Ledelse og Erhvervsøkonomi/Handelsvidenskabeligt Tidsskrift/Erhvervsøkonomisk Tidsskrift, Bind 64 (2000) 2Danske virksomheders udfordringer i fremtidens globale markedsforing"Pci nuvaerende tidspunkt har vort firma (Frito-Lay), 23 leveranderer af krydderier; inden for de naeste 2-3 ar regner vi med atvi kun har4ellers." Indkebschef Europa, Frito-Lay, inc. "Unilever Foods, {Europa) har over 1250 emballage leverandorer; inden for de naeste 2-3 aY er det vort mS at vaere nede p^ 50." Indkobschef, Unilever Foods. Af Svend Hollensen og Per Jenster Side 111
ResuméDanske virksomheder må i stigende grad indstille sig på, at konkurrencevilkårene in tema ti - onaliseres og at virksomhedernes stategier må justeres i takt med den stigende globalisering, bl.a. hjulpet på vej af den informationsteknologiske udvikling (internet). Det er de danske virksomheder markedsmæssige respons til den ændrede globale konkurrence, der er temaet for nærværende artikel. Artiklens
faglige udgangspunkt er en proaktiv I.
Internationalisering eller ej? 2.
Markedsvalg (geografiske markeder/kundetyper)
3. Valg af
indtrængningsform (eget datterselskab, 4.
Implementering af virksomhedens internationale
Modellen beskriver virksomhedens skift fra at være hjemmemarkedsorienteret til at være globalt orienteret, men i takt med at flere virksomheder kan karakteriseres som "Bom Globals " kan der forekomme visse spring i modellen ("leapfrogging"). For hver af
de fire faser giver forfatterne sit a. Hvilke
globale markedsmæssige udfordringer Side 112
b. Hvilke
implikationer har disse udfordringer Hovedkonklusionerne af denne
analyse er: • Store multinationale virksomheders beslutning om at nedskære leverandørantallet stiller krav om at danske underleverandører udvikler sine kompetencer fra at være traditionel underleverandør af komponenter til (i samarbejde med den multinationale virksomhed) at udvikle systemløsninger med større vidensindhold og dermed større værditilvækst. • Markedsføring af systemløsninger, som kræver dialog og kundetilpasning, understøttes af de informationsteknologiske muligheder, som Internettet repræsenterer. • Den danske underleverandør må i højere grad følge med i sin multinationale kundes etableringer rundt omkring i verden, for at kunne være klar med en lokal service backup til kundens udenlandske produktionsenheder. • Markedernes
stigende komplexitet og dynamik • Etablering af
e-handel på Internettet gør IndledningInternationalisering af
virksomheder er i andet hjulpet af nye handelsaftaler, men også teknologi, og c) beslutningen i mange firmaer om at nedskære leverandørantallet. Det er den markedsmæssige respons til denne ændrede konkurrencesituation, som er temaet for nærværende artikel. Debatten
foreskriver også at fremtidens Artiklens faglige
udgangspunkt cr derfor Faseforløber i Figur 1 er udtryk for virksomhedens skift fra at være hjemmemarkedsorienteret til at være international og global orienteret. Det er dog ikke sikkert, at alle virksomheder vil følge modellen slavisk. For de såkaldte "Born Globals" (Madsen et al., 1999) vil der f.eks. kunne forekomme en vis "leapfrogging" i faseforløbet, fordi disse vrksomheder er globale allerede fra starten af deres levetid. Dette kan være en følge af, at de leverer et nicheprodukt, der kan sælges over hele ver- Side 113
den, eller de kan være underleverandører til store multinational selskaber, der mere eller mindre dikterer, hvilke markeder de skal være repræsenteret på. Med udgangspunkt i denne model diskuteres hvilke fremtidige tendenser og udfordringer danske virksomheder står overfor, når de skal markedsføre sig på de internationale markeder. For at kunne møde disse udfordringer stiller det krav om, at virksomhederne tilpasser dens internationale markedsføring og udvikler kompetencer, der kan matche udfordringerne. Eftersom
betydningen af underleverandørvirksomheder Danske virksomheders udfordringer m.h.t. international markedsføring samt mulige implikationer herafArtiklens
baggrund er den øgede internationalisering De nationale
grænsers gradvise udviskning Vi vil i det
folgende diskutcrc de udfordringer, Internationalisering eller ej?Det vil som
oftest være de mindre virksomheder,der Side 114
de skal beslutte, om de vil vedblive med kun at sælge til det danske marked eller de også vil starte salg til et eller flere udenlandskemarkeder. Men også større virksomhederfinder sig konfronteret med dettespørgsmål. Som eksempel, kan nævnes Tele Danmark, Post Danmark, og NESA. Lad os se lidt nærmere på udfordringerne i internationaliseringsbeslutningen. [ •rdford
ringer: Sparekasserapporten (1988) peger på, at de mindre virksomheder (i forhold til de større virksomheder) er mindre risikovillig, når den endelige beslutning om internationalisering eller ej skal træffes. Endvidere konkluderes det i rapporten, at den typiske danske virksomhed er ret korsigtet i sit internationale engagement: Man går efter salg her og nu frem for indtjening på længere sigt. Der har i de senere år været foretaget en række empiriske undersøgelser blandt internationalt orienterede virksomheder. I det følgende fremdrages hovedmotiverne for igangsætning af danske virksomheders internationalisering, som de fremstår i de forskellige undersøgelser: A. Motiver
for igangsætning af internationalisering * Udnyttelse af
markedsmuligheder (Pedersen, * Ønsket om vækst
(Strandskov, 1987; * Lille fmættet
hjemmemarked (Mandag * Henvendelser
udefra (Strandskov, 1987) Det er en naturlig reaktion, at den handlingsorienterede virksomhed reagerer ved "henvendelser udefra". Samtidig påpeger Sylvest & Lindholm (1997), at personlige relationer og tætte kontakter er af stor betydning for mindre virksomheders opstart af internationale aktiviteter. Deres undersøgelse viser, at de mest globale virksomheder er etableret med baggrund i lederens kontaktnet. De virksomheder, der havde "henvendelser udefra" som det primære motiv opnår ikke den samme internationaliseringsgrad. B. Barrierer
fproblemer rnht. igangsætning af
Interne
barriererlproblemer: * Mangel på
ressourcer til salgsarbejde * Manglende
markedsviden (Udenrigsministeriet, * Finde egnede
eksportformidlere/eksportmellemmænd * Sprog- og
kulturbarrierer (Udenrigsministeriet, * Indhente viden
om markedsforhold f Eksterne
barriererlproblemer *
Handelsbarrierer/Tekniske handelshindringer
* Nationalistiske
holdninger hos De seneste
undersøgelser (Pedersen et al., Side 115
de eksterne
barrierer som hæmmende for
Samtidigt viste en klinisk undersøgelse af små og mellemstore virksomheder fra mindre lande (Jenster og Jarillo, 1994), at internationalisering uden et strategisk forankret grundlag kan være meget negativ for virksomheden. Således anbefalede Jenster og
Jarillo, at virksomhedens ønske 1. Var der blandt virksomhedens kunder, udtrykt et ønske om, at firmaet fulgte med til udlandet for at servicere den (vigtige) kundemasse? 2. Var der et behov for at opbygge stordriftsfordele, som kunne gøre firmaet i stand til at konkurrere med udenlandske konkurrenter på hjemmemarkedet? 3. Havde
virksomheden unique og relevante 4. Var der behov for at gå ind på et udenlandsk marked for at stå bedre i forsvaret af firmaets hjemmemarked (en form for gengældelse)? Med baggrund i ovennævnte grundlag, bør vi udforske implikationerne for virksomhedernes strategier og kompetenceudvikling. Hvilke implikationer har udfordringerne pa virksomhedernes strategier og kompetencer?På baggrund af de gennemgåede empiriske undersøgelser kan det konkluderes, at de faktorer, som hæmmer igangsætning af internationaliseringen hovedsagelig skal findes i virksomhederne selv. Hvis virksomhederne somhedernekan bryde de interne barrierer, så åbnes muligheden for en omsætningsvækst på de internationale markeder. Mange danske virksomheders omstilling til de internationale markeder hæmmes ofte af relativt elementære problemer, som i betydeligt omfang skal løses af dem selv. Vi kan således konkludere, at hvis følgende faktorer er til stede i en virksomhed, som endnu ikke er kommet i gang med internationaliseringen, bør de strategiske overvejelser påbegyndes: * Unik produktkvalitet, der uden voldsomme produkttilpasninger kan sælges på de "nære" markeder, f.eks. Skandinavien, hvor kulturbarrieren ikke er noget større problem * Sproglig
kompetence (udover dansk, *
Sælgerkompetencer (kommunikative * Kommerciel
kompetence (udarbejdelse * Færdigheder til
håndtering af nyeste ITværktøjer Markedsvalg (geografiske fkundetyper)På dette område
synes der at være sket en Side 116
markeder, hvor danske virksomheder starter op. Herfra har danske virksomheder traditionelt bevæget sig langsomt ud på lidt fjernere markeder. Her i begyndelsen af det nye årtusind ser det ud til, at dette mønster er ved at ændre sig, hvilket fremgår af det følgende: []((fordringer:
Det må forventes, at internettets faciliteter vil overflødiggøre de traditionelle leverandørkataloger. I de kommende år vil et stigende antal internationale ordregivere bruge internettet i deres indkøbsmarkedsføring, herunder også som en aktiv del af præevalueringsprocessen. Mange danske
virksomheder vil allerede Der synes at være forskel på markedsudvælgelses-processen afhængig af virksomhedernes alder (Sylvest & Lindblom, 1997). Ældre virksomheder udviser en generel tendens til senere eksportstart. Endvidere følger de et sekventielt markedsudvælgelsesmønster, som kan beskrives ved en gradvis spredning fra nærmarkederne til de fjernere markeder i et moderat tempo. Virksomhederne antages på denne måde gradvist at opbygge et erfarings- og vidensgrundlag, der tillader dem at bevæge sig længere væk. Dette kan ses i modsætning til Yngre virksomheder der foretager ofte en hurtig internationalisering, idet de er eksportorienterede fra starten ("Born Globals") og udnytter deres internationale netværkskontakter (f.eks. til udenlandske leverandører eller til danske kunder med et internationalt netværk) til at foretage en hurtig markedsspredning. Det er især nye virksomheder som benytter en stærk digetal komponent (internettet) i forretningsmodellen, som adaptere hurtig internationalisering. Hvilke implikationer har udfordringerne pa virksomhedernes strategier og kompetencer?Vurdering og valg af nye markeder kræver markedsinformationer, som i udstrakt grad kan erhverves over internettet. Men det kræver også at de danske virksomheder udvikler marketing-medarbejdernes kompetencer, så de behersker informationssøgning på internettet. Problemet vil imidlertid ofte være at afsætte ressourcer til vedligeholdelse og overvågning Virksomhederne bør allerede fra starten af internationaliseringen tænke på, hvordan de kan opnå en relativ hurtig markedsspredning. Blandt mulighederne for at opnå dette er for eksempie at følge en multinational kundes etableringer rundt omkring i verden. Denne mulighed vil primært være relevant for underleverandører. Et eksempel på
dette kan bl.a. findes indenfor Side 117
vinger) har fulgt Micon's etablering af vindmølleproduktion i Indien "til dørs" ved at etablere en produktion af møllevinger i Indien. På den måde har Micon mulighed for at få fleksible leverancer af møllevinger samt en lokal back-up service. I øvrigt har LM Glasfiber's produktionsenhed i Indien mulighed for at blive leverandør og eksportør af møllevinger til andre vindmølleproducenter i området (Hollensen, 1999). Hvis internationaliseringen sker i et samspil med andre virksomheder, eller hvis virksomheden kommer ind i et i formaliseret netværk af flere virksomheder, så har virksomheden mulighed for at blive trukket' ud på flere markeder, uden selv at satse mange ressourcer. På samme måde giver opkøb af udenlandske virksomheder giver med et slag mulighed for at gøre brug af en anden virksomheds internationale netvæk. Ligeledes har firmaet ved etablering af e-handel på internettet fra starten 'global', men den bør være opmærksom på potentielle kanalkonflikter med mulige eksisterende mellemmænd på de udenlandske markeder. Hvis virksomhedens internationalisering sker forholdsvis uafhængigt af andre virksomheder (denne "gør-det-selv" metode forekommer dog sjældnere og sjældnere), bør den koncentrere markedsføringsindsatsen på et enkelt eller relativt lille antal markeder (markedskoncentration), da det er virksomheden selv, som må afholde alle investeringer i forbindelse med markedsekspansionen. Derfor må en del af øvelsen også gå ud på, at komme ind i et netværk, der har grundlag for en hurtigere markedsspredning. Valg af indtrængningsform(eget
datterselskab, agent, joint venture, Udfordringer: På grund af markedernes kompleksitet anvendes i stigende grad (også på det enkelte nationale marked) et miks af flere forskellige typer af indtrængningsformer (egne datterselskaber, agenter, joint ventures og andre allianceformer) (Pedersen et al., 1993: Madsen & Peronard, 1999). Danske
virksomheder vil i stigende grad To forskelligartede tendenser vil derfor præge brugen af underleverandører i takt med at de multinationale selskaber outsourcer flere og flere opgaver til underleverandører (Christensen, 1998; Jenster & Erdal, 1998). Ordregiverne (typisk multinationale selskaber) vil reducere antallet af underleverandører, for at rationalisere opbygningen og administrationen af underleverandørbasen. De store ordregivere vil i en vis udstrækning gå fra multi-sourcing til single-sourcing. De tilbageblevne underleverandører vil samtidig få flere opgaver (=mere omsætning) hos den enkelte ordregiver, så de mere får karakter af at være systemlcve- Side 118
randører, som ikke kun leverer en komponent, men et helt delsystem. Systemleverandøren vil igen have en klynge af underleverandører under sig (det sekundære lag). Systemleverandørens rolle bliver ikke blot at levere sin egen komponent men at samordne det sekundære lag af underleverandører omkring udvikling, produktion og levering af et samlet delsystem til ordregivers Hvilke implikationer har udfordringerne pa virksomhedernes strategier og kompetencer?Virksomhederne må i stigende grad indstille sig på at anvende et miks af forskellige indtrængningsformer. For underleverandører bør det overvejes at udvikle sig til at blive systcmleverandører med et større vidensindhold i produktløsningerne. Ellers risikerer underleverandørene at ende som producenter af masseproducerede komponenter, hvor prisen er den afgørende faktor, og det plejer ikke at være danske virksomheders styrke. Systemleverandøren har det samlede ansvar for levering af et delsystem og bliver (af ordregiveren), udover produktkvalitet, "målt" på evnen til at lede, koordinere og integrere det sekundære lag af underleverandører. Desuden må danske virksomheder i højere grad vurdere, om en "elektronisk repræsentation" i form af internet websider og internationale Call Centers (d.v.s. 'fjernbetjening' af markedet) ikke er mere fordelagtig end lokal tilstedeværelse? Implementering af virksomhedens markedsføringsstrategi, med baggrund i valgt(e) marked(er) og indtrængningsform(er)Når virksomheden så når frem til implementering af den overordnede internationale/globale strategi (for alle virksomhedens markeder), hvad er så de afgørende udfordringer? Udfordringer: Virksomhedernes
evne til at skabe tilfredse På konsumentvaremarkedet ser vi som følge af stordriftsfordele i konceptudvikling og -tilpasning, indkøb, markedsføring og administration vil kædedannelser på detailområdet fortsætte. Kæderne vil ofte være internationale (europæiske) eller deltage i et europæisk indkøbssamarbejdes En stigende del af verdenshandlen vil komme til at foregå over internettet (ehandel). Specielt de mindre danske virksomheder (primært underleverandører) er ikke tilstrækkeligt forberedt på denne udvikling (Andersen & Christensen, 1998). Internettet øger mulighederne for koordinering af aktiviteter på tværs af geografi- Side 119
ske afstande. Underleverandører og aftager får mulighed for at koble sig på hinandens produktionssystemer og derved formindskes omkostningerne ved driften af Just-In-Time produktionssystemer. Hvilke implikationer har udfordringerne pa virksomhedeirnes strategier og kompetencer?Ovenstående
udfordringer har en række * Udvikling af global ledelseskompetence: Udvikle evnen til at overskue en stadig mere kompleks markedsvirkelighed. Evne til at styre og integrere en langt mere kompleks organisationsstruktur * Udvikling af
tætte kunderelationer * Udvikling af partnerskabsalliancer: Udvikle en forståelse for hvilke alliancer, der vil kunne øge virksomhedens overordnede konkurrenceevne. Hvad vil en evt. partner kunne bidrage med. Hvor i værdikæden har partneren sin styrke og hvor har vi vores? * Udvikling af
interkulturel kompetence * Udvikling af sproglig kompetence (den svigtende interesse for tysk i folkeskolen kan få alvorlige langsigtede konsekvenser mht. danske virksomheders afsætning til Danmarks største eksportmarked - Tyskland). I virksomhedernes salgs- og marketingafdeling bliver der behov for forskellige typer af medarbejdere: Eksperter indenfor reklame fdirect marketing/markedsanalyse. Disse ekspertaktiviteter vil i stigende grad bliver outsourcet til firmaer med speciale indenfor disse områder •
Koordinatorer/integratorer med en bred
• Key Account
Managers vil fa ansvaret for • Nationale/regionale scelgere vil - med udgangspunkt i lokale geografiske omrader - fa ansvaret for opdyrkning af nye kundeemner, samt vedligeholdelse af allerede etablerede kundeemner * Anvendelsc af IT-teknologi skal udbygges, ogsa pa underleverandor-omradet. Markedsforing af teknisk komplekse produkter, som krasver dialog og kundetilpasning, understottes af internettet. * Udvikling af strategi for handel over internettet: Etablering af handel over internettet (e-handel) kræver mulige løsning på evt. kanal konflikter Det er vores vurdering, at løsningen på kanalkonflikter ikke skal ses som en enteneller problemstilling, fordi den direkte kanal skal opbygges som et supplement til den indirekte (detailhandlen). Kanalsynergien (kunderne ser produkterne på internettet, men går ind i de "fysiske" butikker og køber dem) bidrager således til værdiforøgelse for både producent og detailhandel. Danske
virksomheder bliver nødt til at Side 120
ter.Ellersoverlader man fordelen
ved ehandeltil KonklusionUanset om de danske virksomheder er hjemmemarkedsorienterede eller internationale, må de konkurrere i en verden med stigende international konkurrence. Derfor må alle virksomheder tage stilling til hvorvidt de vil internationalisere og i hvilken Lad os her til slut opsummere hovedkonklusionerne af de fire faser af virksomhedernes internationale markedsføringsproces: Side 121
Side 122
Alt i alt kan vi konkludere, at internet-tek nologien (herunder internethandel) samt konkurrencestrukturernes dynamik bidrager til udvikling af nye samhandelsformer mellem de danske virksomheder og de udenlandske aftagere. Dette medfører, at de danske virksomheder fremover må være indstillet
på at anvende et mix af forskelligartede
SummaryDanish firms must be increasingly prepared for the internationalisation of competitive conditions and the concurrent adjustment of corporate strategies to the increasing globalisation, which is supported by the development of information technology (the Internet). The subject of this article is the market responsive approach of Danish firms to the changed global competition. The starting
point is a proactive model divided 1.
Internationalisation or not? 2. Choice of
market (geographic markets ftypes 3. Choice of
market penetration (own subsidiary, 4.
Implementation of an international marketing
Side 123
The model describes the leap for the firm, from domestic to global; but however, concurrently with the characterisation of several firms as Born Globals certain cases of leapfrogging may occur. For each of
the four phases, the authors offer a. Which
global market challenges do Danish b. Which
implications do these challenges have The main
conclusions of this analysis are: The decision of large multinational enterprises to reduce the number of their suppliers requires that Danish subsuppliers, in cooperation with the multinational enterprise, develop veloptheir competences from those oftraditional' subsupp/ierof components to developer of systems solutions with greater content of knowledge and larger increase in value. The marketing of systems solutions which require dialogue and customer adaptation are being supported by IT opportunities provided by the Internet. The Danish subsupplier must closely watch his multinational customers world-wide expansion to be ready to provide local service back-up to the customer s production units abroad. The
increasing complexity and dynamism of The
establishment of e-commerce on the Internet LitteraturAndersen, Poul Houman og Christensen, Poul Rind : Den globale udfordring - Danske underleverandørers internationale aktiviteter. Erhvervsfremmestyrelsens Notatserie, København, 1998. Bohn, Kim; Carlsen, John; Fast, Michael og Sørensen; Olav Juli : Projekt Internationalisering af Nordjysk Erhvervsliv (P.1.N.E.). Aalborg Universitetscenter, December 1989. Christensen, Poul Rind : Østjyllands Eksport - En undersøgelse af serviceerhvervenes betydning for eksporterhvervene, Institut for Udenrigshandel, Handelshøjskolen i Århus, 1988. Børsen : Lego på
konfrontationskurs med detailhandlen. Danmarks Sparekasseforening : "EKSPORTEN UNDER OMVURDERING - en erhvervsøkonomisk analyse af dansk erhvervslivs internationalisering', Danmarks Sparekasseforening, København 1988. Hollensen, Svend
: Underleverandører bliver internationale Hollensen, Svend
: Global Marketing- A market responsive Jenster, Per og
Carlos Jarillo : Internationalizing the Jenster, Per: The
Allure of "Going international". Handelshøjskolen Jenster, Per og
Erdal, Trine : Nuancer i omfanget og Madsen, Tage Koed; Rasmussen, Erik og
Servais, Per Madsen, Tage Koed
og Peronard, Jean-Paul: "Små Madsen, Tage Koed : "Eksportsucces: Hvad og hvordan? En empirisk undersøgelse af nogle danske fremstillingsvirksomheders eksportaktiviteter". Ph.D.-afhandling, fra Odense Universitet, 1987. Mandag Morgen : Strategi 2000 - En undersøgelse af 1.000 danske virksomheders globale strategier. Mandag Morgens Strategiske Forum i samarbejde med Danmarks Statistik, 1996. Nielsen, Kent; Vestergård, Jens og Pedersen, Kurt: Eksport og vækst - Små og mellemstore virksomheders internationalisering. Erhvervsfremme Styrelsen, Fahvervsminesteriet, Pedersen, Torben; Schultz, Poul og Vestergaard, Harald : Danske virksomheders etableringer i udlandet - hovedresultater fra en empirisk undersøgelse. Handelshøjskolens Forlag, 1993. Strandskov,
Jesper: Hvor internationale er danske virksomheder,
Sylvest, Janne og Lindholm, Charlotte : Små globale virksomheder - En undersøgelse af mindre virksomheders internationaliseringsmønstre. Ledelse & Erhvervsøkonomi, nr. 2 f97, s. 131-143, 1997. Udenrigsministeriet:
Eksportreserveundersøgelsen |