Resumé

Den klassiske driftsøkonomi er nært forbundet
med mikroteorien og er udviklet i en tid med
relativt stabile markedsforhold. Den er statisk i
sin fremstillingsmåde og bygger på gevinstmaksimeringsprindppet
som det dominerende valgkriterium.
Siden denne teori blev udviklet, er
der sket en række forandringer i og omkring
virksomhederne. Disse forandringer bevirker, at
den traditionelle teori på en række områder må
udbygges og justeres for stadig at være dækkende.

Denne artikel redegør kort for de senere års udvikling og diskuterer på denne baggrund behovet for fornyelser. Konklusionen er, at den traditionelle teori bør udbygges med et mere omfattende system af styremål, og at de statiske betragtninger bør suppleres eller erstattes af procesorienterede

Klassisk driftsøkonomi

"Meget bredt kan driftsøkonomi defineres som den videnskab, der behandler den enkelte virksomheds økonomiske problemer. Ved virksomhed forstås en økonomisk produktionsenhed. Økonomiens grundproblem er at finde frem til den bedst mulige udnyttelse (allokering) af givne ressourcer.

Det er karakteristisk for driftsøkonomien,at den er normativ, dvs. den tager sigte på at vejlede virksomhederne i deres dispositioner.Den giver forskrifter for, hvorledesvirksomheder

ledesvirksomhederskal eller bør handle, såfremt en given målsætning skal opfyldes"(Steen Hildebrandt, Børsens managementleksikon,1984,

Den første del af denne definition viser,
at driftsøkonomien i sin oprindelse er nært
forbundet med mikroteorien, og herfra
stammer betegnelsen klassisk driftsøkonomi.
Den anden del af definitionen udtrykker,
at driftsøkonomien er kendetegnet
ved at være beslutningsorienteret.

Driftsøkonomien bygger på gevinstmaksimeringsprincippet, som siger, at det bedste alternativ er det, som giver den største difference mellem omsætning og omkostninger. Dette princip er snævert forbundet med rationalitetsprincippet. Dette princip findes i to varianter. Den ene siger, at et givet mål skal opnås med de mindste midler. Den anden siger, at med givne midler skal man opnå det størst mulige resultat (det største output eller den største omsætning). Rationalitetsprincippet er et efficiensprincip, der vender blikket indad i virksomheden, indad mod den interne ressourceanvendelse, mod produktivitetsforbedringer, mod produktionsvolumenfordele osv. Gevinstmaksimeringsprincippet er således et princip, der leder frem til styring mod objektivt konstaterbare monetære mål med nær tilknytning til regnskab og budget. Dette har bevirket, at monetære mål som lønsomhed, rentabilitet og likviditet har haft en meget central placering.

Ud fra disse tre overordnede mål kan der på de underliggende niveauer udledes en række delmål, enten i form af absolutte tal eller i form af nøgletal. Som eksempel kan nævnes: - Omsætningsmål, omkostningsmål, dækningsbidragsmal, ningsbidragsmal,resultatmal, cffcktivitetsmal (produktion pr. ansat, materialeforbrug pr. stk., kassationsprocenter, udnyttelsesprocenter).

- Nøgletalsmål som f.eks. mål for egenkapitalens forrentning, afkastningsgrad, overskudsgrad, likviditetsgrad, dækningsgrad, kapacitetsgrad, nulpunktsomsætning, sikkerhedsmargen, omsætningshastigheder

Disse monetære styremål har mest vægt i virksomheder, der er kendetegnet ved at have stabile markeder, homogen masseproduktion, lav kompleksitet, ringe innovationshastighed (lange produktlivscyklusser), omkostningsdegression ved store produktionsserier samt stræben efter omkostningsførerskab. Denne virksomhedstype er udgangspunktet for en stor del af den klassiske driftsøkonomi. Men det er også en virksomhedstype, der udgør en stadig mindre del af det samlede antal virksomheder. Derfor har driftsøkonomien på væsentlige områder bevæget sig væk fra sit mikroøkonomiske udgangspunkt.

Nye produktionsmål

De monetære styremål var dominerende til og med 1970erne. I løbet af 1980erne oplevede mange virksomheder øget ndringshastighed, markedsusikkerhed og øget produktkompleksitet. De traditionelle styremål dækkede nu ikke længere behovet, og de blev (jfr. Geanuracos,l994, s. 6 og Klingebiel, 1996, s. 78), kritiseret for at lægge for megen vægt på:

- omkostnings- og efficiensmål i stedet
for eksterne faktorer som kundetilfredshed
og konkurrenceevne

kontrol i stedet for evnen til at tilfredsstille

slutproduktet i stedet for hele processen

bestemte afdelinger faspekter i stedet
for helheden.

I den sidste snes år er der derfor kommet
en række nye betragtninger frem, og
blandt disse har især følgende præget udviklingen:
Værdikædemodellen, den procesorienterede
tankegang, logistiktankegangen,
kravet om kontinuerlige forbedringer
samt den øgede kundeorientering.
Disse nye betragtninger har medført, at de
monetære styremål er blevet suppleret
med en række ikke-monetære mål. For
produktionens vedkommende er det følgende

- storre tilpasningscvne/oget fleksibilitet
- storre tilpasningshastighed
- flcre produktvarianter

- øget vægt på kvalitet

- øget innovationshastighed

Mens de traditionelle interne krav til produktionen primært er afledt af kravet om "sparsom omgang med ressourcerne", er de her nævnte interne krav afledt af markedsforholdene og af ønsket om gode kunderelationer, da det er disse relationer, der på lang sigt skal sikre virksomhedens indtjening.

Udviklingen mod en flerdimensional
målstruktur er fortsat i 1990erne, og det
samlede forløb er i forenklet form vist i figur
1. Figuren viser, at der over tiden er
sket en vækst i rækken af ikke-monetære
vurderingskriterier. Endvidere ses, at egenskaber,
der på et tidspunkt kan være en
konkurrencemæssig fordel, lidt senere
synker ned og bliver standard (Kristensen,
1998). En fortsat udbygning med nye kriterier
må derfor påregnes.

Den viste udvikling indebærer, at tradi

tionelle driftsøkonomiske målstørrelser som rentabilitet og omkostninger taber i relativ betydning over for kvalitative faktorersom fleksibilitet, kvalitet og tid. Strategiskefordele ligger ikke alene i høj produktivitet,i eminent produktionsteknik og i lave omkostninger. De ligger også, ja måske først og fremmest, i evnen til at være tæt på markedet, dvs. i evnen til at reagere hurtigt, fleksibelt og omkostningsbevidst,og i evnen til at tilfredsstille individuellekundeønsker. er derved blevet mere komplekse og der er som vist i figur 2 blevet øget fokus på at integrere den strategiske og den operativestyring samt på at integrere de interne og de eksterne informationer og handlinger.

Med stigende usikkerhed og kompleksitet er der på alle niveauer brug for målesystemer, der rækker fremad, og som favner bredere end de rent monetære mål. Det har medført krav til regnskabsvæsenet om, at det nu skal spille en mere aktiv rolle, herunder kunne levere informationer til præstationsmålinger, og at rapporteringen skal være hurtig, enkel, motiverende og mere fremadrettet.

Nye omverdensmål

Mens virksomhedens mål tidligere for en stor del tog udgangspunkt i sidste års regnskab, afledes de nu i højere grad af omverdensvilkårene og af interessegruppernes krav og forventninger. De omverdensvilkår, der især har betydning, er den stigende globalisering, den stigende demokratisering, ændrede værdinormer, herunder stigende miljøbevidsthed, og den hastige teknologiske udvikling, ikke mindst inden for informationsteknologien. De interessegrupper, der især har betydning, er ejere, medarbejdere, kunder og leverandører. Dette er illustreret i figur 3.

De interne mål er på denne baggrund i stigende omfang blevet afledt af markedsforholdene og præget af ønsket om langsigtede, gode kunderelationer, da det er disse relationer, der på lang sigt skal sikre virksomhedens indtjening.

De i figur 3 viste mål er ikke nye, men
de har delvis fået nyt indhold (Hahn, 1995,
s. 329):

Ejerorienteringen (aktionærorienteringen) kræver, at resultat- og effektivitetsmålene suppleres med mere kapitalværdiorienterede mål. Traditionelle resultat - og effektivitetsmål er bygget op ud fra internt opstillede mål, mens eksempelvis Shareholder Value målene er bygget op ud fra eksterne mål.

Kunde- og leverandørorienteringen kræ
ver nye kvalitets- og tidsmål, både hvad
angår produkter og processer (Total
Quality Management, Supply Chain

Management, Bench Marking, Target
Costing).

Medarbejderorienteringen samt kunde-, leverandør- og ejerorienteringen kræver nye adfærdsmål, nye organisationsprincipper og nye incitamentsystemer. Derfor ser vi en stigende udbredelse af diverse former for resultatløn.

Målene kan ikke betragtes isoleret, men må ses i sammenhæng og løbende koordineres og integreres, da de hele tiden påvirkes af forandringer.

Nye koordineringsinstrumenter

Bk af de nye koordineringsinstrumenter er Balanced Scorecard modellen. I denne model lægges der vægt på fire typer mål: Finansielle mål, kundemål, interne procesmål samt indlærings- og innovationsmål. Det første skridt i anvendelse af modellen kan være en listning og visualisering af

væsentlige overordnede mål. Et eksempel
herpå er vist i figur 4. Her er de finansielle
mål sat øverst, og midlerne til at nå disse
mål er i rækkefølge: kundemål, interne
procesmål samt indlærings- og innovationsmal.
Det næste og mere vanskelige er
at opstille et konsistent system afmål,
delmål og af målepunkter, og dernæst at få
disse kommunikeret ud i virksomheden,
så der bliver en fælles opfattelse af hele
målstrukturen.

Modellen og dens brugbarhed er blevet meget diskuteret (Hansen, 1999, Larsen, 2000). Denne diskussion skal ikke kommenteres her udover, at modellen må siges at være et markant indslag i en udvikling frem mod opstilling af planer ud fra en

flerdimensional målstruktur. Det samme
gælder Business Excellence modellen.

Strategiorienteret konkurrenceopfattelse

I den traditionelle driftsøkonomi er virksomhedens konkurrenceevne knyttet til dens omkostningsstruktur og til dens evne til via handlingsparametre at skabe præferencer for produktet. Dette gælder stadig, men der et sket et skift, idet faktorer som omkostninger, kvalitet, tid og fleksibilitet har fået øget vægt og dermed er rykket op og er blevet en del af den strategiske ledelse.

Figur 5 viser en model, hvor virksomhedenskonkurrenceevne
primært er knyttettil

tettiltre faktorer: Kundetilfredshed, medarbejdertilfredshcdog
omverdenens tilfredshedmed
virksomheden. For at øge
tilfredsheden på disse områder må virksomhedenopstille
et system af mål og
delmål. Dette system skal være ledesnor
for alle handlinger i virksomheden, og måleneskal
kommunikeres bredt og dybt, så
alle forstår, hvad de betyder for netop deresarbejdsområde.
Endvidere skal
organisationsstrukturen tilpasses opgaverne.Eksempelvis
er systemer, der er indrettetpå
omkostningsminimering, uegnede,hvis
målet er korte udviklingstider og
korte gennemløbstider (Reichwald (&
Weichselbaumer, 1997).

Den ydede service er i mange brancher afgørende for kundetilfredshed Og kundeloyalitet, loyalitet,og derfor kunne figuren passende under kundetilfredshed udbygges med en søjle for service. Eller kvalitetsbegrebet må udbygges til både at omfatte produktkvalitet og servicekvalitet.

Figur 5 illustrerer også, at medarbejderne og deres kvalifikationer er blevet en væsentlig konkurrenceparameter. De nye medarbejderkrav er typisk, at man skal være mål- og resultatorienteret samt kunde-, proces- og innovationsorienteret.

En virksomheds konkurrenceevne vil fremover først og fremmest bestemmes af immaterielle præstationer og af videnspotentialet hos medarbejderne. Stigning i medarbejderkvalifikationer, medarbejdertilfredshed og medarbejderloyalitet kombineret med effektiv og efficient

vidensmanagement bliver derfor af afgørende betydning, fordi det er en af de konkurrenceparametre, som det er allermest vanskelig at efterligne.

Virksomhedens værdigrundlag forskyder sig derfor væk fra materielle aktiver som bygninger og maskiner ("Investment Capital") og over mod immaterielle aktiver som "Consumer Capital" og "Human Capital". Dette skift samt den større tjenesteydelsesorientering medfører øget interesse for aktivering af immaterielle værdier.

Målene og deres indbyrdes relationer

Kmnerne i dette afsnit behandles i den
rækkefølge, der er vist i figur 1.

A. Pris fproduktivitet/omkostninger

Prisfastsættelse

Den klassiske arbejdsdeling har været, at forsknings- og udviklingsafdelingen udformer produkterne, at produktionsafdelingen har til opgave at sørge for en efficient gennemførelse af produktionen, at salgsog marketingafdelingen fastlægger priserne, og at regnskabsafdelingen er ansvarlig for den bogholderimæssige og regnskabsmæssige dokumentation. Denne opdeling er i mange brancher forældet. Den opnåelige pris såvel som produkt- og servicekrav bestemmer hverken udviklingsafdelingen eller salgsafdelingen, men konkurrencevilkårene og kunden. Kundekravene og kundernes betalingsvillighed må derfor inddrages allerede i produktudviklingsfasen.

Tidligere "Inside-Out":

Omkostninger + gevinstmargin
= salgspris

Nu "Outside-In":
Salgspris - gevinstmargin = omkostninger
(Target Costs)

Outside-In synsvinklen finder man eksempelvis
i Reverse Engineering, hvor
man starter med følgende spørgsmål: Hvilke
kundekrav skal produktet opfylde?
Hvad må det koste? Hvor lang må udviklingstiden
være? Hvornår skal produktet
markedsføres, og hvilken markedsandel
skal vi stræbe efter?

Ved hjælp af conjoint-målinger er det
muligt at beregne kundernes betalingsvillighed
ved alternative produkt- og designegenskaber
(Green 1984, Juhl 1992).
Derved får man oplysninger om, hvad
kunderne vil betale for visse produktegenskaber,
og dermed om de skal have lav eller
høj prioritet. Prisen inddrages dermed
allerede i produktudviklingsfasen.

Produktivitet

Et traditionelt middcl til at ogc indtjeningen
har vasret at oge produktiviteten. Produktivitet
er defincrct som output divideret
med input. Mod udgangspunkt i denne
broker der to prineipielt forskellige
grundstrategier til at oge produktiviteten.

Den ene er, at man mindsker brøkens nævner, dvs. man søger at opnår samme ydelse med et mindre ressourceforbrug (mindre materialeforbrug, mindre kapitalforbrug, færre medarbejdere). Denne strategi vælges især af virksomheder i krise og af virksomheder med faldende afsætningsmuligheder.

Den anden er, at man øger brøkens tæller, dvs. man søger at få et større output ud af det samme input. Det kan eksempelvis ske ved at udnytte produktionsapparatet

mere (bedre tidsmæssig, intensitetsmæssig
og kapacitetsmæssig udnyttelse). Men
det kræver ikke nødvendigvis, at de interne
metoder eller processer forbedres. Dertil
kommer, at målet om ren outputmaksimering
ikke nødvendigvis er i harmoni
med kundestrategien. Til gengæld må
medarbejderne antages at være væsentlig
mere motiverede til at gennemføre en outputforøgende
strategi end til at gennemføre
en inputreducerende strategi i form af
personalereduktioner.

Produktivitetsforbedringer gennem forbedringcr
af input-output rclationerne repraesenterer
en mgengdeorienteret strategi
og har sin rod i statiske og rutinepreegede
produktionsprocesser. En procesorienteret
strategi er anderledes og indebaerer en
l^bende forbedring af processerne ined
det formal at opna konkurrencemasssige
fordele gennem metode- og strukturasndringer
(figur 6).

Den driftsøkonomiske produktionsteori medtager normalt kun materielle produktionsfaktorer. Menneskets aktive medvirken ved produktionsprocessens gennemførelse og ved udvikling af procesforbedringer ringergør det naturligt at udvide faktorbegrebet, så det både omfatter mennesket og informationsgrundlaget for produktionens gennemførelse. Mennesket er imidlertid ikke bare en produktionsfaktor, der har egenskaber, som kan benyttes i forskellige relationer. Ansatte med gode faglige kvalifikationer forventer, at deres færdigheder både bliver udnyttet og videreudviklet.

Omkostninger

Globalisering, pristryk og differentiering af kundeønsker tvinger virksomhederne til at sætte fokus på deres særlige kompetenceområder og til løbende at gennemføre omkostningssænkningsprogrammer. De traditionelle driftsøkonomiske analysemetoder og hertil knyttede instrumenter som f.eks. Break-Even analyser og erfaringskurveanalyser er volumenorienterede, idet de lægger vægt på at belyse sammenhængen mellem produktionsvolumen og omkostninger. Som supplement til disse metoder er der kommet en række nye metoder og instrumenter. Som eksempler kan nævnes Target Costing, Benchmarking, konceptet om kontinuerlige omkostnings-

forbedringer, Product Life Cycle Management, Outsourcing osv. Disse betragtningsmåder er udtryk for betydelige ændringer i økonomistyringsopfattelsen (Mouritsen, Andersen, Rohde & Thisted, 1994).

De nævnte analysemetoder er også udtryk for, at den strategiske omkostningsledelse har fået stigende betydning, og at man gennem bevidste strukturelle ndringer at opnå langsigtede konkurrencemæssige fordele, idet konkurrencedygtige omkostningsstrukturer er en forudsætning for lønsomheden på lang sigt.

I industrielle produktioner fastlægges en stor del af et produkts omkostninger i produktudviklingsfasen. Det indebærer, at tyngdepunktet for omkostningskontrollen rykker fremad i tid, fra produktionsprocessen og hen mod produktudviklingsprocessen.

Forskydningerne i omkostningsstrukturen
fra stykomkostninger til kapacitetsomkostninger
og fra direkte til indirekte omkostninger
samt den ogede produktkompleksitet
bar ogsa givet anledning til nye
omkostningsopfattelser. Mest markant er
Activity Based (Costing, der bryder med
den rent volumenorienterede omkostningsopfattelse
og i stedet anlaegger et differentieret
syn pa ressourcetraskket og
dermed ogsa pa omkostningsforbruget.

ABC-modellen udfordrer dækningsbidragsmodellen. Ud fra en analyse af forskelle og ligheder kommer Friis frem til følgende konklusion:

"ABC-modellen er primært en model, der måler og værdisætter ressourceforbrug til inspirationsanalyser, hvorimod dækningsbidragsmodellen er en model, som måler

og vaerdisetter ressourceforbrug til


(Friis, 1998, s. 1).

Traditionelle daskningsbidragsanalyser bygger pa forcnklcdc forudsaetninger og cr dermcd particllc og ufuldstaendige. Deter dsekningsbidragsmodellens styrkc, at man gennem disse forcnklingcr i en rsekkc situationer karma frem til brugbarc analyscresultater. Forcnklingen til en enkelt cost driver (volumen) er naturligvis ogsa en svaghed. Nielsen er af den opfattelse, at med komplekse omkostningsstrukturer repraesenterer daskningsbidragsmodellen en urealistsik forenkling af de faktiske forhold (Nielsen, 1998 s. 154 - 155).

B. Kvalitet

Virksomhedens økonomiske resultater afhænger både af produkternes kvalitet og af kvaliteten i de processer, der finder sted i virksomheden. Kvalitet skal ikke maksimeres, men afpasses efter de egenskaber, som kunderne lægger vægt på, og efter kundernes villighed til at betale for disse egenskaber. En kvalitetsorienteret produktion planlægges allerede i produktets udviklingsfase, hvor kundekrav og kundeforventninger analyseres, og hvor fejlmuligheder analyseres, dernæst i selve produktionen, samt ved uddannelse af medarbejdere og ved etablering af en gennemgående kvalitetsbevidsthed. Ved planlægning og realisering af et bestemt kvalitetsniveau positionerer virksomheden sig relativt i forhold til sine konkurrenter på markedet med henblik på at finde de områder og segmenter, hvor virksomheden har sin styrke.

Kvalitetsændringer kan være forbundet med ændringer i materialevalg, ændringer i konstruktioner, ændringer i arbejdsprocesser mv. Derved sker der ændringer i input foutput-relationerne, dvs. produktivitetsmålene ændres. Endvidere påvirkes produkternes priselasticitet og dermed de opnåelige salgspriser. Man er nu ved at have metoder, der kan måle sammenhængen mellem kvalitet, kundetilfredshed, kundeloyalitet og indtjening (Kristensen, Martensen & Grønholdt, 1998).

C. Fleksibilitet:

Virksomheder, der oplever dynamiske forandringer, må kunne reagere hurtigt og fleksibelt på disse forandringer. Men fleksibilitet er mere end muligheden for at tilpasse sig uden at få store tilpasningsomkostninger. Fleksibilitet er også grundlaget for at kunne reagere målrettet og hurtigt på nye gevinstchancher og på "Early Warning" informationer. Fleksibilitet er endvidere et alternativ til akkurat forecasting og et middel til at reducere konsekvenserne af forecast fejl.

Fleksibitet er vanskelig at måle, dels fordi der er forskellige typer (kapacitetsmæssig, teknologisk, strukturel, organisatorisk), og dels fordi fleksibilitet har karakter af at være et potentiale. Fleksibilitet er en strategisk faktor, der skal ses som et led i en langfristet gevinststrategi. Derfor skal fleksibiltet ikke maksimeres, men tilpasses virksomhedens behov. Dvs. nytten af fleksibilitet skal afvejes med omkostningerne ved at skaffe sig fleksibilitet. Ved investeringer i eksempelvis "Flexible Manufacturing Systems" (FMS) og i "Computer Integrated Manufacturing" (CIM) har fleksibilitetshensynet stor vægt, men

da indtægtsvurderingen af fleksibilitet er vanskelig, kan denne type investeringer kun delvist vurderes ved hjælp af traditionelle

D. Tid

Tid og fleksibilitet er to tæt forbundne faktorer. Det skyldes, at mange virksomheder i dag konkurrerer på faktorer som højt leveringsberedskab, korte leveringstider, mange produktvarianter, korte produktudviklingstider og innovationskraft.

I en produktionsvirksomhed optræder
tid i en række relationer: Udviklingstid,
gennemløbstid, lagertid, leveringstid,
transporttid, stilstandstid, udnyttelsestid,
ventetid osv. Det er karakteristisk, at bortset
fra udnyttelsestid søges alle de nævnte
tider reduceret. Men derved kan der opstå
konflikter til andre mål. F.eks. den
klassiske konflikt mellem minimale gennemløbstider
og maksimal udnyttelse af
anlægget, og mellem på den ene side lave
transportomkostninger og på den anden
side hurtig og præcis levering.

Udviklingstider skal være korte for produkter med kort livscyklus, for ellers risikerer man at en stor del af markedet er væk, inden man har det nye produkt klar til afsætning. Men generelt set gælder det ikke om altid at være først eller om at være blandt de første. Pionerrollen har fordele og ulemper, både på afsætningssiden og på omkostningssiden. Når pionerrollen ofte fremhæves som attråværdig, skyldes det formentlig, at man kun ser på afsætning og markedsandel som funktion af tidspunktet for markedsindtræden. Inddrager man omkostningssiden og ser på indtjeningen (gevinsten) som funktion af tidspunktet for markedsindtræden, viser undersøgelser, at

pionervirksomheder ikke entydigt klarer
sig bedst (Clement, Litfin & Vanini,
1998). I princippet gælder det om at skønne
over elementerne i en kapitalværdiberegning
og på basis heraf finde det tidspunkt
for markedsindtræden, der maksimerer
projektets kapitalværdi.

I de tilfælde, hvor tidlig introduktion er vigtig, må alle virksomhedens funktioner indsættes og afpasses dette synspunkt. Det kræver en integreret og koordineret indsats af forskning, udvikling, indkøb, produktion, salg og logistik samt en eliminering af de elementer i værdikæden, der kan føre til forsinkelser af introduktionstidspunktet.

For produkter, hvor prisen falder og følger erfaringskurveeffekten, er tidsaspektet væsentlig på den første, stejle del af kurven, mens valg af introduktionstidspunkt aftager i betydning, efterhånden som kurven flader ud.

At tid er en vigtig faktor understreges af, at der i de senere år er fremkommet en række tidsrelaterede produktions- og managementkoncepter som f.eks. Just-In-Time, Time Based Management, Simultaneous Engineering, FMS produktionssystemer, begrebet "Time to Market" osv.

(Bekke & Mouritsen, 1997; Terkelsen & Kalmeyer, 1997). Ved valg af leverandør er leverandørens evne til at levere til aftalt tid et meget afgørende valgkriterium (Andersen m.fl, 1998, s. 72).

E. Innovation

Det nyeste skud på stammen med styremål er innovationsorienteringen. Synspunktet er, at en virksomhed hele tiden må udvikle og forny sig, og derfor må den have innovative og kreative medarbejdere.

Kaplans og Nortons "Balanced Scorecard"
er et led i denne opfattelse.

Det synspunkt, at innovation er vigtig,
kendes også fra livscyklusmodellen og fra
Bostonmodellen. Budskabet er her, at
virksomhedens produktprogram skal afbalanceres
aldersmæssigt og indtjeningsmæssigt.
Dette synspunkt har stadig aktualitet,
men når nye produkter lanceres hurtigere,
og når ældre produkter får kortere
levetid, bliver der øget fokus på fornyelse
og på at se fornyelse som en kontinuert
proces.

Nye virksomhedstyper

Udvikligen i antallet af styremål er tidligere
forklaret med stigende markedsusikkcrhed
og stigende produktkompleksitet.
Dette er uddybet i figur 7. Her repræsenterer
felt (1) den traditionelle masseproducerende
virksomhed. Mange virksomheder
har bevæget sig væk fra denne position
og over i et af de andre felter. Figuren
viser, at med ændret produktionsform sker
der ændringer både i målstrukturer og i organisationsformer.
Når man bevæger sig
ud af felt (1) ændrer nogle af styringsopgaverne
karakter, væk fra styring efter på
forhånd fastlagte mål og over til styring af
forandringsprocesser.

Et andet karakteristisk træk er en udvikling, hvor mange rutineprægede produktioner ændrer indhold, bliver mere komplekse, og kræver løsningskoncepter med stadig større videnindhold. Sammenligner vi en traditionel masseproducerende virksomhed med en stærk videnbaseret virksomhed, er der som vist i figur 8 væsentlige

Med større videnindhold i produktionen

ændres karakteren af styremålene, ligesom
der sker væsentlige ændringer i de forhold,der
giver virksomheden værdi.

Internettets påvirkninger

Internettet er mere end en ny teknik. Det stiller en infrastruktur til rådighed, som fundamentalt vil ændre virksomheds- og markedsstrukturer (Picot, 2000).

Ændret virksomhedsopfattelse

Traditionelt opfatter man virksomheden som en fysisk enhed. Med fremkomsten af internettet udviskes grænserne, og man taler derfor nu om "grænseløse" og "virtuelle" virksomheder. Opgaveløsning behøver ikke at ske lokalt, men kan sker hvorsomhelst og nårsomhelst, dvs. uafhængig af tid og rum. For mange problemløsningsprocesser spiller distance ikke længere nogen rolle.

Ændret ressourceopfattelse

I traditionel økonomisk teori betones vægten af at råde over ressourcer og af at økonomisere med de knappe ressourcer, jfr. den citerede definition i indledningsafsnittet. I internetøkonomien forskydes tyngepunktet væk fra selve ressourcen og over mod viden om ressourcer, viden om ressourcernes placering, og viden om deres anvendelsesmuligheder.

I traditionel økonomi gælder også, at jo mere knap en ressource er, desto dyrere er den. På nettet gælder, at jo mere udbredt en vare er, desto større er dens værdi. Udbredelse tenderer mod øget udbredelse og mod øget attraktivitet.

Ændret produktivitetsopfattelse

Traditionel teori lægger vægt på produktivitetsforbedringer vitetsforbedringergennem metodeforbedringer. De nye teknikker erstatter fysiske processer med digitale processer og forbedrer processerne ved anvendelse af informationsteknologi. Herved muliggøres markante produktivitetsstigninger og omkostningsreduktioner via automatisering mv. De faldende transaktionsomkostninger muliggør endvidere øget specialisering og øget arbejdsdeling mellem virksomheder.

Udvikling og fremstillingen af første eksemplar af nye softwaresystemer og af digitale produkter er dyr. Til gengæld er kopiering og benyttelse billig. Det indebærer også stordriftsfordele.

Ændret produktindhold

Produkterne får stigende informationsindhold.
Service får stigende betydning.

Ændret prisstrategi

Nye prisstrategier udnytter, at visse varcr
cr komplementasre. Prisstrategien "Follow
the Free" indebaerer, at grundydelsen er
meget billig, maske endog gratis. Til
gengadd skabes indtjeningen gennem salg
af nodvendige komplementacrproduktcr.

Ændret markeds- og konsumentbegreb
Fysiske markeder suppleres eller erstattes
af elektroniske markeder. Man går fra
"Market Place" til "Market Space". Udbud
og efterspørgsel kan via internettet
kobles direkte sammen. Transaktionsomkostninger
er lave. Såkaldt "E-procurement"
må forventes at få stigende betydning.
Efterspørgere kan billigt finde sammen
og danne indkøbsforeninger. Internettet
styrker købernes position. Forretninger
med stort salg over nettet får karakter
af lagre.

Der bliver større vidensparitet mellem
udbyder og efterspørger, og kundens magt
øges. Nettet muliggør umiddelbare og
kundestyrede kontakter mellem virksomhed
og kunde. Derved individualiseres
massekommunikationen. Den aktive kunde
er ikke det sidste led i kæden, men det
første, da det er ham, der udløser de interne
processer. Det muliggør, at kunden integreres
i de interne processer.

Hurtigere produktfornyelser, øget fleksibilitet og øget videnindhold i produkterne øger kompleksiteten hos kunderne. Man risikerer derved en segmentering, hvor nogle følger med, mens andre reagerer negativt og står af. Man må ikke forvente, at alle kunder ønsker at blive integreret i virksomhedens processer.

Det ses af ovenstående, at flere af
driftsøkonomiens paradigmer skifter karakter
i en internetbaseret økonomi.

Afslutning

Mekanistiske løsningsmetoder og tænkning i forenklede modeller er utilstrækkelige, da de driftsøkonomiske problemstillinger får stigende kompleksitet.

Den hastige udvikling inden for informations - og kommunikationsteknologien er medvirkende årsag til, at materielle mål mister en del af deres tidligere konkurrencestrategiske dominans til gunst for immaterielle, videnbaserede værdier.

Informationsteknologiens hastige udvikling giver også en ny virksomhedsopfattelse. Internettet påvirker værdikæden og angriber nogle af strukturerne, idet sal-

get ikke længere har nogen fysiske grænser, information og vare er adskilt, og informationerne er til rådighed for alle og kan styres af modtager.

Der fremkommer virtuelle virksomheder, hvor varer, ressourcer, viden, mennesker overalt og ofte også straks er til rådighed, og hvor afstand nærmest ingen rolle spiller. Håndtering af informationer og af de ansattes kundskabsressourcer bliver derfor en vigtig ledelsesopgave og en forudsætning for, at de øvrige styringsopgaver lykkes.

Som følge af den stigende kompleksitet
er der ikke længere nogen generelle problemløsningsparadigmer.

driftsøkonomiske optimeringskoncepter
mister relativ værdi i forhold til fleksible
problemløsningskoncepter. Dertil kommer,
at kompleksitet også medfører dualitetsproblemer,
f.eks. problemer med samtidig
at håndtere centralisering og decentralisering,
konkurrence og samarbejde,
stakeholder og shareholder interesser, hierarkiske
og virtuelle strukturer osv. Håndtering
af sådanne dualitetsproblemer bliver
ligeledes en vigtig ledelsesopgave.

Det er forfatterens opfattelse, at den traditionelle driftsøkonomi rummer en begrebs - og modelverden, som er og stadig bør være et basalt led i de erhvervsøkonomiske uddannelser. Men de statiske betragtninger bør suppleres eller erstattes af dynamiske betragtninger, og på målsiden må de nye præstationsmål integreres i faget.

Summary

Classical business economics is closely connected to micro theory and was developed at a time when market conditions were relatively stable. It is static in its way of presentation, building on the principle of profit maximisation as the predominant criterion of choice. Since the development of this theory, a number of changes have taken place in and around enterprises. The result of these changes is that, in several areas, traditional theory must be expanded and adapted in order still to be adequate.

This article presents a brief review of the development
which has taken place in recent years
and discusses the need for innovations. The
conclusion is that traditional theory should be
extended by means of a more comprehensive
system of performance measurement, and that
static considerations should be supplemented or
replaced by process-oriented considerations.

Litteratur

Andersen, K. J., J. M. Hartmann, P. Giørtz-Carlsen & P. Ostergaard : QFD som et evalueringsredskab i leverandørsamarbejde. Ledelse & Erhvervsøkonomi, 1 f9B, s. 61 -81, 1998.

Bekke, Annie & Jan Mouritsen, J. : Styring til og med
tiden. Økonomistyring& Informatik, Årbog 97, s. 215 - 238.

Børsens management Leksikon. Redaktør S. Hildebrandt.
Børsens Forlag 1984.

Clement, M., T. Litfin & S.Vanini : Ist die Pionierrolle
ein Erfolgsfaktor? I Zeitschriftfur Betriebswirtschaft,
\\. 2, s. 205 -226, 1998.

Friis, Ivar: Activity Based Costing og dækningsbidragsmodellen:
forskelle og ligheder. Økonomistyring
& Informatik, Årbog 98, s. 1- 42, 1998.

Geanuracos, J. & I. Meiklejohn: Performance measurement.
The new agenda. London, 1994.

Green, P. K. : Hybrid Models for Conjoint Analysis.
Journal of Marketing Research, 21, s. 155 - 169, 1984.

Halm, D. : Untcrnchmungsziele im Wandel. I tidsskriftet
Controlling, Heft 6, Nov/Dez. 1995, s. 328 -
337, 1995.

Hansen, A.: Implementering af en balanceret rapportering.
Økonomistyring & Informatik. Nr. 1, s. 21 - 62,
1999 f2OOO.

Juhl, 11. J. : Kvantitative metoder til produktudvikling -
multidimensional skalering og conjoint analyse. Systime,
1992.

Klingebiel, N. : Leistungsrechnung/Performance Measurement als bedeutsamer Bestandteil des internen Rechnungswesens. Tidsskriftet Kostenrechnungspraxis, 1996, H. 2, side 77 - 84, 1996.

Kristensen, Kai: Editorial. Ledelse & Erhvervsøkonomi
1 f9B, side 3-5, 1998.

Kristensen, Kai; Anne Martensen & Lars Grønholdt:
Kundetilfredshed, loyalitet og indtjening. I Ledelse &
Erhvervsøkonomi nr. 1, side 7-24, 1998.

Larsen, H. T.: Hvor blev balancen af? - om udviklingen
i Balanced Scorecard -begrebet. Ledelse & Erhvervsøkonomi
nr. 2, s. 83 - 93, 2000.

Melander, P.: Den beslutningsorienterede erhvervsøkonomi som arbejdsfelt - fra mikroøkonomi til økonomistyring. Artikel nr. 1.1 i Virksomhedsøkonomi og beslutningstagen. Jurist- og Økonomforbundets Forlag,

Mouritsen, J.: "Activity Based Management: om
udbredelsen og anvendelsen af finansielle og nonfinasielle
økonomiske økonomistyringsmedier".
I Hildebrandt, S & Johnsen, E. "Ledelse nu". Børsens
Forlag, København, 1994.

Mouritsen, J., M. Andersen , C. Rohde &J. Thisted : Økonomistyringens "nyere" værktøjer - hvorledes udfordrer de "konventionel" visdom? Ledelse & Erhvervsøkonomi 2 f94, side 69 - 85, 1994.

Mouritsen, J.& P. N. Buch & H. Larsen: Om at sætte
strategi i tal. Balanced Scorecard versus videnregnskab.
Økonomistyring & Informatik, nr. 1, 2000 f2OOI.

Nielsen, Steen (1998): Nye integrerede ledelsesinformationssystemer.
Økonomistyring og Informatik, nr. 2,
side 129-166, 1998 f1999.

Picot, A: Information als Wettbewerbsfaktor. Schaffer-
Poeschel Verlag, s. 175 - 199, 1997.

Picot, A.: Die Internetokonomie - Transformation
von Ma'rkten und Unternehmen. Foredrag 6.april
2000.
http//www.schmalenbach.org/Veranstaltungen/SG-
TagungMain.htm

Reichwald, R. &J. Weichselbaumer: Erfolgscontrolling
von Reorganisation. Tidsskriftet Controlling, Heft
3, Mai fJuni 1997, s. 156-169, 1997.

Terkelsen, J. & S. Kalmeyer: Konkurrence gennem
tid. Økonomistyring & Informatik. Årbog 97, s. 195 -
211, 1997.

Wildemann, H.: Controlling von Geschåftsprozessen
reorganisierter Industrieunternehmen. Tidsskriftet
Kostenrechnungspraxis, 6 f95, s. 305 -311, 1995.

Zahn, E. : Produktion als Wettbewerbsfaktor. I Cortsen,
H.: Handbuch Produktionsmanagement, s. 241. Wiesbaden,