Resumé

Undersogelsen, der refereres i denne artikel, liar
til formal at bidrage medny viden omforogelse
of markedsorienteretaktivitet. Dette gores ved
at nndersoge hvilke faktorer, der hammer til tag
til at oge markedsorienteret aktivitet og speciei't,
hvordan sddanne faktorer erforbundet og interagerer.
De primaire implikationer findes
blandt de barrierer, der Icegger grunden til
ovrige barrierer i organisationen. Disse fundamentale
barrierer er reprcesenteret ved at virksomheden
ersalgs- ogproduktionsdrevet, at den
opererer med up- og/eller downstream
afhamgighed, at virksomheden liar en kort tidshorisont,
at der i virksomheden er ledere med
bestemte luvmmende personlighedstnek, at man
ikke harprofessionel baggrund i marketing,
samt at beslutninger trceffes pa baggrund af intuition
og erfaring.

Indledning

Mange virksomheder er i en situation,
hvor intensiveret konkurrence i deres
primære markeder og produktkategorier
tvinger dem til at ændre deres fokus mod
marketing frem for produktion og råvarer.
I den forbindelse er en ofte gentaget anbefaling
fra forskere og virksomhedskonsulenter
at øge graden af markedsorientering.

Der findes artikler, som konceptuelt behandlerændringsstrategier
for at øge

graden af markedsorientering (Borghgraef
& Verbeke, 1997; Lichtenthal & Wilson,
1992; Narvcr, Slater & Tietjc, 1998), men
ingen empiri, der undersoger konkrete
sendringsforlob (Bisp, 1999). I 1998 gennemforteset
projekt med det forskningsmajssigeformal
at identificere og forklare
barrierer for at oge markedsorienteret aktivitet.Det
var et projekt, der blev gennemforti
et samarbejde mellem tre
danske fodevarevirksomheder og MAPP
Centret, Handelshojskolen i Arhus.

Markedsorienteret aktivitet og virksomhedens præstationer

Den positive sammenhæng mellem en høj
grad af markedsorienteret aktivitet og
økonomisk præstation over gennemsnittet
er rapporteret for adskillige industrier og
lande. Faktorer der forklarer denne sammenhæng,
er den positive indflydelse intens
markedsorienteret aktivitet har på
produktudvikling (Atuahene-Gima, 1995;
Cooper, 1999; Greenley, 1995; Harmsen,
1996; Montoya-Weiss & Calantone, 1994;
Slater & Narver, 1994; Verhees, 1998) samt
en positiv indflydelse på kundeloyalitet
(Gray, et al., 1998; Narver & Slater, 1990).
Endvidere anses markedsorienteret ak-

tivitet som en hjørnesten i organisatorisk læring (Slater & Narver, 1995), og som et sæt aktiviteter med positiv effekt på en række intra-organisatoriske forhold (Jaworski & Kohli, 1993; Ruekert, 1992; Siguaw, Brown & Widing, 1994).

Inspireret af Slater og Narver (1994)
samt Sinkula, Baker og Noordewier (1997)
illustrerer Figur 1, hvordan markedsorienteret
aktivitet påvirker virksomhedens
præstationer. Markedsorienteret aktivitet
er det sæt af aktiviteter, der kanaliserer
strømmen af markedskarakteristika ind i
organisationen. På den måde er markedsorienteret
aktivitet en færdighed, der
påvirker hvordan organisationen udvikler
sig, hvilke strategier der formuleres og
hvilke beslutninger der træffes med henblik
på at skabe værdi for kunderne.

Markedsorienteret aktivitet

Nar der her tales om at oge markedsorienteret
aktivitet er det med udgangspunkt i
de aktiviteter, der har vaeret genstand for
malinger i undersogelser af sammenhasngen
mellem markedsorientering og virksomheders
prasstationer (eksempelvis
Avlonitis & Gounaris, 1997; Deng & Dart,
1994; Gray, Matear & Matheson, 1998;

Kohli, Jaworski & Kumar, 1993; Langerak
& Commandeur, 1998; Narver & Slater,
1990). Det vil altså sige de adfærdselementer,
som normalt forbindes med en
markedsorientering. Markedsorienteret
aktivitet defineres således som 1) tværfunktionelt
koordineret indhentning af information
om nuværende og potentielle
brugere, direkte kunder og konkurrenter,
2) horisontal og vertikal spredning af
markedsinformation i organisationen, 3)
analyse af markedsinformation med henblik
på at skabe markedsviden, samt 4)
taktisk og strategisk respons på markedsviden.
Det er i forhold til intensivering af
disse aktiviteter, at identifikation og forklaring
af barrierer er sket.

Undersøgelsens design

Deltagere i en ændringsproces, som for
eksempel at øge markedsorienteret aktivitet,
trækker på deres netværk af viden,
det vil sige på deres kognitive strukturer,
for at håndtere en sådan ændringsproces.
Kognitive strukturer af overbevisninger
forbundet med at øge markedsorienteret
aktivitet kan bringes frem ved at gennemføre
ladderinginterviews. Ladderingteknikken
er udviklet til at fremkalde
means-end-kæder i konsumentadfærd (eksempelvis
Grunert & Grunert, 1995;
Reynolds & Gutman, 1988). Ved for eksempel
hele tiden at spørge til hvorfor det
netop afgivne svar er vigtigt for respondenten,
lader intervieweren respondenten
bygge stiger af forklarende faktorer. Disse
forklarende faktorer varierer i abstraktionsniveau
alt efter, hvor højt man er på stigen,
og der skabes derfor et grundlag for at intervenere
på forskellige niveauer.

For at have en konsistent og teoretisk

solid platform for igangsaettelse og styring
af interviews blev the Theory of Planned
Behavior (TPB) anvendt som overordnet
ramme. TPB udgores af tre elementer, der
associeres med den undersogte adfaerd
nemlig holdning, subjektiv norm og opfattet
kontrol over egen adfasrd (ex Ajzen,
1985). Ved at anvende TPB blev informanten
forst spurgt om forventede negative
reaktioner fra kolleger ved at oge aktiviteten
(subjektiv norm). Dernaest blev
der interviewet om personlige og organisatoriske
konsekvenser ved at oge en af
de markedsorienterede aktivitetcr (holdning),
og endeligt drejede det sig om personlige
og eksterne faktorer, der kunnc
forhindre informanten i oget aktivitet (opfattet
kontrol over cgcn adfasrd). Udsagn,
der undervejs blev fortolket som haemmende
faktorer, blev fulgt op med laddering
for at finde frem til forklaringer pa
disse hasmmende faktorer.

Konkret blev der indledt et samarbejde
med tre danske fødevarevirksomheder om
at øge markedsorienteret aktivitet i deres
produktudvikling. Samarbejdet foregik
som aktionsforskning, hvor forskeren fungerer
som konsulent i forhold til informanterne
og deres problemstilling. I de tre
virksomheder blev der målt holdninger f
opfattet adfærd i forhold til markedsorienteret
aktivitet, og der blev gennemført interviews
om produktudvikling og markedsorienteret
aktivitet. Forandringsprojektet
formede sig som en blanding af heldags
seminarer, diskussioner med projektdeltagerne
og design fimplementering af ndringsinitiativer
forhold til markedsorienteret
aktivitet i produktudviklingen. Disse
elementer udgjorde den praktiske del af
projektet.

Den forskningsmasssige del, det vil sige
identifikation og forklaring af barrierer for
oget markedsorienteret aktivitet, blev
belyst ved at interviewe 23 projektdeltagere
fra sa mange funktioner og stillinger
som muligt. Interviews blev gennemfort
med TPB og laddering, som deter
beskrevet ovenfor. Hver informant blev
interviewet om 1-3 aktiviteter. Interviews
blev gcnnemfort pa neutrale steder,
varede i gennemsnit to timer, og blev bandoptaget.
De renskrevne interviews blev
returneret til informanterne for kommentarer.

Med anvendelsen afladdering-interviews
gennemført med udgangspunkt i
TPB blev det første skridt i dataanalyse
taget undervejs i generering af data ved, at
der blev skabt struktur i data. Data blev
yderligere behandlet ved renskrivning,
feedback til informanter samt oversættelse
fra dansk til engelsk. Denne proces resulterede
i omkring 2.000 udsagn (et udsagn
svarer her til et stykke data i et individuelt
kognitivt kort), som hver især udgjorde en
mulig barriere. Et for et blev udsagn fra de
individuelle kognitive kort ført ind i et display,
der viste sammenhænge mellem de
enkelte aktiviteter, barrierer og eksempler
på barrierer. Med udgangspunkt i en eksplorativ
tilgang til dataanalysen var strategien
at lede efter temaer på tværs af alle
udsagn for på denne måde at reducere data.
Det vil sige, at der ikke er nogen
tilsigtet sammenhæng mellem strukturen i
the Theory of Planned Behavior og strukturen
i de endelige årsagskort.

For at kunne udlede rsagssammenhænge, de omkring 2.000 udsagn i de individuelle kognitive kort kodet i henhold til hvilken af de identificerede barri-

erer, de repræsenterede. Derefter blev de
kodede udsagn indtastet i et program
brugt til at tegne og analysere årsagskort
(LadderMap af Gengler og Reynolds). På
baggrund af denne indtastning genererede
programmet en implikationsmatrice for
antal forbindelser mellem barrierer og
markedsorienterede aktiviteter på tværs af
samtlige årsagskort. Denne implikationsmatrice
udgjorde grundlaget for at tegne
de endelige årsagskort. I Figur 2 er det
vist, hvordan de identificerede barrierer og
markedsorienteret aktivitet overordnet
hænger sammen.

Med et cutoff-niveau på fire, dvs. at kun forbindelser fundet fire eller flere gange i data er medtaget, skulle spuriøse og andre tvivlsomme forbindelser være undgået. Der er kun medtaget direkte forbindelser mellem faktorer (modsat indirekte, hvor faktorer kan være forbundet via andre mellemliggende faktorer).

Resultater fra undersøgelsen

I alt 19 typer barrierer blev identificeret i
data. Som det første lag af barrierer,
herefter 1. ordens barrierer, finder vi tre
typer af konflikt, som informanterne mener
kan opstå, når MOA intensiveres. 1) Intra-personel
konflikt, som refererer til tvivl
om egne færdigheder samt en frygt for
stress eller tab af suverænitet. 2) Inter-personel
konflikt, som primært refererer til
overbevisninger om negative reaktioner
fra overordnede eller salgs/marketingfolk.
3) Intra-organisatorisk konflikt, som omfatter
negative konsekvenser som information
overload, stigende omkostninger samt
mere bureaukrati, kaos og uenighed. Disse
typer af konflikt opstår først i den situation,
hvor der gøres tiltag til at øge mar-

kedsorienteret aktivitet. For at kunne reducere konflikterne skal man om bag dem og finde ud af hvilke årsager, der er til at respondenterne mener, at konflikterne vil opstå.

Med reference til nyere teori om organisationskultur (Denison, 1996; Harris, 1998; Hatch, 1993; Schein, 1993; Schein, 1990) eksisterer der flere lag i organisationen, som tilsammen udgør dynamiske sæt af gensidigt påvirkende faktorer. Det man skal hæfte sig ved her er, at det er utilstrækkeligt kun at ændre på faktorer i et enkelt lag af virksomhedens kultur. Dette

vil i bedste fald forårsage en midlertidig
stigning i markedsorienteret aktivitet, men
det vil ikke skabe et permanent løft. Vi
skal med andre ord identificere, hvad der
gør at virksomheden ser ud, som den gør.
Da der i denne undersøgelse er identificeret
to lag af hæmmende faktorer, nemlig
2. og 3. ordens barriererne, er det således
3. ordens barriererne, der fokuseres på i
denne artikel.

Hvad der karakteriserer 3. ordens barriererne
til venstre i Eigur 3 er, at så at sige
ingen forbindelser leder til disse faktorer;
de har ingen bagvedliggende forklaringer i
data. Disse barrierer kan siges at udgøre
de udtrykte grænser for informanternes
kognitive strukturer, og dermed peger de
på et udgangspunkt for intervention. Med
andre ord udlægges 3. ordens barriererne
som de grundlæggende årsager til de andre
barrierer. De mest betydningsfulde 3.
ordens barrierer eksemplificeres i resuméer
og det beskrives kort, hvordan de
medfører 2. ordens barriererne.

Barrierer for at øge markedsorienteret aktivitet

Drevet af produktion. At være drevet af at
optimere effektivitet i produktionen er
hæmmende for en forøgelse af markedsorienteret
aktivitet. Virksomhedens
ressourcer anvendes primært med henblik
på optimering af produktionsprocesser
(hastighed, konstant kvalitet, fleksibilitet,
hygiejne, omkostningseffektivitet).

Konsekvenserne er at funktionærer med marketingekspertise ikke bliver ansat og kun meget begrænsede ressourcer kanaliseres ind i udvikling af marketingfærdighed og -aktiviteter. Ligeledes udvikler der sig normer, der er i opposition til marketing. ting.Virksomheden er således i en situation, hvor især mere indhentning og analyse af markedsinformation samt øget strategisk anvendelse af markedsviden har trange kår.

Forbindelse til markedet. Denne barriere
refererer til de relationer i enten forsynings
- eller distributionskanalen, som laser
virksomheden i en begrasnsende
afhasngighed. Hvordan virksomheden er
forbundet til markedet er et af de mest
fundamentale og stasrke elementer i virksomhedens

Et upstream-eksempel er afhasngighed
af kraftigt svingende ravareforsyninger. Er
man i en sadan situation, udvikles en kort
tidshorisont, der fokuseres pa lave omkostninger
og fleksibel produktion, og organisationsstrukturer
favoriserer hoj hastighed
og enkelhed i kommandovejene. Et downstream-eksempel
er nar virksomheden
fokuserer pa produktion til private labels.
Dette betyder begrasnset brug af markedsanalyse
og markedsforing, rneget begrasnset
innovativ produktudvikling (der
udvikles pa oplasg fra kunderne), en overbevisning
om at man ved nok om
markedet, samt et fokus pa optimering af
produktionen. Disse markedsforbindelscr
betyder, at marketing generelt opfattes
som overflodig og at oget markedsorienteret
aktivitet derfor anses som unodvendig.

Kort tidshorisont, drevet af salg og beslutningstagning på rygraden. At operere med en kort tidshorisont, fokusere kraftigt på at maksimere afsætningen samt planlægning baseret på erfaring og intuition er barrierer, der synes at være tæt koblet til hinanden.

Det er barrierer, der fostrer strukturer
med høj prioritet til hastighed og enkelhedsamt

hedsamten begrænset brug af markedsinformation,meget
lidt tid til diskussion
samt begrænset kommunikation. Det er
også barrierer, der fostrer normer, som hindreropbyggelsen
af marketingfærdighed.
Overordnet er det faktorer, der fremmer
individualisme og opportunisme fremfor
den mere gruppe- og procesbaserede
måde at arbejde på, som er en nødvendighedfor
og en del af mere markedsorienteretaktivitet.

Hæmmende egenskaber hos ledere såsom manglende tillid til ansatte, indadvendt selvtilstrækkelighed og lav risikovillighed er barrierer for øget markedsorienteret aktivitet. Det er den type af barriere, der ser ud til at påvirke det største antal 2. ordens barrierer.

Sådanne egenskaber lægger grunden til
ei: psykologisk klima, der hæmmer samarbejde,
informationsudveksling og koordinering.
I udvikling af den organisatoriske
struktur og allokering af
ressourcer har kommunikation lav prioritet,
og ansatte modtager ikke i tilstrækkeligt
omfang retningslinier for udførelse af
markedsorienteret aktivitet.

Manglende baggrund i marketing er en barriere,
der isasr udmonter sig i manglende
personlig kontrol. Ledere og ansatte uden
marketingbaggrund har ikke tilstraekkelig
viden om, hvordan markedsorienteret aktivitet
kan oges, og de bliver usikre pa egne
faerdigheder, hvad angar analyse,
forstaelse og brug af markedsinformation.

Implikationer for at øge markedsorienteret aktivitet

En afdækning af barrierer for øget markedsorienteret aktivitet har praktisk værdi ved design af intervention for mere aktivitet, fordi man får indsigt i hvilken form og hvilket niveau for markedsorienteret aktivitet, der er realistisk samtidig med, at barriererne peger på konkrete muligheder for intervention. Det er dog ikke tilstrækkeligt at pege på en række fundamentale barrierer for at øge aktiviteten, hvis ikke der eksisterer en stærk ekstern kraft for ændring (Boyle, 1995; Davis, 1993; Kotter, 1995).

Pavirket af denne eksterne kraft skal
ledelsen vaelge at opgive produktion og
salg som primaere drivkraefter for virksomhedens
filosofi og erkende, at kort tidshorisont
og beslutninger pa rygraden er
fortid. Forst da vil det vsere muligt at intervenere
med henblik pa at ncdbryde 2.
ordens barriererne og dermed skabe en
permanent forogelse af markedsorienteret
aktivitet. Deter givetvis her en del af
svaret pa mange virksomheders manglende
markedsorienterede aktivitet skal
findes. For det forste forandres der ikke pa
noget, for kraefter i markedet presser pa,
altsa en reaktiv og tilpassende adfaerd. Nar
der sa interveneres opdages det, at vil man
oge markedsorienteret aktivitet, krasves
der et tidsmaessigt perspektiv for aendring,
der gar ud over det, der reek er til
radighed.

De fundne barrierer og deres sammenhængeer
baseret på kvalitative data i tre
virksomheder og man skal selvfølgelig
være varsom med at generalisere til andre
virksomheder og brancher. Teoretisk
peger resultaterne på rigtigheden i at se på
organisationens samlede sæt af kulturelle
elementer inklusiv dens adfærd som i høj
grad gensidigt påvirkende og dermed gensidigtafhængige
faktorer. Her er det især
værd at bemærke, at de grundlæggende

barrierer i stort omfang optræder hånd i hånd og ligeledes udgør organisationens grænseflade til dens omgivelser. Empiri, der understøtter en kobling af virksomhedensforskellige densforskelligekulturelementer, har hidtil manglet i litteraturen om markedsorientering.

Summary

The purpose of the study referred to in this article is to contribute with new knowledge concerning the increase of market-oriented activity. This is done by examining which factors impede activities taken to increase market-oriented activity and, particularly, how such factors interrelate and interact. Primary implications can be found among the barriers which lay the groundwork for other barriers in the organisation.

These fundamental barriers are represented by
the fact that the enterprise is sales- and production-driven,
that it operates with upstream
and for downstream dependency, that the organisation
has a short time horizon, that the enterprise
has managers with specific impeding personality
traits, that there is no professional
background in marketing, and that decisions are
made on the basis of intuition and experience.

---

Noter

Tak til lektor Hanne Harmsen, områdeleder for forskningsgruppen Udvikling af kompetencer til produktinnovation ved MAPP Centret, for hendes gode idéer ogkom- mentarer til en tidligere version af artiklen. De refererede resultaterer essensen afen p/i.d' af handling fra MAPP Centret, Handehhojskolen i Arhus.

Litteratur

Ajzen, I. : From intentions to actions: A theory of planned behavior. In: J. Kuhl and J. Beckmann, Eds., Action Control: From Cognitions to Behavior. New York, Springer- Verlag., 1985.

Atuahene-Gima, K.: An exploratory analysis of the impact of market orientation on new product performance. A contingency approach. Journal of Product Innovation Management (12): 275-293., 1995.

Avlonitis, G. J. and S. P. Gounaris : Marketing orientation
and company performance. Industrial Marketing
Management (26): 385-402., 1997.

Bisp, S. : Barriers to increased market-oriented activity:
What the literature suggests. Journal of Market-FocusedManagement
4 (1): 77-92., 1999.

Borghgraef, S. and W. Verbeke : The use of of organizational
control systems as a tool to implement market orientation.
In: D. Arnott, S. Bridgewater, S. Dibb, P.
Doyle, J. Freeman, T. Melewar, V. Shaw, L. Simkin,
P. Stern, R. Wensley and V. Wong (Ed.). Proceedings
of the 26th Annual Conference of the European Marketing
Academy, Warwick, Warwick Business School,
1997.

Bougon, M., K. E. Weick and D. Binkhorst: Cognition in organizations: An analysis of the Utrecht Jazz Orchestra. Administrative Science Quarterly 22 (December): 606-631, 1997.

Boyle, R. D. : Avoiding common pitfalls of reengineering.
Management Accounting 77 (4): 24-33, 1995.

Cooper, R. G. : From experience. The invisible success
factors in product innovation. Journal of Product
Innovation Management (14): 115-133, 1999.

Davis, T. R. V. : Reengineering in action. Planning Review
22 (4): 49-54, 1993.

Dawes, P. L. and D. F. Midgley : Organisational learning in high-technology purchase situations. In: L. Hildebrandt, D. Annacker and D. Klapper (Ed.). 28th EMAC Conference, Humboldt-Unviversitat zu Berlin. 1999.

Deng, S. and J. Dart: Measuring market orientation:
A multi-factor, multi-item approach. Journal of Marketing
Management 10 :725-742. 1994.

Denison, D. R. : What is the difference between organizational culture and organizational climate? A native's point of view on a decade of paradigm wars. Academy of Management Review 21 (3): 619-654, 1996.

Gray, B. J., S. Matear and P. Matheson : Market orientation and performance: Implications for managers in developing countries. In: P. Andersson (Ed.). 27th EMAC Conference, Stockholm, Sweden, 1998.

Greenley, G. E. : Market orientation and company
performance: Empirical evidence from UK companies.
British Journal of Management 6 : 1-13, 1995.

Grunert, K. G. and S. C. Grunert: Measuring subjective meaning structures by the laddering method: Theoretical considerations and methodological problems. International Journal of Marketing 12 : 209-225, 1995.

Harmsen, H. : Succesfaktorer i produktudvikling og deres implementering i mellemstore fødevarevirksomheder. Department of Marketing. Aarhus, The Aarhus School of Business: 370, 1996.

Harris, L. C. : Cultural domination: the key to market-oriented
culture? European Journal of Marketing
32 (3 f4): 354-373, 1998.

Hatch, M. J. : The dynamics of organizational culture.
Academy of Management Journal 18 (4): 657-693,
1993.

Huber, G. P. : Organizational learning: The contributing
processes and the literatures. Organization Science
2 (February): 88-115, 1991.

Huberman, A. M. and M. B. Miles : Data management and analysis methods. In: N. K. Denzin and Y. S. Lincoln, Eds., Handbook of Qualitative Research. Thousand Oaks, CA, Sage Publications, 1994.

Jaworski, B. J. and A. K. Kohli : Market orientation:
Antecedents and consequences. Journal of Marketing
57 (July): 53-70, 1993.

Kohli, A. K. and B. J. Jaworski : Market orientation: The construct, research propositions, and managerial implications. Journal of Marketing 54 (April): 1-18, 1990.

Kohli, A. K., J. Jaworski and A. Kumar: MARKOR: A
measure of market orientation. Journal of Marketing
Research 30 (November): 467-77, 193.

Kotter, J. P. : Leading change: Why transformation efforts
fail. Harvard Business Review 73 (2): 59-67, 1995.

Langerak, F. and H. R. Commandeur: The influence of market orientation on competitive superiority and performance of industrial businesses. In: P. Andersson (Ed.). 27th EMAC Conference, Stockholm, Sweden, 1998.

Montoya-Weiss, M. M. and R. Calantone : Determinants of new product performance: A review and meta-analysis. The Journal of Product Innovation Management 11 (5): 397-417, 1994.

Narver, J. C. and S. F. Slater: The effect of a market
orientation on business profitability. Journal of Marketing
(October): 20-35, 1990.

Narver, J. C, S. F. Slater and B. Tietje : Creating a
market orientation. Journal of Market-FocusedManagement
2 (1): 241-255, 1998.

Reynolds, T. J. and J. Gutman : Laddering theory,
method, analysis, and interpretation. Journal of Advertising
Research (February/March): 11-31, 1998.

Ruekert, R. W. : Developing a market orientation: An
organizational strategy perspective. International Journal
of Research in Marketing 9 : 225-245, 1992.

Schein, E. : On dialogue, culture, and organizational
learning. OrganizationalDynamics 22 (2): 40-51, 1993.

Schein, E. H. : Organizational culture. American Psychologist
109-119, 1990.

Siguaw, J. A., G. Brown and R. E. Widing : The influence of the market orientation of the firm on sales force behavior and attitudes. Journal of Marketing Research 31 (February): 106-116, 1994.

Sinkula, J. M. : Market information processing and
organizational learning. Journal of Marketing 58 (January):
35-45, 1994.

Sinkula, J. M., W. E. Baker and T. Noordewier: A framework for market-based organizational learning: Linking values, knowledge, and behavior. Journal of the Academy of Marketing Science 25 (A): 305-318, 1997.

Slater, S. F. and J. C. Narver : Market orientation and
the learning organization. Journal of Marketing 59 (July):
63-74, 1995.

Slater, S. F. and J. C. Narver : Market orientation,
customer value, and superior performance. Business
Horizons (March-April): 22-29, 1994.

Verhees, F. : Market orientation, product innovation, and company performance. The case of small independent companies. In: P. Andersson (Ed.). 27th EMAC Conference, Stockholm, Sweden, 1998.