collected papers II - Studies in Social Theory. The Hague, The Netherlands: Martinus Nijhoff, s. 120-134,1964.

Walsh, J. P., & Ungson, G. R. : Organizational
Memory. Academy of Management Review, vol. 16,
no. 1, s. 57-91, 1991.

Weick, K. E.: The Collapse of Sensemaking in
Organizations: The Mann Gluch Disaster.
Administrative Science Quarterly, vol. 38, no. 4,
s. 628-652,1993.

Weick, K. E.: Improvisation as a Mindset for
Organizational Analysis. Organization Science,
vol. 9, no. 5, s. 543-555, 1998.