Resumé

Små mu Itimediavi rksomheder i Danmark er karakteriseret ved, at de for det første ikke er forsknings intensive, men derimod anvende fsesorienterede. For det andet - hvilket er en konsekvens af fokuseringen på anvendelse - bruges tiden i virksomhederne næsten udelukkende i forbindelse med kundeprojekter, og for det tredje ændres mulighederne i branchen konstant, hvilket forudsætter at virksomhederne tilsvarende — for at kunne fastholde konkurrenceevnen - f en eller anden grad adopteret' og tilpasser sig de nye muligheder. Virksomheden fe har dog ikke den nødvendige økonomiske fleksibilitet til i perioder - uafhængig af konkrete projekter - udelukkende at fokusere på s kabel se af viden. At ti fegne sig viden om eksempelvis de nye teknologiske muligheder koster tid, hvilket isoleret set - og på kort sigt - medfører et fald i omsætningen. Artiklen argumenterer dog for, af et — på kort sigt - fa Id i omsa^jtningen må accepteres til fordel for en - både på kort og lang sigt - ti fegnelse af ny viden. Generering af profit og viden bør bal an ceres, så virksomheden både opnår profit og skabelse af viden. Denne balancegang motiverer derudover også en af virksomhedens vigtigste ressourcer, nemlig den engagerede og nysgerrige medarbejder.

Baseret på en række interview i danske multimediavirksomheder analyserer artiklen udfordringerne for ledelse af små vidensvirksomheder i dynamiske omgive fser.

Indledning

I det danske erhversliv har 34% af virksomhederne 1-9 ansatte, 32% har 10-99 ansatte, mens 34% har over 100 ansatte (Erhvervsministeriet, 1996, s. 20). De små og mellemstore virksomheder med 1-99 ansatte har således stor betydning for - i det mindste - beskæftigelsen i Danmark.

Nogle af virksomhederne er også med
til at skabe den teknologiske udvikling,
mens andre af virksomhederne ikke så
meget skaber, men derimod udnytter de
muligheder som udviklingen rummer. Endelig
er nogle af virksomhederne både
med til at skabe og udnytte den teknologiske

Multimediavirksomheder i Danmark er
et eksempel på virksomheder som i høj
grad udnytter den teknologiske udvikling,
der især bliver skabt i amerikanske ITvirksomheder.
I nogen grad er de danske
virksomheder dog også lokalt med til at
skabe den teknologiske udvikling, idet de
for det første oversætter den globale dynamiske
udvikling til en lokal kontekst, og
for det andet foretager inkrementelle innovationer
på baggrund af den eksisterende
teknologi. Multimediavirksomhederne
er endvidere et eksempel på vidensvirksomheder
fordi deres input til produktionsprocessen
ikke udelukkende består af
kapital og (fysisk) arbejdskraft, men derudover
- og i højere grad - den viden den
enkelte medarbejder besidder, og med
hvilken medarbejderen potentielt er i
stand til at løse konkrete opgaver1.

Multimediavirksomhederne befinder sig i dynamiske omgivelser, som bl.a. er karakteriseret ved konstant at tilbyde nye teknologiske muligheder (lansiti & Mac- Cormack, 1997, s. 108). Det er således ikke tilstrækkeligt for medarbejderen at besidde viden, som gennem løsning af en række konkrete opgaver er blevet til moden viden. Virksomheden skal også arbejde med muligheder - umoden viden - som i virksomheden endnu ikke er blevet anvendt til løsning af konkrete opgaver.

De dynamiske omgivelser - og kravet
om en konstant tilførsel af potentiel viden"
- skaber et dilemma for multime

diavirksomhedernc. Pa den cne side burde
virksomhederne bruge mere tid pa aktiviteter,
sorn ikke udelukkende er anvendelsesorienteret
og knyttet til konkrete projekter,
for netop derigennem at fastholde
og skabe konkurreneefordele, men pa den
anden side har virksomhederne begrasnsede
okonomiske ressourcer til netop at involvere
sig i aktiviteter som ikke i en eller
anden grad genererer omsactning (og
maske profit). I forhold til storre virksomheder
har de sma og mellemstore virksomheder
maske en storre fleksibilitet til hurtigt
at omstille sig til nye forhold (Penrose,
1959, s. 220), og burde derfor bedre kunne
eksistere i dynamiske omgivelser, men de
sma og mellemstore virksomheder har ikke
den okonomiske fleksibilitet til i lasngere
perioder - cller i separate afdelinger -
eksempelvis udelukkende at skabe ny viden.

Simon (1993) understreger at for at overleve og få succes i usikre og dynamiske omgivelser bør virksomheden have en evne til 1. at foregribe konturerne af en usikker fremtid, 2. at generere alternativer til effektivt at eksistere i forandrede omgivelser, og 3. hurtigt og efficient at implementere nye planer. Virksomheden skal således være i stand til at se hvilke muligheder - både i og udenfor branchen - der

ændrer betingelserne for virksomhedens eksistens, og samtidig sikre at virksomheden er i stand til at reagere på disse ndringer. planlægning er således ikke afgrænset til at vælge ét alternativ blandt en række kendte alternativer (Simon, 1993, s. 134), men derimod at kunne håndtere den usikkerhed - og dermed de ukendte alternativer - som eksisterer qua de dynamiske omgivelser.

Ledelsesudfordringen for små virksomheder som ikke er økonomisk fleksible, og som eksisterer i dynamiske omgivelser, er således at gøre virksomheden i stand til at håndtere en høj grad af usikkerhed, som bl.a. betyder at viden som en vigtig ressource konstant forandres.

Multimediavirksomhederne besidder
dog en vigtig ressource : nemlig den engagerede
og nysgerrige medarbejder, der
bl.a. har en flydende grænse mellem arbejde
og hobby. Empirisk er der tale om udviklere
- f.eks. programmører og grafikere

- som har ansvaret for anvendelse og udvikling
af multimediavirksomhedernes
hardware og software. Udviklerne har bl.a.
behov for udfordrende og spændende opgaver,
som de ikke - eller kun i mindre
grad - tidligere har beskæftiget sig med.
Med andre ord har udviklerne behov for
usikkerhed for at kunne indfri behovet for
faglig udvikling.

Ved netop at tilforc udviklerne udfordrende
opgaver gennem konkrete projekter,
bliver virksomheden saledes i nogen
grad i stand til at handtere den usikkerhcd
og de mulighcder der eksistcrer i de dynamiske
omgivelser, og samtidig sikre at
virksomheden tilfores (potentiel) viden.

Formålet med artiklen er således at analysere, hvordan udfordringen for ledelsen bliver at skabe en balance mellem tilførsel af på den ene side udfordrende opgaver, og på den anden side opgaver som virksomheden tidligere har været - og fortsat er - i stand til at løse. Denne balancegang sikrer netop virksomheden en rimelig økonomisk stabilitet, håndtering af den usikkerhed nye muligheder rummer, tilførsel af ny viden og en fastholdelse af virksomhedens vigtigste ressource - den nysgerrige

Empirisk baserer artiklen sig på interview
med ledere og medarbejdere i 4 danske
multimediavirksomheder med 10-15
ansatte. De 4 virksomheder kaldes for
Commart, Digilog, Intermedia og Wizard.
I løbet af efteråret 1998 og foråret 1999 er
der gennemført i alt 12 interview med ledelsen
i virksomhederne, og 4 interview
med udviklerne i virksomhederne. Interviewforløbet
fortsætter i 2000.

Artiklen indledes med en analyse af
multimediaproduktet og forholdene for de
danske multimediavirksomheder. Derefter
skelnes der teoretisk mellem moden og
umoden viden, og den betydning disse typer
af viden har for ledelse af vidensvirksomheden.
Formålet med denne analyse
er at understrege at ledelsesudfordringen
for eksisterende (moden) viden er relateret
til kontrol og styring, mens ledelsesudfordringen
for dét at skabe viden
(umoden viden) fokuserer på skabelse og
håndtering af bl.a. motivation, og grundlæggende
er langt mere udfordrende end
ledelse af moden viden.

I det sidste afsnit analyseres hvordan der i de små multimediavirksomheder bedrives ledelse med det formål at skabe en balancegang mellem moden og umoden

Multimedier og multimediavirksomhederne

Det er kombinationen af hardware, software
og traditionelle medier som er grundlaget
for multimediaprodukter. Multimediaprodukter
digitaliserer og sammenkæder
det visuelle, audiovisuelle og trykte
medie, og er teknologisk funderet i hardware
produkter, og adgangen til disse produkter
opnås gennem software produkter.
Forfatterværktøj som eksempelvis Macromedia
Director giver multimediaproducenten
mulighed for at udføre bestemte
operationer, således at den teknologiske
base udnvttes.

Der produceres multimediaprodukter indenfor undervisning og træning, underholdning, information og markedsføring, og produkterne kan være rettet mod både erhvervsmarkedet og forbrugermarkedet, og produceres oftest på CD-rom, DVDrom, internettet og intranettet.

At være multimediaproducent kræver en række kompetencer: lige fra det tekniske til det indholdsmæssige i produkterne. Udviklerne - som eksempelvis programmører og grafikere - fokuserer oftest udelukkende på det tekniske, mens fageksperterne fokuserer på det indholdsmæssige

Efterhånden polariseres branchen således
at nogle virksomheder fokuserer på
teknologien i produkterne, og andre fokuserer
på det indholdsmæssige i produkterne.
Selvom jeg - umiddelbart - studerer
en snæver branche, er der stor forskel på
de enkelte virksomheder i branchen:
Commart og tildels Intermedia fokuserer
på teknologien i produkterne, mens Digilog
og i høj grad Wizard fokuserer på det
indholdsmæssige i produkterne.

Vidensbehovet i de danske multimediavirksomheder
- i forhold til det teknologiske
fundament - koncentrerer sig primært
om at kunne beherske og udnytte
forfatterværktøjer, og kun i meget mindre
grad på egentlig programmering — hvad
der i branchen kaldes hard core programmering
- af nye programmer. Den programmering
der forekommer, finder sted
inden for rammerne af allerede eksisterende
forfatterværktøj, f.eks. Macromedia Director
og C++. Udvikling af nye programmer
er altså en tilpasning af eksisterende
forfatterværktøj. Den innovation der finder
sted er hovedsagelig inkrementel, og
forekommer indenfor eksisterende software-produkter
eller eksempelvis den måde
det indholdsmæssige ved multimediaprodukterne
præsenteres på.

De danske multimediavirksomheder
befinder sig mellem på den ene side -
overvejende amerikanske - producenter af
hardware og sofware, og på den anden side
de lokale kunder. Det er de amerikanske
producenter af hardware og software, som
skubber nye muligheder ud på det danske
multimedia-marked. De danske multimediavirksomheder
oversætter og tilpasser
disse muligheder til de lokale, danske
kunder. De danske multimediavirksomheder
driver således ikke den teknologiske
udvikling globalt, men er med til at præge
udviklingen lokalt.

De teknologiske muligheder i branchen ændres konstant, og de danske multimediavirksomheder må søge at tilpasse sig disse dynamiske muligheder, fordi den nye teknologi som hovedregel får produktionerne til at køre hurtigere (det er noget kunderne kan forstå, og altså sammenligne på tværs af virksomhederne), og ofte giver

mulighed for (langsigtede) besparelser i
produktionsprocessen hos multimediavirksomheden.

Der er tale om, at de amerikanske producenter giver de nationale (danske) multimediavirksomheder nye muligheder (opportunity-push), og at de danske multimediavirksomheder derefter skubber disse muligheder videre til de danske kunder. Der kan således skelnes mellem de amerikanske producenter som technology producers, de danske multimediavirksomheder som technology simplifiers, og de danske kunder som technology users.

De danske virksomhcder er i hoj grad
leverandor-dominercdc virksomheder,
som er afhasngige af den teknologi der
overfores fra eller udviklcs hos de amerikanske
- forskningsbasercde - IT-virksomheder
(se bl.a. Pavitt 1984, s. 364). Som
tidligere nasvnt er dot dog vigtigt at understrege,
at der hos de danske virksomheder
- i den lokale kontekst - forekommer en
inkrementel teknologisk udvikling baseret
pa den globale (amerikanske) teknologiske

Relationen mellem multimediavirksomheden og kunden er vigtig for bl.a. at reducere kundens usikkerhed overfor de muligheder det nye medie rummer, men også for at kundens forventninger til produktet løbende bliver sat i forhold til den produktionsproces der foregår, så der ved produktionens afslutning er overensstemmelse mellem kundens forventinger, og det produkt som kunden modtager.

Efter at den første kontakt med kunden er etableret, prisen for produktionen er aftalt, og den overordnede struktur for produktionen fastlagt, begynder den egentlige produktion (programmering - indenfor eksisterende software, indlægning af grafik m.m). Når produktionen er afsluttet, afleveres det færdige produkt til kunden, og i nogle tilfælde samarbejder multimediavirksomheden og kunden efterfølgende om en evaluering af produktet.

Moden og umoden viden

Når multimediavirksomhederne ikke udelukkende benytter eksisterende viden, men derimod også - og måske i særdeleshed - benytter umoden viden, bør dette afspejles i den type af ledelse der bedrives. Der bør med andre ord være sammenhæng mellem typen af viden, og den type af ledelse der bedrives.

Bohn (1994) taler om forskellige faser af viden. Udviklingen i faserne beskriver en gradvis forståelse af de variabler, der tilsammen konstituerer kausaliteten mellem forventede og opnåede resultater, og som således definerer hvorvidt der er tale om umoden eller moden viden. Moden viden skaber kausalitet mellem forventede og opnåede resultater, mens dette ikke er tilfældet for umoden viden.

Bohn (1994) kalder den første fase af viden
for "complete ignorance", og denne
fase beskriver en kausalitet, som medarbejderen
(endnu) ikke har kendskab til, og
det: er således ikke muligt for medarbejderen
at vurdere, hvilken viden der eksempelvis
kan løse en konkret opgave. Den
anden fase betegnes "awareness", og beskriver
en situation hvor medarbejderen
véd at der eksisterer nogle variabler der
skaber kausalitet, men endnu ikke har isoleret
disse variabler for derved gennem
eksempelvis eksperimenter at opnå viden
om hvilke variabler der netop skaber én
bestemt kausalitet.

De efterfølgende fem faser beskriver en gradvis forøgelse af forståelsen af hvilke variabler der bidrager til kausaliteten, og hvordan disse variabler kan kontrolleres. Den 8. fase betegnes "complete knowledge", og er et nirvana hvor der ikke kan opnås mere viden. Denne fase eksisterer dog ikke i praksis.

Bohn beskriver således udviklingen af
viden fra et umodent til et modent niveau,
og han understreger at mens de lave
(umodne) niveauer har brug for eksperter,
kan de høje niveauer i større grad automatiseres
og rutiniseres (Bohn, 1994, s. 67).

Formålet med opdelingen er bl.a. at understrege, at den måde der bedrives (videns)ledelse på afhænger af det niveau af viden der eksisterer eller netop ikke eksisterer i virksomheden.

Indgår eksempelvis den samme type af
viden således konstant i løsningen af virksomhedens
opgaver, så er der tale om at
viden er sat på formel og altså bliver genbrugt,
og for den nysgerrige og engagerede
medarbejder repræsenterer denne form for
viden eksempelvis ikke muligheder for
selvudvikling. Ledelsen bør i dette tilfælde
for det første overveje at automatisere
processen, hvilket bl.a. kan gøres ved at
etablere rutiner i forbindelse med løsning
af konkrete opgaver, og for det andet overveje
hvilken type af medarbejdere der anvendes
til de opgaver hvor der f.eks. bruges
moden viden. Eksempelvis nævnte lederen
af Wizard, at virksomheden i forbindelse
med produkter - det kedelige arbejde
- i mange tilfælde anvender praktikanter,
mens de fastansatte folk i højere grad
arbejder med mere nyskabende ting.

Kendetegnes viden derimod af at være i konstant forandring - og således ikke på kort sigt mulig at sætte på formel - kan eksempelvis produktionsprocessen ikke automatiseres. En sådan type viden eksisterer i bl.a. højteknologiske virksomheder, der befinder sig i dynamiske omgivelser der konstant stiller krav om fornyelse.

Virksomheder kan ikke overleve ved
udelukkende at fokusere på moden viden
- altså viden som eksisterer. Bohn (1994, s
71) understreger, at på et eller andet tidspunkt
vil den viden der indgår i produktionsprocessen
blive overflødig, såfremt
virksomheden ikke har evnet at forny denne
viden i takt med at eksempelvis konkurrenter
er blevet bedre til at minimere
omkostningerne ved produktionsprocessen.

Ledelse bliver derved en balancegang
mellem det eksisterende og det nye, og
Bohn (1994, s. 66-67) udtrykker det således
: "The knowledge stage of different
process variables is important because it
determineshow to manage both the
knowledge and the production process.
The higher the stage of knowledge, the
closer the process is to science, and the
more formally it can be managed. Conversely,
low-stage processess, such as creative
endeavors, do not do well under formal
management methods, and should be treated
more as art".

Løser virksomheden eksempelvis projekter på baggrund af eksisterende viden, så får viden karakter af at være automatiseret, og ledelsesprocessen kan tilsvarende automatiseres. Det modsatte er tilfældet såfremt viden tilføres og skabes i virksomheden - denne proces er langt sværere at automatisere, og rummer derfor en lang række udfordringer for ledelsesprocessen. Disse udfordringer analyseres i næste afsnit,

Den empiriske analyse

Udviklerne har fagligt ofte en meget forskellig baggrund : nogle kommer fra andre brancher og er autodidakte indenfor multimediaområdet, mens andre kommer med en specialiseret multimediauddannelse, som eksempelvis IMMA (Interactive Media & Marketing Academy) i Nakskov.

Fælles for udviklerne er dog, at de har et utroligt stort engagement og en stor nysgerrighed i den udvikling der foregår indenfor

I ct traditionelt projektforlob kan ud-viklerne
eksempelvis fa mange forskellige
ideer til losning af konkrete problemer,
men da projektet har en deadline, er det
dog de faerreste ideer de har tid til at afprove.
Udviklerne ma med andre ord lukke
den kreative proces, fordi kunden har
en forventning - og ledelsen en aftale eller
kontrakt - om, at den aftalte deadline
overholdes.

Udviklernes nysgerrighed er en vigtig
ressource for virksomheden, og at bedrive
ledelse kræver således nogle rammer der
ikke nødvendigvis er efficiente i forhold
til traditionel projektstyring, men derimod
rammer som giver udviklerne tid til at
være nysgerrige, og som fastholder dem i
konstant at ville være nysgerrige. Det er
netop udviklernes nysgerrighed der kan
skabe selvudvikling til fordel for bl.a. virksomhedens
evne til at konkurrere.

Multimedievirksomhederne leverer både produktioner og produkter. Mens produktioner kræver ny teknologi og nye måder at programmere på, så kendetegnes produkter ved at kræve mindre tilpasninger i forhold til den måde produkterne tidligere er blevet produceret på. Mens produktioner således kræver forandring og

fornyelse, og der skal bruges tid til indsamling af viden, og derudover eventuelt investeres i nyt software eller hardware, så er produkter kendetegnet ved trivialitet og udnyttelse af eksisterende viden.

Produktionerne repræsenterer for udviklerne
det spændende arbejde, mens
produkterne - som også kaldes for hyldevarer
eller koncepter - repræsenterer det
kedelige. En udvikler understregerede således,
at nogle projekter er meget afvekslende
(altså produktionerne) mens andre
projekter stort set er gentagelser af tidligere
projekter (altså produkterne), og
ved den sidste type af projekter "der vågner
man ikke op om morgenen, og har julelys
i øjnene" (udvikleren hos Wizard).

Virksomhederne - understregede bl.a.
lederen af Commart - kaster sig dog ikke
udelukkende ud i produktioner, da dette
ikke er rentabelt. Selvom udviklerne allerhelst
vil lave de spændende ting, så er det
også nødvendigt at engagere sig i opgaver
som udvikleren er i stand til at løse uden
eksempelvis at skulle bruge tid på at indsamle
viden - det er med andre ord nødvendigt
også at genbruge eksempelvis
computerkoder fra tidligere produkter eller
produktioner. Ledelsen af Wizard havde
formuleret en strategi, som understregede
betydningen af at lade udviklerne
deltage i både produktioner og produkter.
Produkterne betragtede de som cash
cow's, mens produktionerne var nyskabende
og på kort sigt ikke generede profit svarende
til profitten ved produkter. Netop
ved at lade udviklerne deltage i produkter
og produktioner, bliver udviklernes nysgerrighed
indfriet samtidig med at virksomhedens
mål om at generere omsætning
også bliver indfriet. Lederen af Wizard un-

derstregede dog, at det vigtigste for ham
var at holde fast i det spændende arbejde,
men at det kedelige arbejde faktisk var en
forudsætning for netop at kunne tilbyde
spændende — og mere tidskrævende — opgaver
: "Der er mange mennesker i verden,
som arbejder for at tjene penge, så de
kan lave noget spændende i deres fritid.
Jeg vil ikke sige, at vi har det modsat, men
de ting vi laver herinde skal være spændende.
Det har jeg det selv bedst med, og
det har de andre det også bedst med. Hvis
vi pludselig udviklede et koncept, og vi
kunne sælge 10.000 af dem, og så var der
ikke mere udviklingsarbejde i det, det ville
næsten være kedeligt, selvom vi forhåbentligt
kunne tjene mange penge på
det. Min opgave som leder det er at sige
hvordan kan vi finde på et sådan produkt,
og forhåbentligt tjene mange penge på
det, men samtidig også lave noget spændende
udvikling. Altså lave en organisationsstruktur,
så vi kan forvalte de store
koncepter, men også finde på noget nyt".

Udviklernes behov for spaendende opgaver
kan ogsS omsaettes i et behov for nye
\icrktojer. Den teknologiske udvikling -
og speeielt hastigheden i den teknologiske
udvikling - skubber konstant nyt vserktoj -
bedre vaerktoj - ud til brugerne, og udviklerne
bar behov for dette vaerktoj, fordi det
dels er motiverende, og dels kan skabe adgang
til ny viden til Msning af nye problemer.
De kedelige opgaver skal saledes ikke
udelukkende give mulighed for at bruge
mere tid pa de spgendende opgaver,
men skal ogsa tilt*ore virksomheden profit,
som kan investeres i hvad lederen af Intermedia
kaldte for "nyt legetoj". Produktioner
er altsa ikke kun sptendende fordi de
indeholder udfordringer til nye mader at

programmere på, men også fordi de ofte stiller krav om nyt værktøj, og dermed indhentning af viden til brug af dette nye værktøj.

Isoleret set kan nyt værktøj som nævnt
tidligere også være besparende for produktionsprocessen,
hvilket igen understreger
at ledelse ikke udelukkende bør fokusere
på den kortsigtede profit, men derimod
også på de langsigtede konsekvenser for
virksomhedens vidensbase. Bruger udviklerne
således tid på at lære noget nyt
værktøj at kende, så vil dette reducere
profitten i et konkret projekt, men på længere
sigt vil denne viden også kunne anvendes
i andre projekter, og dermed
måske øge profitten i disse projekter.

Det er vigtigt at der fokuseres på behovet
for at virksomheden i en eller anden
grad tjener penge på de enkelte projekter,
for det er netop denne profit som er
grundlaget for at kunne tilføre de nysgerrige
udviklere en række spændende og udfordrende
projekter, hvilket bl.a. blev understreget
aflederen af Intermedia : "Når
man har med meget nysgerrige mennesker
at gøre, så er det et stort problem at fastholde
fokuseringen på, at hvis de ikke tjener
penge, så kan de ikke blive ved med
at være nysgerrige".

For at tilfredsstille nysgerrigheden er
det således vigtigt, at virksomheden får
tilført problemer (indenfor konkrete projekter),
som ikke umiddelbart kan løses.
Disse problemer kan dog oftest løses når
udviklerne har indhentet tilstrækkelig potentiel
viden, hvilket altså medfører at
projektet har bidraget til at udbygge virksomhedens
vidensbase. Den potentielle
(umodne) viden har altså bidraget til at
løse et problem i en konkret opgave, og er

derved blevet til viden i virksomheden.

Lederen af Digilog betragtede således
problemer som afgørende for tilførsel af viden
til virksomheden : "Vores foretrukne
måde at udvikle os selv på, at blive klogere
på, at lære noget nyt, det er via projekterne.
Det er først der, at det bliver økonomisk
at gå ud og finde den dokumentation,
og sætte sig ind i den. Ellers er det for
meget forskelligt, der kunne være interessant
og nyttigt at vide [...] Vi er jo stillet:
sådan, at vi har 2 civilingeniører, og har
masser af programmerings-spændvidde. Så
tekniske ting, det ved vi godt, at vi kan
sætte os ind i. Det er jo sådan, at det er
mig der siger, at det er vel bare en praktisk
detalje, og så er der andre der må finde ud
af det. De [udviklerne] tøver måske lidt
mere ved at love det på forhånd. Men jeg
ved jo godt, at de kan. I praksis har vi det
fint med tekniske udfordringer. Det er jo
rigtig nok, det gælder selvfølgelig om på
forhånd at vide, at man ikke går i gang
med et eller andet, man ikke kan fuldføre.
At man ikke får sat sig i en situation, hvor
man ikke kan mestre de tekniske færdigheder
der skal til. Men der har jeg selvfølgelig
en fornemmelse af, hvad vi kan, og
hvad vi vil kunne sætte os ind i".

At give frihed til at tilfredsstille nysgerrigheden er således at give udviklerne nye, svære og spændende opgaver, og derved bl.a. give dem tid til at engagere sig i umoden viden - altså de muligheder som konstant opstår i de dynamiske omgivelser.

Der er tale om opgaver som virksomheden ikke - eller kun i mindre grad - har beskæftiget sig med tidligere. Det er således motiverende ikke på forhånd at vide, hvordan opgaven løses. At skabe problemer, skaber et behov for indsamling af information, formation,og dermed - måske - ny viden i virksomheden.

I virksomhederne har det således stor
betydning at uvidenhed accepteres, og
dette er netop tilfældet såfremt udviklerne
har en grundlæggende viden om det tekniske
ved produkterne. Denne grundlæggende
viden kombineret med de dynamiske
omgivelser legitimerer uvidenhed,
og kræver altså at medarbejderne får tilført
problemer de ikke umiddelbart kan løse.
Virksomhederne kan således ikke overleve
på baggrund af eksisterende viden, men
har et grundlæggende behov for at tilføre
udviklerne problemer og dermed indsamling
eller skabelse af viden. Det er disse
problemer som gennem en pragmatisk
eksperimentering skaber ny viden.

Konklusion

Ved at kaste sig ud i problemcr indenfor konkrete projekter, og dermed tilfredsstille udviklernes nysgcrrighed cr multimediavirksomhedernc i stand til at overkomme en del af usikkcrheden forbundet med den teknologiske udvikling, og samtidig skabe potentialet for ny viden i virksomheden. At engagere sig i svasre opgaver er derfor en meget vigtig kilde til ny viden, hvilket bl.a. lederen af Intermedia understregede : "Det vigtigste vi gor er at sikre, at de har noget at lave, som er lidt svsert. Det at der engang imellem ogsa kommer nogle opgaver der er lidt vanskelige. Det gor der heldigvis tit. Det at de skal presses gennem nogle problemer. Det tror jeg er den mest effektive made at suge viden ind i virksomheden pa".

Skabelse af viden forudsætter rammer,
der styrker lysten til at fravælge noget af
det gamle til fordel for det nye. Udviklernehar

neharnysgerrigheden - og således potentialettil at ville det nye - og som nævnt tidligere må ledelsen altså skabe rammer der giver medarbejderne frihed til at forfølgenysgerrigheden. Den amerikanske pragmatiker John Dewey citerer Francis Bacon for at understrege, at nysgerrighed bl.a. fastholdes ved en balancegang mellemat være organiseret og at være u-organiscretsom eksempelvis dele af barnets leg : "Bacon's saying that we must become as little children in order to enter the kingdomof science is at once a reminder of the openminded and flexible wonder of childhoodand of the ease with which this endowmentis lost" (Dewey, 1910, s. 33)'".

Når de nysgerrige medarbejdere skal motiveres (indenfor rammerne af virksomheden) er udfordringen for ledelsen således på den ene side at give medarbejderne frihed til at bruge den nysgerrighed de har. På den anden side at sætte nogle rammer for denne nysgerrighed. Der er tale om, hvad Judge et al. (1997) i en analyse af innovation i bioteknologiske virksomheder kalder for balanceret autonomi. Dette er en balance mellem strategisk autonomi, hvor den enkelte medarbejder har frihed til at beskæftige sig med hvad som helst, og operationel autonomi, hvor den enkelte medarbejder har frihed til at arbejde med

et problem, der er blevet defineret af organisationen. Ledelsen skal med andre ord skabe "ehaos within guidelines" (Judge et. al, 1997, s. 76).

Det er netop gennem tilførslen af problemer, at ledelsen for det første fokuserer den retning virksomhedens udvikling tager, og for det andet motiverer de nysgerrige udvikler. Derved både foregriber og reagerer virksomheden på de ændrede betingelser som fremtiden kan indebære.

Problemer bør således ikke omregnes til en negativ værdi - f.eks. at såfremt virksomheden ikke havde kastet sig over dette problem, så ville virksomheden have været istand til at generere x kroner i omsætning på det virksomheden plejer at lave. Problemer rummer i høj grad en positiv værdi - både for tilførslen af viden til virksomheden, for motivering af udviklerne i multimediavirksomhederne og endelig for virksomhedens evne til at overleve i de dynamiske omgivelser. Lederen af Wizard sammenfattede på denne baggrund ledelsesudfordringerne således : "Når man har et begrænset budget og begrænset tid, hvordan kan man få den bedste idé ud af det. Hvordan kan man både være kreativ og finde på noget nyt, samtidig med at man har travlt".

Summary

'The characteristic feature of small multimedia enterprises in Denmark is, first of all, that they are application-oriented rather than researchintensive.Secondly, as a consequence of their fo cus on application, their time is spent almost exclusively on customer projects. Thirdly, to maintain their competitive edge in a constantly

decline in turnover. It is argued, however, that
this decline should be accepted in the short term
for the benefit of both short- and long-term
acquisition of new knowledge. The generation Oj
profit and knowledge should be balanced so the
enterprise will attain both profit and creation
of knowledge. This balancing act will also mo-

tivate one of the most important resources of the
enterprise, which is the committed and inquisitive

The challenges of management for small knowledge-intensive enterprises in a dynamic environment are analysed, based on a number of interviews in Danish multimedia enterprises.

---

Noter

i f define artikel har jeg valgt ikke at inddrage epistemiske diskussioner omkring vidensbegrebet. For læsere der ønsker at se de epistemiske diskussioner der implicit ligger til grund for artiklen, henviser jeg til Christensen 1999a ogb.

ii I denne artikel taler jeg bade om tilførsel og skabelse af viden. Tilførsel af viden forudsætter at denne viden i en eller anden form er blevet skabt udenfor virksomheden, og der er således tale om eksisterende viden. Skabelse af viden er en proces som kan foregå i virksomheden, og som bl.a. baserer sig på eksisterende viden. Både tilførsel og skabelse af viden er interessant for udvikleren i multimediavirksomheden, fordi disse to typer af viden bidi'ager med nye potentialer til at kunne løse konkrete opgaver. I denne artikel bruges tilførsel og skabelse af viden således som synonymer.

iii En slående pointe er, at denne opfattelse er i modsætning til eksempelvis Taylors principper omkring scientific management, som netop lagde vægt på en klar adskillelse mellem arbejde og leg: "It is a matter of ordinary common sense to plan working hours so that the workers can really 'work while they work' and 'play while they play', and not mix the two" (Taylor, 1911, s. 44).

Litteratur

Bohn, Roger E.: Measuring and Managing Technological
Knowledge. Sloan Management Review, Fall, 1994.

Christensen, Peter Holdt: Viden ogvidensledelse. Working
Paper 2 f99. Institut for Ledelse, Politik og Filosofi,
Handelshøjskolen i København, 1999a.

Christensen, Peter Holdt: Når viden skabes - John Dewey som teoretisk udgangspunkt for en analyse afvidensledelse. Working Paper 7 f99. Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Flandelshøjskolen i København, 1999b.

Dewey, John: How we think. Mineola : Dover Publications.
1997-udgaven, 1910.

Erhvervsministeriet: Oplæg til en ny iværksætterpolitk.
København : Erhvervsministeriet, 1996.

lansiti, Marco & Alan MacCormack: Developing products
on internet time. Harvard Business Review, september-october,

Judge, William Q., Fryxell, Gerald E., and Dooley, Robert S: The new task ofR&D management: Creating goal-directed communities for innovation. California Management Review , vol. 39 (3), 1997.

Pavitt, Keith: Sectoral patterns of technical change :
Towards a taxanomy and a theory. Research Policy, 13,
1984.

Penrose, Edith: The Theory of the Growth of the Firm.
Oxford: Oxford University Press. 1995-udgaven, 1959.

Simon, Herbert A.: Strategy and'Organizational Evolution.
Strategic Management Journal, vol. 14, 1993.

Taylor, Frederick W.: The Principles of Scientific Management.
Mineola : Dover Publications. 1998-udgaven,
1911.