Ledelse og Erhvervsøkonomi/Handelsvidenskabeligt Tidsskrift/Erhvervsøkonomisk Tidsskrift, Bind 64 (2000) 2Hvor bleu balancen af? - om udviklingen i Balanced Scorecard-begrebet*Balance eller Hierarki Heine Thorsgaard Larsen Side 83
ResuméBalance er et ord, der i sig selv er meget svært at være imod. Det er positivt ladet og intuitiv godt, og måske er det en afgrundene til at ledelsesteknologien Balanced Scorecard er så populær. Men hvilken balance er det, der tales om i Balanced Scorecard ? og er det ideelt stadig meningsfuldt at tale om en balance i Balanced Scorecard ? Det er bl.a. disse spørgsmål nærværetide artikel søger at besvare. IntroduktionBalanced
Scorecard er, siden det i tidsskriftet Med populariteten og begrebets udbredelse er der opstået en vis uklarhed om, hvad begrebet betyder, og hvilke tanker der ligger bag. Formålet med denne artikel er at redegøre for dette indhold, og påpege den udvikling begrebet har un- Side 84
dergaet fra dots lancering i 1992 og frem
til En af de
hovedpointer, der traskkes Lidt historieI Kaplan & Norton's artikel fra 1992 præsenterede de to amerikanere hovedkonklusionerne fra et 1-årigt udviklings- og forskningsprojekt, der i 1990 havde gået under titlen 'Measuring Performance in the Organization of the Future'. Projektets motivering bundede i en antagelse om, at virksomheders evne til i fremtiden at skabe overskud ikke ville kunne sikres, hvis der i virksomhedernes ledelseskredse udelukkende fokuseredes på finansielle performance-mål, idet et sådant fokus ville undergrave virksomhedernes muligheder. Og i projektet konkluderedes det, at virksomheder burde indrette deres rapportering omkring en ikke særligt specificeret forestilling om balance mellem både kortsigtede og langsigtede mål; mellem finansielle og ikke-finansielle mål; samt mellem eksterne og interne performance-mål, for på den måde at opretholde en balance mellem fokus på det økonomiske udbytte af tidligere handlinger og et fokus på de drivers', betinger det fremtidige økonomiske Denne balancering blev opsummeret omkring fire rapporteringsdimensioner, der kom til at få betegnelserne: det finansielle perspektiv, kundeperspektivet, interne forretningsprocesser, samt innovations - og læringsperspektivet. En balanceret vægtningen i rapporteringen og dermed også i fokuseringen mellem disse fire perspektiver skulle - ifølge rationalet i Kaplan & Norton's artiklen - modvirke, at virksomheden, som følge af en 'übalanceret' stor fokusering på et enkelt af perspektiverne, vil 'tippe' og slutteligt falde - på samme måde som en bog, der balancerer på spidsen af en blyant, vil tippe og falde, hvis der kommer for meget vægt på et af bogens hjørner. Balanceringen visualiserede Kaplan & Norton med nedenstående symmetrisk opbyggede figur, hvor man nærmest kan fornemme balancepunktet præcist i midten af figuren. Side 85
Efter
publiceringen af deres meget omtalte I løbet af 1993 var Balanced Scorecardideen blevet en særdeles efterspurgt vare i USA og Kaplan og Norton's arbejde som konsulenter på Balanced Scorecard-projektcr jektcrgav dem rig mulighed for i forbindelse med konkrete implementeringsforløb at videreudvikle deres ide om The Balaneed Seorecard. I disse projekter arbejdede Kaplan og Norton ifølge dem selv" bl.a. på at prioritere mellem og indbyrdes relatere modellens forskellige rapporteringsdimensioner til hinanden, hvilket udviklede sig til ideen om eksplicit at binde målsætningerne indenfor de fire dimensioner sammen i en enkelt formuleret strategikæde bygget op omkring en række forestillinger om årsags-virkningsrelationer. Dette nye karakteristika ved Balanced Scorecard-tanken spiller en central rolle i Kaplan & Norton's artikler fra 1996 og frem f.eks. i 'Linking the Balanced Seorecard to Strategy' og 'Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System' begge fra 1996, samt 'Why Does Business Need A Balanced Scorecard?' fra 1997. Lidt groft opdelt
kan Kaplan & Norton's Side 86
hver af de fire dimensioner af scorecardet , mens artiklerne Kaplan & Norton (1996a; 1996b; 1996c; 1997, 1998) repræsenterer 3. fase med ideen om en enkelt strategisk vision, der gennemløber alle fire perspektiver, som et afgørende nyt karakteristikum: pointe vil jeg i det resterende kort gøre re de for Kaplan & Norton's tanker i fase 3 med hensyn til Balaneed Scorecard-tekno logiens formål, samt mht. strategiprocessens forløb og nøgletallcnes opbygning. Selv karakteriserer Kaplan & Norton udviklingen som folger: "In effect, the Balanced Scorecard had evolved from an improved measurement system to a core management system." (Kaplan & Norton 1996b; s. i\). og oplevelsen af, at Balanced Scorecard havde udviklet sig fra et male- til et managementsystem, var efter deres eget udsagn arsagen til, at de valgte at eksplicitere deres tanker omkring Balanced Scorecard i bogen 'The Balanced Scorecard - translating strategy into action' udgivet pa engelsk i 1996 og oversat til dansk i 1998 under titlen 'The Balanced Scorecard - Sadan bygges bro mellem vision, vajrdier og strategier'. Men den udvikling, som Balaneed Scoreeard-begrebet har gennemgået, har haft sin pris, og prisen har været, at 'balancen' er blevet ofret. Som jeg vil
argumentere for i det følgende, Balanced Scorecard's formål:Intentionen bag
Balaneed Scorecard-teknologien, Side 87
oversætte
strategien til håndgribelige målsætninger Det er ikke
småting Balanced Scorecard Med disse
ambitiose intcntioncr som Strategiprocessen:"Scorecardprocessen indledes
med, at det Strategibegirebet er som de fleste andre erhvervsøkonomiske begreber et, der er stor uenighed om, hvad dækker over. Rent faktisk varierer meningen med strategibegrebet ganske betydeligt alt efter hvilke mere grundlæggende antagelser om virkeligheden, der ligger bag, og i en bog fra Side 88
1998 diskuterer Mintzberg, Ahlstrand & Lampel hele ti forskellige strategiskoler. Selvom man kan være kritisk overfor deres inddelinger illustrerer bogen ganske godt strategibegrcbets alt andet end entydige mening, samt den variationsrigdom der findes inden for strategilitteraturen. Men som
ovenstående citat udpensler Når først
topledelsen i porter'sk forstand Fremgangsmåden i forbindelse med denne 'omsættelse' er, at ledelsen først med tanke på virksomhedens aktionærer fastsætter hvilke finansielle mål, der skal nås, og samtidig udpeger gennem serviceringen af hvilke markedssegmenter, disse finansielle mål søges opfyldt. Bl.a. med inspiration 'service-profit chain'-teorien^ fastlaegges hvad
skal til for at tilfrcdsstillc Nøgletallene:Som Kaplan & Norton ofte pointerer (bl.a. 1997, s. 8) lægger Balanced Scorecard stor vægt på det direkte finansielle resultat af virksomhedens handlinger, sådan som den afspejles i den finansielle opgørelse af virksomhedens hidtidig indsats. De konkrete økonomiske målsætninger ledelsen fastsætter i udarbejdelsen af scorecardet relaterer sig oftest til rentabiliteten af virksomhedens drift: "målt f.eks. ud fra driftsindtægterne, aktivmassens forrentning eller som noget relativt nyt også value added. Alternative økonomiske målsætninger kan være hurtig omsætningsvækst eller generering af cash flow." (Kaplan & Norton 1998, s. 40), og disse nøgletal tillægges stor værdi i scorecardet. I tæt relation til fastsættelsen afmåletallene i det finansielle perspektiv arbejdes på kundeperspektivet af scorecardet. "I kundeperspektivet på the Balanced Scorecard identificerer virksomheden de kunde - og markedssegmenter, som de har valgt at konkurrere på. Disse segmenter repræsenterer de kilder, der vil levere indtjeningskomponenten i virksomhedens økonomiske målsætninger." (Kaplan & Side 89
Norton 1998, s.
79). Tankerne hos Kaplan I
kundedimensionen af Balanced Scorecardet "Når først de
økonomiske målsætninger vaerdipakker, der vil tiltraskke og holde pa kunderne pa de udvalgte markedssegmenter, og 2) tilfredsstille aktionaerernes forvcntninger om et stralende okonomisk afkast." (Kaplan & Norton 1998, s. 41). Tanken cr, at ledclscn analytisk cfter at have identificeret savel aktionaerernes som malkundernes forventninger skitter sig frem til hvilke interne processor, deter afgorende, at organisationen udforer optimalt, og denne - med Kaplan & Norton's ord - "sekventielle top-down proces vil som regel afdaekke helt nye forretningsprocesser, som en virksomhed skal vaere god til." (1998, s. 113). De interne forretningsprocesser udledes med andre ord i Balanced Scorecard-processen udfra de 'identificerede' forventninger og præferencer hos de kundesegmenter, virksomheden har valgt at servicere, alt sammen med udgangspunkt i det grundlæggende Porter-inspirerede syn på virksomheden som en værdikæde, hvor virksomheden har sin eksistensberettigelse i ledet mellem identifikationen af kundebehov og tilfredsstillelsen af dette behov. Som nedenstående figur viser, inddeles virksomheden som et funktionssystem i tre overordnede processer indenfor værdikæde-perspektivet, og i forbindelse med Balanced Scorecard-processen anbefaler Kaplan & Norton: "at lederne definerer en fuldstændig værdikæde for de interne processer, som begynder med innovationsprocessen - hvor man identificerer nuværende og fremtidige kunders behov og udvikler nye måder at dække disse behov på - går videre til den operative proces - som leverer de nuværende produkter og serviceydelser til nuva^rende kunder - og slutter med eftersalgsservice - hvor man tilbyder Side 90
en service efter salget, som forøger den værdi, kunderne allerede oplever i forbindelse med en virksomheds produkt- og servicetilbud." (Kaplan & Norton 1998, s. 111). Dct fjerde led i Balanced
Scorecard-proccsscn den at kunne levere en konkurrencedygtig værdikæde, ligesom den ledes til en erkendelse af, at der må investeres i de medarbejdere, systemer og processer, der får virksomhedens interne processer til at køre, for at de også vil være i stand til at udfylde den funktion fremover, når konkurrencen og ændre kundebehov stiller nye krav til virksomhedens interne forretningsprocesser. For at sikre, at ledelsens 'vision' om den korrekt designede værdikæde lader sig forplante 'ned' i hele organisationen, spiller nøgletallene ifølge Kaplan & Norton en afgørende rolle: "Mere awareness of corporate goals, however, is not enough to change many people's behavior. Somehow, the organization's high-level strategic objectives and measures must be translated into objectives and measures for operating units and individuals" (Kaplan & Norton 1996c, s. 80). Ideen er, at den af topledelsen formulerede strategi bedst implementeres via en nedbrydning i gradvist mere aktivitetsnære, kvantificerede målsætninger 'ned' i organisationshierarkiet. Strategiimplementeringcn sker dermed ved at sende en kaskade af performancemål ned gennem organisationen - gerne helt ned til produktionsgulvet hvor det kan udmynte sig i et 'Personal Scorecard'. 'The Personal Side 91
Scorecard' er et
lille foldbart kort til opbevarelse Den grundliggende
strategiske ide, der tidligere var en
ide om balance mellem Markedssituationen skal bestemmeDen underliggende strategiske ide bag Balanced Scorecard er med andre ord den, at markeds- og kundestrukturer i høj grad skal determinere virksomhedens interne forretningsprocesser, og at karakteren af virksomhedens medarbejdere, i form af medarbejdernes kundskaber, yderligere skal sluttes ud fra virksomhedens forretningsprocesser. Medarbejdernes kreativitet indtræder i dette design i det omfang, den er nødvendig for tilfredsstillelsen af Side 92
de identificerede kundebehov, og grundlæggende bliver Balanced Scorecard dermed en teknologi til oversættelse afmålsætninger omkring lønsomhedsprofil og markedsposition til konkrete interne procesorienterede Det er i Balanced Scorecard-tanken ledelsen, der udfra analytiske overvejelser fastsætter alle de konkrete punkter, hvorpå organisationen skal performe godt. Og da den konkrete oversættelse fra overordnede lønsomheds-, samt kunde- og markedssegment-orienterede målsætninger til dagligdags praksis ligeledes tænkes analytisk udledt, bliver det dermed også ledelsen, der overordnet set designer organisationens konkrete aktiviteter. Medarbejderne betragtes dermed i et Balanced Scoreeard-perspektiv kun ud fra deres input til en funktion i den infrastruktur, der får perspektiver, der lå til grund for Balanced Scorecard i teknologiens første to faser, i 3. fase helt erstattet af en tanke omkring et tydeligt hierarki mellem de fire perspektiver. Organisationsvisionen, der Soges
udlevet virksomhedens værdikæde til at levere det produkt, kunderne efterspørger, og tildeles dermed reelt ingen aktiv rolle i virksomhedens strategiske formuleringsproces. AfslutningSom fremstillet ovenfor, er Balanced Scorecard tænkt som en ledclsesteknologi, der gør det muligt at implementere et fastlagt strategi om markedspositionering. Men som jeg har argumenteret for i artiklen, er den forestilling om en balancerende vægtning af rapporteringens fire forskellige behov, og medarbejderne bliver dermed tydeligt prioriteringsmæssigt underlagt virksomhedens processer. I dette setup er umiddelbart svært at se, hvor balancen mellem perspektiverne er; 'bogen er forlængst tippet', og teknologiensnavn burde derfor mere sigende være f.eks. 'den hierarkiske rapportering'. Men på den anden side er den hierarkiske rapporteringikke et særligt politisk korrekt navn i disse tider, hvor empowerment og medarbejderinvolvering er modeord. Hierarkier slet ikke på sammen måde som balanceet æstetisk argument, der i sig selv Side 93
er godt og som
krasvcr en indsats for at forkastc.Men Summary'Balance' is a word against which nothing can be said as such. It is positively charged and intuitively good, and perhaps this is one of the reasons for the popularity of the management technology Balanced Storecard. But what sort of balance is meant in the Balanced Scorecard? Is it still really meaningful to talk about 'balance' in the Balanced Scorecard? These a?~e some of the questions that this article seeks to answer. Noter * Jeg takker Tamds Vdmosi og den anonyme reviewer for kommentarer til artiklen. 1 F.eks. gav en søgning på "balanced scoreeard" 9.936 hits på www.altavista.com i januar 2000. 2 Se indledningen Hl Kaplan & Norton 1996. 3 For eksempel skriver Kaplan & Norton (1992, s. 72): "While giving senior managers information from four different perspectives, the balanced scorecard minimizes information limiting the numbermeasures used." 4 Koblingen til strategiske mål er dog ikke i sig selv ny. F.eks. skriver Robert Eccles allerede i artiklen "The Performance Measurement Manifestet " i Harvard Business Review i 1991, at virksomhedens rapporteringssystem bør være koblet til de strategiske målsætninger. Faktisk nævner Kaplan & Norton i deres 1992-artikel også strategi et par gange, men deres hovedinteresse er 'performance measurement': "As companies have applied the balanced storecard, we have begun to recognize that the scorecard represents a fundamental change in the underlying assumptions about performance measurement. ... This new approach to performance measurement is consistent with the initiatives underway in many companies" (1992, s. 79). Fokuset på strategi bliver først opprioriteret i 1993-artiklen. 5 Kaplan & Norton referer ofte til Heskett et al (1994) LitteraturEccles, R. : "The
Performance Measurement Manifesto", Kaplan, R. S.
& Johnson, H.T. : "Relevance Lost - the Kaplan, R.S.
& Norton, D.P. : "The balanced scorecard Kaplan, R.S.
& Norton, D.P. : "Putting the Balanced Kaplan, R.S.
& Norton, D.P. (1996a): "Linking the Kaplan, R.S.
& Norton, D.P. (1996b): "Theßalanced Kaplan, R.S.
& Norton, D.P. (1996c): "Using the Balanced
Kaplan, R.S.
& Norton, D.P. : "Why Does Business Kaplan, R.S.
& Norton, D.P. : "The Balanced Scorecard Heskett, J. et al
: "Putting the Service Profit Chain to Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce & Lampel, Joseph : "Strategy safari - a guided tour through the wilds of strategic management", Prentice Hall, Hemel Hempstead Vatter, W. : "
Accounting Measurements for Financial Reports",
|