Resumé

Viden er den nye konkurrencemæssige faktor, specielt for den videnintensive virksomhed. Ledelse af viden er derfor det nye ledelsesværktøj. Denne artikel sætter fokus på, hvilke organisatoriske og ledelsesmæssige

udfordringer, den videnintensive virksomhed
står overfor når videnledelse i praksis skal
etableres. Der redegøres for forskellige
perspektiver på hvilke udfordringer ledelsen
står overfor når ledelse af viden skal
praktiseres. Dette gøres udfra antagelsen om
at videnledelse er den nye konkurrencemæssige
faktor i den videnintensive virksomhed, under
forudsætning af at succeskriteret for

videnledelse er etablering af de "rigtige" organisatoriske og ledelsesmæssige rammer skabes, for at et innovativt miljø udvikles. Der vil i artiklen blive argumenteret for at implementering af videnledelse ikke blot er et spørgsmål om at implementere IT løsninger,

men snarere skal forstås som en adfærdsmæssig
forandringsproces. Dette gøres gennem følgende
perspektiver:

- Vcerdi/uld organisatorisk viden opbygges
over tid gennem den made hvorpa
virksomhedens medlemmer \oser opgaver.
Forbliver denne viden individuel, begrcenses
organisationens muligheder for at udnytte den
udviklede ekspertise.

- Manglende vision og strategi kan medføre at viden forbliver individuel. Virksomhedens medlemmer skal kunne se den værdi, udvikling og udveksling af viden skaber for den enkelte, gennem en fælles ledestjerne.

- Udvikling og udveksling af viden handler ikke blot om IT-løsninger. Muligheden for konvertering og mobilisering af viden er afhængig af den sociale kontekst og dermed af de ledelsesmæssige og organisatoriske strukturer der er og skabes i virksomheden.

Viden den konkurrencemæssige faktor

I relation til en højere grad af fokusering på menneskelige ressourcer som konkurrenceparameter, fastholdelse af viden i virksomheden samt vores bevægelse ind i vidensamfundet, stilles der store krav til

fleksibilitet og tilpasningsevne såvel internt
som eksternt i virksomheden. Gennem de
seneste årtier er der sket en stigende
udvikling i interessen for viden og de

processer, der skaber og manifesterer viden.
"Knovjledge has become the resource, rather
than a resource" (Drucker, 1993, 5.31). Ikke
mindst for den videnintensive virksomhed
(Starbuck, 1992), er viden blevet den
væsentligste konkurrencemæssige faktor,
hvorfor der i stigende grad fokuseres på de
ledelsesmæssige udfordringer i denne type
af virksomheder. Hvordan kan virksomheden
tiltrække, fastholde, udvikle og

benytte viden- og kompetenceressourcerne
i videnintensive virksomheder? Som
eksempler pa videnintensive virksomheder
kan naevnes konsulentvirksomheder,
advokatvirksomheder, revisionsvirksomheder,
IT-virksomheder og
ingeniorvirksomheder. Trods disse
virksomheds typers forskellighed kan der
spores en raekke faellestraek mht., hvordan
ledelse af viden praktiseres og hvilke
erfaringer virksomhederne gor sig pa dette
omrade.

For at kunne opretholde sin konkurrenceevne,
ma den videnintensive virksomhed
kunne kombinere moderne teknologi med
effektiv udnyttelse af medarbejdernes
viden og kompetence. I videnintensive
virksomheder udspringer produktet direkte
af medarbejdernes viden. Produktudvikling
bliver derfor et sporgsmal om udvikling af
viden og personlige kompetencer og
kvalifikationer. Der kommer dermed fokus
pa, hvordan viden ledes. En af fremtidens
problemstillinger er derfor, hvordan
"knowledge assets are grounded in the experience
and expertise of individuals, how forms provide
the phsysical, social and resource allocation
structure so that knowledge can be shared into
competences" (Teece, D.J., 1999, 5.62).

Den videnintensive virksomhed er kendetegnet
ved en produktion, hvor det ikke er
kapital og arbejdskraft, men derimod den
viden den enkelte medarbejder besidder,
som er den vaesentligste ressource. Der
findes imidlertid flere forskellige definitioner
af den videnintensive virksomhed.
Sveiby (1992) karakteriserer den videnintensive
virksomhed som en virksomhed,
hvor majoriteten af medarbejdere har en
hoj uddannelse, hvor produktionen ikke er
koncentreret omkring et produkt eller en
service, men oftest om en kompleks ikkestandardiseret
problemlosende ydelse. For
at opna succes ma sadanne virksomheder
vaere i besiddelse af en hoj grad af
professionelle ogledelsesmaessige
kundskaber. Deter her, denne artikel har
sit udgangspunkt, nemlig i hvordan den
enkelte medarbejders viden, kan gores til
genstand for ledelse saledes, at der skabes
mervaerdi og konkurrencekraft for
virksomheden. Det faelles udgangspunkt for
flere knowledge management teoretikere
(bl.a. Nonaka &Takeuchi, 1995, Drucker,
1993, Krogh, Ross, Kleine, 1998, Davenport &
Prusak, 1998) er at viden gores til en synlig
organisatorisk ressourcefaktor

i produktionen, dette primært gennem IT.
Dog savnes der en behandling af hvilke
kulturelle forudsætninger der kræves for,
at ledelse af viden kan praktiseres. Denne
artikels mål er derfor at bidrage til forståelsen
af at ledelse af viden ikke alene er
en teknologisk løsning, men at der opstår
forskellige adfærdsmæssige udfordringer,
når ledelse af viden skal praktiseres.

Artiklen vil ud fra en ledelsessynsvinkel
se pa, hvordan der kan skabes udvikling og
udveksling af viden. Med henblik pa at
belyse hvilken kultur der skal skabes, vil
artiklen ikke fokusere pa videnledelse som
teoretisk begreb, men snarere i stedet se
pa hvilke udfordringer ledelsen i en konkret
virksomhed star overfor i forbindelse med
implementering af videnledelse. Artiklen
tager udgangspunkt i en international
dansk radgivningsvirksomhed, som i det
efterfolgende kaldes Avanti. Der er i lobet
af foraret 2000 foretaget i alt 18 interviews
med radgivere og ledere i virksomheden.
Artiklen indledes med en beskrivelse af
det forlob virksomheden har vaeret
igennem i forbindelse med implementering
af videnledelse. Det skal i den forbindelse
naevnes, at virksomheden er midt i pilotfasen
pa nuvaerende tidspunkt. Dernaest
vil de faktorer, der pavirker videnprocesserne
blive belyst. Her er det et
sporgsmal om, hvilke erfaringer virksomheden
har gjort sig i forbindelse med at
skabe incitamenter for medarbejderne
til at udvikle og udveksle viden saledes,
at der skabes et miljo, der kan facilitere
konvertering og mobilisering af viden.

Avantis erfaringer

Avanti besluttede i 1998 at udvikle et intranet, hvis primære formål var at skabe et værktøj til understøttelse af udvikling og udveksling af viden på tværs af

enhederne i Danmark, - et lagringssted for
data, informationer og viden samt et medie
som giver virksomheden et sted, hvor der er
åbent for enhver diskussion. Et medie til
berigelse af kommunikationen på tværs i
landet. Trods ledelsen ikke eksplicit kaldte
det et videnledelsesprojekt, var ideen med
projektet fra begyndelsen at de skulle skabe
forståelse for vigtigheden af viden og
behovet for at udvikle relevante måder at
dele viden på. Det primære formål var dog
i første omgang at etablere et intranet, der
skulle være med til at skabe fleksibilitet
og hurtighed i rådgivningen.

Det blev tidligt i forløbet besluttet, at intranettet skulle styres fra centralt hånd. Således at forstå, at rådgiverne på eget initiativ skal kunne komme med oplæg, men således at oplæg før de distribueres videre til intranettet, skal godkendes af en af de respektive redaktører (redaktørgruppen). Redaktørerne skulle ligeledes have ansvar for at skabe dynamik på Intranettet, mht. nyhedsformidling og opdatering af diverse data. Intranettet blev implementeret i april 1999.

lagttagelser

Den teknologiske platform blev således
etableret. Resultatet af denne intranet
implementering har været, at informationerne
nu er samlet ét sted og er tilgængelige
for hele virksomheden samtidig
med at et nyhedsmedie er skabt. Dette
nyhedsmedie har naturligvis stillet nye
krav til rådgivere og ledere. De skal nu
være informationssøgende. De får ikke
blot informationerne serveret i papirform.
Halvdelen af alle medarbejdere var hver dag
inde på intranettet, primært for at holde sig
ajour med nyheder, men man fandt, at der
stadig manglede en højere grad af interaktion
på intranettet. Denne manglende
dynamik og aktivitet resulterede i, at der
blev nedsat et 'nyt' videndelingprojekt, der
havde til formål at sætte fokus på, hvordan
intranettet kan benyttes mere aktivt samt
på hvordan rådgiverne gennem andre
kanaler kan udvikle og udveksle viden.

I denne forbindelse blev der nedsat

forskellige projektgrupper til identificering
af videnknudepunkter i virksomhedens
kerneprocesser, til måling og belønning
i relation til udvikling, deling og anvendelse
af viden, kommunikation og udbyggelse af
intranettet. Intranettet blev udbygget med
en portal, hvor viden opdeles i ideer og
forslag, good practice, best practice,
diskussionsfora, artikler og præsentationer.
I efteråret 2000 er der igangsat 3 pilotprojekter,
hvis primære formål er at afprøve
forskellige former for videnudviklings- og
udvekslings aktiviteter. Evaluering af disse
projekter vil ske i sommeren 2001, hvorefter
der skal ske fuld implementering i efteråret
2001.

Intranettets implementering er også i overensstemmelse med virksomhedens "one-firm" filosofi (Maister, 1993). Dvs. at frem for at hvert kontor agerer lokalt skal de agere nationalt, - som et hele. Gennem Intranettet er der skabt et fælles sprog og en fælles platform for informationer og nyhedsformidling på tværs af enhederne i landet.

De ledelsesmæssige udfordringer vil
blive belyst gennem følgende videnledelses
teoretiske statements, velvidende at det
netop er videnledelses perspektivet der
får de efterfølgende udfordringer frem.
1. Værdifuld organisatorisk viden opbygges over
tid gennem den måde hvorpå virksomhedens
medlemmer løser opgaver. Forbliuer denne viden
individuel, begrænses organisationens mulighed
for at udnytte denne ekspertise (Choo, 1998,
s.108). Rådgiverne i Avanti arbejder i teams
og med mange forskellige kunder, tiden er
en knap faktor og det kan til tider gå ud
over evaluering af opgaveløsninger og

dermed konvertering af viden.

2. Manglende uision og strategi kan medføre
at uiden/orbliuer individuel. Virksomhedens
medlemmer skal kunne se den ucerdi udvikling
og udveksling af viden skaber for den enkelte,
gennem en fælles ledestjerne (Nonaka &
Takeuchi, 1995). Avanti oplevede efter
implementeringen manglende aktivitet på
Intranettet, hvorfor de i forbindelse med det
andet videndelingprojekt udarbejdede en
videnstrategi. Videnstrategien udformer

sig som en del af den samlede
virksomhedsstrategi, som yderligere
understotter den globale organisation.
3. Uduikling og udveksling afviden er ikke blot
et sporgsmdl om IT-losninger, men muligheden
for konvertering og mobilisering afviden er
afhoengig af den sociale kontekst og dermed
de ledelsesmoessige og organisatoriske
strukturer der skabes i uirksomheden. Avanti
har erfaret at IT-systemet blot er et vaerktoj,
til at understotte ledelse afviden, - deter
de faktorer der pavirker konvertering og
mobilisering afviden, der er afgorende
for om der sker udvikling og udveksling
af viden, - dvs. skabelse af et ki eativt
og udviklende miljo.

1. Konvertering af individuel viden til organisatorisk viden

Avantis udgangspunkt har i første omgang været, at koncentrere sig om at dele den dokumenterede viden, som kan lette det daglige arbejde, dvs. dokumenter, modeller, metoder, lovgivning mv.

Der tales ofte om konverteringen mellem
implicit og eksplicit viden (Nonaka et al.,
1995, Polanyi, 1966, Hedlund, 1994). Som
Polanyi (1966) skriver det; "We can know
more than we can tell", nemlig den viden vi
ikke kan udtrykke gennem diskurs. Implicit
viden defineres derfor i denne kontekst
som værende person relateret viden og
derfor svær at formalisere og kommunikere.
Den personlige viden er tæt knyttet til
individuel erfaring og involverer uhåndgribelige
faktorer, som f.eks. personlige
overbevisninger, perspektiver, værdisystemer
mv. Eksplicit viden er derimod
en form for kodificeret viden, der modsat
implicit viden kan tydeliggøres via et formelt
og systematisk sprog. Eksplicit viden
kan ifølge Nonaka (1995) nemt overføres
på tværs af individer i organisationen.

Avanti har i første omgang koncentreret sig om den eksplicitte viden, udveksling af erfaringer og meninger, hvor Intranettet er et eksempel på en form for konvertering. En anden form som Avanti arbejder med er forskellige former for socialiseringsprocesser, hvor rådgiverne gennem opgave-

evalueringer, møder, erfagrupper mv. får
mulighed for at udveksle erfaringer og
mentale modeller.

Over tid udvikler radgiverne i Avanti
special viden indenfor bestemte kundetyper,
brancher og industrier. Kunderadgivning
foregar i teams bestaende
af radgivere pa forskellige stillingsniveauer.
Radgiverne giver udtryk for, at de har et
godt og konstruktivt samarbejde, hvor
kommunikation er alt afgorende, "for at
lose opgaven er det en noduendighed at udveksle
erfaringer", "kollegaerne er den uigtigste
informationskilde". Samtidig sker integration
og oplaering af nye radgivere gennem "on
the job training", hvilket betyder at den
sociale og faglige interaktion er i fokus
(Nordhaug, 1993). Konsekvensen heraf
bliver dermed at uformel laering, gennem
overforsel af kundskaber og faerdigheder
kollegaer imellem, bliver en vigtig del af
samarbejdet pa teamniveau. Avanti laegger
i teamsammenhaenge vssgt pa den sociale
interaktion teammedlemmerne imellem.
Ifolge Nonaka (1995) deles og genereres
implicit viden gennem observation,
imitation og praksis.

Rådgiverne arbejder under stort tidspres
hvilket gør, at der sjældent bliver fulgt op
på den erfaring og de problemløsningsmodeller
et team er kommet frem til
gennem opgaveløsning. Viden der kunne
have interesse for hele organisationen,
forbliver ofte i teamet eller hos rådgiveren.
Ledelsen af Avanti overvejer derfor at
systematisere nogle af videnprocesserne
således, at det sikres at den viden, der
udveksles og udvikles i teamet føres videre
ud i organisationen. Dette kan gøres ved at
gøre evaluering og opfølgning på den viden,
der er udviklet i teamsammenhænge til en
del af arbejdsmetoden, f.eks. gennem krav
om afholdelse af opgaveevalueringsmøder.
Virksomheden vil således sikre en videreformidling
af den viden, der kan have
interesse for resten af virksomheden,
f.eks. ved at benytte intranettet og dets
muligheder.

Det tværgående samarbejde mellem
rådgiverne hos Avanti sker oftest på de
større kundeopgaver. Samtidig resulterer
den interne kursusaktivitet ofte i etablering
af personlige netværk og erfa-grupper på
tværs af enheder og niveauer i virksomheden.
Avantis kultur er kendetegnet ved,
at hver enhed fungerer som en selvstændig
forretning, dvs. der er flere virksomheder
i en virksomhed. Konsekvensen af autonomien
i den måde Avanti er struktureret
på er, at ledelsen finder det svært at bryde
de kommunikative grænser på tværs af
enhederne og skabe fælles mål og strategi,
som hele virksomheden skal følge. Dermed
er det sjældent, at der deles erfaringer og
viden på tværs af enhederne. Det at Avanti
ikke får konverteret den team- og afdelingsbaserede
viden videre til det organisatoriske
niveau resulterer i suboptimering, -Avanti
har gang på gang oplevet, at den dybe
tallerken opfindes flere steder i virksomheden.
Samtidig skal den manglende
konvertering fra team til organisatorisk
niveau ses i lyset af, at rådgiverne generelt
er meget selvkritiske.

Konvertering og integrering af viden i
Avantis produkter er en kritisk faktor for
virksomheden. Deter i teamet, at
socialiseringen tager sin start og dermed
her rammerne for udvikling og udveksling
af viden bliver skabt (Nonaka et al., 1995).
Konverteringen af viden er dermed central.
Fordi Avantis viden primaert er indlejret i
individerne, er det nodvendigt for virksomheden
at designe sociale og tekniske
strukturer til understottelse af den interne
deling af erfaringer pa et organisatorisk
niveau. Virksomhedens evne til at
konvertere viden afhaenger dermed af de
faktorer, der pavirker udvikling og
udveksling af viden og dermed ledelse af
kulturelle forandringer.

2. Visionen og strategiens betydning

Udvikling og udveksling af viden skal
understøttes af det rette sociale og
kulturelle miljø. Hvis der kun fokuseres
på viden og IT, overser man andre faktorer,
der er mindst ligeså væsentlige i for-

bindelse med implementering af videnledelse, nemlig en klart kommunikeret strategi, ledelsesmæssig konsistens og de menneskelige ressourcer. Som vi så i det forrige afsnit, handler konvertering og mobilisering i høj grad om menneskelig interaktion og det miljø og den videnkultur ledelsen skaber.

Avanti oplevede efter implementering af
intranettet ikke den forventede succes. Der
blev ikke brugt den nodvendige tid til at
laere vaerktojet at kende, og det syntes mere
uoverskueligt end handgribeligt. Ydermere
var der blandt radgiverne meget stor
usikkerhed omkring hele videndelingprojektet
og hvad det egentlig betod for den
enkelte. Med udgangspunkt i en vision ora
at opna konkurrenceevne, innovation og
arbejdsglaede har Avantis ledelse formuleret
en strategi for udvikling, deling og
anvendelse af viden. Strategien understreger,
at alle radgivere og ledere har
ansvar for at bidrage til videnprocesserne.

At laegge ansvar ud til alle, var et bevidst
signal ora, at initiativerne i lige sa hoj grad
skal komme nede fra som oppe fra og at
dette er afgorende for skabelsen af faelles
engagement og ansvar for videnprocesserne.

Avanti har udarbejdet en åben og
fleksibel videnvision og -strategi, som
er kommunikeret ud i virksomheden.
Betydningen af fleksibiliteten og åbenheden
i denne sammenhæng er at virksomheden
giver de enkelte pilotafdelinger frihed og
autonomi til at udarbejde deres egne
handlingsplaner og sætte deres egne mål.
Det betyder endvidere at rådgiverne og
lederne har fået mulighed for selv at skabe
en fælles platform og et fælles engagement,
idet rådgivere på alle niveauer har været
involveret i processen. Nonaka (1995) gør
opmærksom på, at når en virksomhed
fokuserer på kvaliteten af viden forudsætter
det en opmærksomhed overfor engagementet
fra ledelsen.

Det tager tid at formulere og kommunikere en strategi. Strategien udtrykker hvilken vaerdi udvikling og udveksling af viden har for virksomheden

og hvorfor virksomheden gør det. At
strategien formuleres åbent kan virke
understøttende for et kreativt og
udviklende miljø, idet rådgiverne kan
være med til at påvirke strategien.

3. Organisatorisk adfærd

I et traditionelt opgavelosningsforlob opstar
der ofte gode ideer og erfaringer, der er
vaerd at udveksle, men da opgaverne som
regel har en stram deadline er det sjaeldent,
at der bliver samlet op pa ideer og
erfaringer. Samtidig giver radgiverne udtryk
for at de ikke ved, hvor de skal. ga hen med
en god ide. Radgiverne haster videre til nye
opgaver og ofte overlapper opgaverne
hinanden. Den manglende udveksling af
erfaringer og viden, begraenser muligheden
for kreativitet og dermed udvitdingen af ny
viden.

Rådgivernes arbejde er præget af en høj
grad af autonomi. De har mulighed for at
handle selvstændigt, indenfor de givne
rammer. Denne fleksibilitet finder rådgiverne
motiverende og det giver dem
mulighed for at søge nye udfordringer.
Rådgiverne søger gerne selvstændige og
udfordrende opgaver, og ofte opgaver hvor
de får mulighed for at præge udviklingen
af nye koncepter og metoder. Ofte drukner
innovationen dog i tidspres og løsning af
mere standardiserede opgaver. Udbygningen
af intranettet har givet: rådgiverne
et sted for deres ideer og forslag til forbedringer
samt deling af good practice.
Den foreløbige reaktion på dette nye medie
(i pilotafdelingerne), er at det benyttes
flittigt, dog primært af rådgivere på de
højere niveauer.

Avanti har her en udfordring i at lede,
opgaver der på den ene side er underlag
konstant tidspres og kontrol samtidig med
at det forventes, at der skabes innovation
gennem udveksling af erfaringer. Da
kunderne er mange og deadlines stramme,
sker det ofte at den kreative udvikling
bremses. Ledelsen skal samtidig med, at der
sættes metodiske og systematiske rammer
for opgaveløsning, også motivere rådgiverne
til at sprænge rammerne og være kreative

og udviklingsorienterede (O'Dell & Grayson, 1998). Ideer og udvikling udspringer af autonome medarbejdere (Nonaka, 1995, Davenport, 1993), hvorfor ledelsen i denne forbindelse skal være opmærksomme på, at der er konsistent mellem det sagte og den faktiske handling.

Radgiverne bliver i dag primsert malt
pa antal debiterede timer hos kunderne,
hvorfor udvikling og tiden til at dele viden
med kollegaer oftest nedprioriteres. Avanti
er i gang med at udvikle og afprove et
malings- og belonningssystem, som skal
understotte de onskede adfaerdsaendringer.
Et malings- og belonningssystem, der gor
at den hoje grad af autonomi, der eksisterer
blandt radgiverne, ikke virker haemmende
men fremmende pa udviklingen af viden,
(Ionfastsaett.elsen vil i fremtiden bl.a. vaere
afhaengig af radgiverens evne til at
eksplicitere deres viden).

Viden er ofte magt i Avanti, idet virksomheden
er præget af at viden sælges mellem
afdelinger og enkelt personer. Denne
adfærd forsøges ændret gennem et
belønningssystem der lægger op til, at
deling af viden skal blive en naturlig del
af den daglige adfærd. Yderligere kunne
en måde at ændre denne adfærd være en
større grad af sammensætning af teams
på tværs af enheder. Dette kunne gøre
udvikling og udveksling på tværs af grænser
en naturlig del af opgaveløsningen.

Rådgiverne er på en og samme tid fulde
af selvtillid og meget selvkritiske. Så meget
selvtillid at når de støder på et problem,
opfinder de hellere selv den dybe tallerken,
selvom den måske allerede eksisterer et
andet sted. Selvkritik nok til, at de i en
kultur der er præget af kontrol systemer,
hellere vil holde på deres viden frem for
at dele den med hele virksomheden. En
af årsagerne synes at være frygt for at blive
kritiseret. Videndelingprojektet lægger
op til, at der skal deles viden på tværs
af enheder og faggrupper. Derfor handler
adfærden også om at ændre en "fejlfinder
kultur", til en kultur hvor det er acceptabelt
at lave fejl, en viden kultur, hvor det er
legitimt at dele viden og anvende andres

viden. At rådgiverne primært får feedback når de har lavet en fejl, at intranettet er centralt styret og at rådgiverne er meget selvkritiske, kan bremse bidrag til videnudviklingen, - hvor sikker skal en good practice være for at rådgiverne tør dele den med resten af organisationen?

Problemer og fejl kan tilføre virksomheden
nye måder at reflektere på (Nonaka
et al., 1995). En legitimering heraf, kan
medføre at rådgivere på alle niveauer "tør"
bidrage til videnprocesserne. Når der opstår
problemer og der laves fejl i opgaveløsningen,
stilles der spørgsmålstegn ved
den måde rådgiverne gør tingene på. Netop
når der stilles spørgsmålstegn ved den
grundlæggende måde at løse opgaver på
og de i nogle sammenhænge ændres så
problemet kan løses, opstår der double-loop
læring og udvikling af ny viden (Argyris &
Schon, 1996). Rådgiverne befinder sig i et
dynamisk miljø, hvilket gør at de ud over
standardopgaver tvinges til at være kreative
og nytænkende. Og det er befordrende for
læring og udvikling af viden.

Rådgiverne har brug for Intranettet, fordi
det har givet mulighed for adgang til og
skabelse af ny viden til understøttelse i
opgaveløsningen. Intranettet og øvrige
værktøjer til understøttelse af videndeling
vil betyde effektive og hurtigere løsninger
til kunderne og dermed vil der ske en
besparelse i kundeserviceprocessen. Derfor
skal ledelsen ikke blot se på den kortsigtede
indtjening, men i langt højere grad se på de
langsigtede besparelser der er ved at
benytte disse videndeling-værktøj er. Bruger
rådgiverne tid på at lære at anvende værktøjerne,
vil det reducere indtjeningen på
den enkelte opgave, men vil på lang sigt
samtidig øge det samlede resultat for
virksomheden, idet den viden der anvendes
i den enkelte opgave på længere sigt vil
kunne benyttes i andre opgaveløsninger.

Ifølge Davenport (1997) skabes en succesfuld
implementering af videnledelse
gennem en kombination af teknologi og
adfærdsændringer. Flere virksomheders
problem, når nye IT-værktøjer skal implementeres,
er at det ikke er IT-værktøj et i

sig selv der aendrer arbejdsgange, men
afgorende er derimod, hvordan rnedarbejdere
og ledere agerer. Avanti erfarede,
at det at skabe en videndelingsadfaerd
handler om adfaerds- og holdningsaendringer,
hos alle medlemmer i virksomheden.
En made hvorpa adfaerden kan
aendres, er understottelse gennern et
malings- og belonningssystemer, igennem
hvilket radgiverne bliver malt pa deres evne
til at udvikle, dele og anvende viden. Hidtil
har Avanti primeert malt medarbejdere pa
antal debiterede timer, hvilket medforer at
radgiverne ofte har folt sig begraensede i at
skabe innovation, "vi har ikke tid til at dele
erfaringer, da vi loberfra den ene opgave til den
anden". Pilotprojekterne skal abne op for
muligheden af at male pa de mere blode
kompetencer, som teamsamarbejde, evnen
til at udvikle, dele og anvende viden,
coaching mv.

Konklusion

Af artiklen fremgår det, at der er flere barrierer for udvikling og udveksling af viden, hvilket betyder at ledelsen bl.a. står overfor følgende udfordringer, når ledelse af viden skal praktiseres:

Ledelsen i Avanti vil skabe en videnkultur. Det skal være en kultur hvor, det er tilladt at lave fejl og hvor problemer er en positiv faktor for tilførsel af ny viden og for nye måder at løse opgaver på. En kultur hvor feedback er en del af hverdagen og hvor udvikling og udveksling af viden i lige så høj grad kommer nede fra som oppe fra.

I en virksomhed der er præget af autonome
strukturer og aktører, hvor hver
aktør fenhed plejer sin egen virksomhed,
er det en udfordring for ledelsen at skabe
samarbejde på tværs af faglige, økonomiske
og geografiske grænser. Det fælles engagement
skal ikke blot være et ledelsesinitiativ,
men visionen skal forankres tættere på
medarbejderne og afstanden mellem vision
og handling skal være kort.

Den anden udfordring for ledelsen ligger
i at synliggøre nytten af udvikling og
udveksling af viden og at det har en gunstig
effekt for virksomheden. Ledelsen skal

således være opmærksom på at udvikling,
deling og anvendelse af viden, skal
integreres i metoder, systemer og arbejdsprocesser
således, at opgaveløsningen
inkluderer videnprocesserne som en del
af arbejdsprocessen (O'Dell & Grayson,
1998).

Radgiverne Soger udviklende: og
udfordrende opgaver og de vil ogsa gerne
bruge tiden pa udvikling af viden, hvis tiden
er til det. Konklusionen er at lysten hos
radgiverne eksisterer, men deter ledelsen,
der skal skabe rammerne for tid, sted og
mulighed. Ledelsen skal have blik for, at
radgiverne bruger tid pa at saette sig ind
i de nye videnvaerktojer, som en langsigtet
investering i at videnudnyttelsen i opgavelosningen
vil skabe bedre indtjening. Der
skal med andre ord skabes fleksibilitet ud
fra den betragtning, at det tager tid af skabe
adfaerdsaendringer.

Den tredje udfordring bliver, at lede
rådgivere, som på den ene side skal overholde
deadlines og i perioder arbejder
under tidspres og hvor der på den anden
side stilles en ledelsesmæssig forventning
og en lyst fra rådgiverne til at de skaber
innovation. Den manglende udveksling
af viden og erfaringer kan begrænse
innovationen. Rådgiverne mangler et
opgave evalueringsværktøj - en metode
til opsamling, videreformidling og udvikling
af viden.

Den fjerde udfordring er, hvordan ledelse
af viden praktiseres - ind i den kontekst,
hvor virksomhedens primære mål er, at
skabe indtjening og hvor kulturen er kendetegnet
ved, at rådgiverne måles på debiterbare
timer. Hvordan synliggører ledelsen
nytten af udvikling og udveksling af viden
og hvordan måler de denne nytte?

Dette er også en gennemgående videnledelses teoretisk udfordring, - hvordan kommer virksomheden fra udvikling og udveksling af viden til sikring af, at ledelse af viden giver tilfredsstillende resultater - hvordan kan det måles? Måling af viden skaber skepsis, overfor videnledelse som værende den nye konkurrencefaktor, som Drucker (1995) skriver det, så skal virksom-

heden være bevidst om, at der skal nye
målingsformer til, men det må ikke
begrænse udviklingen indenfor de mindre
målbare udviklingsområder. Det er en
teoretisk og praktisk udfordring, at
identificerer målepunkter og metoder til
måling af den værdi videnledelse skaber,
så det ikke kun handler om hvor mange
"hits", der er på intranettet og i databaser.
"Regrettably, it seems that an increasing number
of organizations seek to measure knowledge
directly rather than by its outcomes, activities,
and consequences" (Fahey & Prusak, 1998).

Summary

Knowledge is the new competitive factor,
particularly for the knowledge intensive
enterprise. Knowledge management is therefore
the new management tool. This article focuses
on the organisational and managerial challenges
faced by the knowledge intensive enterprise in
the establishment of knowledge management
in practice. Various perspectives of the

challenges faced by management in the practice of knowledge management are discussed. The assumption is that knowledge management is the new competitive factor

in the knowledge intensive enterprise, on
the condition that the success criterion of
knowledge management is the establishment
of the 'right' organisational and managerial
framework in order to develop an innovative
environment. It is argued that the

implementation of knowledge management is not just a question of implementing IT solutions but rather a behavioural change process which can be achieved through the following perspectives:

- Valuable organisational knowledge is built
over time through the way in which the
members of the organisation solve their tasks.
If this knowledge remains individual, the
possibilities of the organisation utilising the
expertise developed are limited.

- The lack of vision and strategy may result
in knowledge remaining individual. The
members of the organisation must be able to
perceive the value created by the development
and exchange of knowledge for the individual
through a common lodestar.

- The development and exchange of knowledge
is not only about IT solutions. The possibility of
conversion and mobilisation of knowledge
depend on the social context and thus on the
managerial and organisational structures that
exist and are created in the organisation.

Litteratur

Argyris, Chris & Schon, D. A.: Organizational
Learning 11, Theory, Method and Practice.
Addison-Wesley Publishing Company, 1996.

Davenport, Thomas. H.: Process Innovation
- Reengineering Work through Information
Technology. Harvard Business School Press, 1993.

Davenport, Thomas. H.: Information Ecology
- Mastering the Information and Knowledge
Environment. Oxford University Press, 1997.

Davenport, T. H. & Prusak L.: Working Knowledge
- how organizations manage what they know.
Harvard Business School Press, 1998.

Drucker, Peter R: Managing in turbulent times.
Butterworth-Heinemann, Oxford, 1993.

Drucker, Peter R: Managing in a time of great
change. Butterworth-Heineman, 1995.

Fahey L. & Prusak L.: The Eleven Deadliest Sins of
Knowledge Management. California Management
Review, Vol. 40. No. 3,1998.

Hedlund, G.: A Model of Knowledge Management
and The N-Form Corporation. Strategic
Management Journal, V01.15,1994.

Krogh, Roos, Kleine: Knowing in firms
- understanding, managing & measuring
knowledge. SAGE, London 1998.

Maister, D.H.: Managing the professional service
firm. Free Press paperbacks, NY, 1993.

Nonaka, I. & Takeuchi, H.: The Knowledge-
Creating Company. Oxford University Press, Inc,
1995.

Nordhaug, O.: Human capital in organizations:
competence, training and learning. Universitets
Forlaget, 1993.

O'Dell C. & Grayson C. J.: It Only We Knew What
We Know. California Management Review, Vol. 40.
No 3,1998.

Polanyi, M.: The Tacit Dimension. Londan:
Routledge & Kegan Paul, 1966.

Sveiby, K. E.: The knowhow company: Strategy farmulation in knowledge-intensive industries. International Review of Strategic Management, 1992.

Starbuck, W: Learning by knowledge intensive
firms. Journal of Management Studies, No. 29,
1992.

Teece, D. J. & Glenn, R.: Firms markets and
hierarchies -The transaction cost economics
perspective. Oxford university Press Inc., 1999.