Resumé

Balance er et ord, der i sig selv er meget svært at være imod. Det er positivt ladet og intuitiv godt, og måske er det en afgrundene til at ledelsesteknologien Balanced Scorecard er så populær. Men hvilken balance er det, der tales om i Balanced Scorecard ? og er det ideelt stadig meningsfuldt at tale om en balance i Balanced Scorecard ? Det er bl.a. disse spørgsmål nærværetide artikel søger at besvare.

Introduktion

Balanced Scorecard er, siden det i tidsskriftet
Harvard Business Review i 1992
blev lanceret af Kaplan & Norton i artiklen
'The balanced scorecard - measures
that drive performance', blevet et meget
populært begreb. En søgning på 'The Balanced
Scorecard' på de internationale
søgesteder på internettet giver referencer
til hen ved 10.000 internetsider, og interessen
ser på ingen måde ud til at være dalende
for begrebet, der i øjeblikket er et af
de 'hotteste' managementbegreber på banen.

Med populariteten og begrebets udbredelse er der opstået en vis uklarhed om, hvad begrebet betyder, og hvilke tanker der ligger bag. Formålet med denne artikel er at redegøre for dette indhold, og påpege den udvikling begrebet har un-

dergaet fra dots lancering i 1992 og frem til
dets nuvaerende udgave, som dot har haft
siden 1996. Jo mere popukert begrebet er
blevet, jo Here aktorer ser det ud til onsker
at deltage i kampen om at defincre, hvad
Balanced Scorecard er for noget, og man
skal ikke soge kunge, for man finder
mindst et par ofte indbyrdes modstridende
udkegninger af begrebet. For at undga at
fortabe sig i dette virvar af definitioner tages
i denne udgangspunkt i den beskrivelse
af Balanced Scorecard-teknologien, begrebets
to teoretiske 'ophavsmasnd':
Kaplan cv Norton star for.

En af de hovedpointer, der traskkes
frem i artiklen, er, at ideen om balance,
som bade har givet begrebet sit navn, og
sandsynligvis er og har vasret meget afgorende
for begrebets succes, gennem Balanced
Scorecard's udvikling (naermest
übemicrket) er blevet erstattet med en forestilling
om hierarki. Balance er et ord,
der i sig selv er meget sv£ert at va^re imod,
og deter modsat 'hierarki' positivt ladet og
intuitive godt. Balance-ideen er nasrmest
et ;cstetisk argument; noget flot, naturligt,
godt, og det lyder umiddelbart ganske tiltalende
at "have en virksomhed i balance".
Men med hierarki er det straks lidt
svaerere.

Lidt historie

I Kaplan & Norton's artikel fra 1992 præsenterede de to amerikanere hovedkonklusionerne fra et 1-årigt udviklings- og forskningsprojekt, der i 1990 havde gået under titlen 'Measuring Performance in the Organization of the Future'. Projektets motivering bundede i en antagelse om, at virksomheders evne til i fremtiden at skabe overskud ikke ville kunne sikres, hvis der i virksomhedernes ledelseskredse udelukkende fokuseredes på finansielle performance-mål, idet et sådant fokus ville undergrave virksomhedernes muligheder. Og i projektet konkluderedes det, at virksomheder burde indrette deres rapportering omkring en ikke særligt specificeret forestilling om balance mellem både kortsigtede og langsigtede mål; mellem finansielle og ikke-finansielle mål; samt mellem eksterne og interne performance-mål, for på den måde at opretholde en balance mellem fokus på det økonomiske udbytte af tidligere handlinger og et fokus på de drivers', betinger det fremtidige økonomiske

Denne balancering blev opsummeret omkring fire rapporteringsdimensioner, der kom til at få betegnelserne: det finansielle perspektiv, kundeperspektivet, interne forretningsprocesser, samt innovations - og læringsperspektivet. En balanceret vægtningen i rapporteringen og dermed også i fokuseringen mellem disse fire perspektiver skulle - ifølge rationalet i Kaplan & Norton's artiklen - modvirke, at virksomheden, som følge af en 'übalanceret' stor fokusering på et enkelt af perspektiverne, vil 'tippe' og slutteligt falde - på samme måde som en bog, der balancerer på spidsen af en blyant, vil tippe og falde, hvis der kommer for meget vægt på et af bogens hjørner. Balanceringen visualiserede Kaplan & Norton med nedenstående symmetrisk opbyggede figur, hvor man nærmest kan fornemme balancepunktet præcist i midten af figuren.

Efter publiceringen af deres meget omtalte
1992-artikel gik Kaplan & Norton i gang
med at udvikle rapporteringssystemer i
forskellige store amerikanske virksomheder
med udgangspunkt i deres ide om Balanced
Scorecard. Specielt fra to af virksomhederne
nemlig Rockwater og FM C
Corporation blev der givet udtryk for et
ønske om, at scorecardet skulle være mere
end blot et udvidet 'instrumentbræt' af
målinger. I de to virksomheder blev rapporteringssystemet
fokuseret mod at skulle
kunne ensrette organisationen mod nye
strategier bl.a. ved at kommunikere og
oversætte disse ud i organisationen. Og fra
arbejdet med de to virksomheder - hvilket
bl.a. kommer til udtryk i Kaplan & Norton's
artikel 'Putting the Balanced Scorecard
to Work' fra 1993 - fremhævede
Kaplan & Norton pointen om, at binde
Balanced Scorecard-systemets mål op til
organisationens forskellige strategiske
målsætninger. Det hele dog stadig bygget
op omkring deres i høj grad ikke-eksplicitcrede
forestilling om balance.

I løbet af 1993 var Balanced Scorecardideen blevet en særdeles efterspurgt vare i USA og Kaplan og Norton's arbejde som konsulenter på Balanced Scorecard-projektcr jektcrgav dem rig mulighed for i forbindelse med konkrete implementeringsforløb at videreudvikle deres ide om The Balaneed Seorecard. I disse projekter arbejdede Kaplan og Norton ifølge dem selv" bl.a. på at prioritere mellem og indbyrdes relatere modellens forskellige rapporteringsdimensioner til hinanden, hvilket udviklede sig til ideen om eksplicit at binde målsætningerne indenfor de fire dimensioner sammen i en enkelt formuleret strategikæde bygget op omkring en række forestillinger om årsags-virkningsrelationer. Dette nye karakteristika ved Balanced Scorecard-tanken spiller en central rolle i Kaplan & Norton's artikler fra 1996 og frem f.eks. i 'Linking the Balanced Seorecard to Strategy' og 'Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System' begge fra 1996, samt 'Why Does Business Need A Balanced Scorecard?' fra 1997.

Lidt groft opdelt kan Kaplan & Norton's
Balanced Scorecard siges at befinde
sig i sin 3. fase, hvor Kaplan & Norton
(1992) repræsenterer 1. fase med ideen om
en udvidet rapportering, hvor fokuset er
på at få leveret komprimeret, overskuelig
information til topledelsen". Denne fase
indeholder i og for sig ikke så meget nyt i
sig, idet ideen om en udvidet rapportering
havde i flere årtier været brugt i forskellige
virksomheder, ligesom adskillige teoretikere,
inkl. Kaplan selv, allerede i mange år
havde fremført det budskab (se f.eks. Vatter
1971, s. 353 og Kaplan & Johnson
1987). Balanced Scorecard-teknologiens 2.
fase udgøres af Kaplan & Norton's artikel
fra 1993, hvor 'nyudviklingen' består i en
mere eksplicit formaning om at koble rapporteringen
til strategiske mål inden for

hver af de fire dimensioner af scorecardet , mens artiklerne Kaplan & Norton (1996a; 1996b; 1996c; 1997, 1998) repræsenterer 3. fase med ideen om en enkelt strategisk vision, der gennemløber alle fire perspektiver, som et afgørende nyt karakteristikum: pointe vil jeg i det resterende kort gøre re de for Kaplan & Norton's tanker i fase 3 med hensyn til Balaneed Scorecard-tekno logiens formål, samt mht. strategiprocessens forløb og nøgletallcnes opbygning.

Selv karakteriserer Kaplan & Norton udviklingen som folger: "In effect, the Balanced Scorecard had evolved from an improved measurement system to a core management system." (Kaplan & Norton 1996b; s. i\). og oplevelsen af, at Balanced Scorecard havde udviklet sig fra et male- til et managementsystem, var efter deres eget udsagn arsagen til, at de valgte at eksplicitere deres tanker omkring Balanced Scorecard i bogen 'The Balanced Scorecard - translating strategy into action' udgivet pa engelsk i 1996 og oversat til dansk i 1998 under titlen 'The Balanced Scorecard - Sadan bygges bro mellem vision, vajrdier og strategier'.

Men den udvikling, som Balaneed Scoreeard-begrebet har gennemgået, har haft sin pris, og prisen har været, at 'balancen' er blevet ofret.

Som jeg vil argumentere for i det følgende,
er ideen om balance mellem scorecardets
fire perspektiver, der i begyndelsen
lå til grund for Balaneed Scorecardtanken,
forladt i fase 3 til fordel for en ganske
specifik tanke om et hierarki mellem
perspektiverne. For at underbygge denne

Balanced Scorecard's formål:

Intentionen bag Balaneed Scorecard-teknologien,
som det optræder i den nuværende
(3.) fase, er ifølge Kaplan & Norton,
at scorecardet skal fungere som et implementerings
- og opfølgningsværktøj i
forbindelse med virksomheder arbejde
med strategi. Eller som Kaplan & Norton
selv formulerer det: "The measures on a
Balaneed Scorecard are being used .. to
articulate the strategy of the business, to
communicate the strategy of the business,
and to help align individual, organizational,
and cross-departmental initiatives to
achieve a common goal." (1996b, s. 56).
Men som Kaplan & Norton også påpeger
er Balanced Scorecard "primært en mekanisme
til strategiimplementering, ikke til
strategiformulering." (1998, s. 53). Dette
kan umiddelbart virke lidt selvmodsigende,
men tanken hos Kaplan & Norton er,
at topledelsen uafhængigt af scorecardet
skal fastlægge virksomhedens overordnede
strategiske planer omkring markedsposition
og profitabilitetsprofil, og derefter
skal anvende Balaneed Scorecard til at

oversætte strategien til håndgribelige målsætninger
og performancemålingcr til brug
i den daglige styring af organisationen.

Det er ikke småting Balanced Scorecard
ifølge Kaplan & Norton kan udrette: "The
Balanced Scorecard provides managers
with the instrumentation they need to navigate
to future competitive success."
(Kaplan & Norton 1996b, s. 2). Der er altså
nøglen til fremtidig succes, der loves med
Balanced Scorecard, og at teknologien tilskrives
varetagelsen af mange funktioner
kommer tydeligt til udtryk, når Kaplan &
Norton skriver: "The measures on a Balanced
Scorecard are being used by executives
.. to articulate the strategy of the business,
to communicate the strategy of the
business, and to help align individual, organizational,
and cross-departmental initiatives
to achieve a common goal. These
executives are using the scorecard as a
communication, information, and learning
system, not as a traditional control system."
(1996a, s. 56). Balanced Scorecard
er med andre ord ikke tænkt som et traditionelt
præstationsmålingssystem, men
som et kommunikations-, informations- og
læringsværktøj med virksomhedens strategi
som genstandsfelt, hvor "Scorecardet giver
en ramme, et sprog til kommunikering
af mission og strategi, scorecardet anvender
måling til at informere medarbejderne
om, hvad det er, der fører til nuværende og
fremtidig succes. Ved at sætte ord på de
resultater, organisationen ønsker, og på
hvad det er, der kan føre til disse resultater,
håber lederne, at de kan kanalisere
samtlige medarbejderes energi, evner og
konkrete viden i retningen af at realisere
de langsigtede mål.", som Kaplan & Norton
(1998, s. 39) formulerer det.

Med disse ambitiose intcntioncr som
mal cr en mere eller mindre arbitrasr samling
af finansiclle og non-finansielle nogletal
ikke ifolge Kaplan & Norton vejen
frem, og som de selv udtrykker det: "For
the Balanced Seoreeard to be used in this
way, however, the measures must provide
a clear representation of the organization's
long-term strategy for competitive success."
(1996a, s. 56). Og denne 'klare representation'
af virksomhedens strategi
nas ifolge Kaplan & Norton gennem en
bestemt tilrettela^ggelse af den strategiske
proces i organisationen.

Strategiprocessen:

"Scorecardprocessen indledes med, at det
overste lederteam arbejdcr sammen om at
omsaette forretningsenhedens strategi til
konkrete strategiske malsaetninger.", skriver
Kaplan & Norton (1998, s. 23). Aktorerne
er som citatet papcger i forstc omgang
topledelsen, og nar Kaplan & Norton
taler om strategi, er det udfra en opfattelse
af strategi: "as choosing the market and
the customer segments the business unit
intends to serve; identifying the critical internal
business processes that the unit
must excel at to deliver the value propositions
to customers in the targeted market
segments; and selecting the individual and
organizational capabilities required for the
internal, customer, and financial objectives."
(1996a, note 5 s. 58/78)

Strategibegirebet er som de fleste andre erhvervsøkonomiske begreber et, der er stor uenighed om, hvad dækker over. Rent faktisk varierer meningen med strategibegrebet ganske betydeligt alt efter hvilke mere grundlæggende antagelser om virkeligheden, der ligger bag, og i en bog fra

1998 diskuterer Mintzberg, Ahlstrand & Lampel hele ti forskellige strategiskoler. Selvom man kan være kritisk overfor deres inddelinger illustrerer bogen ganske godt strategibegrcbets alt andet end entydige mening, samt den variationsrigdom der findes inden for strategilitteraturen.

Men som ovenstående citat udpensler
ganske fint er det i Kaplan & Norton's
brug af strategibegrebet altså et spørgsmål
om at udvælge en position på markedet og
at tilrettelægge virksomhedens interne
forrctningsprocesser for at nå denne position.
Og som Kaplan & Norton også selv
konstaterer meget klart, er denne opfattelse
af strategibegrebet: "i overensstemmelse
med den industri- og konkurrenceanalyse,
der er formuleret i adskillige af Michael
Porters anerkendte bøger om virksomhedsstrategi."
(Kaplan & Norton 1998,
s. 52)

Når først topledelsen i porter'sk forstand
har bestemt virksomhedens strategi - hvilket
vil sige har udvalg sig de ønskede markeds
- og kundesegmenter - er det, at scorecardarbejdet
går i gang: "The Balanced
Scorecard omsætter mission og strategi til
målsætninger og måltal, opdelt i fire forskellige
perspektiver: det økonomiske perspektiv,
kundeperspektivet, perspektivet
for den interne proces og perspektivet for
læring og vækst." (Kaplan & Norton 1998,
s. 39)

Fremgangsmåden i forbindelse med denne 'omsættelse' er, at ledelsen først med tanke på virksomhedens aktionærer fastsætter hvilke finansielle mål, der skal nås, og samtidig udpeger gennem serviceringen af hvilke markedssegmenter, disse finansielle mål søges opfyldt. Bl.a. med inspiration 'service-profit chain'-teorien^

fastlaegges hvad skal til for at tilfrcdsstillc
og fastholde kundcrnc i dc udvalgte segmenter.
Mcd udgangspunkt i dissc malsastninger
fastslas hvilke krav, der ma stettes
til virksomhcdcns interne forretningsprocesser
for at opna den 'rette' generiske
vaerdika^dekonfiguration, mens den endelige
kobling til det sidste perspektiv er et
resultat af, at virksomheden, for at den rette
vasrdikasde ogsa kan besiddes i fremtiden,
er tvunget til at fastsastte mal for
lasring og vaskst.

Nøgletallene:

Som Kaplan & Norton ofte pointerer (bl.a. 1997, s. 8) lægger Balanced Scorecard stor vægt på det direkte finansielle resultat af virksomhedens handlinger, sådan som den afspejles i den finansielle opgørelse af

virksomhedens hidtidig indsats. De konkrete økonomiske målsætninger ledelsen fastsætter i udarbejdelsen af scorecardet relaterer sig oftest til rentabiliteten af virksomhedens drift: "målt f.eks. ud fra driftsindtægterne, aktivmassens forrentning eller som noget relativt nyt også value added. Alternative økonomiske målsætninger kan være hurtig omsætningsvækst eller generering af cash flow." (Kaplan & Norton 1998, s. 40), og disse nøgletal tillægges stor værdi i scorecardet.

I tæt relation til fastsættelsen afmåletallene i det finansielle perspektiv arbejdes på kundeperspektivet af scorecardet. "I kundeperspektivet på the Balanced Scorecard identificerer virksomheden de kunde - og markedssegmenter, som de har valgt at konkurrere på. Disse segmenter repræsenterer de kilder, der vil levere indtjeningskomponenten i virksomhedens økonomiske målsætninger." (Kaplan &

Norton 1998, s. 79). Tankerne hos Kaplan
& Norton er, at når lederne er færdige
med at opsætte måltal i kundeperspektivet,
bør disse tal udover at have frembragt
den førnævnte klare og entydige forestilling
om udvalgte kunde- og markedssegmenter,
også have udmøntet sig i en række
nøgletal for de enkelte segmenter oftest
gående på forhold som andel, fastholdelse,
tilgang, tilfredshed og rentabilitet.
Disse nøgletal skal i virksomheden fungere,
som Kaplan & Norton selv formulerer
det, som "de operationelle mål for virksomhedernes

operationelle, logistiske samt produkt- og
service ud viklingsmæssige processer."
(1998, s. 102).

I kundedimensionen af Balanced Scorecardet
omsasttes med andre ord virksomhedens
strategiske malsaetninger for de
udvalgte markedssegmenter og dermed
virksomhedens konkrete onske om positionering
pa markedet til mere operationelle
funktionsorienterede mal, der dereiter kan
kommunikeres videre ud i organisationen
(Kaplan & Norton 1998, s. 80). Og de
forste par skridt i arbejdet med at oversa;tte
topledelsens planer om konkrete finansielle
mal til mere praktiske og handgribelige
malsaetninger er dermed taget.

"Når først de økonomiske målsætninger
og kundcmålsætninger er fastlagt, identificerer
en organisation dernæst målsa;tninger
og måltal for sin interne forretningsproces."
(Kaplan & Norton 1998, s. 23).
Tredje led i strategiprocessen er, som
Kaplan & Norton selv formulerer det i citatet,
fastsættelse af de målsætning og de
målepunkter, der i relation til virksomhedens
interne forretningsprocesser antages
at være nødvendige for at: "1) levere de

vaerdipakker, der vil tiltraskke og holde pa kunderne pa de udvalgte markedssegmenter, og 2) tilfredsstille aktionaerernes forvcntninger om et stralende okonomisk afkast." (Kaplan & Norton 1998, s. 41). Tanken cr, at ledclscn analytisk cfter at have identificeret savel aktionaerernes som malkundernes forventninger skitter sig frem til hvilke interne processor, deter afgorende, at organisationen udforer optimalt, og denne - med Kaplan & Norton's ord - "sekventielle top-down proces vil som regel afdaekke helt nye forretningsprocesser, som en virksomhed skal vaere god til." (1998, s. 113).

De interne forretningsprocesser udledes med andre ord i Balanced Scorecard-processen udfra de 'identificerede' forventninger og præferencer hos de kundesegmenter, virksomheden har valgt at servicere, alt sammen med udgangspunkt i det grundlæggende Porter-inspirerede syn på virksomheden som en værdikæde, hvor virksomheden har sin eksistensberettigelse i ledet mellem identifikationen af kundebehov og tilfredsstillelsen af dette behov. Som nedenstående figur viser, inddeles virksomheden som et funktionssystem i tre overordnede processer indenfor værdikæde-perspektivet, og i forbindelse med Balanced Scorecard-processen anbefaler Kaplan & Norton: "at lederne definerer en fuldstændig værdikæde for de interne processer, som begynder med innovationsprocessen - hvor man identificerer nuværende og fremtidige kunders behov og udvikler nye måder at dække disse behov på - går videre til den operative proces - som leverer de nuværende produkter og serviceydelser til nuva^rende kunder - og slutter med eftersalgsservice - hvor man tilbyder

en service efter salget, som forøger den værdi, kunderne allerede oplever i forbindelse med en virksomheds produkt- og servicetilbud." (Kaplan & Norton 1998, s. 111).

Dct fjerde led i Balanced Scorecard-proccsscn
cr fastsaettelse af malepunkter og
malsaetninger i scorecardets perspektiv for
hcring og vickst. Her arbejder ledelsen pa
at identificere, hvilket krav den designede
vaerdikaede stiller til henholdsvis virksomhedens
medarbejdere, til de forretningsmaessige
systcmer, samt til virksomhedens
organisatoriske procedurer; hvad der tilsammen
i Kaplan & Norton's terminologi
udgor virksomhedens infrastruktur. I kundeperspektivet
og i det interne perspektiv
er der i lobet af Balanced Scorecard-processen
blevet fastlagt hvilke faktorer, der
itolge ledelsen er de mest afgorende for, at
virksomheden kan konkurrere pa markedet
bade nn og i fremtiden, og det antages,
som Kaplan cv Norton skriver det, at va^re:
"usandsynligt, at virksomhederne ved
hjaelp af den teknologi og viden, de har i
dag, skal vaere i stand til at na deres langsigtede
mal for kunder og interne processer."
(1998, s. 43). Ledelsen fores dermed
gennem Balanced Scorecard-processen til
at designe den infrastruktur, virksomheden
skal have opbygget for ogsa i fremti-

den at kunne levere en konkurrencedygtig værdikæde, ligesom den ledes til en erkendelse af, at der må investeres i de medarbejdere, systemer og processer, der får virksomhedens interne processer til at køre, for at de også vil være i stand til at udfylde den funktion fremover, når konkurrencen og ændre kundebehov stiller nye krav til virksomhedens interne forretningsprocesser.

For at sikre, at ledelsens 'vision' om den korrekt designede værdikæde lader sig forplante 'ned' i hele organisationen, spiller nøgletallene ifølge Kaplan & Norton en afgørende rolle: "Mere awareness of corporate goals, however, is not enough to change many people's behavior. Somehow, the organization's high-level strategic objectives and measures must be translated into objectives and measures for operating units and individuals" (Kaplan & Norton 1996c, s. 80). Ideen er, at den af topledelsen formulerede strategi bedst implementeres via en nedbrydning i gradvist mere aktivitetsnære, kvantificerede målsætninger 'ned' i organisationshierarkiet. Strategiimplementeringcn sker dermed ved at sende en kaskade af performancemål ned gennem organisationen - gerne helt ned til produktionsgulvet hvor det kan udmynte sig i et 'Personal Scorecard'. 'The Personal

Scorecard' er et lille foldbart kort til opbevarelse
f.eks. i skjortelommen, der indeholder
såvel organisationens overordnede
mål og konkrete målsætninger, afdelingens
mål i relation til disse, samt individets
eller arbejdsgruppens specifikke opgaver,
og som Kaplan & Norton formulerer
det: "The personal scorecard helps to
communicate corporate and unit objectives
to the people and teams performing
the work." (1996c, s. 80).

Den grundliggende strategiske ide, der
ligger bag Balanced Scorecard er, hvad
Kaplan & Norton også selv påpeger, inspireret
af Porter. Konsekvensen at dette bliver,
at det kort sagt er markedsstrukturer
og kundebehov, der via bestræbelse på at
designe og virkeliggøre forestillingen om
den optimale generiske værdikædemodel
kommer til at determinere virksomhedens
processer og derigennem karakteren af
virksomhedens medarbejdere. Det er med
andre ord nu et tydeligt hierarki mellem
scorecardets fire perspektiver, der ligger i
Balanced Scorecard-teknologien. Hvor der

tidligere var en ide om balance mellem
perspektiverne, er der nu tale om ct hierarki
imellem dem, hvor en onskct konfiguration
i kunde- og finansperspcktivet,
determinerer procesperspektivet og
laerings- og vaskstperspektivet. Kaplan &
Norton arbejder i fase 3 nu ogsa med en
visualisering, der modsat figur 1.1 fremhasver
dette hierarki udfra en forestilling
om, at der 'nedad' i figuren deduceres til
de aktiviteter, der driver udfaldet i de
'ovenliggende' perspektiver.

Markedssituationen skal bestemme

Den underliggende strategiske ide bag Balanced Scorecard er med andre ord den, at markeds- og kundestrukturer i høj grad skal determinere virksomhedens interne forretningsprocesser, og at karakteren af virksomhedens medarbejdere, i form af medarbejdernes kundskaber, yderligere skal sluttes ud fra virksomhedens forretningsprocesser. Medarbejdernes kreativitet indtræder i dette design i det omfang, den er nødvendig for tilfredsstillelsen af

de identificerede kundebehov, og grundlæggende bliver Balanced Scorecard dermed en teknologi til oversættelse afmålsætninger omkring lønsomhedsprofil og markedsposition til konkrete interne procesorienterede

Det er i Balanced Scorecard-tanken ledelsen, der udfra analytiske overvejelser fastsætter alle de konkrete punkter, hvorpå organisationen skal performe godt. Og da den konkrete oversættelse fra overordnede lønsomheds-, samt kunde- og markedssegment-orienterede målsætninger til dagligdags praksis ligeledes tænkes analytisk udledt, bliver det dermed også ledelsen, der overordnet set designer organisationens konkrete aktiviteter. Medarbejderne betragtes dermed i et Balanced Scoreeard-perspektiv kun ud fra deres input til en funktion i den infrastruktur, der får

perspektiver, der lå til grund for Balanced Scorecard i teknologiens første to faser, i 3. fase helt erstattet af en tanke omkring et tydeligt hierarki mellem de fire perspektiver.

Organisationsvisionen, der Soges udlevet
ved hjaelp at Balanced Scorecard, cr
den analytisk designede samling af processer,
der afledes ud fra topledelsens analyser
af markedssituationen i form af kundcr
og konkurrenter, hvor kompetencer og videnressourccr
groft sagt kun opfattes som
relevante for virksomheden, hvis de er
nodvendige som en del af den onskede infrastruktur.
Konsekvensen bliver, at medarbejderne
i ledelsesteknologien kommer
til at optrasde som en produktionsbrik i organisationens
infrastruktur, der skal kunne
'kore' de forretningsprocesser, der skal til
at tilfredsstillelse de identificerede kunde-

virksomhedens værdikæde til at levere det produkt, kunderne efterspørger, og tildeles dermed reelt ingen aktiv rolle i virksomhedens strategiske formuleringsproces.

Afslutning

Som fremstillet ovenfor, er Balanced Scorecard tænkt som en ledclsesteknologi, der gør det muligt at implementere et fastlagt strategi om markedspositionering. Men som jeg har argumenteret for i artiklen, er den forestilling om en balancerende vægtning af rapporteringens fire forskellige behov, og medarbejderne bliver dermed tydeligt prioriteringsmæssigt underlagt virksomhedens processer.

I dette setup er umiddelbart svært at se, hvor balancen mellem perspektiverne er; 'bogen er forlængst tippet', og teknologiensnavn burde derfor mere sigende være f.eks. 'den hierarkiske rapportering'. Men på den anden side er den hierarkiske rapporteringikke et særligt politisk korrekt navn i disse tider, hvor empowerment og medarbejderinvolvering er modeord. Hierarkier slet ikke på sammen måde som balanceet æstetisk argument, der i sig selv

er godt og som krasvcr en indsats for at forkastc.Men
det kan da ikke vasre derfor, at
teknologiens navn stadig spiller pa balance'...
det ?

Summary

'Balance' is a word against which nothing can be said as such. It is positively charged and intuitively good, and perhaps this is one of the reasons for the popularity of the management technology Balanced Storecard. But what sort of balance is meant in the Balanced Scorecard? Is it still really meaningful to talk about 'balance' in the Balanced Scorecard? These a?~e some of the questions that this article seeks to answer.

---

Noter

* Jeg takker Tamds Vdmosi og den anonyme reviewer for kommentarer til artiklen.

1 F.eks. gav en søgning på "balanced scoreeard" 9.936 hits på www.altavista.com i januar 2000.

2 Se indledningen Hl Kaplan & Norton 1996.

3 For eksempel skriver Kaplan & Norton (1992, s. 72): "While giving senior managers information from four different perspectives, the balanced scorecard minimizes information limiting the numbermeasures used."

4 Koblingen til strategiske mål er dog ikke i sig selv ny. F.eks. skriver Robert Eccles allerede i artiklen "The Performance Measurement Manifestet " i Harvard Business Review i 1991, at virksomhedens rapporteringssystem bør være koblet til de strategiske målsætninger. Faktisk nævner Kaplan & Norton i deres 1992-artikel også strategi et par gange, men deres hovedinteresse er 'performance measurement': "As companies have applied the balanced storecard, we have begun to recognize that the scorecard represents a fundamental change in the underlying assumptions about performance measurement. ... This new approach to performance measurement is consistent with the initiatives underway in many companies" (1992, s. 79). Fokuset på strategi bliver først opprioriteret i 1993-artiklen.

5 Kaplan & Norton referer ofte til Heskett et al (1994)

Litteratur

Eccles, R. : "The Performance Measurement Manifesto",
Harvard Business Review, vol. 69, nr. 1, s. 131-138.,

Kaplan, R. S. & Johnson, H.T. : "Relevance Lost - the
Rise and Fall of Management Accounting', Harvard
Business School Press, Boston 1987.

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. : "The balanced scorecard
- measures that drive performance", Harvard
Business Review, vol. 70, nr. 1, s. 71-79, 1992.

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. : "Putting the Balanced
Scorecard to Work", Harvard Business Review, vol. 71,
nr. 5, s. 134-147, 1993.

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996a): "Linking the
Balanced Scorecard to Strategy", California Management
Review, vol. 39, nr. 1, s. 53-79, 1996,

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996b): "Theßalanced
Scorecard - translating strategy into action", Harvard
Business School Press, Boston, Massachusetts 1996.

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996c): "Using the Balanced
Scorecard as a strategic management system".
Harvard Business Review, vol. 74, nr. 1, s. 75-85, 1996.

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. : "Why Does Business
Need A Balanced Scorecard?", Journal ofCost Management,
vol. 11, no. 3, s. 5-10, 1997.

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. : "The Balanced Scorecard
- Sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier',
Børsen Forlag, København 1998.

Heskett, J. et al : "Putting the Service Profit Chain to
Work", Harvard Business Review, March-April, s. 164-174,

Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce & Lampel, Joseph : "Strategy safari - a guided tour through the wilds of strategic management", Prentice Hall, Hemel Hempstead

Vatter, W. : " Accounting Measurements for Financial Reports",
Richard D. Irwin, Inc., Illinois 1971.