Side 17
Resumé
Oftest handler
uidenhåndtering om at
implementere teknologiske
uidenstyringssystemer.
Personlig uiden omdannes
tilfælles
information ved at blive systematiseret og
lagret
elektronisk, dus. at man i denne artikels
terminologi objektiuerer den subjektiuerede
uiden materielt. I artiklen argumenteres at en
sådan uidenstrategi ikke er hensigtsmæssig,
idet
man derved går glip af (d)en uigtig(ste) del
af
medarbejdernes viden. Gennem en teoretisk
ekskursion
ud i uidensbegrebet opstilles en
vidensmodel,
og gennem empiriske studier hos
den radgivende
\ngen\orv\rksomhed RAMBOLL
A/S vises, at
medarbejdernes subjektiverede
handleviden i b.O)
grader den vcerdiskabende
viden. Det argumenteres
derfor, at den
subjektiverede vidensform er vigtig
at bevare
i virksomheden, og dette bor gores ved at
implementere processer hvor den objektiveres
immaterielt, fx gennem mentorordninger og
socialt samvcer.
Introduktion
I en tid hvor
videnvirksomheder er et
voksende faenomen1, og hvor
medarbejdere
skifter job hyppigere, er
videnhandtering
blevet sserdeles aktuelt.
Medarbejdernes
evne til at producere og formidle
kvalitativ
bedre viden end konkurrenterne har
afgorende betydning for videnvirksomhedernes
succes, og saledes bliver
sporgsmalet om hvordan
virksomheden
bedst bevarer og distribuerer
medarbejdernes
viden sserlig centralt.
En naturlig del af
debatten om videnhåndtering
handler om, hvad viden
egentlig
er for en størrelse. Vi er i den
forbindelse
stødt på mange uhåndgribelige
definitioner
af viden, men kun få med et pragmatisk
udgangspunkt, der kunne danne udgangspunkt
for
empiriske studier. Vi har derfor
fundet det
nødvendigt at udvikle vores eget
vidensbegreb som et
bud på, hvad viden er i
en organisatorisk
kontekst. Deraf følger,
at vidensbegrebet
overvejende er
psykologisk fkommunikativt inspireret
og
undviger den epistomologiske diskussion
af,
hvad viden er. Eftersom forskellige
former for viden
bør håndteres forskelligt,
er vidensbegrebet i vores
øjne det første -
og et nødvendigt - skridt på vejen
til
etableringen af en velfungerende videnstrategi.
For at undga at
videnstrategien ender ud
i, at nytteslose
informationer sendes rundt
i virksomheden, og man
bruger tid pa at
gore alt tilgaengelig for alle, er
det ydermere
vigtigt at afdaskke huilken viden, der
skaber
vaerdi for virksomheden, og som man derfor
bor have saerligt fokus pa. Pa baggrund af et
speciale, udarbejdet i samarbejde med
ingeniorfirmaet RAMBOLL2, vil vi give et bud
pa
hvad der er "den vaerdiskabende viden."
Side 18
Vi vil dernæst
diskutere, hvilke implikationerdette
medfører for
udviklingen af
en videnstrategi.
Hvad er viden?
Overordnet set
rummer vores vidensbegreb
to dimensioner af viden:
Den ene indeholder
fire forskellige videnstyper,
altså
hvilke forskellige slags viden der eksisterer
i en organisation, og den anden dimension
indeholder fire vidensformer, som siger
noget om
hvilke fremtrædelsesformer,
viden kan have3. Dermed
ikke være sagt,
at alle fire videnstyper kan fremstå
i alle
fire vidensformer, men den overordnede
sammenhæng de to dimensioner imellem
vil vi
vende tilbage til efter at vi har
præsenteret og
defineret dimensionerne
hver for sig4.
De fire videnstyper består af:
Handleviden, refleksiv viden, fælles viden, offentlig
viden (se figur 1). Den væsentligste forskel på de fire
videnstyper er deres distribueringsgrad, dvs. deres grad
af formidling til andre5. Bevægelsen går fra
venstre mod højre, fra en intrapsykisk viden til en
distribueret viden, som alle kan få del i.
Handleviden
Handleviden
karakteriseres ved at den er
operationel (Folke
Larsen, 1984), eftersom
den er forbundet med
praktisk erfaring.
Den udvikler sig over tid og som
følge af
begivenheder, som har fundet sted i det
levede liv, og er derfor personlig. Man opnår
bl.a. handleviden gennem den praktiske
udførelse
af sit arbejde og i samarbejdet
med kolleger.
Handleviden har to
dimensioner, en
kropslig og en social. Den kropslige
viden
handler om sammenhængen og koordineringen
mellem (de implicitte) processer
i den
menneskelige hjerne, samt selve
udførslen
afhandlingen. Den kropslige
viden kan derfor
udvikles gennem træning
(erfaring), men beror også i
en hvis grad på
medfødte evner6. Fx fortalte en
personalechef
i et computerfirma, hvordan én af
hendes medarbejdere var fantastisk til at
løse
tekniske problemer i de systemer, de
levede af at
producere. Efterfølgende havde
han imidlertid svært
ved at forklare præcist
hvordan han havde gjort,
eller hvilke
knapper han havde klikket på. Lige som
det er svært at lære, hvordan man slår et
søm i
et bræt, eller hvordan man slår en
god tennisserv
ved at læse om det i en
bog, skal der praktisk
øvelse til at kunne
reparere en computer.
Handleviden er
således en blanding af intuition og
erfaring,
Figur 1. Videnstyper
Side 19
som er kropsligt indlejret. Den
sociale handleviden anvender vi i kontakten til andre
mennesker, som fx den dygtige sælger, der formår at sige
det rette på det rigtige tidspunkt i salgsøjeblikket.
Fælles for den
kropslige og sociale viden
er, at man ikke anvender
den bevidst, idet
der er tale om tavs viden7. Enten
har den
altid været tavs (en slags medfødt kropslig
fornemmelse eller viden, som er indlært
ureflekteret), eller også har den tidligere
optrådt bevidst, men er med tiden blevet
tavs -
enten fordi den anvendes så hyppigt,
at den er
blevet indlejret i personens
hukommelse og krop,
eller fordi den
anvendes så
sjældent, at den er på
bevidsthedsmæssig "stand by".
Man kan
derfor også tale om overgangsformer
mellem den tavse fikke-bevidste viden og
den
eksplicitte fbevidste viden, som fremkommer
i de
processer, hvor viden så at
sige "glider" frem og
tilbage mellem en
bevidst og en ikke-bevidst
tilstand.
Refleksiv viden
Hvor handleviden hovedsagligt
er praktisk erfaring gennem kroppen, er refleksiv viden
hovedsagligt produkt af hjernens arbejde. Refleksiv
viden repræsenterer nemlig den form for indsigt, som en
person har opnået ved at reflektere over praksis i
modsætning til at handle i praksis.
Den refleksive
viden rummer to dimensioner,
hvoraf den ene er af
faglig og den
anden af processuel karakter. Den
faglige
viden er baseret på individets intellekt og
bruges i forbindelse med opgaver, som
kræver
redskaber som analyse og fortolkning,
og etableres
derfor typisk gennem
forskellige former for
undervisning (Folke
Larsen, 1984). Den processuelle
viden er et
udtryk for den bevidste del af personens
handlinger og etableres på to måder: enten
ved
at man reflekterer over situationen,
mens man er i
den, eller ved at man
reflekterer over handlingen
før eller efter
den har fundet sted8.
Fælles
viden
I udvekslingen af
ideer og viden med
kolleger går ens viden fra at
være individuel
til at indgå i organisationens
fælles viden.
Den fælles viden rummer dog både en
eksplicit og en tavs dimension. Den fælles
eksplicitte viden er de synlige vidnesbyrd
på
vidensvirksomhedens produktion, fx
rapporter,
databaser og arkiver, eller den
synlige viden om
organisationen, som står
at læse på intranettet. Men
fælles viden er
også indlejret i organisationens
kultur og
måden, den fungerer på i det daglige.
Noget af
organisationens fælles viden
er altså meget synlig
for medarbejderne og
omverdenen, mens andet er
mindre synligt
og kan være svær at erhverve sig og
gøre
brug af hvis man er ny, eller er på besøg
udefra. En organisations fælles viden
dækker
derfor ikke kun over den viden, som
sælges og
formidles til kunden, men alt lige
fra virksomhedens
eksplicitte værdisæt til
indlejrede rutiner og
normer, som fx måden
man står i kø i kantinen.
Offentlig viden
Offentlig viden er
den del af virksomhedens
viden, som virksomheden
deler med alle
uden for organisationen og altså ikke
kun
kunderne. Eksempler på offentlig viden er
virksomhedens regnskaber, pressemeddelelser
og
andre former for information
om virksomheden. Idet
offentlig viden er
skabt til et liv uden for
organisationen er den
ikke bundet af enkeltpersoner,
og fungerer
derfor uafhængigt af tid og sted og kan
tages
i anvendelse af hvem som helst, hvor som
helst.
I det forudgaende
har vi set hvilke typer
af viden der findes i en
organisation. Vi skal
nu se hvilke
fremtraedelsesformer disse
videnskategorier er
forbundet med.
(se figur 2)
Side 20
Figur 2. Vidensformer
Mens forholdet
mellem de fire videnstyper
udtrykker i hvilken grad
viden er
distribueret blandt en virksomheds
medarbejdere,
afspejler forholdet mellem
vidensformerne graden af kodifleering. Ved
kodificeret viden forstar vi viden, som er
bearbejdet, det vil sige brudt ned i enheder,
standardiseret og kategoriseret sa den fx
kan
opbevares i en database eller i anden
systematiseret
form (Choo, 1998 og Hansen,
1999).
Data
Data bestar typisk
af tal, ord og billeder,
der i sig selv hverken
rummer budskab eller
selvstaendig betydning
(Saint-Onge, 1996).
Data er udtryk for viden i sin
mest
eksplicitte form, fordi de eksisterer
som
repraesentationer, der kan fungere
uafhaengigt af
individet. En database over
en virksomheds
statistiske materiale, eller
navnene pa dens
medarbejdere, er
eksempler pa data i en
organisation.
Information
Når forskellige
data kobles sammen og
sættes i forbindelse med
hinanden bliver
de meningsgivende og omdannes til
information (Saint-Onge, 1996). Information
kan
både have karakter af noget mundtligt
og noget
skriftligt, og er derfor både i stand
til at bevæge
sig i form af en fortælling (fx
om en karismatisk
virksomhedsleder i en
organisation) og
som et stykke tekst i en
bog eller pa en computer.
Om information
kan tages ud af den sammenhaeng,
hvori
den er blevet til (fx for at anbringe den i en
faelles database), afhaenger i hoj grad af
dens
indhold. Er der tale om information
som ikke
forudsaetter forudgaende indsigt
i det pagaeldende
emne eller omrade, vil
den typisk kunne tilegnes af
mange og
transporteres mellem medarbejderne uden
problemer. Er der derimod tale om
kontekstafhaengige former for information,
vil
det straks vaere vanskeligere at opbevare
den fri af
den kontekst, den er blevet til i.
For at
information kan opbevares,
transporteres og anvendes
af andre uden
at den mister sin betydning, er det
vigtigt
at tage hojde for karakteren af dens indhold
og konteksten, den er blevet til i.
Viden
Viden er
kendetegnet ved at vaere
information, som er taget i
anvendelse af en
person. I boger og i fjernsynet
finder vi altsa
ikke viden, men information
(Bertelsen,
1996). Man kan med andre ord ikke tale
om
viden, sa laenge man ikke har Icest bogen,
eller re/lefeteret over det man har set og hort,
og/orholdt det til sin eksisterende viden.
Gennem udviklingen af viden opnar man
erfaring
og dermed en personlig indsigt,
som andre ikke
umiddelbart har adgang til.
Side 21
Visdom
Det ojeblik man er
i stand til at haeve
sig over sin viden og
perspektivere dens
anvendelse, besidder man visdom.
Saint-
Onge (1996) skriver: "Upon achieving wisdom,
we implicitly know how to generate, access, and
integrate knowledge as a guide for action." Man
kan altsa ogsa tale om visdom nar viden er
sa
indgroet, at den ikke laengere er bevidst
for
medarbejderen, men alligevel fungerer
handlingsanvisende. Fordi visdom er
uloseligt
forbundet rned en personlighed,
er den kompleks i
sin form, og dermed
vanskelig at eksplicitere og
stort set umulig
at kodificere. Visdom er derfor
svaer og tidskraevende
- men ikke umulig - at
overfore
til andre, og crude af stand til at fungere
som et personuafhaengigt faenomen i
organisationen.
En
vidensmodel
Vi har i det forudgående
beskrevet de to vidensdimensioner hver for sig. Ved at
samle dem i en model (se figur 3) vil vi vise den
indbyrdes sammenhæng, som eksisterer dimensionerne
imellem, samt beskrive den overordnede forståelse af
vidensbegrebet, som modellen bærer i sig.
Modellen
illustrerer to pointer i forhold
til vores
vidensbegreb:
For det første
viser modellens dimensioner
graden af de respektive
videnskategoriers
afhængighed i forhold til
individet. Der kan derfor lægges et snit
mellem
de fire kategorier på hver akse,
hvor der skelnes
mellem subjektiveret
og objektiveret viden.
Subjektiveret viden er viden, som kun eksisterer i det
enkelte individ, i subjektet mens objektiveret viden er
i stand til at eksistere uafhængigt af det enkelte
individ - eller er knyttet til mere end ét individ - og
har dermed eksistens som objekt.
Ved at forbinde de
to dimensioner fremgår
det for det andet, hvilken
videnstype
der fremtræder i hvilken form: nemlig at
handleviden har karakter af visdom, at
refleksiv
viden viser sig i form af kategorien
viden osv. Ved
at sammenholde de to
dimensioner får vi med andre
ord en
forståelse for, at vi bør behandle
videnstyperne
i overensstemmelse med den form,
de er forbundet med. Det overordnede skel
i
vidensbegrebet fremhæver yderligere, at
de to sider
taler til forskellige håndteringsformer.
Vi kan
derfor på nuværende tidspunkt
slå fast, at viden som
begreb lægger
op til videnstrategier, der tager
højde for
denne forskel.
Hvilken viden er
værdiskabende?
I
ingeniorvirksomheden RAMBOLL under-
Sogte vi forst
og fremmest hvilke faktorer,
der henholdsvis fremmer
og haemmer
vidensudveksling i RAMBOLL, for at stille
nogle forslag til, hvordan RAMBOLL kan
blive
bedre til at kollektivisere medarbejdernes
individuelle viden. Dette
interne fokus blev i
forlobet ogsa eksternt
rettet, idet RAMBOLL var
meget
interesserede i at fa indsigt i hvilken type
viden, deres kunder i realiteten efter-
Figur 3. En samlet vidensmodel
Side 22
spørger. Vi syntes
det var interessant at
inddrage kundeleddet og
undersøgte derfor
også, hvilken videnstype der er
økonomisk
værdiskabende for RAMBØLL9. Dette skete
i form af interviews med henholdsvis en
ny kunde
og en kunde, som har benyttet
RAMBØLL som
"husrådgiver" gennem
mange år. Idet dette aspekt kun
udgør en
lille del af vores samlede empiri kan det
argumenteres, at den pointe vi vil skitsere
i
det følgende ikke har tilstrækkelig
empirisk
validitet. Vi har alligevel valgt
at fremhæve dette
resultat fremfor andre
(og mere empirisk begrundede)
som vi kom
frem til, fordi vi synes det antyder et
overset,
men ikke desto mindre vigtigt, aspekt
i
debatten om videnhåndtering.
Som naevnt
undersogte vi, hvad der far
en ny kunde til at
vaelge RAMBOLL og hvad
der bevirker, at kunden
kommer igen. Stiller
vi det firkantet op kunne der
potentielt set
tegne sig to billeder: Kunden vaelger
RAMBOLL pa grund af deres image i
omverdenen,
deres tidligere erfaringer
eller pa grund af den
brede faglighed som
et ingeniorfirma af RAMBOLLs
storrelse
naturligt besidder. Med andre ord RAMBOLLs
offentlige og faelles viden. Et andet billede
kunne vsere, at kundens valg er bestemt
er
enkeltpersoner, fx glaeden eller forventningen
ved
et godt samarbejde med en
bestemt medarbejder i
RAMBOLL, eller
den enkelte medarbejderes
specialistkompetencer,
som konkurrenterne ikke
besidder. Hermed vil det vaere den enkelte
medarbejders handle- og refleksive viden,
som er
afgorende.
Af vores empiriske
undersøgelser
fremgår det, at det i RAMBØLLs
tilfælde
er den subjektiverede viden og i
særdeleshed
den enkelte medarbejders handleuiden,
som er
afgørende for kundens ualg af rådgiver.
For den nye kunde
er den enkelte
ingeniørs evne til at samarbejde og
kommunikere sin viden udslagsgivende
for, om de
vælger RAMBØLL eller ej. Faglig
specialistviden er
selvfølgelig ikke uden
betydning for valget af
rådgiver, men er der
tvivl om samarbejdet vil
fungere, vil man
være tilbøjelig til at
nedprioritere et højt
fagligt niveau til
fordel for udsigten til
en god dialog. I den
sammenhæng er det
interessant at bemærke, at
ingeniørerne
selv oplever, at de har det bedste
samarbejde
med fagligt kompetente kunder.
Noget
tyder altså på, at det er svært for
den fagligt
orienterede ingeniør at skabe
en god dialog med
kunder, som ikke
besidder den samme faglighed. Den
nærmere sammenhæng mellem faglighed
og
dialogevne blev ikke belyst nærmere
i empirien, men
kunne være et meget
interessant aspekt at arbejde
videre med.
Hos den kunde hvor
RAMBØLL har
karakter af fast "husrådgiver", er det
ligeledes den personlige kontakt, der er
afgørende. Rationalet her er, at alle de store
rådgivervirksomheder kan præstere noget
fagligt,
og derfor bliver det personlige
element
udslagsgivende. Kunden ville sågar
tage samarbejdet
med RAMBØLL op til overvejelse,
hvis deres
kontaktpersonen skiftes
ud. Dette er en stærk
udmelding om
betydningen af det personlige forhold
mellem kunde og rådgiver, ikke mindst
fordi
kunden i en anden sammenhæng
pointerer, at der skal
noget til at skifte
rådgiver, idet det både koster
tid og penge
at etablere et velfungerende
samarbejde.
Derudover værdsætter denne type kunde
RAMBØLLs brede erfaring, dvs. den fælles
viden.
Ovennaevnte
undersogelsesresultater
harmonerer godt med den
kvantitative
kundetilfredshedsundersogelse RAMBOLL
fik udfort af et konsulentfirma i 1996. Af
undersogelsesrapporten fremgar det nernlig
bl.a., at medarbejdernes personlige
engagement
samt kendskabet til kunderne
horer blandt det,
kunderne vaegter hojest.
Vigtigheden af handleviden
Selvom vores
undersøgelsesresultater kun
bygger på RAMBØLL har vi
en antagelse om,
at ovenstående konklusioner også
gør sig
gældende for andre rådgivningsbrancher
(fx revisorer, advokater osv.). En undersøgelse
af management konsulentbranchen,
udført af
Erhvervsfremmestyrelsen (1999) på
baggrund af
telefoninterviews med ca. 1000
Side 23
kunder, viser, at
kunderne tillægger evnen til
"tilpasning
afopgaueløsningen til virksomhedens
konkrete behou
og problemstillinger" størst
betydning. Dernæst
følger helhedsforståelse,
procesforståelse og
kommunikation, og først på
en 5. plads kommer faglig
specialistviden.
Dette resultat hænger
naturligvis sammen med, at mange kunder i dag føler, at
leverandørerne af konsulentydelser allerede besidder den
nødvendige faglighed. I et marked, hvor stort set alle
rådgivere har fagligheden i orden, vil handleviden i
stigende grad få betydning og spille en afgørende rolle
for vidensvirksomheders succes.
Informationssamfundet har
betydet, at
storre maengder information er
tilgaengelig
for flere. Viden repraesenterer ikke
laengere
i sig selv noget vaerdifuldt, men far forst
vaerdi nar den anvendes, og forer til ny
erkendelse. Vidensvirksomheders succes
beror
derfor ikke laengere udelukkende pa
at udvikle og
besidde ny viden, men at den
enkelte medarbejder er
i stand til at
omsaette og formidle egen og andres
eksisterende viden.
Ovennaevnte
betyder, at de individuelle
og personlige
kompetencer i hojere grad vil
komme i hojsaedet,
hvorfor bl.a. Goleman
(1999) peger pa, at de
vigtigste egenskaber
hos medarbejderen er
vedkommendes
kommunikative evner, mellemmenneskelige
faerdigheder og personlige
engagement. Fordi
mange af arbejdsopgaverne
i vidensvirksomheden har
karakter af tvaerfagligt projektarbejde og
ofte
baerer praeg af stor indholdsmaessig
diversitet, er
faglige kvalifikationer langt
fra den eneste
forudsaetning for at lose
opgaven. Idet de fleste
opgaver i dag loses
i faellesskab, og i ovrigt
oftest foregar i tset
kontakt til kunden, er det i
ligesa hoj grad
afgorende at medarbejderne formar at
samarbejde med hinanden, og samtidig
er i stand
til at formidle resultaterne pa
en made, sa det
giver mening for andre
end dem selv. Deter med andre
ord ikke
nok at have den refleksive viden i orden,
man ma ogsa Sorge for at udvikle
medarbejdernes
handleviden.
Hvilke implikationer har
betydningen af handleviden for en vidensstrategi?
Ud fra
vidensmodellens terminologi bestar
enhver
videnstrategis udfordring i at gore
mest mulig af
den individuelle handleviden
og refleksive viden til
faelles organisatorisk
viden, dvs at omssette den
subjektiverede
viden til objektiveret viden. Ser man
pa
debatten om videnhandtering fremgar det,
at
en udbredt made at objektivere medarbejdernes
viden
bestar i at eksplicitere
den enkeltes viden, sa den
kan kodificeres
og lagres elektronisk (bl.a.
Edvinsson &
Sullivan 1998, Nagel 1998, Jeest
1997, Moller
1999). Med andre order malet at
omsaette
viden til en materiel form, dvs. til en
fysisk,
medieret form, der übesvaeret kan flyttes
rundt blandt medarbejderne i
organisationen.
I vores ojne er
IT-vaerktojer en kilde
til uidensspredning som
naturligvis er
vaerdifuld i mange sammenhaenge. IT
muliggor opbevaring af store maengder
af
information pa en systematiseret made,
sa man kan
soge og genfinde den
information, man aktuelt har
behov
for, ligesom den muliggor distribution
af
informationer til alle medarbejdere
pa tvaers af tid
og rum. Der kan dog ligge
en fare i, at man
sidestiller brugen af ITbaserede
vidensdatabaser og
andre former
for elektronisk vidensstyring med
videnhandtering
og alene lader det udgore
virksomhedens videnstrategi. Men lad
os forst
papege en raekke af de problemstillinger,
som denne
materialisering
rummer.
For det forste
er det udbredt at betragte
det at omsaette
medarbejdernes viden i en
materiel form som den
eneste made, man
kan bevare medarbejdernes viden i
organisationen. Man opfatter udelukkende
faelles
organisatorisk viden som det der
efterlades, nar
medarbejderne gar hjem,
dvs. de synlige vidensbyrd
som rapporter
og databaser. Dette haenger sammen med
en udbredt (mis)forstaelse af, at man i
virksomheden ma leve med at en stor del
af
medarbejdernes viden (saerligt den tavse
Side 24
handleviden)
ikke kan gøres til genstand
for distribuering
medarbejderne imellem.
Dette medfører desværre, at
man i mange
virksomheder vælger helt at se bort fra
individets handleviden, når der skal lægges
en
videnstrategi.
For det andet
betyder en aktiv eksplicitering
og kodificering af
medarbejdernes
viden at man materialiserer
videnstyper,
som ikke nødvendigvis egner sig til
det.
Noget viden mister nemlig sin betydning
af
at blive kodificeret, bl.a. fordi den ofte
dekontekstualiseres. Heri ligger der en
latent
fare for at den lagrede viden bruges
"forkert",
eller på en anden måde end
intenderet. Fjerner man
viden fra den
sammenhæng, hvori den er blevet til,
risikerer man nemlig dels, at den mister
sin
oprindelige betydning og kompleksitet,
dels at
misforstå meningen med dens
anvendelse. Fx oplevede
et konsulentfirma,
at én af afdelingerne havde en
række
udviklingsværktøjer liggende på firmaets
fælles intranet, som man skal være særligt
uddannet til at anvende. En dag begyndte
konsulenter fra andre afdelinger at anvende
dele
af værktøjerne, fordi de havde set dem
på
intranettet og syntes de var relevante i
forbindelse
med et aktuelt kundeprojekt,
selvom de ikke havde
den fornødne
uddannelse. Det er altså vigtigt at man
er
opmærksom på, om den information man
lagrer
er kontekstuafhængig, dvs. generisk
information, som
man ikke skal have
særlige forudsætninger for at
kunne læse,
forstå og anvende, eller om den er
kontekstafhængig.
Set i lyset af
vores empiriske konklusioner
og vores teoretiske
forstaelse af
vidensbegrebet vil vi gerne papege, at
videnhandtering
ikke kun handler om at omsaette
medarbejdernes viden til materielle
storrelser,
der kan eksistere uafhaengigt af
mennesker. I
organisationer, som lever af at
saelge viden, er det
ogsa vigtigt at
kollektiuisere den subjektiverede
viden, der
ikke egner sig til at blive kodificeret
og lagret
i en database. Med andre ord border skabes
processer, der stotter distribuering af viden
i
sin immaterielle form.
Vi har den
antagelse, at den begraensede
opfattelse af
videnhandtering bl.a. beror
pa et for snaevert syn
pa, hvordan viden kan
omsaettes fra en individuel
subjektiveret
viden til en faelles objektiveret
viden. Hvis
vi erindrer gennemgangen af
vidensbegrebet,
har den faelles viden to
dimensioner:
Den eksplicitte viden, som er det
synlige resultat af medarbejdernes
anstrengelser
(rapporter o.l.) og den tavse
viden, som er viden om
organisationens
kultur, vaerdier og normer10. Den
tavse,
kulturelle viden er et eksempel pa en
immateriel viden, som faktisk har selvstaendig
eksistens, fordi der er sa mange som
besidder og
handler den pa samme tid. Deter
den indforstaede
made, hvorpa medarbejderne
udover virksomhedens
uskrevne
regler og i det hele taget udviser en
faelles
forstaelse af "sadan gor vi her". Som
nyansat
er kulturen dermed et vidensobjekt, man kan
identificere (bevidst eller übevidst) og tilegne
sig. Som antydet skal ordet objektivering
derfor
forstas bredt og ikke kun som objekt
i fysisk
forstand, men snarere som en
modsaetningtil det
subjektiverede.
Viden skal altså
ikke per definition have
objektiv eksistens gennem
omsætteisen
til noget materielt for at kunne
distribueres
blandt virksomhedens medarbejdere, men
kan få det gennem at 'leve" i flere på én gang.
Hermed er fælles organisatorisk viden ikke
kun
dét der efterlades, når medarbejderne
går hjem, men
også den viden, der er
distribueret blandt
medarbejdere i sin
immaterielle form. Fx er det i
rådgivningsvirksomheder,
hvor man ikke opererer med
listepriser, men fastsætter prisen efter
opgavens art og kundetypen, oftest de "gamle
i
gårde" der er gode til at fornemme, hvor
meget en
opgave "kan bære økonomisk",
altså hvor meget man
kan forlange for sine
ydelser. Denne handleviden
forplantes ofte
ikke til yngre medarbejdere, som
måske har
en tendens til at forlange for lidt. Dette
er et
eksempel på handleviden som er distribueret
immaterielt blandt de ældre medarbejdere
og
dermed er blevet til objektiveret viden,
som de
yngre med fordel kan og bør sikre
bliver
distribueret blandt flere medarbejdere.
Side 25
Som det ene
yderpunkt i videnhandteringen
har vi altsa
vidensspredning,
som er information i elektronisk
form der
gor, at alle medarbejdere har adgang til
den
samme information. Som det andet yderpunkt
har vi videnskollektivisering, hvor
informationen er fselles fordi den er/orankret
i
et faellesskab. I hvor hoj grad man
bor have fokus
pa det ene eller det andet
afhaenger naturligvis af,
hvilken form for
radgivning man yder. Jo mere
"skraeddersyede"
losninger virksomheden saelger,
des vigtigere er det at skabe
videnskollektiviserende
processer. Dog vil der
altid vaere vaerdifuld handleviden i en
virksomhed som er vigtig at kollektivisere,
uagtet at man saelger en meget standardiseret
vare (fx den viden, som omgiver
salget og
omgangen med kunderne).
Opsummerende kan
vi konstatere,
at handleviden bor gores til genstand
for
videnskollektivisering af to arsager: For
det forste ligger det i handlevidens form,
visdom, at den skal distribueres mellemmenneskeligt
og ikke elektronisk. For det
andet er
handleviden vigtig at distribuere
fordi meget tyder
pa, at netop denne type
viden er vaerdiskabende i
vidensvirksomheden.
Hvordan kan man skabe
videnskollektiviserende processer?
I praksis mener
vi, at videnskollektivisering
kan ske ved at skabe
formaliserede
processer og rutiner, så
organisationen
i et vist omfang sikrer sig at
medarbejderne
modtager og giver ny viden, samt ved
at
etablere sociale, fysiske og virtuelle
rammer, der gør det muligt og attraktivt for
medarbejderne at kollektivisere deres viden
uformelt.
Fx kan der oprettes forskellige
former for mentorordninger (bl.a. Sveiby & Risling,
1987). Meget handleviden bygger på at man har en
fornemmelse af, hvordan noget skal gribes an, og denne
fornemmelse udvikler man typisk gennem praktisk
erfaring.
Da det ikke altid
er muligt at basere
medarbejdernes læring på
personlig
erfaring, kan en måde at opbygge handle-
viden på dog være
at iagttage en anden
person udføre den handling, som
man
ønsker at kollektivisere. Nonaka & Takeuchi
(1995) kalder denne proces for socialisering
og
bemærker, at det er muligt at lære af
andre uden at
sprogliggøre viden. Dette
kan fx ske gennem
mesterlære, hvor der
observeres, imiteres og
arbejdes i praksis11.
Derfor er det vigtigt at en
del af mentorordningen
finder sted i praksis eller i
direkte forlængelse af opgaven, hvor man
har
mulighed for at udføre handlingen i
fællesskab.
Mentorordninger kan indebære
alt fra introducerende
følordninger til en
fast faglig sparringspartner
eller ad hoc
modeller, hvor den lærende deltager i
udvalgte praksissituationer såsom kundemøder,
projektmøder osv.
I forbindelse med
vores empiriske
studier i RAMBOLL fremgik det, at
mange
medarbejdere mener, at netop samvaeret
er
den mest frugtbare made at fa del i
andres viden pa,
hvad enten det foregar
under formaliserede rammer
som faglige
workshops og seminarer, eller under mere
uformelle rammer som frokostpausen og
festlige
sammenkomster i virksomheden.
En made at dyrke
frokostpausens "vidensfremmende"
egenskaber kan
vaere, at alle
medarbejdere en gang om maneden
"traekker lod" om, hvor man skal sidde i
kantinen den pagaeldende dag sa man
kommer i
kontakt med andre kolleger end
de naermeste, som man
ellers typisk spiser
frokost med.
Derudover peger medarbejderne
på, at det er under de spontane møder med kolleger ved
kopi- eller kaffemaskinen, at der sker en interessant
vidensudveksling. Derfor skal man være varsom med at se
pauser og småsnak i korridorerne som noget, der skal
undgås: "For eksempel har Xerox foretaget en
undersøgelse, der viser, at reparatørerne af
fotokopimaskinerne ikke lærer sig mest om at ordne
maskinerne ved at læse virksomhedens tekniske manualer.
De lærer meget mere af at udveksle erfaringer med de
andre reparatører. Og det gør de typisk, når de mødes på
hovedkontoret og sludrer sammen ved siden af
kaffeautomaten. Så den chef, der jager
Side 26
reparatørerne
væk og ud på gaden forringer i
virkeligheden Xerox's
beholdning af intellektuel
kapital" (Lindholm,
1991).
Etableringen af
sociale aktiviteter og de
rette fysiske rammer,
hvorunder uformelt
samvaer pa tvaers af faglige og
strukturelle
graenser kan finde sted, bor i h.oj
grad
regnes for et strategisk vaerktoj pa hojde
med virksomhedens intranet, databaser
og andre
elektroniske videnssystemer.
Videnskollektivisering
bor altsa inddrages
i virksomhedens vidensstrategi,
sa den
vaerdifulde handleviden ogsa bliver
distribueret blandt virksomhedens
medarbejdere.
Summary
Knowledge
management is often about the
implementation of
technological knowledge
management systems. Personal
knowledge
is transformed into public knowledge by
being
systematized and stored electronically, which
means that, in the terminology of this article,
subjectiuised knowledge is objectiuised tangibly.
In the article it is argued that such a knowledge
strategy is not expedient since the most
important, or at least a uery important, part of
employee knowledge is lost. A knowledge model
is
established through a theoretical excursion
into the
knowledge concept. Empirical studies
at the
consulting engineers RAMBØLL AfS
indicate that, to a
high degree, subjectiuised
employee action knowledge
is ualue-creating
knowledge, which is why it is
argued that it is
essential to maintain the
subjectiuised form of
knowledge in the organisation.
This should be
done by implementing processes in
which
knowledge is tangibly objectiuised, for
example
through mentor schemes and socialising.
Side 27
Litteratur
Artiklen er
skrevet pa baggrund af folgende
speciale:
Jacoby Petersen, Nicoline & Sille
ostergaard:
Videnskollektivisering i
vidensvirksomheden.
Roskilde Universitetscenter,
2000.
Argyris, Chris & Donald Schon: The
Reflective
Practitioner. USA: Addison-Wesley, 1983.
Bertelsen, Sven: Om viden i videnbaseret
virksomhed. F.R.1., 1996.
Choo, Chun Wei: The Knowing Organization.
New York: Oxford University Press Inc., 1998
Edvinsson, Leif & Patrick H. Sullivan:
"En model
for styring af intellektuel kapital" i
Ledelse i dag,
arg. 8, nr. 3, s. 238-251,1998.
Erhvervsfremmestyrelsen:
Managementkonsulenter - kortlaegning af en
branche i vaekst. Kobenhavn: EFS, 1999.
Folke Larsen, Steen: "Kognitionens
logikker.
Handling, sprog og datamater" i Psyke og
Logos,
nr. 5, s. 221-242,1984.
Goleman, Daniel:
Folelsernes intelligens pa
arbejdspladsen. Valby:
Borgens Forlag, 1999.
Hansen, Morten H. & N. Nohria, T.
Tierney:
"What's Your Strategy for Managing
Knowledge?"
i Harvard Business Review, s.
106-116,1999.
Jeest, Morten: "Dandy satser pa bank med
viden"
i Jyllandsposten 22-12-97.
Lindholm, Mikael R. (1991): "Konkurrence
pa
intellektuel kapital" i Information 15-06-91.
Nielsen, Klaus & Steinar Kvale (red.):
Mesterlaere:
lsering som social praksis. Kobenhavn:
Hans
Reitzels Forlag, 1999.
Moller, Mads Richard: "Aktiver
virksomhedens
viden via intranet" i Borsen 08-10-99.
Nagel, Jacob: Knowledge Management
vaerktojer.
Kobenhavn: Borsen, 1998.
Nonaka, Ikujiro & Hirotaka Takeuchi:
The
Knowledge-Creating Company. Oxford: Oxford
University Press Inc., 1995.
Polanyi, Michael: Personal Knowledge.
Chicago:
University of Chicago Press, 1958.
Polanyi, Michael: The Tacit Dimension. New
York:
Doubleday, 1966.
Saint-Onge, Hubert: "Tacit Knowledge. The
Key to
the Strategic Alignment and Intellectual
Capital"
i Strategy & Leadership, vol. 24, nr.
2,1996.
Sveiby, Karl-Erik & Anders Risling:
Viden i
virksomheden - om know-how management.
Kobenhavn: Teknisk Forlag, 1987.