Resumé

De seneste år er forskere i stadigt flere lande stødt på virksomheder, der er født internationale. Det står i kontrast til det, man traditionelt har iagttaget, nemlig at virksomheder starter med at opbygge en base på hjemmemarkedet, og først derefter langsomt bevæger sig ud på eksportmarkederne. Der har først været tale om de nærmeste markeder geografisk set, og dernæst længere og længere ud. Denne langsomme udvikling har også været kendetegnende for udviklingen med hensyn til produkter og med hensyn til måden man kontaktede de internationale markeder på: Først gennem mellemhandlere, senere direkte kontakt og til sidst produktion i udlandet.

Den traditionelle langsomme og gradvise internationalisering via nærmarkederne er nu ofte afløst af en situation, hvor virksomheden på et meget internationalt marked så at sige fødes med et mere eller mindre globalt sigte. Denne type virksomheder, der i udgangssituationen er helt små og ofte forbliver relativt små, kaldes ofte for Bom Globals, og de har været i fokus i en større undei~søgelse ved Institut for Afsætningsøkonomi, Syddansk Universitet fOdense Universitet.

Tidligere artikler i Ledelse & Erhvervsøkonomi(Hansen et al, 1989; Madsen og Strandskov,1994; Sylvest og Lindholm, 1997) har beskrevet internationaliseringsmønstre i forskelligetyper

ligetyperaf virksomheder. Denne artikel giver med baggrund i en omfattende empirisk forskningen karaktetistik af Born Globals og diskutererimplikationerne for sådanne mindre virksomhedersledelse, organisation og kompetenceudvikling.

indledning

Forskningen i virksomheders og markeders internationalisering startede sidst i I%o'ernc, se f.eks. Johanson ogWiedersheim-Paul (1975). Forståelsen af, hvordan og hvorfor virksomheder blev internationale, byggede på den enkelte virksomheds historiske forudsætninger og udviklingsvilkår, især dens ledere og deres beslutningsadfærd samt risiko- og usikkerhedsopfattelse vedrørende udenlandske markeder. Empiriske undersøgelser viste, at virksomheder typisk blev internationale

ved at brede sig ud i verden som ringe i
vandet.

I grove trosk fandt man, at virksomhedcr
typisk bevoegede sig lid international!
i et gradvist og langsomt tempo, hvor virksomheden
i de indledende faser valgte
lande/markeder, der ligner hjemmemarkedet
mest muligt for gradvist at foretrockke
markeder, der fremtroeder mere og mere
fremmede og 'ukendte'. Man fandt tilsvarende,
at virksomheden typisk ville starte
eksport ved at voelge et allerede eksisterende
produkt, og f"orst senere ville man
begynde at tilpasse produktet til det udenlandske
marked for til sidst at udvikle produkter
specielt til dette marked eller
maske rettet mod hele verdensmarkedet.
Endelig var det typiske billede, at en given
virksomhed pa et givet marked startede
ret uforpligtende med at eksportere

gennem et handelshus eller en udenlandsk
importør uden selv at have nogen
kontakt til det udenlandske marked. Engagementet
kunne herefter afløses af eksport
via en forhandler eller en agent for senere
at blive erstattet af virksomhedens
egen salgsorganisation på det udenlandske
marked. Processen kunne i sidste ende afsluttes
med etablering af udlandsproduktion.
Denne 'Ringe-i-vandet' model for
virksomheders internationalisering vises i
Figur 1.

Op gennem 1960'erne, 1970'erne og
1980'erne kan man finde mange eksempler
på denne gradvise udvikling i danske
virksomheder, bl.a. nogle af de mest internationalt
orienterede virksomheder som
f.eks. Lego. Sådanne gradvist fremadskridende
erfarings- og indlæringsprocesser er
ofte blevet betegnet som fasemodellen for
virksomheders internationalisering. Det
kendetegnende er her, at virksomheden i
løbet af en bestemt fase efterhånden opsamler
viden og erfaring, så den bedre og
bedre er i stand til at gennemføre sine internationale
aktiviteter på en effektiv og
efficient måde. Derimod er overgangen fra
en fase til den næste ofte kendetegnet
ved at ligne et 'vadested', hvor virksomheden
skal tilegne sig afgørende ny viden og
færdigheder, f.eks. ved overgang fra agent
til eget salgsdatterselskab (Hansen et al,
1989; Cavusgil, 1980; Pedersen, 1995; Petersen
og Pedersen, 1997).

Den generelle anbefaling fra disse fasemodeller for virksomheders internationalisering er at styre en virksomheds internationale forløb på en sådan måde, at den organisatoriske indlæring i en bestemt fase kan nå at ske gennem erfaringsopbygning, inden virksomheden tager skridtet til

næste fase (se fx Hansen, et al, 1989). I
den senere forskning - se for eksempel
(Turnbull, 1987; Andersen, 1993; Pedersen,
1995; Strandskov, 1995) - har man
imidlertid i stigende grad erkendt, at fasemodellen
har et begrænset gyldighedsområde
som normativ model for beslutninger
i virksomheder.

Det har været påpeget, at fasemodellen
må antages at have størst gyldighed som
normativ model for virksomheder, der befinder
sig i en ikke-internationaliseret
branche i de begyndende internationaliseringsfaser
på nære udenlandske markeder.
Antallet af denne type af virksomheder er
uden tvivl blevet færre - og udviklingen
synes at medvirke til yderligere at reducere
antallet af virksomheder for hvem fasemodellen
umiddelbart er en hensigtsmæssig
normativ model.

Også nogle af forfatterne bag ringe-ivandet'
har erklæret sig enige i
meget af denne kritik, og i 1988 påpegede
Johanson og Mattsson (1988), at internationaliseringsprocesser
i virksomheder ikke
kun afhænger af indlæringsforløb i
virksomheden, men også i høj grad af markedets
internationaliseringsgrad. De kæder
i artiklen internationalisering sammen
med analysen af industrielle netværk og
påpeger, at virksomhedens internationalisering
ikke kun er en proces mellem en
selvstændig virksomhed og et anonymt
marked, men også omfatter relationer mellem
indbyrdes afhængige virksomheder.
På grund af specialiserede kompetencer
vil den enkelte virksomhed blive afhængig
af både inden- og udenlandske samarbejdspartneres
supplerende viden og kompetencer.
Sådanne netværk vil have forskellig
udbredelse og intensitet i forskelli-

ge brancher - og nogle vil være meget lokalt afgrænsede, mens andre vil være mere eller mindre globale. Markedets internationaliseringsgrad antages også at have stor betydning for virksomhedens internationaliseringsproces.

I mange tilfælde vil man se, at en virksomhed
'trækkes' ud på de internationale
markeder på grund af sin position i et
hjemligt netværk. I et studie af danske
virksomheders investeringer i Tyrkiet
fandt Bodur & Madsen (1994) således eksempler
på den slags processer. I lignende
undersøgelser i Danmark (Andersen et al.,
1995; Andersen, 1995; Andersen and Christensen,
1998) har man således også fundet,
at danske underleverandørvirksomheder
ofte bliver internationale på samme
springende måde - enten fordi de samarbejder
med andre danske virksomheder
eller fordi de retter sig mod bestemte multinationale
virksomheders afdelinger.

I de senere år harder ofte i litteraturen
været præsenteret eksempler på nye typer
af internationaliseringsprocesser. Som
modstykke til den langsomme og gradvise
breden sig ud internationalt, så finder man
tiere og flere eksempler på virksomheder,
der helt fra grundlæggelsen orienterer sig
internationalt, i nogle tilfælde endog mod
hele verdensmarkedet. Den type af virksomheder
er blevet flere i løbet af 1990'erne
og har fået hæftet flere navne på sig, fx
High Technology Start-Ups (Jolly et al.
1992), Infant Multinationals (Lindqvist,
1991), International New Ventures (McDougall
et al. 1994), Global Start-Ups (Mc-
Dougall et al., 1994; Oviatt and McDougall,
1994), og Born Globals (Rennie, 1993;
McKinsey & Co., 1993; Knight and Cavusgil,
1996; Madsen and Servais, 1997).

I det følgende vælges betegnelsen Born Globals for denne type af virksomhed, der helt fra fødslen søger at opnå signifikante konkurrencemæssige fordele ved at udnytte ressourcer fra og feller sælge produkter til mange lande og kontinenter. Det er karakteristisk, at Born Globals ikke følger 'Ringe-i-vandet' modellen i deres internationale udvikling. Med hensyn til de geografiske markeder starter de ofte aktiviteter på mange markeder hurtigt og langt fra altid på nærmarkeder først. Deres produkt er ofte i udgangssituationen udviklet til et internationalt eller endog globalt marked og de benytter i højere grad end andre

eksportører mellemhandlere i udlandet (Madsen et al., 1999). Som det vil fremgå nedenfor, kan dette mønster forklares med både interne og eksterne forhold.

internationaliseringsprocesser hos Born Global virksomheder

I de første undersøgelser i Australien og
USA fandt man, at hovedparten af disse
virksomheder - Born Globals - kom fra
højteknologiske brancher, hvilket er naturligt,
da stigende specialisering betyder, at
flere højteknologiske produkter kun har et
relativt begrænset salgspotentiale i det enkelte
land. I de senere undersøgelser,
f.eks. Madsen et al. (1999) i Danmark, har
man imidlertid påvist, at også teknologisk
mindre avancerede brancher kan fremvise
eksempler på Born Global virksomheder
(f.eks. jern- og metal, fødevarer, gartnerier).

I en opfølgende undersøgelse er der foreløbig foretaget en udtømmende identifikationaf Born Global virksomheder på Fyn (der er kun tale om produktionsvirksomhederetableret efter 1977). Dette arbejdeviser,

bejdeviser,at der alene på Fyn er op mod
100 virksomheder, der kan betegnes som
Born Global og at de breder sig ud over
mange forskellige brancher. Antallet må sigesat
være overraskende højt, ligesom det
var uventet, at de fynske Born Globals i så
høj grad befinder sig i brancher, der ikke
er præget af højt teknologiindhold i produktionen.Lige
så ofte er drivkraften til
fødslen af en lille, globalt orienteret virksomheden
særlig produktide eller grundlæggerensambition
om at handle internationalt.

Madsen og Servais (1997) anfører tre hovedkilder til forklaring af, hvorfor Born Globals opstår, nemlig grundlæggerens person og tidligere erfaringer, de organisatoriske rutiner og kompetencer, og endelig de omgivelser, virksomheden befinder sig i. Figur 2 viser en model for en Born Global virksomheds opståen og udvikling.

Det kan konstateres i den danske undersøgelse (Madsen et al. 1999), at virksomheder, der ellers ligner hinanden meget, kan udvikle sig vidt forskelligt internationalt. Ofte kan det henføres til grundloeggeren loeggerenselv, idct en Born Global virksomhed netop ofte fodes international, fordi grundloegger via sin baggrund toenker og handler internationalt. Det kan skyldes en uddannelse, der har haft et internationalt ophold indarbejdet; det kan vosre tidligere erhvervserfaringer; det kan voere andre faktorer. Grundloeggeren voelger sa at sige at bruge sine kompetencer til at doskke udenlandske kunders behov og toenker derfor fra forste foerd i produktcr med internationalt salg for oje. Derfor kan en Born Global maskinfabrik bygge pa samme produktionskompetencer som nabovirksomheden, der kun producerer til det danske marked. Ambitionsniveau og motivation bliver helt forskellige i de to virksomheder, hvilket afspejler sig i de helt basale rutiner og ledelsesforhold, der fra start bygges op i virksomheden.

At Born Global virksomheder overhovedetkan dukke op - og endog i stigende tal - skyldes dog helt grundlæggende forandringeri samfundet med stigende globaliseringog specialisering (se f.eks. Knight and Cavusgil, 1996). Kommunikationsrevolutionenmed

volutionenmedfax og e-mail, osv. har betydct,at
selv sma virksomheder omkostningsmoessigthar
mulighed for at kommunikcrcbilligt
intcrnationalt. Et stigende
antal opgaver kan loses fra skrivebordct,
bade pa salgs- og servicesiden. Det er tnuligtat
indhente information om udenlandskemarkeder
meget hurtigere og billigere.
Transportomkostningerne er ligeledes blevetlangt
lavere. Langt flere mennesker
har international erfaring at troekke pa, entenfra
almindelig rejseaktivitet eller fra
udlandsophold i forbindelse med uddannelseog
arbejde. Endelig har produktionsteknologienfremmet
arbejdsdeling og
speeialisering med det resultat, at flere
virksomheder indsnoevrer og rendyrker
deres kompetenee og retter afsoetningen
mod niehemarkeder - og dermed soetter
selv i den situation, at det geografiske
markedsomrade dermed ma udvides.

Det er således forståeligt, at Born Global
virksomheder på den baggrund har ofte
helt individuelle internationaliseringsforløb.
Hvor virksomheder, der følger
'Ringe-i-vandet' modellen ofte har ret ensartet
adfærd, så er Born Global virksomheder
meget forskellige.

Sammenlignet med mere traditionelle eksportører bygger Born Globals oftere på en konkurrencemcessig platform med en eller anden form for specialiseret produktion, men de har betydeligt færre ressourcer til at opdyrke udenlandske markeder, fordi de ikke i udgangssituationen har bidt sig fast på det danske marked med etablerede produkter og en fungerende organisation. Det betyder, at de ofte må eksportere via agenter, salgskontorer og andre mellemhandlere, i hvert fald i starten, men også senere i deres internationalisering, fordi de typisk er ude på mange udenlandske markeder.

Relateres dette til figur 1 kan det fremhæves, at Born Global virksomhederne er ude på regionale markeder med nye produkter allerede fra deres grundlæggelse. Dette må give anledning til nogle overvejelser omkring hjemmemarkedets betydning for denne type eksporterende virksomheder. Indenfor den traditionelle eksportadfærdsteori fremhæves hjemmemarkedet ofte som stedet, hvor virksomhederne kan afprøve deres produkter, få erfaringer, samt gøre sig forberedelser til eksportopstarten. Netop Born Global virksomhederne har kun et begrænset hjemmemarked, men til gengæld udbyder man højt specialiserede produkter, hvilket gør det nemmere at tilpasse produkterne til internationale nichemarkeder fra begyndelsen, hvorfor hjemmemarkedets betydning i produktmæssig henseende nedtones.

Endvidere er der for en gruppe Born
Global virksomheder tale om underleverancer
til kunder i udlandet. Dette er ikke
ensbetydende med, at hjemmemarkedet
er uden betydning for Born Global virksomhederne,
men det kan betyde, at
hjemmemarkedet skifter betydning fra at
være et marked, hvor man afprøver produktet
og foretager produktudvikling til at
være stedet, hvor man tilegner sig viden
omkring mulige udenlandske kundeemner
og behov og så at sige benytter de internationale
relationer i det nationale netværk.

Endvidere må man stille sig spørgsmålet om, hvor internationale disse Born Global virksomheder egentlig er? Undersøgelser har vist (Madsen et al, 1999) at udover et begrænset hjemmemarked så afsætter

Born Global virksomhederne deres produkter
på en række udenlandske markeder,
der dog fortrinsvist er koncentreret i
Europa. Det vil således være forkert at
konkludere, at alle Born Global virksomheder
er globale virksomheder, derimod
tyder nævnte undersøgelse på, at forskellige
regioner i Europa har stor betydning for
Born Global virksomhederne, men at disse
markeder ikke opfattes som værende
fremmede markeder for virksomhederne.
Tværtimod kan man sige, at Born Global
virksomheder måske netop opfatter disse
markeder som værende deres hjemmemarked.
Det danske "hjemme"marked får
således stor betydning for skabelsen af en
produktionsmæssig know-how basis og
kompetence i Born Global virksomhederne,
der danner grundlaget for virksomhedernes
eksport. Den regionale forankring
af Born Global virksomhederne er således
ikke uden betydning for dannelsen af
virksomheden (deter næppe tilfældigt, at
den er placeret hvor den nu er placeret),
medens det afsætningsmæssige grundlag
og den deraf følgende tilpasning er på de
udenlandske markeder.

Hvis man ser på det tredje ben i Figur 1, så benytter de fleste af virksomhederne sig af eksport på afstand - dvs. gennem mellemhandlere af forskellig art. Denne indirekte eksport opretholdes for næsten alle virksomhederne gennem mange år fra opstarten. Først når virksomhederne er vokset til en størrelse på over 100 ansatte, begynder man at etablere eget salgsselskab, men ingen af virksomhederne i den fynske undersøgelse har etableret produktion i udlandet. Ud fra en overordnet analyse ligner Born Global virksomhederne således hinanden meget, hvis Figur 1 an-

vendes som model, men ved en nærmere analyse er der - som vist nedenfor - stor forskel på, hvordan kontakten til eksportkunder etableres og vedligeholdes.

Næsten 20 Born Globals har i undersøgelsen deltaget i et interview med det formål at belyse, hvordan virksomhedens opstart foregik, hvordan den etablerede og etablerer kontakt til kunder i udlandet, anvendelse af informationsteknologi og lignende emner. Med hensyn til kontakten til eksportmarkederne ved opstarten af virksomheden delte virksomhederne sig i tre nogenlunde lige store grupper:

En gruppe af virksomhederne opnåede
kontakt til de udenlandske markeder via
et i forvejen etableret netværk af kontakter
inden for branchen eller lignende.
Kontakten foregik f.eks. via tidligere
ansættelse; eksempelvis kan en del af en
stor virksomheds produktion blive skilt ud
og en eller flere medarbejdere oprette en
virksomhed med denne produktion. Salget
kan så foregå via den tidligere arbejdsgiver
og videre til dennes kunder i udlandet. En
anden metode er kontakt via en dansk
virksomhed med internationale kontakter
eller via en udenlandsk virksomhed med
et dansk datterselskab.

Andre Born Globals byggede fra starten på salg via agenter, handelshuse eller lignende. I flere tilfælde er internationaliseringen foregået via et dansk salgsselskab - f.eks. GASA for en del gartnerier, der af egen drift har udviklet særlige produkter til det europæiske marked. Selv om en Born Global i denne gruppe har en eksportprocent på 100 (hvad der er tilfældet for en del), varetager virksomheden ikke (i hvert fald ikke i opstartsfasen) selv kontakten til de udenlandske markeder.

Overraskende mange virksomheder (ca.
30%) havde oparbejdet markedskontakter
via traditionel canvassing. Disse virksomheder
er starter, med et klart internationalt
sigte (f.eks. virksomheder med et produkt
med et meget begroenset hjemmemarked
eller helt uden et hjemmemarked), men
uden at have noget form for netvoerk, kontakt
eller salgsorganisation i ryggen. Kontakten
er foregaet ved at rejse rundt til potentielle
kunder og til messer. Ofte er der
tale om en virksomhed med en grundloegger
uden kendskab til markedet. Typisk
for denne type virksomheder er, at de
ofte har svoert ved at etablere loengerevarende
relationer til kundcrne, men i stedet
vedvarende benytter sig af opsogende
salg. Det kan maske skyldes, at grundloeggeren
- som oftest er den, der varetager
salgsarbejdet - er mest vant til at arbejde
pa denne made.

Kndelig startede nogle virksomheder nærmest tilfældigt op på de internationale markeder - ved at der var kunder fra udlandet, der henvendte sig eller man tilfældigt kendte nogen. Karakteristisk for denne type virksomheder er, at de for det meste har en begrænset vækst og er meget afhængige af tilfældige ordrer fra en lang række kunder, som der sjældent er et tættere samarbejde med.

Ud fra det foreliggende datamateriale ser det ud til, at de virksomheder i Born Global gruppen, der klarer sig bedst og vokser hurtigst, er dem der arbejder med en bred vifte af kontaktformer i forhold til markedet. Et eksempel er en af de interviewede virksomheder, der aktivt opsøger kunderne på eksportmarkederne, og som har anvendt en kombination af opsøgende salg, eget salgskontor, agenter og mulighed hedfor henvendelse fra potentielle kunder. Der er tale om en af de storste og hurtigst voksende virksomheder i undersogelsen, som samtidig har anvendt Internettet meget (og fra et tidligt tidspunkt) som kontaktmulighed for potentielle kunder. De virksomheder, der ikke nar loengere end til hele tiden at arbejde ud fra kundehenvendelser eller med lobende opsogende salg (canvassing) vil typisk have en svagere kontakt til kunderne og vil have en betydelig lavere voekst. Om dette billede fortsostter i virksomhedernes fortsatte udvikling, kan dog kun afgores ved, at man folger dcm over en loengere arroekke.

I alle tilfælde må det siges, at den kompetence der er opsamlet i virksomheden og hos lederen således er alt afgørende for, hvordan virksomheden udvikler sig. Det er således af meget stor betydning, hvordan en sådanne kompetence kan oparbejdes eller overføres til virksomhederne - f.eks. fra andre virksomheder, undervisningssystemet eller det offentlige eller fra et branche baseret rådgivnings- og støttesystem.

kompetence og ledelse i små, globalt orienterede virksomheder

Hvilken betydning har den udvikling, som
er skitseret ovenfor? Når det spørgsmål
skal besvares, er det vigtigt at gøre sig
klart, at ikke alle små og mellemstore virksomheder
pludseligt bliver Born Globals.
Der er stadig en lang række små virksomheder,
der følger den traditionelle Ringei-vandet'
i deres internationale udvikling.
Der er også stadig en række virksomheder,
der ikke tænker internationalt eller
globalt.

For den virksomhedsleder, der skal ud-

arbejde en strategi for sin egen virksomheds
internationale udvikling betyder udviklingen,
at den enkelte virksomhed mere
aktivt kan vælge sin egen model for at
blive international. De samme basale produktionskompetencer
kan udnyttes til
vidt forskellig produkter og kan derfor
danne grundlag for såvel en Ringe-i-vandet'
hed som en Born Global virksomhed.
Det betyder også, at en hjemmemarkedsorienteret
virksomhed med problemer
i nogle tilfælde har mulighed for at
ændre sin strategi radikalt og blive en meget
international virksomhed. Udfaldsrummet
for strategiske beslutninger synes at
være blevet større, måske netop fordi
mange brancher er præget af internationalisering,
hvor det er muligt at supplere egne
kompetencer med både inden- og
udenlandske samarbejdspartneres viden
og kompetencer. Anbefalingen til den enkelte
virksomhedsleder er derfor at være
opmærksom på og åben overfor de muligheder,
der er for virksomheden for at udvikle
sig internationalt.

Grundlæggende må det imidlertid siges,
at den enkelte virksomhed må tilrettelægge
sin egen internationale udvikling,
så den passer til markedets internationaliseringsgrad.
For nogle virksomheder
vil det derfor være rigtigt at tænke i Ringe-i-vandet'
Den langsomme
fordybelse i nærmarkederne vil formentlig
være en fordelagtig strategi i mange
tilfælde, fx. for nogle underleverandørvirksomheder
og nogle virksomheder inden
for fødevareområdet samt servicevirksomhed.
Andre virksomheder må tænke i
Born Global baner. Det gælder højteknologiske
brancher, men i det hele taget
brancher, hvor produkterne har et højt vi-

denindhold og er præget af nichetænkning.
Det omfatter også brancher som fødevarer,
jern og metal, osv.

International afsætning er dermed blevet både lettere og sværere, idet internationale markeder er blevet mere tilgængelige for stort set alle virksomheder - men på den anden side er såvel konkurrenceintensiteten som kravene til international kompetence

Der kan drages implikationer heraf for
savel virksomhcdernc selv som for uddannelsessektoren
og den offentlige stottc og
radgivning, der stilles til radighed for
dansk erhvervsliv.

Virksomhederne

Erfaringen fra dc hidtidige casestudier, der
er gennemfort af Born Globals viser, at enkeltpersoner
har haft afgorende indflydelse
pa, at den pagceldende virksomheds udvikling
til at blive globalt orienteret. I
noesten alle tilfoelde er der tale om grundlosggeren
selv, men der kan lige sa vel
vcere tale om en ansat leder, der maske
netop rekrutteres, fordi vedkommende har
ambitionerne og evnerne til hurtig international
voekst. Mange af dagens markeder
er internationale og 'tilbyder' derfor den
strategiske mulighed for hver enkelt virksomhed
at opna hurtig international
voekst. Denne strategiske mulighed kunne
vosre oplagt at overveje for mange bestyrelser/ledelser
i sma, danske virksomheder,
men den stiller en roekkc krav til ledelse,
organisation og kompetence for at
kunne lykkes.

For en række af de Born Globals der er blevet grundlagt i løbet af 1990'erne har man tydeligvis været meget opmærksomme på at finde det rigtige 'mix' af kompe-

tencer blandt de centrale noglepersoner. Et cksempcl cr saledes to virksomhcder indenfor forarbejdning af fisk. Virksomhedcrne er placeret stort set ved siden afhinandcn, er grundlagt samtidig, men opererer pa et meget proecist afgroenset delmarked internationalt, saledes at de ikke konkurrerer indbyrdes. Beggc virksomheder bar haft flere grundloeggere hver med sin belt specifikke kompetence og haft en roekke noglepersoner ansat fra starten - ogsa med en meget specifik kompetence. Man har saledes i begge tilfoelde meget noje planlagt, hvilken kompetence der skulle voere til stede ved virksomhedens start (bade indenfor personaleledelse, indkob, salg, produktion rn.m.) og samtidig er begge virksomheder startet op i relativ stor malestok med mange ansatte.

En af de mest betydningsfulde implikationer
af den udvikling som Born Global
virksomhederne gennemgår er måske, at
det er nødvendigt at være i besiddelse af
åbenhed over for og evner til at kunne styre
aktiviteter på afstand, herunder både
motivere og kontrollere det meget store og
geografisk spredte net af mellemhandlere,
en Bom Global virksomhed uundgåeligt
vil skulle benytte sig af. Normalt vil en
mindre eksportvirksomhed have langt hovedparten
af sin udenlandske omsætning
koncentreret på 1-3 nærmarkeder, men en
Born Global vil oftest have sin afsætning
meget mere spredt på flere og fjernere
udenlandske markeder. Sammen med dens
begrænsede ressourcer umuliggør det
hyppig fysisk tilstedeværelse på det enkelte
udenlandske marked. Samtidig har
Born Global virksomheden ofte et kundetilpasset
nicheprodukt, der kræver en vis
kontakt med og forståelse for kunderne.

I den situation må virksomheden nødvendigvis
etablere en række planlægningsværktøjer,
procedurer og rutiner, der
kan sikre effektiv kommunikation med
markedet m.h.p såvel salg og markedsføring
som service, reparation og vedligeholdelse
af produkt og kunderelation. I
den forbindelse bliver det essentielt, at
medarbejderne besidder gode kompetencer
inden for anvendelsen af moderne informationsteknologi,
idet den type af
kommunikation ofte vil foregå via internet,
o.lign. Det vil i de fleste tilfælde
være fordelagtigt med en meget fleksibel
organisationsstruktur med udstrakt uddelegering
af ansvar og kompetence, så den
enkelte medarbejder selv kan tage beslutning
om priser, produkttilpasninger, tekniske
spørgsmål, osv. i forhold til den enkelte
kunde fmellemhandler.

Vi kan i undersogelsen se, at en roekke
virksomheder - f.eks. med maskinproduktion
- har bevosget sig ud pa markeder
langt fra Danmark. Dette giver selvsagt en
roekke problemer med forhandlinger, levering,
opstilling og isoer eftersalgsservice.
En af virksomhederne, som arbejder med
levering af maskiner i stor malestok til fodevareindustrien
og som har en stor del af
sit marked i USA og Mellemamerika, har
lost en del af problemerne med den lobende
service og uddannelse efter levering af
maskinerne ved at anvende Internettet og
e-mail. Meget detaljerede tegninger,
losningsforslag til 'standard' problemer,
dialog imellem virksomhedens kunder
med det samme udstyr og sa videre blivcr
lagt pa virksomhedens server og kombincret
med muligheden for konsultation via
e-mail giver det mulighed for en hoj grad
af service uden de store omkostninger.

I forhold til en traditionel eksportør bliver
det således endnu mere essentielt at
kunne kombinere den kompetence, som
via planlægningsværktøjer og rutiner er
'indbygget' i organisationen med medarbejdere,
hvis kvalifikationer er høje m.h.t.
såvel faktuel viden om produktet som viden
om og evner til at interagere med
udenlandske kunder. Et eksempel er en
virksomhed, der arbejder med underleverancer
til virksomheder med forskellige
former for certificering. Dette betyder, at
denne virksomheds svejsere bl.a. skal kunne
arbejde sammen med certificeringspersonale
fra forskellige lande og skal kunne
kommunikere med disse. Svejserne skal
således - ud over at være fagligt meget
velkvalificerede - også kunne kommunikere
mundtligt og skriftligt på mindst tysk
og engelsk. Disse medarbejdere har gennem
deres arbejde og efteruddannelse opbygget
en meget specialiseret kompetence,
som det er meget svært for virksomheden
at erstatte.

Uddannelsessektoren

Sådanne medarbejdere skal bl.a. uddannelsessektoren levere. Det følger af det forangående, at det forekommer afgørende, at anvendelsen af IT indgår som en integreret del af de uddannelser, der skal levere medarbejdere til de små, globalt orienterede virksomheder (f.eks. ingeniører og civiløkonomer, men også en række andre faglige uddannelser). Det er vigtigt, at uddannelserne stimulerer både interessen for og evnerne til at kommunikere med udlandet på afstand. Det kan bl.a. gøres ved at etablere samarbejdsrelationer med udenlandske uddannelsesinstitutioner på samme niveau og gennemføre fælles pro-

jekter, hvor studerende i flere lande arbejder med løsningen af samme case og tvinges ind i en dialog med hinanden i løbet af arbejdet. Erfaringer med sådanne forløb viser, at de dygtiggør de studerende i anvendelsen af IT, men også øger deres opmærksomhed på forskelle i kultur, som kan være årsag til meget forskellige måder at angribe samme problemstilling.

Born Global virksomheder vil desuden ofte ønske at ansætte generalister, idet deres ressourcer er begrænsede, og idet den enkelte medarbejder som nævnt ovenfor typisk skal kunne varetage meget forskellige områder i kontakten med den enkelte udenlandske kunde. Generalister skal uddannes, så de opnår en bred viden på mange områder frem for en meget dyb viden på afgrænsede områder. Traditionelt har f.eks. de videregående uddannelser satset mere på sidstnævnte end førstnævnte.

Endelig skal det påpeges, at uddannelsessektoren
kan medvirke til at skabe
grundlaget for fødslen af små, globalt orienterede
virksomheder ved konsekvent at
internationalisere uddannelserne via udveksling
af elever og studerende samt ved
at søge mobilitet også på lærersiden - og
for universiteternes vedkommende at stimulere
internationale forskningsprojekter
og forskermobilitet. I de senere år har man
overalt i Danmark set et langt tættere
samarbejde mellem forskning og erhvervsliv,
hvilket f.eks. i forskerparkerne har ført
til dannelsen af nye virksomheder, der i
mange tilfælde udgør grundlaget for etablering
af mere højteknologiske Born Globals.

Den offentlige støtte og rådgivning

Det offentlige stiller en lang række af mu-

ligheder til radighed for dc danske virksomheder,
dcr arbejder international:. Det
guelder savel okonomisk stotte som stotte i
form af markedsinformationer og radgivning.
Den fynske undersogelse viser imidlertid,
at Born Globals stort set ikke bruger
disse muligheder; ingen af de 20 interviewede
virksomheder har anvendt nogen
form for okonomisk eksportstotte og ej
heller eksportstipendiater eller lignende
til at indhente informationer og viden om
de udenlandske markeder. Kun en enkelt
virksomhed har haft kontakt til radgivningsvirksomhed,
in casu et teknologisk
informationseenter. Det forekommer, at
den eksisterende offentlige stotte ikke er
indrettet, sa den 'rammer' sma, globalt orienterede

Kn mulig arsag kan voere, at deter karakteristisk
for den type af virksomheder,
at de ikke har sa stor fokus pa landemarkeder,
men maske mere pa bestemte, afgroensede
braneher eller typer af f.eks.
multinationale virksomheder. For det offentlige
stottesystem hetyder det, at det pt
stoerkt landefikserede system (ambassader,
eksportstipendiater, o.lign.) nok med
fordel kunne suppleres med stotte, der tilbydes
ud fra andre vinkler. Et sadant supplement
kunne f.eks. etableres via et toettere
samarbejde mellem braneheorganisationer
og det nuvoerende offentlige eksportstottesystem.
Herigennem kunne mere
relevant markedsviden og -kompetence
tilbydes netop denne type virksomheder.

Der kunne f.eks. være tale om analyser af et specialmarked (f.eks. for komponenter til vindmøller) kombineret med tilbud om overvågning af agenter på 30 landemarkeder rundt omkring i verden. Born Global virksomheder vil mange gange

være vokset ud af en produktmæssig
knowhow, eventuelt kombineret med
kontakter til en eller anden form for markedsmæssigt
netværk. Det kritiske for en
Born Global virksomheds vækst og overlevelse
vil være dens evner til at agere effektivt
på markedet på trods af dens ringe
størrelse og ressourcer i det hele taget. Det
betyder, at muligheder for at trække på
markedsmæssig viden og kompetence i et
sådant samarbejde mellem branche og ambassader/eksportstipendiater
ville være
frugtbart, ligesom en lille, globalt orienteret
virksomhed kunne gøre brug af tilbud
om at trække på ekspertise inden for international
kommunikation som beskrevet
ovenfor.

Konklusion

Det er først i de senere år, at den internationale
forskning mere systematisk har beskæftiget
sig med de små, globalt orienterede
virksomheders forhold. Derfor er den
eksisterende viden om disse virksomheders
udbredelse og deres ledelse og organisation
stadig ret sporadisk. Der er dog
ingen tvivl om, at antallet af den type af
virksomheder er steget over årene både i
Danmark og i udlandet. Det er formentlig
også sådan, at dansk erhvervslivs evne til
at klare sig i den internationale konkurrence
vil fordre, at stadig flere danske virksomheder
gennemløber en hurtig international
vækst på nichemarkeder. Derfor må
det anses for højst relevant at beskæftige
sig med sådanne virksomheder, både ud
fra et erhvervs- fledelsesmæssigt synspunkt
som ud fra et mere bredt samfundsmæssigt

Den teoretiske konklusion der kan drages
af forskningen i nye typer af internati-

onale virksomheder (bl.a. Born Global virksomheder) er, at de klassiske fasemodeller hvor virksomheden gennemgår en langsom udviklingsproces på markeder, produkt og kontaktform ikke er fyldestgørende længere som empirisk beskrivelse. Samtidig skal man dog også være opmærksom på, at de læringsprocesser der ligger som baggrund for fasemodellerne stadig er gyldige. Virksomhederne lærer af deres erfaringer både med hensyn til markedskendskab og i relationerne til andre virksomheder. Specifikt angående Born Global virksomhederne er deres læreprocesser primært rettet mod nye relationer, mens de med hensyn til relationer er meget snævert bundet til få kunder og leverandører. Forskningen i internationaliseringsproecsser fremover bør således fokusere mere på de bagvedliggende læringsprocesser hos virksomhederne end på den fremtrædelse som internationaliseringen har - f.eks. i form af geografiske markeder. Et evolutionært og kompetence baseret teorigrundlag kan her være særdeles relevant.

Den praktiske konklusion der kan drages er klart, at alle virksomheder har mulighed for at agere på de internationale markeder, og at alle virksomheder - uanset om de er Born Global eller Born Local - er nødt til at forholde sig til den internationale konkurrence. Der er stort set ikke noget, der hedder et hjemmemarked for denne type virksomheder - i hvert fald ikke hvis man taler om Danmark - så hjemmemarkedet bliver mere og mere til hele EU for de danske produktionsvirksomheder. Dette åbner selvsagt en lang række muligheder for virksomhederne, men giver også en række nye problemer og opgaver for dem og bl.a. undervisningssektoren, som det er blevet påvist i artiklen.

Hvis hjemmemarkedet på længere sigt
hedder EU og danske produktionsvirksomheder
skal klare sig internationalt ved
hjælp af en nichestrategi med en høj grad
af kompetence indbygget i produkterne,
så kræver det medarbejdere med en kombination
af høj faglig kompetence og et
godt sprogligt fkulturelt kendskab. Udvikling
og vedligeholdelse af disse kompetencer,
som hos de små virksomheder skal
være kombineret hos den enkelte medarbejder
bliver en af de store opgaver for
dansk erhvervsliv og det danske uddannelsessystem
de kommende årtier.

Summary

In recent years, researchers in an increasing number of countries have encountered enterprises that were born international. This is in contrast to what has been traditionally observed, that enterprises start by building their home base and then slowly move on to export markets: first to their neighbouring markets and then further and further away. This slow development has been characteristic of both products

and the way in which the international markets were contacted: First through middlemen, later through direct contact, and finally through production

The traditionally slow and gradual internationa/isationvia neighbouring markets is now often replaced by the situation where the enterprisein a highly international market is born, so to speak, with a more or less global vision from the very beginning. These types of enterprise,which

prise,whichare initially very small and often remain relatively small, are often called Born Globa/s, and were the focus of a comprehensive study at the Department of Marketing, Universityof Southern Denmark fOdense University.

Previous articles in this journal (Hansen et al, 1989; Madsen and Strandskov, 1994; Sylvest vestand Lindholm, 1997) described the patterns of internationalisation in various types of enterprise. The present article gives a characterisation of the Born Globals based on extensive empirical research, and discusses implications for management, organisation and competences in these small enterprises.

Litteratur

Andersen, O.: On the internationalization process of
firms: A critical analysis. Journal of International Business
Studies, 209-231,' 1993.

Andersen, P.H.: Collaborative Internationalization of Small and Medium-Sized Enterprises. SMEs participation in the International Division of Labour, Copenhagen: DJØF publishing, 1995.

Andersen, P.H., Blenker, P. og Christensen, P.R.: Generie Routes to Subcontractors' Internationalization. RENT IX Conference on Entrepreneurship and SMES in Milano, 1995.

Andersen, P.H. og Christensen, P.R.: Den globale udfordring:
Danske underleveran dørers internationalisering,
København: Erhvervsfremme Styrelsen, 1998.

Bell, J.: The Internationalization of Small Computer
Software Firms: A Further Challenge to »Stage«
Theories. European Journal of Marketing, 60-75, 1995.

Bodur, M. og Madsen, T.K.: Danish Foreign Direct
Investments in Turkey. European Business Review, 28-43,

Cavusgil, S.T.: On the Internationalization Process of
Firms. European Research Nov., 3-22, 1980.

Mansen, K.M., Madsen, T.K. og Strandskov, J.: International
udvikling i mindre og mellemstore virksomheder.
Ledelse & Erhvervsøkonomi, 45-62, 1989.

Johanson, J. og Mattson, L.-G.: Internationalization in industrial systems - a network approach. In: Hood, N., (Ed.) Strategies for Global Competition, London: Croom Helm, pp. 287-314, 1988.

Johanson, J. og Wiedersheim Paul, E: The internationalization
of the firm - four Swedish cases. Journal of
Management Studies, 305-322, 1975.

Jolly, V.K., Alahuta, M. og Jeannet, J.-R: Challenging the incumbents: How high technology Start-ups compete globally. Journal of^Strategic Change, 71-82, 1992.

Knight, G.A. og Cavusgil, S.T.: The born global firm:
A challenge to traditional internationalization theory.
Advances in International Marketing, 11-26, 1996.

Lindqvist, M.: Infant Multinationals: The Internationalization
of Young, Technology- Based Swedish Firms,
Stockholm, 1991.

Madsen, T.K., Rasmussen, E.S. og Servais, P.: Differences and similarities between Born Globals and other types of exporters. Working Papers in Marketing No. 22, Odense: University of Southern Denmark-Odense University, 1999.

Madsen, T.K. og Servais, P.: The Internationalization
of Born Globals: an Evolutionary Process? International
Business Review, 561-583, 1997.

Madsen, T.K. og Strandskov, J.: Virksomhedens internationalisering:
Teoretiske perspektiver. Ledelse &
Erhvervsøkonomi, 224-239, 1994.

McDougall, P.P., Shane, S. og Oviatt, 8.M.: Explaining
the formation of international new ventures: The
limits of theories from international business research.
Journal of Business Venturing, 469-487, 1994.

McKinsey & Co.: Emerging Exporters, Melbourne:
Australian Manufacturing Council, 1993.

Oviatt, B.M. og McDougall, P.P.: Toward a theory of
international new ventures. Journal of International
Business Studies, 45-64, 1994.

Pedersen, T.: Danske virksomheders internationaliseringsproces
- en test af Uppsala modellen. Ledelse &
Erhvervsøkonomi, 13-25, 1995.

Petersen, B. og Pedersen, T.: Twenty Years After - Support and Critique of the Uppsala Internationalisation Model. In: Bjorkman, I. and Forsgren, M., (Eds.) The nature of the international firm: Nordic contributions to intei-national business research, Copenhagen: Copenhagen Business School, pp. 117-134, 1997.

Rennie, M.W.: Global competitiveness: Born global.
McKinsey Quarterly, 45-52, 1993.

Strandskov, J.: Internationalisering af virksomheder,
København: Handelshøjskolen i København, 1995.

Sylvest, J. og Lindholm, C: Små globale virksomheder: En undersøgelse af mindre virksomheders internationaliseringsmønstre. Ledelse & Erhvervsøkonomi, 131-144, 1997.

Turnbull, P.: A challenge to the stages theory of the internationalization process. In: Rosson, P.J. and Reid, S.D., (Eds.) Managing Export Entry and Expansion - Concepts and Practice, New York: Praeger, pp. 21-40, 1987.