Resumé

Danske virksomheder må i stigende grad indstille sig på, at konkurrencevilkårene in tema ti - onaliseres og at virksomhedernes stategier må justeres i takt med den stigende globalisering, bl.a. hjulpet på vej af den informationsteknologiske udvikling (internet). Det er de danske virksomheder markedsmæssige respons til den ændrede globale konkurrence, der er temaet for nærværende artikel.

Artiklens faglige udgangspunkt er en proaktiv
faseopdelt model:

I. Internationalisering eller ej?

2. Markedsvalg (geografiske markeder/kundetyper)

3. Valg af indtrængningsform (eget datterselskab,
agent, samarbejdsrelationer etc.)

4. Implementering af virksomhedens internationale

Modellen beskriver virksomhedens skift fra at være hjemmemarkedsorienteret til at være globalt orienteret, men i takt med at flere virksomheder kan karakteriseres som "Bom Globals " kan der forekomme visse spring i modellen ("leapfrogging").

For hver af de fire faser giver forfatterne sit
bud på:

a. Hvilke globale markedsmæssige udfordringer
står danske virksomheder overfor?

b. Hvilke implikationer har disse udfordringer
for udvikling af virksomhedernes internatio
nåle markedsføringsstategi?

Hovedkonklusionerne af denne analyse er:

• Store multinationale virksomheders beslutning om at nedskære leverandørantallet stiller krav om at danske underleverandører udvikler sine kompetencer fra at være traditionel underleverandør af komponenter til (i samarbejde med den multinationale virksomhed) at udvikle systemløsninger med større vidensindhold og dermed større værditilvækst.

• Markedsføring af systemløsninger, som kræver dialog og kundetilpasning, understøttes af de informationsteknologiske muligheder, som Internettet repræsenterer.

• Den danske underleverandør må i højere grad følge med i sin multinationale kundes etableringer rundt omkring i verden, for at kunne være klar med en lokal service backup til kundens udenlandske produktionsenheder.

• Markedernes stigende komplexitet og dynamik
nødvendiggør anvendelse af et mix mellem
forskellige indtrængningsformer

• Etablering af e-handel på Internettet gør
•virksomheden 'global' lige fra starten
('Bom Globals V

Indledning

Internationalisering af virksomheder er i
de senere år blevet nøgleord i den hjemlige
debat. Debatten foreskriver at danske
virksomheder i stigende grad må indstille
sig på, at konkurrencevilkårene internationaliseres
og at virksomhedernes strategier
må justeres i overensstemmelse med a)
stigende koncentration på de fleste markeder,
b) globalisering af markederne, blandt

andet hjulpet af nye handelsaftaler, men også teknologi, og c) beslutningen i mange firmaer om at nedskære leverandørantallet. Det er den markedsmæssige respons til denne ændrede konkurrencesituation, som er temaet for nærværende artikel.

Debatten foreskriver også at fremtidens
producent ikke bare er en passiv leverandør,
men må proaktivt sikre at produktet
- gennem en dialog med næste led i
den vertikale kæde - føres helt frem til
slutbruger. Fremtidens internationale markedsføring
tager udgangspunkt i at producenten
i stort omfang selv skal finde eller
endog 'skabe markedet' for sit produkt.
Dette kræver en bevidst og målrettet indsats
fra virksomheden samt et godt kendskab
til slutbrugeres og mellemhandleres
behov fønsker og adfærd.

Artiklens faglige udgangspunkt cr derfor
en proaktiv faseopdelt model (se nedenstaende
figur) til udvikling af virksomhedens
internationale markedsforing, hvor
ledelsen agerer proaktiv i stedet for at lade
sta til (Jenster, 1999; Hollensen, 1998).
Modellens valg er af strategisk, normative
natur, i modsastning til mere deskriptive,
empiriske tilgange (f.eks. Strandskov,
1987).

Faseforløber i Figur 1 er udtryk for virksomhedens skift fra at være hjemmemarkedsorienteret til at være international og global orienteret. Det er dog ikke sikkert, at alle virksomheder vil følge modellen slavisk. For de såkaldte "Born Globals" (Madsen et al., 1999) vil der f.eks. kunne forekomme en vis "leapfrogging" i faseforløbet, fordi disse vrksomheder er globale allerede fra starten af deres levetid. Dette kan være en følge af, at de leverer et nicheprodukt, der kan sælges over hele ver-

den, eller de kan være underleverandører til store multinational selskaber, der mere eller mindre dikterer, hvilke markeder de skal være repræsenteret på.

Med udgangspunkt i denne model diskuteres hvilke fremtidige tendenser og udfordringer danske virksomheder står overfor, når de skal markedsføre sig på de internationale markeder. For at kunne møde disse udfordringer stiller det krav om, at virksomhederne tilpasser dens internationale markedsføring og udvikler kompetencer, der kan matche udfordringerne.

Eftersom betydningen af underleverandørvirksomheder
er steget betydeligt
(gruppen som helhed udgør nu 35% af alle
danske virksomheder - ifølge Mandag
Morgen, 1996), vil der specielt blive focuseret
på denne gruppe af virksomheder,
specielt i Fase 3 af ovenstående internationaliseringsmodel.

Danske virksomheders udfordringer m.h.t. international markedsføring samt mulige implikationer heraf

Artiklens baggrund er den øgede internationalisering
af tidligere meget nationalt opsplittede
markeder, hvor stadig flere af
værdikædens aktiviteter overskrider nationale
grænser. Det gælder både produktudvikling,
indkøb, produktion, markedsføring
og service. Alle virksomheder, uanset om
de er store eller små, hjemmemarkedsorienterede
eller internationale må konkurrere
i en verden med stigende international
konkurrence. Dette indebærer også, at selv
de virksomheder, som først og fremmest er
orienteret mod hjemmemarkedet, vil opleve
en stigende international konkurrence.

De nationale grænsers gradvise udviskning
vil - specielt inden for EU - forstærkes
yderligere i de kommende år, bl.a. som
følge af EURO'ens stigende betydning
som fælles betalingsmiddel ved handel
over grænser. Dette vil også bevirke en stigende
prisgennemsigtighed og en deraf
følgende prisharmonisering på tværs af
grænser. Denne udvikling understøttes
endvidere også af den stigende handel
over internettet (e-handel), som pr. definition
er grænseløst.

Vi vil i det folgende diskutcrc de udfordringer,
som de danske virksomheder typisk
moder i den proaktive internationaliserings-model,
samt de heraf afledte implikationer
pa strategi- og kompetenceudvikling
i virksomheden. Med udgangspunkt
i ovennacvnte model folger diskussionen
de fire faser i Figur 1.

Internationalisering eller ej?

Det vil som oftest være de mindre virksomheder,der
vil befinde sig i denne fase, hvor

de skal beslutte, om de vil vedblive med kun at sælge til det danske marked eller de også vil starte salg til et eller flere udenlandskemarkeder. Men også større virksomhederfinder sig konfronteret med dettespørgsmål. Som eksempel, kan nævnes Tele Danmark, Post Danmark, og NESA. Lad os se lidt nærmere på udfordringerne i internationaliseringsbeslutningen.

[ •rdford ringer:

Sparekasserapporten (1988) peger på, at de mindre virksomheder (i forhold til de større virksomheder) er mindre risikovillig, når den endelige beslutning om internationalisering eller ej skal træffes. Endvidere konkluderes det i rapporten, at den typiske danske virksomhed er ret korsigtet i sit internationale engagement: Man går efter salg her og nu frem for indtjening på længere sigt.

Der har i de senere år været foretaget en række empiriske undersøgelser blandt internationalt orienterede virksomheder. I det følgende fremdrages hovedmotiverne for igangsætning af danske virksomheders internationalisering, som de fremstår i de forskellige undersøgelser:

A. Motiver for igangsætning af internationalisering
(de først nævnte er dem som indgår i undersøgelserne
med størst vægt):

* Udnyttelse af markedsmuligheder (Pedersen,
Skjult & Vestergård, 1993; Mandag
Morgen, 1996)

* Ønsket om vækst (Strandskov, 1987;
Mandag Morgen, 1996)

* Lille fmættet hjemmemarked (Mandag
Morgen, 1996; Madsen & Peronard,
1999)

* Henvendelser udefra (Strandskov, 1987)

Det er en naturlig reaktion, at den handlingsorienterede virksomhed reagerer ved "henvendelser udefra". Samtidig påpeger Sylvest & Lindholm (1997), at personlige relationer og tætte kontakter er af stor betydning for mindre virksomheders opstart af internationale aktiviteter. Deres undersøgelse viser, at de mest globale virksomheder er etableret med baggrund i lederens kontaktnet. De virksomheder, der havde "henvendelser udefra" som det primære motiv opnår ikke den samme internationaliseringsgrad.

B. Barrierer fproblemer rnht. igangsætning af
internationalisering:

Interne barriererlproblemer:

* Mangel på ressourcer til salgsarbejde
(Christensen 1988)

* Manglende markedsviden (Udenrigsministeriet,
1988; Mandag Morgen, 1996)

* Finde egnede eksportformidlere/eksportmellemmænd
(Christensen 1988

* Sprog- og kulturbarrierer (Udenrigsministeriet,
1988; Mandag Morgen, 1996)

* Indhente viden om markedsforhold f
gennemføre markedsanalyse (Christensen

Eksterne barriererlproblemer

* Handelsbarrierer/Tekniske handelshindringer
(Strandskov, 1987)

* Nationalistiske holdninger hos
kunder/forbrugere (Strandskov, 1987)

De seneste undersøgelser (Pedersen et al.,
1993; Mandag Morgen, 1996) konkluderer,
at virksomhederne ikke længere betragter

de eksterne barrierer som hæmmende for
internationaliseringsforløbet.

Samtidigt viste en klinisk undersøgelse af små og mellemstore virksomheder fra mindre lande (Jenster og Jarillo, 1994), at internationalisering uden et strategisk forankret grundlag kan være meget negativ for virksomheden. Således anbefalede

Jenster og Jarillo, at virksomhedens ønske
om internationalisering blev testet mod fire
kritiske kriterier:

1. Var der blandt virksomhedens kunder, udtrykt et ønske om, at firmaet fulgte med til udlandet for at servicere den (vigtige) kundemasse?

2. Var der et behov for at opbygge stordriftsfordele, som kunne gøre firmaet i stand til at konkurrere med udenlandske konkurrenter på hjemmemarkedet?

3. Havde virksomheden unique og relevante
produkter at sælge på det udenlandske

4. Var der behov for at gå ind på et udenlandsk marked for at stå bedre i forsvaret af firmaets hjemmemarked (en form for gengældelse)?

Med baggrund i ovennævnte grundlag, bør vi udforske implikationerne for virksomhedernes strategier og kompetenceudvikling.

Hvilke implikationer har udfordringerne pa virksomhedernes strategier og kompetencer?

På baggrund af de gennemgåede empiriske undersøgelser kan det konkluderes, at de faktorer, som hæmmer igangsætning af internationaliseringen hovedsagelig skal findes i virksomhederne selv. Hvis virksomhederne somhedernekan bryde de interne barrierer, så åbnes muligheden for en omsætningsvækst på de internationale markeder.

Mange danske virksomheders omstilling til de internationale markeder hæmmes ofte af relativt elementære problemer, som i betydeligt omfang skal løses af dem selv.

Vi kan således konkludere, at hvis følgende faktorer er til stede i en virksomhed, som endnu ikke er kommet i gang med internationaliseringen, bør de strategiske overvejelser påbegyndes:

* Unik produktkvalitet, der uden voldsomme produkttilpasninger kan sælges på de "nære" markeder, f.eks. Skandinavien, hvor kulturbarrieren ikke er noget større problem

* Sproglig kompetence (udover dansk,
som i et vist omfang kan bruges i Skandinavien:
engelsk og tysk. Dette vil normalt
være tilstrækkeligt i første omgang)

* Sælgerkompetencer (kommunikative
egenskaber, empati)

* Kommerciel kompetence (udarbejdelse
af eksportdokumenter)

* Færdigheder til håndtering af nyeste ITværktøjer
(herunder EDI - handel over
internet)

Markedsvalg (geografiske fkundetyper)

På dette område synes der at være sket en
drejning i de danske virksomheders orientering.
I slutning af 80'erne og starten af
90'erne tydede undersøgelser på (Sparekasserapporten,
1988; Pedersen et al.,
1993), at danske virksomheder typisk har
indledt deres internationalisering på kulturnære
markeder. Norge, Sverige og
Tyskland skiller sig ud ved at være de

markeder, hvor danske virksomheder starter op. Herfra har danske virksomheder traditionelt bevæget sig langsomt ud på lidt fjernere markeder. Her i begyndelsen af det nye årtusind ser det ud til, at dette mønster er ved at ændre sig, hvilket fremgår af det følgende:

[]((fordringer:

Det må forventes, at internettets faciliteter vil overflødiggøre de traditionelle leverandørkataloger. I de kommende år vil et stigende antal internationale ordregivere bruge internettet i deres indkøbsmarkedsføring, herunder også som en aktiv del af præevalueringsprocessen.

Mange danske virksomheder vil allerede
fra starten af internationaliseringsforløbet
være motiveret til at foretage en hurtig
markedsspedning, dvs. start af markedsføring
på mange nye markeder inden
for en kort tidshorisont. Det rummer især
overvejelser i forbindelse med nye markedsmuligheder
på højvækstmarkeder i
Øst- og Centraleuropa, Sydamerika. Dette
er også i fokus for de virksomheder med
specialisering på få kernekompetencer -
ofte niche-orienterede kompetencer - betyder
at virksomhedernes produkter fydelser
kræver mange markeder for at investeringer
i den specialiserede teknologi kan
tjenes hjem (Mandag Morgen, 1996).

Der synes at være forskel på markedsudvælgelses-processen afhængig af virksomhedernes alder (Sylvest & Lindblom, 1997). Ældre virksomheder udviser en generel tendens til senere eksportstart. Endvidere følger de et sekventielt markedsudvælgelsesmønster, som kan beskrives ved en gradvis spredning fra nærmarkederne til de fjernere markeder i et moderat tempo.

Virksomhederne antages på denne måde gradvist at opbygge et erfarings- og vidensgrundlag, der tillader dem at bevæge sig længere væk. Dette kan ses i modsætning til Yngre virksomheder der foretager ofte en hurtig internationalisering, idet de er eksportorienterede fra starten ("Born Globals") og udnytter deres internationale netværkskontakter (f.eks. til udenlandske leverandører eller til danske kunder med et internationalt netværk) til at foretage en hurtig markedsspredning. Det er især nye virksomheder som benytter en stærk digetal komponent (internettet) i forretningsmodellen, som adaptere hurtig internationalisering.

Hvilke implikationer har udfordringerne pa virksomhedernes strategier og kompetencer?

Vurdering og valg af nye markeder kræver markedsinformationer, som i udstrakt grad kan erhverves over internettet. Men det kræver også at de danske virksomheder udvikler marketing-medarbejdernes kompetencer, så de behersker informationssøgning på internettet. Problemet vil imidlertid ofte være at afsætte ressourcer til vedligeholdelse og overvågning

Virksomhederne bør allerede fra starten af internationaliseringen tænke på, hvordan de kan opnå en relativ hurtig markedsspredning. Blandt mulighederne for at opnå dette er for eksempie at følge en multinational kundes etableringer rundt omkring i verden. Denne mulighed vil primært være relevant for underleverandører.

Et eksempel på dette kan bl.a. findes indenfor
den danske vindmøllebranche,
hvor LM Glasfiber (producent af mølle

vinger) har fulgt Micon's etablering af vindmølleproduktion i Indien "til dørs" ved at etablere en produktion af møllevinger i Indien. På den måde har Micon mulighed for at få fleksible leverancer af møllevinger samt en lokal back-up service. I øvrigt har LM Glasfiber's produktionsenhed i Indien mulighed for at blive leverandør og eksportør af møllevinger til andre vindmølleproducenter i området (Hollensen, 1999).

Hvis internationaliseringen sker i et samspil med andre virksomheder, eller hvis virksomheden kommer ind i et i formaliseret netværk af flere virksomheder, så har virksomheden mulighed for at blive trukket' ud på flere markeder, uden selv at satse mange ressourcer.

På samme måde giver opkøb af udenlandske virksomheder giver med et slag mulighed for at gøre brug af en anden virksomheds internationale netvæk. Ligeledes har firmaet ved etablering af e-handel på internettet fra starten 'global', men den bør være opmærksom på potentielle kanalkonflikter med mulige eksisterende mellemmænd på de udenlandske markeder.

Hvis virksomhedens internationalisering sker forholdsvis uafhængigt af andre virksomheder (denne "gør-det-selv" metode forekommer dog sjældnere og sjældnere), bør den koncentrere markedsføringsindsatsen på et enkelt eller relativt lille antal markeder (markedskoncentration), da det er virksomheden selv, som må afholde alle investeringer i forbindelse med markedsekspansionen. Derfor må en del af øvelsen også gå ud på, at komme ind i et netværk, der har grundlag for en hurtigere markedsspredning.

Valg af indtrængningsform

(eget datterselskab, agent, joint venture,
elektronisk repræsentation, etc.)
De valg som modellens første og andet
punkt giver anledning til udmyntes nu i
valg af indrtrængningsform. I det følgende
giver vi et overblik over de vigtigste udfordringer
og normative implikationer.

Udfordringer:

På grund af markedernes kompleksitet anvendes i stigende grad (også på det enkelte nationale marked) et miks af flere forskellige typer af indtrængningsformer (egne datterselskaber, agenter, joint ventures og andre allianceformer) (Pedersen et al., 1993: Madsen & Peronard, 1999).

Danske virksomheder vil i stigende grad
fa multinationalc selskaber som kunder, og
pa den made vil de komme til at fungere
som underleverandorer. Denne udbredelse
af internationale underleverancer skal
ses pa baggrund af en generel stigende
produktkompleksitet og en uddybet specialisering.

To forskelligartede tendenser vil derfor præge brugen af underleverandører i takt med at de multinationale selskaber outsourcer flere og flere opgaver til underleverandører (Christensen, 1998; Jenster & Erdal, 1998). Ordregiverne (typisk multinationale selskaber) vil reducere antallet af underleverandører, for at rationalisere opbygningen og administrationen af underleverandørbasen. De store ordregivere vil i en vis udstrækning gå fra multi-sourcing til single-sourcing.

De tilbageblevne underleverandører vil samtidig få flere opgaver (=mere omsætning) hos den enkelte ordregiver, så de mere får karakter af at være systemlcve-

randører, som ikke kun leverer en komponent, men et helt delsystem. Systemleverandøren vil igen have en klynge af underleverandører under sig (det sekundære

lag). Systemleverandørens rolle bliver ikke blot at levere sin egen komponent men at samordne det sekundære lag af underleverandører omkring udvikling, produktion og levering af et samlet delsystem til ordregivers

Hvilke implikationer har udfordringerne pa virksomhedernes strategier og kompetencer?

Virksomhederne må i stigende grad indstille sig på at anvende et miks af forskellige indtrængningsformer. For underleverandører bør det overvejes at udvikle sig til at blive systcmleverandører med et større vidensindhold i produktløsningerne. Ellers risikerer underleverandørene at ende som producenter af masseproducerede komponenter, hvor prisen er den afgørende faktor, og det plejer ikke at være danske virksomheders styrke. Systemleverandøren har det samlede ansvar for levering af et delsystem og bliver (af ordregiveren), udover produktkvalitet, "målt" på evnen til at lede, koordinere og integrere det sekundære lag af underleverandører.

Desuden må danske virksomheder i højere grad vurdere, om en "elektronisk repræsentation" i form af internet websider og internationale Call Centers (d.v.s. 'fjernbetjening' af markedet) ikke er mere fordelagtig end lokal tilstedeværelse?

Implementering af virksomhedens markedsføringsstrategi, med baggrund i valgt(e) marked(er) og indtrængningsform(er)

Når virksomheden så når frem til implementering af den overordnede internationale/globale strategi (for alle virksomhedens markeder), hvad er så de afgørende udfordringer?

Udfordringer:

Virksomhedernes evne til at skabe tilfredse
kunder bliver mere og mere afhængig af
alle led i værdikæden. Samarbejdsrelationer
bliver i stigende grad nødvendige for
at optimere det totale værdikæde-system.
Det er en af argumenterne for at de store
multinationale selskaber outsourcer i stigende
grad deres aktiviteter. Desuden
flytter virksomhederne en stigende del af
deres aktiviteter uden for Danmark. Forskellige
dele af virksomhedens værdikæde
kan være placeres i forskellige lande afhængig
af, hvor man finder den bedste
kompetence (i forhold til prisen) til at varetage

På konsumentvaremarkedet ser vi som følge af stordriftsfordele i konceptudvikling og -tilpasning, indkøb, markedsføring og administration vil kædedannelser på detailområdet fortsætte. Kæderne vil ofte være internationale (europæiske) eller deltage i et europæisk indkøbssamarbejdes

En stigende del af verdenshandlen vil komme til at foregå over internettet (ehandel). Specielt de mindre danske virksomheder (primært underleverandører) er ikke tilstrækkeligt forberedt på denne udvikling (Andersen & Christensen, 1998). Internettet øger mulighederne for koordinering af aktiviteter på tværs af geografi-

ske afstande. Underleverandører og aftager får mulighed for at koble sig på hinandens produktionssystemer og derved formindskes omkostningerne ved driften af Just-In-Time produktionssystemer.

Hvilke implikationer har udfordringerne pa virksomhedeirnes strategier og kompetencer?

Ovenstående udfordringer har en række
implikationer:

* Udvikling af global ledelseskompetence: Udvikle evnen til at overskue en stadig mere kompleks markedsvirkelighed. Evne til at styre og integrere en langt mere kompleks organisationsstruktur

* Udvikling af tætte kunderelationer

* Udvikling af partnerskabsalliancer: Udvikle en forståelse for hvilke alliancer, der vil kunne øge virksomhedens overordnede konkurrenceevne. Hvad vil en evt. partner kunne bidrage med. Hvor i værdikæden har partneren sin styrke og hvor har vi vores?

* Udvikling af interkulturel kompetence

* Udvikling af sproglig kompetence (den svigtende interesse for tysk i folkeskolen kan få alvorlige langsigtede konsekvenser mht. danske virksomheders afsætning til Danmarks største eksportmarked - Tyskland). I virksomhedernes salgs- og marketingafdeling bliver der behov for forskellige typer af medarbejdere:

Eksperter indenfor reklame fdirect marketing/markedsanalyse. Disse ekspertaktiviteter vil i stigende grad bliver outsourcet til firmaer med speciale indenfor disse områder

• Koordinatorer/integratorer med en bred
marketingbaggrund, som kan arbejde
med koordinere og integrere alle virksomhedens
aktiviteter pa tvaers af
grasnser. Dct vil samtidig vasre de personer,
der vil fa ansvaret for at gore alle
i virksomheden bevidste omkring markedsforingsfunktionens

• Key Account Managers vil fa ansvaret for
udvikling og vedligeholdelse af relationer
til de store kunder, ofte store internationale
selskaber, der opererer pa
tvsers af grasnser.

• Nationale/regionale scelgere vil - med udgangspunkt i lokale geografiske omrader - fa ansvaret for opdyrkning af nye kundeemner, samt vedligeholdelse af allerede etablerede kundeemner

* Anvendelsc af IT-teknologi skal udbygges, ogsa pa underleverandor-omradet. Markedsforing af teknisk komplekse produkter, som krasver dialog og kundetilpasning, understottes af internettet.

* Udvikling af strategi for handel over internettet: Etablering af handel over internettet (e-handel) kræver mulige løsning på evt. kanal konflikter

Det er vores vurdering, at løsningen på kanalkonflikter ikke skal ses som en enteneller problemstilling, fordi den direkte kanal skal opbygges som et supplement til den indirekte (detailhandlen). Kanalsynergien (kunderne ser produkterne på internettet, men går ind i de "fysiske" butikker og køber dem) bidrager således til værdiforøgelse for både producent og detailhandel.

Danske virksomheder bliver nødt til at
finde løsninger på sådanne kanalkonflikter.Ellers

ter.Ellersoverlader man fordelen ved ehandeltil
nye spillere, som slet ikke er
bundet op af etablerede 'fysiske' salgskanaler,og
som derfor med sindsro kan kaste
sig ud i e-handel. I legetøjsbranchen er
amerikanske Etoys et eksempel på sådan
en ny spiller. De har netop åbnet deres europæiskeinternet-butik
for legetøj.

Konklusion

Uanset om de danske virksomheder er hjemmemarkedsorienterede eller internationale, må de konkurrere i en verden med stigende international konkurrence. Derfor må alle virksomheder tage stilling til hvorvidt de vil internationalisere og i hvilken

Lad os her til slut opsummere hovedkonklusionerne af de fire faser af virksomhedernes internationale markedsføringsproces:

Alt i alt kan vi konkludere, at internet-tek nologien (herunder internethandel) samt konkurrencestrukturernes dynamik bidrager til udvikling af nye samhandelsformer mellem de danske virksomheder og de udenlandske aftagere. Dette medfører, at de danske virksomheder fremover må

være indstillet på at anvende et mix af forskelligartede
indtrængningsformer, afhængig
af den lokale konkurrencesituation.
Endvidere kan kortsigtede ændringer i
den internationale marketing-strategi være
påkrævet som følge af den dynamiske
konkurrencesituation.

Summary

Danish firms must be increasingly prepared for the internationalisation of competitive conditions and the concurrent adjustment of corporate strategies to the increasing globalisation, which is supported by the development of information technology (the Internet). The subject of this article is the market responsive approach of Danish firms to the changed global competition.

The starting point is a proactive model divided
into four phases:

1. Internationalisation or not?

2. Choice of market (geographic markets ftypes
of customer).

3. Choice of market penetration (own subsidiary,
agency, cooperative relations, etc.).

4. Implementation of an international marketing

The model describes the leap for the firm, from domestic to global; but however, concurrently with the characterisation of several firms as Born Globals certain cases of leapfrogging may occur.

For each of the four phases, the authors offer
their answers to the questions:

a. Which global market challenges do Danish
f inns face?

b. Which implications do these challenges have
for the development of the firm s international
marketing strategy?

The main conclusions of this analysis are:

The decision of large multinational enterprises to reduce the number of their suppliers requires that Danish subsuppliers, in cooperation with the multinational enterprise, develop veloptheir competences from those oftraditional' subsupp/ierof components to developer of systems solutions with greater content of knowledge and larger increase in value.

The marketing of systems solutions which require dialogue and customer adaptation are being supported by IT opportunities provided by the Internet.

The Danish subsupplier must closely watch his multinational customers world-wide expansion to be ready to provide local service back-up to the customer s production units abroad.

The increasing complexity and dynamism of
the markets necessitate the application of a
mix of various forms of penetration.

The establishment of e-commerce on the Internet
makes the enterprise 'global' right
from the start ('Born Globals').

Litteratur

Andersen, Poul Houman og Christensen, Poul Rind : Den globale udfordring - Danske underleverandørers internationale aktiviteter. Erhvervsfremmestyrelsens Notatserie, København, 1998.

Bohn, Kim; Carlsen, John; Fast, Michael og Sørensen; Olav Juli : Projekt Internationalisering af Nordjysk Erhvervsliv (P.1.N.E.). Aalborg Universitetscenter, December 1989.

Christensen, Poul Rind : Østjyllands Eksport - En undersøgelse af serviceerhvervenes betydning for eksporterhvervene, Institut for Udenrigshandel, Handelshøjskolen i Århus, 1988.

Børsen : Lego på konfrontationskurs med detailhandlen.
Børsen, d. 21. maj 1999.

Danmarks Sparekasseforening : "EKSPORTEN UNDER OMVURDERING - en erhvervsøkonomisk analyse af dansk erhvervslivs internationalisering', Danmarks Sparekasseforening, København 1988.

Hollensen, Svend : Underleverandører bliver internationale
ved at følge deres kunders globalisering. Bi-

Hollensen, Svend : Global Marketing- A market responsive
approach. Prentice Hall Europe, Hemel Hempstead(UK),

Jenster, Per og Carlos Jarillo : Internationalizing the
Medium-sized Firm", Handelshøjskolens Forlag, 1994.

Jenster, Per: The Allure of "Going international". Handelshøjskolen
i København, working paper, 1999.

Jenster, Per og Erdal, Trine : Nuancer i omfanget og
karakteren af outsourcing. Lede fse &'Erhvervsøkonomi,
nr. 4 f9B, s. 221-238, 1998.

Madsen, Tage Koed; Rasmussen, Erik og Servais, Per
: Sma, globalt oricnteredc virksomheders internationalisering
og kompetencer, Let/else og
Erhvervsokonomi, nr4/99, s. 250-265. 1999.

Madsen, Tage Koed og Peronard, Jean-Paul: "Små
og mellemstore fremstillingsvirksomheders markeds-

Madsen, Tage Koed : "Eksportsucces: Hvad og hvordan? En empirisk undersøgelse af nogle danske fremstillingsvirksomheders eksportaktiviteter". Ph.D.-afhandling, fra Odense Universitet, 1987.

Mandag Morgen : Strategi 2000 - En undersøgelse af 1.000 danske virksomheders globale strategier. Mandag Morgens Strategiske Forum i samarbejde med Danmarks Statistik, 1996.

Nielsen, Kent; Vestergård, Jens og Pedersen, Kurt: Eksport og vækst - Små og mellemstore virksomheders internationalisering. Erhvervsfremme Styrelsen, Fahvervsminesteriet,

Pedersen, Torben; Schultz, Poul og Vestergaard, Harald : Danske virksomheders etableringer i udlandet - hovedresultater fra en empirisk undersøgelse. Handelshøjskolens Forlag, 1993.

Strandskov, Jesper: Hvor internationale er danske virksomheder,
Forlaget Management - Samfundslitteratur.
1987.

Sylvest, Janne og Lindholm, Charlotte : Små globale virksomheder - En undersøgelse af mindre virksomheders internationaliseringsmønstre. Ledelse & Erhvervsøkonomi, nr. 2 f97, s. 131-143, 1997.

Udenrigsministeriet: Eksportreserveundersøgelsen
1988. Udenrigsministeriet, København, 1988.