Resumé

Ledelsen i danske virksomheder står overfor to store spørgsmål af voksende betydning for virksomhedens fremtidige muligheder. For det første skal man tage stilling til, i hvilken grad virksomheden skal og kan indgå i samarbejdsrelationer med andre virksomheder i de globale forsyningskæder eller netværk. For det andet skal man beslutte, hvorledes en voksende strøm af nye informationsteknologiske muligheder i forbindelse med udveksling af informationer ved indkøb, produktion, produktudvikling, logistik og markedskontaktskal indgå i virksomhedens strategiske udvikling. Ikke nok med at man skal tage stilling til disse to strategiske spørgsmål, men ledelsen er også tvunget til at samtænke dem, således at nye IT-muligheder tænkes ind i virksomhedens interne forretningsprocesser samt ind i strategier for udvikling af virksomhedens eksterne relationer. Dette kræver et integreret syn på virksomhedens intra- og interorganisatoriske relationer understøttet af de teknologiske muligheder.

Problemstillingen er specielt vigtig for mellemstore virksomheder. Deres levevilkår og tnuligheder ændres med stigende hast som følge af de strukturelle ændringer i de globale forsyningskæder og en fortsat accelerende teknologisk udvikling.

f denne artikel beskrives og analyseres denne
praktiske problemstilling. A nalysen foretages
ved at inddrage nyere teori indenfor relati-

onskøb, relationsmarkedsføring og teknologiledelse, og der peges på behovet for at der i samspillet mellem teori og praksis udvikles begtvber og teorier, som kan indgå i beslutninger vedrørende integreret relationsledelse.

Problemstilling

Også ledelsen i mindre og mellemstore danske virksomheder bliver tvunget til at forholde sig til en udvikling, der hastigt bevæger sig mod øget globalisering gennem netværk af virksomheder, der arbejder sammen i forsyningskæder understøttet og drevet af en accelerende udvikling i nye informations- og kommunikationsteknologiske

Konkurrcncen mellcm globale forsyningskaeder skasrpes og en kasdes internationale konkurrenceevne er afhasngig af parternes kompetence til at udvikle og fremstille dc rigtige ydelser - pa den mest rigtige made - leveret til den rette pris - pa netop det rigtige tidspunkt - til det naeste led i kseden.

I virksomhedens strategiske planlægning og ledelse må man derfor skulle tage stilling til disse hastige forandringer i de internationale markeds- og konkurrencebetingelser betingelserog konsekvenserne af nye informationsteknologiske

Denne udvikling som inden for visse områder trækker mod tættere samarbejdsrelationer i organisatoriske og informationsteknologiske netværk giver anledning til minimum to strategiske spørgsmål - også i den mellemstore virksomhed.

For det første må ledelsen vurdere, i hvilken grad virksomheden skal og kan indgå i stadig tættere samarbejdsrelationer med andre virksomheder i de relevante forsyningskæder eller netværk.

For det andet må den vurdere, i hvilken
grad et sådant medlemsskab kræver, at
virksomheden skal kunne anvende nye informationsteknologiske
muligheder som et
led i udvikling af disse netværk af inter-organisatoriske
samarbejdsrelationer og internt
i virksomhedens intra-organisatoriske
processer.

Et centralt beslutnings- og ledelsesområde bliver derfor, hvornår, hvorfor med hvem og hvordan indgå i forsyningskæder og udvikle forskellige typer af samarbejdsrelationer med de øvrige parter i kæden. Koordinering og ledelse af virksomhedens eksterne samarbejde med de »valgte« le-

verandører og de »valgte« kunder bliver således et meget centralt ledelsesområde. Det samme gælder udvikling af samarbejdet mellem de forskellige funktionsområder internt i virksomheden. Det resultat, som kan realiseres gennem udvikling af tættere interorganisatoriske relationer, påvirkes i stigende grad af, om parterne har en fælles IT-platform for udveksling af data og informationer i forbindelse med indkøb, produktion, produktudvikling, logistik, markedskommunikation samt i de administrative processer.

Gennemførelse af denne komplekse ledelsesopgave omfatter således integreret ledelse af virksomhedens inter- og intraorganisatoriske relationer og processer kombineret med en strategisk vurdering af, hvorledes forskellige IT-rnu ligheder kan understøtte disse opgaver. Denne centrale ledelsesopgave vil vi her benævne »Integreret relationsledelse og teknologiledelse«.

Figur 1 viser et forenklet billede af virksomhedens inter-organisatoriske relationer med kunder og leverandører og intra-organisatoriske relationer mellem de forskellige funktioner internt i virksomheden.

Den beskrevne udvikling mod forsyningskæder
og virksomhedsnetværk vil
også påvirke ledelsesopgaven i den mellemstore
virksomhed og give helt nye udviklingsmuligheder
globalt for disse virksomheder.
Vi vil her karakterisere en typisk
mellemstor dansk industriel virksomhed
som en virksomhed med 100 til 200
ansatte, som fungerer som underleverandør
til det industrielle marked eller
som distribuerer produkter til de endelige
forbrugere gennem samarbejde med detailhandelskæder.

I artiklen beskrives begrebet integreret relationsledelse og der foretages en analyse og perspektivering af ledelsesopgavens enkelte dele. Men først gives en beskrivelse af nogle af de faktorer, der påvirker udviklingen i de globale forsyningskæder og som påvirker danske virksomheders muligheder.

Krav til virksomheden i forsyningskæder og netværk

En undersøgelse af muligheder og barrierer for danske virksomheder som leverandører i de globale netværk af forsyningskæder opstiller en række krav, Eksportfremmerådet (1998). Virksomheden skal kunne levere relevant og hurtig information og dokumentation til sine partnere, man skal være villig til at investere i hinanden, man skal være villig til at udvikle tætte samarbejdsrelationer og beherske anvendelse af informationsteknologi som minimum EDI, integreret CAD og CAM samt Internet. Undersøgelsen viser også, at danske underleverandører synes at undervurdere vigtigheden af de store muligheder men også de store trusler, som informationsteknologien skaber for specielt de mellemstore fremstillingsvirksomheders udvikling. I rapporten konkluderes: »På det informationsteknologiske områder er danske underleverandører ikke orienteret mod de udfordringer og perspektiver, som internationaliseringen af markedet og konkurrencen peger på. Tilsyneladende vurderer underleverandørerne, at informationsteknologien ikke får konsekvenser for deres aktiviteter. Derfor ønsker de ikke at bruge ressourcer på at være opdateret inden for denne udvikling. Det kan tolkes som en reaktiv vent- og se-holdning base-

ret på, at indlæring og beherskelse af den nye teknologi tilsyneladende ikke er et problem. Men det kan også tolkes som en betydelig usikkerhed overfor de nye teknologier«, Eksportfremmerådet - den globale udfordring (1998, side 142).

En negligering af denne udvikling kan give problemer, når samarbejdet i forsyningskæder og netværk i stigende grad styres af målet om højest mulig værdiskabelse til lavest mulige omkostninger og hvor auditeringskriteriet for valg af samarbejdspartnere i stigende grad fokuserer på de teknologiske kompetencer. Inden for de såkaldte G7-lande har man igangsat en række politiske initiativer med henblik på at fremme anvendelsen af e-commerce, idet man ser dette som en absolut nødvendighed, hvis ikke man skal blive hægtet af udviklingen i den internationale konkurrence.

Den teknologiske udvikling vil derfor
påvirke handels- og konkurrenceforholdene,
og nye forsyningskæder og netværk af
virksomheder vil opstå og forsvinde. I nogle
forsyningskæder vil de enkelte medlemmer
blive knyttet tættere sammmen i
mere bindende og langsigtede samarbejdsrelationer,
medens andre »netværk« af

virksomheder vil fungere som løst koblede
systemer. Konkurrencen kommer ikke til
at stå mellem de enkelte virksomheder
men mellem forsyningskæder. Denne udvikling
har været i gang længe, men
spørgsmålet er, om man også i de mellemstore
virksomheder har set ikke blot mulighederne
men også de meget store trusler,
hvis man ikke har beredt sig til at deltage
i udviklingen.

Mellem virksomheden og dens partnere
i værdikæden foregår en række transaktioner.
ner.Med begrebet transaktion menes ikke
kun udveksling af det fysiske produkt eller
selve den økonomiske transaktion,
men også udveksling af følgeydelser, data
og informationer samt eventuelt udvikling
af personlige kontakter mellem de personer,
der repræsenterer de to parter omkring
transaktionen. Antallet af transaktioner
mellem virksomheden og dennes kunder
og leverandører samt den måde, hvorpå
disse transaktioner håndteres af parterne,
har indflydelse på, hvilken type relation,
der over tid bygges op. Se eksempelvis
tre forskellige typer underleverandørsamarbejde
baseret på standardleverancer, opgavebaserede
eller udviklingsbaserede udvekslingsopgaver,

(1998, side 48). Ligeledes har de på et givet
tidspunkt eksisterende samarbejdsrelationer
mellem parterne indflydelse på,
hvorledes transaktionerne vil blive opfattet
og håndteret af disse. Såvel i købs- som
i salgssituationen er det derfor vigtigt, at
begge parter i hele købs- fsalgsprocessen
ser den enkelte transaktion som en brik i
relationsopbygningen samtidig med, at
man er klar over, at selve transaktionen og
de parametre i bred forstand, som den udvekslede
ydelse består af, har meget forskellig
virkning alt efter relationens omfang,
historie, struktur og udviklingsretning.

Ledelse af interorganisatoriske relationer fokuserer netop på, hvorledes relationen mellem parterne ser ud på et givet tidspunkt, og hvorledes parterne gennem håndteringen af de enkelte transaktio?ier kan påvirke relationens udvikling over tid.

integreret relationledelse

De enkelte virksomheder indgår både som

kunde og som leverandor, nar vi anlaegger
en forsyningskaedetankegang, jf. Figur 1.
Den centrale ledelseopgave er at sikre
bedst mulig sammenhaeng mellem de beslutninger,der
vedrorer virksomhedens relationertil
henholdvis kunder og leverandorer.En
bevidst planlacgning, koordineringog
ledelse af virksomhedens relationskobog
relationsmarkedsforing skal her
benasvnes integreret relationsledelse.
Gennemforelse af denne ledclsesogave vil
i mange virksomheder krajve »nedbrydning«af
den hoje grad af funktionsspecialisering,som
man stadig kan
finde i praksis og i forskningen, og som
kan virke hasmmende for losning af praktiskeproblemstillinger,
der gar pa tvaers af
de forskellige fagomrader. Ledelseopgavenved
integreret relationsledelse omfatterderfor
ogsa ledelse af ////raorganisatoriskerelationer,
hvor den traditionelle funktionsfikseringnedtones
og fokus flyttes
over pa losning af selve opgaven med det
formal at skabe vaerdi for kunden, leverandorenog
virksomheden sclv. Organisatoriskmedforer
dette, at medarbejdere fra
virksomhedens forskellige funktioner lige
fra marketing over produktudvikling og
produktion til indkob arbejder sammen i
teams og disse teams arbejder sammen
med tilsvarende teams fra henholdsvis
kunder og leverandorer. Specielt i mange
store industrivirksomheder med en hoj
grad af produkt-/produktionsfokus er dette
en vanskelig omstillingsproces organisatorisk,ledelsesmasssigt,
mentalt og kulturelt.
Men pa dette omrade kan de mellemstore
virksomheder opna nogle potentielle fordele,da
de ofte besidder en hojere grad
af organisatorisk og ledelsesmasssig fleksibilitet.Eksempelvis
startede den danske
virksomhed Dynaudio som leverandør af
standardhøjtalere til Volvo. Samarbejdet
udviklede sig, således at Dynaudio fik opgavenmed
at udvikle specielle højtalere
til luksusbilen C7O, som på det amerikanskemarked
kunne markedsføres som en
»koncertsal«. Samarbejdsrelationen udvikledesig
fra at være baseret på standardleverancertil
at være specialopgavebaseret
og er måske nu på vej mod det udviklingsbaserede.For
begge parter ligger der strategiskeog
økonomiske muligheder i et
sådant tættere samarbejde baseret på fleksibilitetog
udviklingskompetence, men
parterne har også måttet vurdere de muligeulemper,
der også er ved et stadig tætteresamarbejde.

Udnyttelse af parternes organisatoriske
og ledelsesmæssige fleksibilitet kan yderligere
styrkes ved en bevidst anvendelse
af informations- og kommunikationsteknologiske
muligheder. Man skal være parat
til at udnytte de muligheder for fleksibilitet
i sine leverancer, som eksempelvis anvendelsen
af IT i forbindelse med produktionsstyring,
produktudvikling og logistik
kan medføre. Man skal også kunne se de
hastigt voksende muligheder for at udnytte
EDI og internet og måske extranet i
forbindelse med virksomhedens dialog
med sine partnere eller øvrige interessenter.
Et bevidst valg blandt de informationsteknologiske
muligheder bør derfor have
til formål at understøtte virksomhedens
position i forsyningskæden. Og valget
mellem de informationsteknologiske muligheder
er påvirket af, hvor interaktivt
samarbejde mellem parterne skal foregå.

En vigtig strategisk beslutning omfatter
det at kunne udføre sine opgaver så optimaltsom
muligt i netop den forsyningskæde,virksomheden

kæde,virksomhedener en del af lige nu. Men når udviklingen i og mellem forsyningskædernesker så hurtigt, blandt andet drevet af nye teknologiske muligheder, er det også nødvendigt at have de »strategiskevinduer åbne« således at man er parat til at se nye udviklingsmuligheder.

Det første strategisk beslutningsområde omfatter således, hvordan virksomheden ud fra en logistisk synsvinkel kan medvirke til at optimere det fysiske flow af produkter og ydelser i den forsyningskæde, som man på nuværende tidspunkt er en del af, således at antallet af f/é^-værdiskabende aktiviteter nedbringes og fjernes. Ud fra dette formål søges den interne og eksterne logistik effektiviseret gennem samarbejde med de øvrige parter i den samlede forsyningskæde. Hermed kan gennemførelsen af de enkelte transaktioner til stadighed søges gjort mere effektiv, således at transaktionsomkostningerne kan nedbringes. Forskellige former for informations - og kommunikationsteknologi kan være et vigtigt middel i denne proces, som kan give partnerne og den samlede forsyningskæde grundlag for opbygning af konkurrencemæssige fordele gennem lavere flow-omkostninger i hele kæden. Dette kan ske ved bedre tilpassede produkter og varianter til næste led, bedre kvalitetskontrol, bedre tilpassede leverancer med hensyn til tid og mængde og dermed mulighed for reduktion eller fjernelse af lagre.

Det andet strategiske beslutningsområde vedrører, hvorledes udvikling af samarbejdsrelationerne til både leverandører og kunder skal tilføre virksomheden et bedre grundlag for hurtigt og mere fleksibelt at kunne tilpasse sig ændringer i de fremtidige arbejdsopgaver i netværket af forsy-

ningskæder. Vi må antage, at den teknologiske udvikling i form af e-business og ecommerce vil eksplodere inden for business-to-business »markedet« og påvirke konkurrenceforhold, markedsstrukturer og købs- fsalgsproceser i en grad og med en hastighed, som vi har vanskeligt ved at forestille os i dag. Gennem samspillet med leverandører og kunder kan virksomheden tilegne sig indsigt og en kompetence til, på en fleksibel måde »at gøre netop de rigtige ting« i det pågældende værdikædesystem. Deltagelse i disse interaktive processer i forsyningskæden kan derfor også medvirke til at udvikle virksomhedens beredskab til forandring.

Specielt for mellemstore virksomheder udgør den nævnte udvikling en række muligheder men også trusler. Ledelsen er tvunget til at arbejde meget bevidst med de problemområder og strategiske beslutninger, som knytter sig til det, som her er benævnt integreret relationsledelse - og de teknologiske muligheder må være en vigtig påvirkningsfaktor i disse beslutninger.

Det overordnede formål med dette arbejde vil være at blive stadigt bedre til »at gøre de rigtige ting - mere rigtigt« på såvel virksomheds- som forsyningskædeniveau.

Den enkelte virksomhed indgår både som leverandør og som kunde i forsyningskæden. I det følgende beskrives og analyseres grundlaget for nogle af de ledelsesopgaver, som indgår i integreret relationsledelse, hvor formålet er en koordinering af virksomhedens inter- og intraorganisatoriske relationer. Som leverandør i forsyningskæden møder man nye og ndrede Indkøbet opfattes i stigende grad som et område af stor strategisk betydning for de enkelte virksomhe-

der i kæden. Derfor behandles udviklingen
inden for dette område i det følgende
ud fra den synsvinkel, at virksomheden
fungerer som leverandør og derfor skal
analysere og forstå baggrunden for aftagernes
adfærd i forsyningskæden. Men den
samme tankegang kan anvendes, når fokus
sættes på virksomhedens tilrettelæggelse
af sit eget indkøb.

Relationsbaseret køb og indkøbsmarketing

Evnen til at skabe værdi for de næste led i
forsyningskæden er stærkt afhængig af
virksomhedens samarbejde med sine leverandører
og dermed bliver indkøb og indkøbsfunktionen
en strategisk vigtig funktion,
Monczka et.al. (1998), Saunders

(1997), Han (1993). I henhold til Figur 1 er Kl's skabelse af værdi for K2 stærkt afhængig af samarbejdet med »Virksomheden«, ligesom denne er stærkt afhængig af det strategiske indkøbssamarbejde med LI.

Den købende virksomheds udvælgelse af leverandører gennem en bevidst metode til leverandørsegmentering - eventuelt med henblik på etablering af partnerskab til nogle få udvalgte - bliver derfor et stadigt mere vigtigt ledelsesområde i praksis og i forskningen. De udvalgte leve-

randører skal medvirke til at understøtte og udvikle virksomhedens kernekompetence og position i forsyningskæden, Porter (1980, 1985), Spekman et. al. (1994), Monczka et.al (1998). Som grundlag for leverandørsegmentering og valg af samarbejdspartnere foretages strategiske overvejelser og beslutninger, således at virksomheden gennem en bevidst valgt strategi kan fokusere på udvikling af sine helt spe-

cielle kompetencer og færdigheder og dermed
skabe grundlag for opbygning af
konkurrencemæssige fordele, som det er
vanskeligt at efterligne af andre, Watts,
m.fl. (1992), Day & Wensley (1988),
Hamel & Prahalad (1990). Det er vigtigt,
at sådanne specielle kernekompetencer er
robuste overfor ændringer i omgivelserne
og at de er grundlaget for opbygning af
»vedvarende« konkurrencemæssige fordele,
således at virksomheden kan forsvare
sin position i det nuværende kædesamarbejde,
men også i forhold til de mere langsigtede
dynamiske forandringer i kædestrukturen.

En systematisk udvselgclscsproces, hvor
de potentielle og faktiskc leverandorer bliver
vurderct pa baggrund af deres generelle
problemlosningsevnc og villighed til at
tilpassc losningcrnc til kundens helt speeifikke
behov, blivcr i stigende grad grundlaget
for valg af undcrlcvcrandorer pa en
raekke produkt-/markcdsomradcr. Denne
storre bevidsthed om indkobets strategiske
betydning cr i stserk udvikling i danskc
virksomhedcr, men implementeringen
foregar specielt i de mellemstore virksomheder
ofte lidt famlende. Derfor er der
savel i praksis som i forskningen en voksende
interesse for fagomrader som indkobsmarketing,
strategisk leverandorudvaslgelse
og strategisk leverandorudvikling.

Indkøbsmarketing - eller på engelsk Reverse Marketing - blev første gang beskrevet som begreb i anerkendte tidsskrifter af Leenders & Blenkhorn (1988) og Blenkhorn & Banting (1991). Sammenlignet med "traditionel indkøbspolitik" bygger Reverse Marketing på andre opfattelser, herunder bredere formulerede ar-

bejdsopgaver og andre former for kriterier ved evaluering af indkøbsfunktionen. Der er dog et stort sammenfald mellem synspunkterne i Reverse Marketing og den nyere litteratur inden for området strategisk leverandørudvikling, se eksempelvis Spekman (1988), Spekman et. al. (1994),

Kjeldsen (1997 a). I begge tilfælde anlægges en transaktionsomkostnings- og en interorganisatorisk synsvinkel på udvikling af samarbejdsrelationer mellem den købende og den sælgende virksomhed.

Ved Reverse Marketing er det den
købende virksomhed, der udviser en høj
grad af proaktivt køberinitiativ med det
formål at identificere og muligvis udvikle
de leverandører, som kan og vil understøtte
virksomhedens strategi og position i
kæden, Leenders & Fearon (1993. Vedrørende
forskellige modeller og metoder
til leverandørudvikling kan henvises til
Hahn et.al (1990), som skelner mellem det
at udvikle leverandørens nuværende ydelser
sammenlignet med den mere langsigtede
opgave at udvikle leverandørens generelle
organisatoriske og teknologiske
kompetencer.

Centrale arbejdsopgaver for den strategiske indkøbsfunktion er derfor at planlægge graden og arten af virksomhedens køberinitiativ, tilrettelæggelse af rammerne for virksomhedens indkøbsmarketing og gennemførelse af de daglige aktiviteter i forbindelse med leverandørsamarbejdet byggende på en segmentering og selektering af relevante leverandører, Kjeldsen (1997 a). Gennemførelse af disse opgaver stiller helt nye krav med hensyn til målformulering, ledelse, organisation og kompetenceudvikling i den moderne indkøbsfunktion, Kjeldsen (1997 b).

I forhold til denne udvikling kan små og mellemstore virksomheder have behov for at professionalisere deres egen indkøbsfunktion, men endnu mere vigtigt er det, at de udvikler deres beredskab og kompetence til at modtage, behandle og følge op på den stigende grad af proaktiv indkøbsadfærd, som de selv møder fra deres faktiske men også potentielle kunder.

For bade kunde og leverandor cr cn central
del af ledelsesopgaven, alt efter formalet
med transaktionen eller relationen, at
understotte disse kobs-/salgsprocesser
gennem et bevidst valg mellem de mest
hensigtsmasssige IT-muligheder. Eksempelvis
Electronic Procurement, EDI, sammenkobling
af CAD og CAM, indforelse
af SAP-losninger eller sammenkobling af
parterne gennem extranet til forbedring af
effektiviteten i transaktionerne mellem
virksomheden og dennes kunder og mellem
virksomheden og dennes leverandorer.
Sadanne investeringer giver ogcde
bindinger mellem virksomhederne, og
oger, alt efter hvor partnerspecifikke de er,
de omkostninger, der udloses, hvis eller
nar de enkelte parter onsker at trajkke sig
ud af relationen. Men den optimale anvendelse
af IT skaber mulighed for lavere
transaktionsomkostninger og bedre og mere
effektiv udvikling af de ydclser, der skal
udveksles. I mange brancher bliver det i
stigende grad et krav, at man som faktisk
eller potentiel leverandor har eller er villig
til at udvikle en teknologistrategi og et
teknologiniveau, der matcher kaLjdens.

I forsyningskæden virker den enkelte virksomhed både som kunde og som leverandør,og forsyningskædens effektivitet er afhængig af de enkelte leds evne til at koordinere sine købs- salgsprocesser i forholdtil

holdtilde øvrige parter. I det følgende behandlesmarkedsføringssiden
i den integrerederelationsledelse.

Relationsmarkedsføring

Samme teoretiske grundlag og tankegang, som ligger bag relationskøb, ligger også bag begrebet relationsmarkedsføring. Her er fokus blot på virksomhedens strategier, mål og planer for relationsudvikling med de potentielle og de faktiske kunder, se eksempelvis Payne (1995), Gummeson (1998), Hougaard (1998), Anderson & Naurus (1999). Det er således fokus, der skifter fra henholdsvis leverandørsiden til kundesiden, når der tales om henholdsvis relationskøb og relationsmarkedsføring. I den sælgende virksomhed udføres opgaver som industriel markedsanalyse, industriel segmentering, udvælgelse af kunder samt planlægning af aktiviteter og fastlæggelse af de nødvendige investeringer med henblik på at udvikle relationen til de valgte kunder til det økonomisk mest profitable og strategisk mest hensigtsmæssige niveau.

Den traditionelle litteratur inden for industriel
markedsføring, herunder også relationsmarkedsføring,
bygger på den
grundlæggende antagelse, at initiativet til
gennemførelse af et køb fsalg hovedsageligt
kommer fra den sælgende virksomhed.
Denne opfattelse og dermed grundlaget
for teoriudviklingen tager således udgangspunkt
i at gennemføre et "sælgerinitiativ"
udformet som en »traditionel« markedsføringsplan.
Som nævnt er opfattelsen
bag indkøbsmarketing og strategier for
leverandørudvikling modsætningsvis, at
initiativet i høj grad også kan komme fra
den købende virksomhed, som gennem sit

køberinitiativ prøver at motivere udvalgte
leverandører til at udvikle og tilpasse sine
ressourcer og aktiviteter, således at de
bedre kan tilfredsstille dennes nuværende
og fremtidige behov.

Denne udvikling medfører et stigende behov for, at man i den enkelte virksomhed i forsyningskæden i langt højere grad samtænker virksomhedens markedsføringsplanlægning med et meget velovervejet beredskab til at modtage forskellige former for køberinitiativ fra potentielle og faktiske kunder

Specielt som mellemstor virksomhed er
det vigtigt, at man har en forholdsvis klar
strategi for, hvorledes man vil reagere på
de potentielle og faktiske kunders stadig
højere grad at proaktiv købsadfærd, hvor
formålet med kontakten eventuelt er at
knytte tættere relationer til færre leverandører.
Den mellemstore virksomhed
må stadig arbejde med sin sælgerorienterede
markedsføringsplanlægning, men
samtidig må den være meget mere bevidst
om, hvorledes den kan udvikle sin kompetence
til at modtage, behandle og følge op
på forskellige typer henvendelser baseret
på proaktiv køberinitiativ. Se eksempelvis
Ottesen (1997, 1999), som ud fra en helhedsforståelse
har udviklet et sammenhængende
teorigrundlag for køber- og sælgerinitiativbegrebet
ved tilrettelæggelse af
virksomhedens markedføringsplanlægning
og -ledelse.

Centrale opgaver i den industrielle relationsmarkedsføring omfatter således udvikling og implementering af metoder til relationssegmentering og relationsporteføljeplanlægning. Ledelsen må vurdere, hvorledes man mest hensigtsmæssigt udvikler virksomhedens organisatoriske base

(kompetencer, strukturer, systemer) i samarbejde med de »valgte« partnere blandt kunder og leverandører - og hvor langt virksomheden skal og kan bevæge sig i udviklingen af relationen m.h.t.: graden af tilpasning, graden af kommitment, gennemførelse af relationsspecifikke investeringer, opbygning af bindinger og dermed påvirkning af virksomhedens bytte- og transaktionsomkostninger.

Implementering af denne tankegang, hvor man koordinerer det planlagte sælgerinitiativ med en bevidst udvikling af organisationens kompetencer - herunder de teknologiske kompetencer, stiller nye krav til den enkelte virksomhed. Virksomheden må både som leverandør - og også som kunde - udforme en strategi for den position og de opgaver, den vil udføre i forsyningskæden eller netværket med henblik på at skabe værdi for næste led i kæden. Er forudsætning herfor er, at ledelsen kender sin egen virksomheds ressourcer og kompetencer og har »styr« på det ressource- og kompetencetræk, som den har adgang til gennem forskellige samarbejdsformer med sine egne leverandører.

Ogsa i forbindelse med virksomhedens relationsmarkedsforing og herunder kontakten til de enkelte kunder ligger der store mulighcder i informationsteknologien. Faelles sammenkobling af CAD- og CAMsystcmer mellem parterne, integreret elektronisk lager- og distributionstyring eller udvikling af intranet eller failles extranet giver ogsa her helt uanede muligheder for at pavirke effektiviteten og hastigheden, hvormed transaktioner udfores og relationer udvikles mellem virksomheden og dennes kunder. Intranet kan her opfattes som en »small-scale«-version af internettet

inde i selve virksomheden til effektivisering af kommunikationen mellem personer på tværs af funktioner og dermed til understøttelse og ledelse af de intraorganisatoriske relationer. Medens extranet kan opfattes som en speciel udvidelse af intranettet med direkte og kontrolleret adgang til og fra bestemte relationskunder og relationsleverandører. Hermed skabes grundlaget for udveksling af data og informationer, der understøtter den interorganisatoriske

Udvælgelse og implementering af
sådanne IT-net bør derfor tænkes ind i
den integrerede intra- og interorganisatoriske
relationsledelse gennem en velovervejet
teknologiledelse, Kjeldsen (1990,
1992). Rent teknisk findes der muligheder
for at gøre virksomheden virtuel gennem
E-business, hvor virksomhedens viden
stilles til rådighed for kunden hele døgnet
rundt, eller elektronisk kommunikation
med individuelt tilpasset kommunikation,
eller customer service med lagring af viden,
som er af speciel interesse i relation
til forskellige kunder, eller forskellige interaktive
værktøjer, hvor virksomheden er
i direkte dialog med med sine kunder og
leverandører i et virtuelt extra-netværk.
Her understøttes de inter- og intraorganisatoriske
netværk mellem parterne af elektroniske
netværk.

Dette er den virkelighed, som mange mellemstore virksomheder er tvunget til at forholde sig til lige nu - ogsa i Danmark. Hvis processen, som beskrevet i flere undersogelser, foregar relativt langsomt, skal arsagen nok findes flere steder. Pa den ene side er problemet med at taenke de informationsteknologiske muligheder ind i virksomhedens intra- og interorganisatori-

ske strategier og processer, at topledelsen
sjældent har den nødvendige tekniske
indsigt. På den anden side har ledende
medarbejdere eller konsulenter med en
teknisk baggrund ikke i tilstrækkelig grad
det nødvendige indblik til at kunne tænke
teknikken ind i virksomhedernes organisatoriske
relationer til de øvrige partnere i
forsyningskæden. Dette centrale problem
løses kun ved en bedre og mere målrettet
dialog mellem de forskellige beslutningsniveauer
og funktioner i og mellem virksomhederne
i kæden eller netværket. Inspiration
til gennemførelse af denne ledelsesopgave
kan hentes inden for fagområdet
Management of Technology eller på
dansk teknologiledelse, Burgelman & Madique
& Wheelwright (1996), Kjeldsen
(1992, 1994).

Meget tyder således på, at kompetencen til at understøtte virksomhedens integrerede relationsledelse med en bevidst anvendelse af informationsteknologiske muligheder, udgør en stadig mere vigtig forudsætning for at kunne klare sig i den internationale konkurrence. Også for mellemstore danske virksomheder er lysten og evnen til at samtænke disse ledelsesopgaver af væsentlig betydning for virksomhedens

I følgende afsnit gives en kort introduktion til nogle centrale begreber, som kan inddrages i de strategiske vurderinger af fordele og ulemper ved at indgå i stadig tættere samarbejdsrelationer med sine kunder og leverandører.

Nogle centrale begreber ved udvikling og ledelse af relationer mellem virksomheder

I modsætning til de tilfælde, hvor kontakten mellem parterne »kun« foregår i form af diskrete transaktioner (transaktionsmarkedsføring og transaktionskøb) er tætte samarbejdsrelationer karakteriseret ved, at parterne tilpasser og kommitter sig til hin-

an den pa en nekke cent rale omrader, gennem
partner- og relationsspecifikke invcsteringer.
Dette sker gennem en faelles og
gensidig udvikling af parternes organisatoriske
base i bred betydning, hvor der eksempclvis
kan vie re tale om udvikling af
organisationssoeiologiske bindinger mel-
Icm dc personcr, der indgar i relationsudviklingen
eller strukturelle bindinger i
form af failles IT-losninger. Disse ogedc
bindinger mellem parterne medforer ogede
bytteomkostninger (Switching Costs) i
form af de omkostninger i bred betydning,
der udloses ved senere at skulle skifte
partner eftcr kengere tids samarbejde,
Jackson (1985), Kjeldsen (1997 a). For
begge parter oges bytteomkostningerne
ved stigende tilpasning og storre komrnitment,
men samtidig er malet med udvikling
af relationen at nedbringe de lobende
transaktionsomkostninger, udlose synergieffekter
og skabe mervaerdi gennem udnyttelse
af parternes faelles ressourcer og
kompetencer. Desuden opbygges barrierer
overfor konkurrenterne.

Figur Z viser nogle af disse centrale omrader.
som kan indga i parternes overvejelser,
nar man skal vurdere, hvor ta:tte samarbejdsrelationer
man vil, kan eller bpr
etablere med henholdsvis kunder og leverandorer.
Der er tale om et spektrum af
samarbejdsmuligheder med stigende samarbejdsgrad
og integration mellem parterne,
hvor fordele og ulemper skal holdes op
mod hinanden. S&velforshiingsmtessig/ som
i p/y/h/s er det en sicrdeles relevant opga\
e at fa disse centrale begreber og teorier
gjort sa operationelle og beslutningsorienterede
som muligt. Dette bor ske i kvalitative,
kvantitative og okonomiske termer,
saledes at disse kan med\ irke til at besvare
redc centrale spørgsmål: hvornår, hvorfor,
med hvem og hvordan udvikle relationer.

Som nævnt er tankegangen bag relationskøb,
strategisk leverandørsamarbejde
og indkøbsmarketing under implementering
i mange danske og internationale
virksomheder. Denne udvikling har påvirket
de antagelser, teorier og modeller, som
ses i nyere litteratur vedrørende indkøb og
Supply Chain Management, Monczka
(1998), Saunders( 1997).

Denne udvikling har dog kun i mindre grad påvirket de antagelser og forudsætninger, som den industrielle markedsføringslitteratur bygger på, og den synes heller ikke helt at være slået igennem i den industrielle markedsføringsplanlægning i praksis. Eksempelvis oplever man stadig en forholdsvis entydig fokusering på tilrettelæggelse af sælgerinitiativer, og kun en meget implicit inddragelse i markedsføringsteorien af konsekvenserne af markedets og kundernes stærkt voksende anvendelse af proaktiv køberinitiativ.

Der er således behov for, at man i den
anvendelsesorienterede forskning arbejder
videre med at integrere begreber teorier
og modeller fra henholdsvis den industrielle
relations-markedsføring og den industrielle
indkøbsteori, således at man ud fra en værdi
- eller netværkstænkning sætter fokus
på integreret ledelse af virksomhedens intra- og
interorganisatoriske relationer fremad og
bagud i kæden. Der er også behov for, at
man i dette arbejde inddrager den teknologiske
udvikling og teorier vedrørende
teknologiledelse.

Afslutning

Tæt samarbejde mellem virksomheder i
forsyningskæder eller netværk understøttctaf

tctafnye informationsteknologiske mulighederkendetegner
den globale udvikling
inden for mange »braneher«.

Den mellemstore danske fremstillingsvirksomhed besidder en organisatorisk og ledelsesmæssig fleksibilitet, der udgør et godt grundlag for at kunne indgå i disse kæder. Men det er vigtigt, at ledelsen meget systematisk arbejder med at besvare spørgsmålene: hvornår, hvorfor, med hvem og hvordan udvikle relationer.

Denne centrale ledelsesopgave omfatter det at få den interne og eksterne relationsopbygning koordineret og udviklet i henhold til virksomhedens overordnede planer og mål. Dette er en væsentlig forudsætning udsætningfor at kunne udnytte de store muligheder, som rent teknisk ligger i den hastige udvikling inden for informationsog kommunikationsteknologien. Men netop den teknologiske udvikling medfører også, at de antagelser om øget samarbejde mellem virksomheden og dennes partnere i forsyningskæden, som nyere industriel relationsledelsesteori bygger på, bliver endnu mere relevante i forhold til praksis.

Derfor udgør operationaliseringen af dette samspil mellem Integreret Relationsledelse og Teknologiledelse både i forhold til praksis og i forhold til forskningen en meget central og relevant problemstilling inden for ledelsesteorien.

Summary

Management in Danish enterprises is faced with two major issues of increasing importance for their future business opportunities. First, it must be decided to which extent the business will enter into working relations with other enterprises in global supply chains or networks. Secondly, how a more and more massive flow of new IT opportunities in the exchange of information on purchasing, production, product development, logistics and market contact will become part of the enterprise's strategic development. Not only is a decision on these two strategic issues necessary, but management is also forced to combine them so that new IT opportunities are integrated into the internal business processes and strategies for the development of the enterprise's external relations. This necessi-

fates an integrated view of the enterprise's infra
- and inter-organisational relations supported
by the technological potential.

The problem is particularly relevant for medium-sized
enterprises, whose conditions of existence
as well as their opportunities are rapidly
increasing as a consequence of structural
changes in global supply chains and ever-accelerating
technological development.

The article describes and analyses this practical
problem. The analysis includes recent
theories within relationship purchasing and relationship
marketing and management of technology,
and the need to develop concepts and
theories in the interaction of theory and practice
which can be included in decisions on integrated
relationship management.

Litteratur

Anderson, J. C. & Narus, James A.: Business Market
Management: I nderstanding, Creating and Delivering
Value. Prentice Hall, 1999.

Blenkhorn, David L. & Banting, Peter M.: How Reverse
Marketing Changes Buyer-Seller Roles. Industrial
Marketing Management 20, 5.185-191, 1991.

Burgelman, R. A.& Madique& Wheelwright: Strategic
Management of Technology and Innovation. Second lidt.,
Irwin, 1996.

Day, G. S. & YVenslay R.: Assessing Advantage: A
Framework for Diagnosing Competitive Superiority.
Journal of Marketing. April, 1998.

Kksportfremmerådet: Den globale udfordring - Danske
underleverandørers internationalisering, 1998 maj.

Gadde, Lars-Krik & Håkansson, H.: Professionelt inkbp.
Studenterlitteratur. Lund, 1993.

Gummeson, Hvert (1998). Implementation Requires
a Ralationship Marketing Paradigm. Journal of the
Acadamy of Marketing Science, 26, 242-249, 1998.

Ford, D. edt.: Understanding Business Markets: Interaction,
Relationships and Networks. Academic Press, UK,
1990.

Ford, D. edt.: Managing Business Relationships. Wiley&Sons,
Fngland, 1998.

Goldhar, J. D., 6c Jelinek, M.: Computor-Integrated Flexible Manufacturing Organizational, Economic and Strategic Implications. Interfaces, 75(3 Maj f June), 94-105, 1985.

I lahn, C. & Wats, C. tk Kim: The Supplier Development
Program: A Conceptual Model: Journal of Purchasing
and.Materials Management, June, 1990.

Hougaard, Søren: Re fationsmarkedsføring, Samfundslitteratur,

Håkansson, 11. & Snehota: Business Networks. London:
Routledge, 1995.

Håkansson, 11. edt.: International Marketing and
Purchasing of Goods, John Wiley & Sons. New York,
1982.

Han, Sang-Lin m.fl.: Buyer-Supplier Relationships
Today. Industrial Marketing Management 2, 1993.

Hahn, C.K. et al.: The Supplier Development Program:
A Conceptual Model. Journal of Purchasing and
Material Management. Spring, 1990.

Hamel,G. & Prahalad C. K.: The Core Competence
of the Corporation. Harvard Business Review, 1990.

Jackson, Barbara B.: Build Customer Relationships
That Last. Harvard Business Review, November-December,

Kjeldsen, J.: Opbygning af konkurrencemæssige fordele gennem strategisk ledelse af virksomhedens teknologiske forandringsproces. Ledelse & Krlwervsøkonomi, (4), 1990.

Kjeldsen, J.: Teknologiledelse- krydsfeltet mellem
ledelse, økonomi og teknologi. Ledelse&Krhveix'søkonomi.
nr4, 159-174, 1992.

Kjeldsen, J.: Productivity. Tech-ploitation: The New
Manufacturing Credo, Journal of Biusiness Strategy,
1994.

Kjeldsen, John: Køberinitiativ, indkøbsmarketing og
leverandørsamarbejde. Ledelse og Erhvervsøkonomi, 2,
s. 145-155, 1997a.

Kjeldsen, John: Indkøbsfunktionen- et centralt led i virksomhedens
strategiske udvikling. Virksomhedens Strategi&Ledelse,
Børsens Håndbøger, 1997b.

Lcenders, Michiel R. & Blenkhorn, David L., Reverse
Marketing: The New Buyer-Supplier Relationship. The
Free Press, New York, 1988.

Lcenders, Michiel R& Fearon: Purchasing and Materials
Management. 10. ed. Burr Ridge, Erwin, 1993.

Monczka, Robert M. et al.: Purchasing and Supply
Chain Management. South-Western College Publishing,
USA, 1998.

Ottesen, Otto: Markedskommunikasjon - strategisk helhetsplanleggingforøktlønnsomhet.
Nyt Nordisk Forlag
Arnold Busk A fS. København, 1997.

Ottesen, Otto: Buyer initiative and marketing communication.
Conceptual and strategic implications of buyer initi-

Porter, Michael E.: Competitive Strategy. The Free
Press. New York, 1980.

Porter, Michael E.: Competitive Advantage - Creating
and Sustaining Superior Performance. The Free Press.
New York, 1985.

Payne, Arian, ed.: Advances in relationship Marketing.
The Cranfield Management Series. UK, 1995.

Saunders, M.: Strategic Purchaising & Supply Chain Management.
Pitman Publishing, 1997.

Spckman, Robert E.: Strategic Supplier Selection:
Understanding Long-Term Buyer Relationships. Business
Horizons, July fAugust, 1988.

Spekman, Robert E. & KamaufT, John W. & Salmond, Deborah J.: At Last Purchasing is Becoming Strategic, Long Range Planning vol. 27, pp. 76-84, 1994.

Watts, Charles A. & Kim, Kee Young: Linking Purchasing to Corporate Competitive Strategy, International Journal of Purchasing and Materials Management, s. 2-8, Fall, 1992.