Resumé

Denne artikel er skrevet på baggrund af et erhvervsforskerprojekt
ved Institut for Afsætningsøkonomi
ved Handelshøjskolen I København.
Artiklen redegør derfor for forskningsprojektets
baggrund, de centrale forskningsspørgsmål,
de fundne konklusioner og ikke
mindst de fremtidige perspektiver.

Projektets baggrund

Beskrivelser og omtaler af begreberne key
account management og trade marketing
er typisk ganske praecise, klare og enkle.
Begge begreber blev introduceret i dagligvaresektoren,
ogsa kaldet Fast Moving
Consumer Goods (FMCG) sektoren i
1970'erne i USA og i 1980'erne Europa
(Randall, 1994). Hovedparten af disse
vaerktojer og metoder var oprindeligt udviklet
i andre business-to-business sektorer
som fx IT-sektoren (Langdon, 1995).

Dagligvaresektoren har været præget at
et faldende antal detaillister og har resulteret
i, at mange leverandører i begyndelsen
af 1990'erne anerkendte behovet
for at håndtere disse detailhandelskunder
individuelt (Randall, 1994). Det er således
ikke ualmindeligt, at leverandøren står
over for en 80 f2O regel (Barret, 1986) - 80
% af omsætningen stammer fra 20 % af
kunderne, og nogle står endda over for en
50 f5 regel (Miller & Heimann, 1991), og

andre over for en 90 flO regel. Analysevirksomheden AC Nielsen offentliggjorde en analyse i 1993, i hvilken det fremgik, at de 10 største detaillister i hvert enkelt af de europæiske lande, repræsenterede mere end 50 % af den samlede dagligvareomsætning.

Samtidig med koncentrationen blandt
detaillisterne øges påbegynder de en udvikling
af både marketing — og positioneringsstrategier.
Dette markerer en
væsentligt ændring i detaillisternes
egenopfattelse (Ring and Tigert, 1995).
Ændringen består i, at detaillisterne ndres
at betragte sig selv som distributionskanaler,
der sælger hvad deres kunder
efterspørger, til at betragte sig selv som
mærkevarer, der tiltrækker bestemte forbrugersegmenter
og opfylder netop deres
behov (Corstjens and Gorstjens, 1995).
Detaillisterne begynder dermed at
konkurrere med leverandørerne om forbrugernes

Detaillisternes øgede anvendelse af
marketing og -positioneringsstrategier
betød også, at leverandørerne ikke længere
alene styrer marketingparametrene,
ofte samlet refereret til som de 4 P'er -
pris, produkt, promotion og plads (Mc-
Carthy, 1960). Styringen er ofte delt
mellem leverandørerne og detaillisterne,
eller er endog overtaget af detaillisten.

Som eksempler kan nævnes, at det er detaillisten der fastsætter prisen til forbrugerne - dog kan leverandøren foreslå en pris; det er detaillisterne, der fastsætter produktet i form af sortimentet - uanset hvilke præferencer leverandøren har; det er detaillisten der fastsætter indhold og timing af promotion aktiviteterne - såvel egne som leverandørernes; og endelig det

er detaillisten der afgør hvilke kategori
produktet bliver placeret i - uanset hvilke
præferencer leverandøren har

En følgevirkning af den øgede fokusering
blandt detaillisterne på egne positioneringsstrategier
er, at detaillisternes
accept af leverandørstyrede, mærkevarefokuserede
marketingkampagner er
faldende. Afvisninger af leverandørernes
marketingkampagner er ofte relateret til
leverandørens ønske om butiksaktiviteter
(også kaldet in-store aktiviteter). Baggrunden
er, at leverandørens generiske aktiviteter
ikke vil kunne støtte den enkelte detaillists
positioneringsstrategi og, at de
generiske aktiviteter i værste fald risikerer
at svække detaillistens positioneringsstrategi.
Håndtering af tilpasningen af leverandørernes
in-store aktiviteter sker ofte
ved at dele leverandørens eksisterende
marketing funktion i to, én der fokuserer
på leverandørens mærkevarer - ofte kaldet
brand eller consumer marketing funktion,
og én der fokuserer på detaillisterne - ofte
kaldet en trade marketing funktion.
Leverandørens salgs- og marketingmæssige
udfordringer - som følge af den
nævnte deling, er illustreret i figur 1.

Koordineringen af leverandørens aktiviteter vedrørende den enkelte detaillist er ofte sket ved at introducere key account management i leverandørens organisation. Der har ikke været tale om en revolution, men snarere om en gradvis udvikling og tilpasning, hvorfor der eksisterer en række forskellige opfattelser af hvad key account management og trade marketing begreberne dækker over. Ydermere er den eksisterende litteratur om key account management og trade marketing ganske begrænset (Davies, 1995). Udbyttet af at

Leverandørens produkt og feller mærkevare marketingindsats rettet mod forbrugerne
skal koordineres med leverandørens salgs- og marketingindsats rettet
mod detaillistens centrale organisation og butikker

have gennemgået den eksisterende litteratur
er således, at der ikke eksisterer en
fælles forståelsesramme for de to begreber.

Desuagtet at key accounts er et grundkeggende
element i key account management
beskrives disse kunder med mange
og varierende betegnelser og der er der
eksisterer ikke en faelles liste med de elementer,
der karakteriserer en key account.
Betegnelserne omfatter fx internationale
accounts (Langdon, 1995), noglekunder
(Lawrence, 1983), store accounts
(Lawrence, 1983), storkunder (Moore,
1994), nationale accounts (Bjerre, 1995),
specielle accounts (Randall, 1995), etc.

Det samlede billede er således, at begrebet
key account management dækker
over en række forskellige samarbejdsniveauer
niveauerog omfatter forskellige emner og
processer. De eksisterendc definitioner er
karakteriseret ved optrasde som "definitionen",
dcr vil vasre anvcndelig i enhver situation
og enhver branche. Dette star dog
i skarp modsaetning til mine erfaringer
som erhvervsforsker, der viser, at der er
store forskelle mellem de forskellige key
account management systemer, og at
forskellene skal findes savel indenfor den
enkelte branche, som mellem brancherne.

Dette forer frem til, at omradcr af
speciel interesse i forbindelsc med key account
management cr:

□ Den eksistcrende litteratur rcprassenterer ofte kun betragter key account management set fra leverandorens synspunkt

□ Virkningen af kundens positioneringstrategi(er)
nævnes ikke eller betragtes
som værende uden betydning

□ De eksisterende definitioner skelner
ikke mellem forskellige former for key
account management - hvorfor der ikke
eksisterer en fælles begrebsmæssig
platform

Q Den eksisterende litteratur er fokuseret
på inter-organisatoriske strukturer, ikke
på intra-organsatoriske strukturer,
hvorved interne organisatoriske tilpasninger
ikke identificeres

Det overordnede forskningsspørgsmål er
derfor blevet formuleret med henblik på
at belyse disse områder af særlig interesse.

Centrale spørgsmål

Formalet med denne artikel er at forsta
om og hvorledcs leverandorens anvendelse
af key account management
afrnunger af positioneringsstrategien som
kunden folger. Formalet forventes saledes
opfyldt, safremt de nedenstaende
sporgsmalselcmenter kan besvares.

Det første nøgleelement var at opstille en detaljeret typologi for detailhandleres positioneringsstrategier og at identificere implikationerne heraf for leverandørens udformning af key account management.

For at belyse de inter-organisatoriske og intra-organisatoriske karakteristika og investeringer i key account management, kunne det andet nøgleelement beskrevet som opstilling af en teoretisk ramme til beskrivelse af samarbejdsniveauerne og til beskrivelse af leverandørens interne investeringer i key account management.

Endelig var det ambitionen at opstille en teoretisk baseret typologi for forskellige former for key account management.

De praktiske implikationer af disse tre
nøgle elementer vil ske på basis af de empiriske
data, der indsamles i projektet.

Projektets udbytte

En teoretisk baserede typologi for key account
management blev opstillet med
udgansgpunkt i transaktionsomkostningsteorien,
primært repræsenteret ved
(Williamson, 1975 og 1985). Valget af
transaktionsomkostningsteorien var
baseret på et ønske om at afdække
leverandørernes investeringer i forbindelse
med key account management og trade
marketing. Der var derfor muligt at opstillet
tre grundlæggende former for key account
management, svarende til de tre
styringsstrukturer fastlagt af Williamson
(1975), nemlig markedet, hybriden og hierarkiet.
I tillæg hertil, blev det ressource
baserede perspektiv inddraget, primært
med baggrund i dets dynamiske betragtninger,
hvilket førte til en underopdeling
af den hybride styringsstruktur i ex ante
form og en ex post form.

De fire former blev dernæst beskrevet
på grundlag af deres karakteristika, med
fokus på indholdet ide specifikke aktiver,
leverandøren måtte forventes at investere
i. Listen over typerne af specifikke aktiver
blev opstillet som en kombination af
Williamson (1985) samt bidrag fra Penrose
(1959) og Peteraf (1993) med opdelinger af
forskellige typer ressourcer. Den opstillede
ramme blev derefter udfordret på
grundlag af tre casevirksomheder; MD
Foods, Nordisk Kellogg's og Procter &
Gamble.

Det viste sig, at det var muligt at anvende
den teoretiske ramme til at

beskrive leverandørens investering i key
account management og rammen kunne
også relateres til de forskellige former for
key account management og trade marketing.
Dog viste det sig, at rollen for og indholdet
i trade marketing ikke blot varierede
afhængig af leverandørens form for
key account management, men også af de-

taillistens positioneringsstrategi - se
nærmere nedenfor.

De fire former for key account management er karakteriseret i figur 2, og er endvidere forsynet: med den betegnelse, som arbejdet med casevirksomhederne gav input

De tre casevirksomheder havde, viste

det sig, alle gennemgået en udvikling af key account management, der kunne betegnes som sekventiel sammenlignet med den ovennævnte. Dette indebar, at introduktionen af key account managementtypisk først var sket som "kontakt", gradvist afløst af "passiv koordinering" o.s.v.

Alle tre casevirksomheder havde baseret
key account management på en ensartet
og internt gældende form — med andre
ord, var det den interne opfattelse, at der
ikke ville være nødvendigt at tilpasse indholdet
i key account management til
forskellige kunder. I denne forbindelse
kom en anden og væsentlig opdagelse, at
det ikke var i relation til alle detaillister, at
overgangen fra én form for key account
management til en anden var lige vellykket.
Behovet for at se nærmere på
forskellighederne mellem de enkelte detaillister
blev derfor født.

På baggrund af arbejde gennemført af
Miles og Snow (1978) og Tollin (1990)
kunne der identificeres fire forskellige
strategiske typer for detaillist positioneringsstrategier.
De fire typer blev
beskrevet i detaljer ved hjælp af en positioneringsmodel
udviklet af Ring og
Tigert (1995) og derefter konfronteret
med den aktuelle strategiske adfærd udvist
af detaillister i Norden. Det specielt
interessante ved Miles og Snow's model
er, at den dels er baseret på observation af
virksomhedernes strategiske adfærd, og at
den oprindeligt også er udviklet på basis af
studier af detaillister. Der er således tale
om an empirisk baseret model. Med
denne de fore positioneringsstrategier blev
det muligt at gennemføre interviews med
key account managere, og både afdække

den form for key account management de
udøvede og samtidig afdække i relation til
hvilken specifik detaillist dette var tilfældet.
De fire positioneringsstrategier er
beskrevet i figur 3.

Det viste sig muligt at rubricere en
række af de relationer casevirksomhederne
havde til detaillister i en række
markeder i henhold til ovennævnte strategier,
ligesom det viste sig at være relativt
nemt at identificere den strategiske adfærd
for en given detaillist.

Med dcnne viden om den enkelte detaillist
og relationen mellem dctaillistcn og
leverandoren, tegnede der sig ct monstcr
af, at der er sammenhasng mellem detaillisternes
positioneringsstrategi og samarbejdsniveauet,
m.a.o. detaillisternes positioneringsstrategi
er styrende for hvilke
form for key account management
leverandoren kan anvende.

En anden og ganske væsentlig implikation,
som er en følgevirkning af det ovenstående
er, at key account management
ikke bare er "noget der foregår i salgs- og
marketingfunktionen". Det er en strategisk
faktor, der styrer relationerne med de
udvalgte key accounts OG en strategisk
faktor, der styrer relationerne mellem detaillisten
og de af detaillisten udvalgte
leverandører. Ydermere må markedsbegrebet
undergå en forandring fra at være
baseret på et "geografisk" perspektiv til
et "key account" perspektiv.

Praktiske implikationer

Som resultat af de tre casestudier og erfaringerne
herfra, kan der opstilles en
række praktiske implikationer af at arbejde
med key account management og trade
marketing. Én af de væsentlige implika-

tioner er, at leverandørerne på dette område fremover vil have behov for at skulle kunne håndtere flere forskellige samarbejdsniveauer med flere kunder samtidig. De praktiske implikationer af dette er bl.a.:

□ Øget fokus på interne kernekompetencer
til støtte af den enkelte key account
manager er centralt.

□ Fokus på den positioneringsstrategi
kunden forfølger når et samarbejde indledes.

□ Anerkendelse af, at den kritiske

ressource - key account managercn som person — er vassentlig og kan vsere afgorendc for samarbejdsniveauet med kunden.

□ Behovet for nye kompetencer, ny viden og ændringer i interne arbejdsprocesser er centrale i forbindelse med fortsat udvikling af key account management.

□ Selve omfanget af samhandelen - i form af omsætning og indtjening - har en central betydning for samarbejdsniveauet, idet det ofte er her detailhandleren vurderer om en tættere relation er ønskelig

Teoretiske implikationer

Den primære informationskilde i case
analyserne har været personlige interviews,
hvilket kan indebære en bias, idet
de interviewede kan have ønsket at
præsentere sig selv og deres virksomhed
så positivt som muligt. Der er dog anvendt
et relativt stort antal interviews bl.a. med
henblik på at undgå, eller minimere denne
effekt

Det bør også nævnes, at de tre case virksomheder
blev valgt med baggrund i et
ønske om at beskrive og analysere nogle af
"pionér"-virksomhederne vedrørende key
account management og trade marketing.
Det er derfor muligt at et andet valg af
case virksomheder, fx baseret på et
"repræsentativt" udsnit af dagligvareleverandører
i Danmark ville have givet et
andet resultat. De metodologiske overvejelser
og implikationer projektet har resulteret
i er refereret nedenfor:

□ Interne komparative studier af forskel-

lige markeder kunne være værdifuld.
□ Fokus på detaljerede beskrivelser af få

dyadiske relationer og disses udvikling
over tid.

□ Interne komparative studier i Europa i
hver case virksomhed kunne have givet
nye vinkler på forståelsen af key account

□ Projektet fokuserede på de forandringer
der skete og tidspunkterne for
disse, ikke måde hvorpå de foregik,
m.a.o. dette kunne have givet en anden
forståelse for de interne processer.

□ Valget af case virksomheder baseret på et "repræsentativt" udsnit eller i en anden branche kunne også have påvirket konklusionerne og implikationerne.

Projektets dyadiske fokus kunne ydermere have været suppleret af en ekstern analyse, idet markedsandel og størrelse synes at have betydning for hvilke muligheder en leverandør har for at udvikle samarbejdsniveauet med en detaillist.

Den interne udveksling af erfaringer og viden er af flere af de interviewede identificeret som en central del af årsagen til, at der arbejdes med flere samarbejd-

sniveauer mellem leverandøren og dennes
key accounts. Kortlægning af hvorledes
denne interne videnformidling foregår
kunne givet føre til identifikation af en
række kritiske faktorer til uddybning af
forståelsen af hvorledes key account management.
Specielt udvikling af ikke
imiterbare ressourcer synes at være en
central faktor i denne forbindelse. Implikationer
i relation til de valgte teorier
kan summeres i form af:

□ Analyse af udviklingsvejen (path dependency)
og anvendelse af evolutionær
teori ville kunne styrke beskriv-

else af udeviklingen over tid og medvirke
til identifikation af kritiske faktorer
i forbindelse med denne udvikling,
herunder uddybe forskellene
mellem case virksomhederne.

□ Det ville være hensigtsmæssigt at supplere
det dyadiske fokus med en ekstern
analyse med henblik på at
forbedre beskrivelsen af case virksomhedernes
position i forhold til detaillisterne.

□ Anvendelse af de politiske elementer i det politisk-økonomiske paradigme ville kunne øge antallet af variable i den dyadiske analyse.

□ Analyse af den interne udviklingsvej ville kunne skabe forøget indsigt og øge forståelsen af den specifikke udviklingsvej og dens trin.

□ Yderligere indsigt kunne etableres ved at beskrive og analysere case virksomhederne med et kulturmæssigt udgangspunkt.

Forslag til yderligere forskning

Dette projekt kan betragtes som et første
studie af key account management og
trade marketing. Der er således betragtelige
muligheder for at udvikle den
teoretiske referenceramme, introducere
nye metodologiske og teoretiske synsvinkler
samt udvide analysefeltet.

Som det første ville ny indsigt kunne opnås, hvis et projekt som dette blev gennemført på en række virksomheder med ei: fælles udgangspunkt, fx geografisk. Et sådant studie kunne ydermere supplere af kvantitativt baserede studier i dagligvaresektoren i en række specifikke markeder, med udgangspunkt i de fire former for key account management. Et område af

speciel interesse ville være at analysere
om der er forskel på leverandører der
markedsfører mærkevareprodukter og
virksomheder der producere private labels.
Mulige forskningsprojekter kunne være:

□ Statistisk baserede studie(r) af de fire
former for key account management i
geografisk afgrænsede markeder som fx
Sverige, Norge, England, Tyskland
eller Frankrig.

□ Statistisk baserede studie(r) af de fire
positioneringsstrategier i geografisk afgrænsede
markeder som fx Sverige,
Norge, England, Tyskland eller
Frankrig.

□ Komparative studier af resultaterne fra
de geografisk afgrænsede markeder
med henblik på identificere eventuelle
andre variable.

Dernæst kunne processerne i forbindelse med forandring og udvikling af key account management fra én form til en anden være genstand for analyse af selve udviklingsvejen med henblik på at øge forståelsen for disse processer og deres indhold. Mulige forskningsprojekter kunne være:

G At identificere forandringerne i de enkelte elementer i de specifikke aktiver når formen for key account management forandres fra én form til en anden.

□ Anvende et andet tcoretisk
udgangspunkt, fx netvasrksperspektivet
til at udvikle forstaelsen for udviklingen
af relationerne mellem
leverandoren og detailhandlere, der
baserer sig pa forskellige positioneringsstrategier.

Endelig kunne anvendelse afsavel key account
management typologien som positioneringstrategi
typologien soges anvendt
pa andre brancher end dagligvarebranchen.
Mulige forskningsprojekter
kunne vajre:

□ Undersøge om positioneringstrategi typologien
kan anvendes i andre dele af
detailhandelen, fx udvalgsvarer mv.

□ Undersøge om key account management
typologien kan anvendes for
leverandører til andre dele af detailhandelen,
fx. udvalgsvarer.

□ Undersøge om strukturerne nævnt
ovenfor vil kunne anvendes i andre
brancher, fx forskellige serviceindustrier
eller forskellige business-to-business
sektorer.

Summary

This article was written with an industrial research
project as background at the Department
for Marketing at the Copenhagen Business
School. The article reviews the background of
the research project, key research issues, the conclusions
which were found and, in particular,
perspectives for the future.

---

1 På dansk bruges betegnelsen nøglekunder

Noter

Litteratur

Baren, J.: Why Major Account Selling Works, Industrial
Marketing Magazine, vol. 15, pp. 63-73, 1986.

Bjerre, M.: Mærkevaren, Schultz Forlag, 1993.

Bjerre, M.: Trade Marketing: Hvorfor - Hvordan?,
Børsen Bøger, 1995.

Corstjens, J. and Corstjens, M: Store Wars: The
Battle for Mindspace and Shelfspace, Wiley, 1995.

Davies, G.: Trade Marketing Strategy, Paul Chapman
Publishing. 1993.

Kurzrock, W: The Sales Strategist, Irwin, 1996.

Langdon, K: Key Accounts are different: Solution
selling for Key Account Managers, Pitman Publishing,

Lawrence, A.: The Management of Trade Marketing,
Gower, 1983.

Lawrence, P. R. and Lorsch, J. W.: Organization and
Environment, Harvard Business School Press, 1967.

Miles, R. E. and Snow, C. C: Organizational Strategy,
Structure, and Process, McGraw-Hill, 1978.

Miller, R. B. and Heiman S. E.: Successful large
account management. Warner Books, 1991.

Moore, B.: Key Account Management, Presentation
at conference in 1994, arranged by LOGISYS, 1994

Penrose, E. T: The Theory of the Growth of the
Firm, Oxford University Press, 1959.

Peteraf, M. A.: THE CORNERSTONE OF COMPETITIVE ADVANTAGE: A RESOUCE-BASED VIEW, Strategic Management Journal, vol. 14, pp. 179-191, 1993.

Randall, G.: Trade Marketing Strategies: The partnership
between manufacturers, brands and retailers,
Butterworth-Heinemann, 1994.

Ring, L. J. and Tigert, D. J.: Building Competitive
advantage in Retailing, Babson College, 1995.

Skytte, H.: INTERORGANISATORISKE RELATIONER
I VERTIKALE MARKEDSFØRINGSSYSTEMER,
Handelshøjskolen i Århus, 1990.

Tollin, K.: Konsumentbilder i Marknadsforingen av
Livsmedel, Stockholms Universitet, Akademitryck,
1990.

Williamson, O. E.: Markets and Hierarchies: Analysis
and Antitrust Implications, The Free Press, 1975.

Williamson, O. E.: Transaction-Cost Economics: The
Governance of Contractual Relations, Journal of Law,
vol. 22, pp. 233-261, 1979.

Williamson, O. E.: The Economics of Organization:
The Transaction Cost Approach. American Journal of
Sociology, vol. 87, pp. 548-577, 1981.

Williamson, O. E.: Credible Commitment: Using
Hostages to Support Exchange. American Economic-
Review, vol. 73, pp. 519-540, 1983.

Williamson, O. E.: The Economic Institution of Capitalism,
The Free Press, 1985.