Resumé

Marketingtænkning fremstilles ofte som en universelt anvendelig opskrift der kan bruges på alle typer af vh'ksomheder. Imidlertid viser der sig ofte problemer når tankegangene skal anvendes af mindre virksomheder.

I artiklen behandles dette problem ved at sammenholde marketingtænkning med entrepreneur - og småvirksomhedsteori og se på deres forskellige tilgang til innovation og ressourceanvendelse.

På baggrund af denne indkredsning indkredses alternative udviklingsveje for en marketingtænkning rettet mod småvirksomheder - bl.a med udgangspunkt i relationstankegangen.

Baggrund

Et gennemgående træk i beskrivelsen af
de små og mellemstore virksomheder
særlige problemer og ledelsesvilkår er deres
mangel på bestemte typer af kompetencer.
Blandt de særlige fremherskende
mangler nævnes ofte kompetencer indenfor
strategisk planlægning og markedsføring,
f.eks. mangel på planlægnings- og
markedsføringsmedarbejdere.

Som konsekvens af denne mangel skulle småvirksomhederne have særlig svært ved at håndtere strategisk planlægningsog markedsføringsaktiviteter. De små og mellemstore virksomheders kompetence-

underskud forhindrer dem således i at klare
sig så godt som de burde. (Gibb &
Scott, 1985; Hisrisch, 1992; Hills & LaForge,
1992; Molian & Birley, 1997)

En grundtanke i denne type af litteratur
syncs at vacre, at der cr en sammenhaMig
mellcm "succcs" og brugen af bestemtc
managemcntfilosofier ellcr -konccptcr, sa
som en strategisk planlasgningstankegang,
og marketingkonceptet. Man far let det
indtryk, at det for de sma og mellemstore
virksomheder blot drejer sig om at indoptage
den form for styrings- og ledelsestcunkning,
der er udviklet til store virksomheder
- de skal tilsyneladende benytte
sig af den samme sekvens af analyse, planlxgning,
implementering og kontrol som
kendes fra mange la^rebogsagtige fremstillinger
(Carson, 1990; Waalewijn & Segaar,
1993; Kotler, 1996). Losningen pa de sma
og mellemstore virksomheders problem
baserer sig saledes ofte pa en ide om, at en
amerikansk handelshoJskoletankegang
kan overtures pa smavirksomhederne. Alt
efter temperament eller teoretisk stasted
taler man om at den strategiske markedsforingstilgang
skal "saelges", "teknologioverfores"
eller evt. "'lasres" af smavirksomhederne
(Carson, 1990; Chaston,
1995).

I leroverfor kan man imidlertid identificere en anden tilgangsvinkel, nemlig den klassiske entrepreneurteori (f.eks. Schumpeter, 1934). Mer beskrives den proces, hvor entrepreneuren via nye ressourcekombinationer transformerer sin forretningside til en markedsmulighed, som bestående af to dimensioner: 1. En idé om kombination af n\e produkter, processer og markeder 2. Fremskaffelse og integration af de nødvendige ressourcer til at gennemføre projektet.

De to tilgange, den strategiske markedsføringstilgang og entrepreneurteorien, har en del til fælles. Begge beskæftiger sig med virksomhedens samspil med sin omverden, begge antager en betydelig grad af usikkerhed og turbulens i denne omverden og begge betoner innovationsproblemet.

Empiriske undersogelser viscr imidlertid
en interessant modsastning, nemlig at
selv om mange smavirksomheder kan siges
at vicre sta;rkt markedsorienterede, i
den forstand at dc er ganske fokuserede pa
at tilfredsstille deres kunders behov, sa synes
smavirksomhederne allige\el typisk at
vasre ganske afvisende ifht. at indoptage
den traditionelle strategiske markedsforingsta;nkning
(Meziou, 1991; Sui & Kirby,

En forklaring herpå kunne være, at den
største forskel på store og små virksomheder
måske ikke blot er deres størrelse,
men måske snarere deres ledelsesform og
at den strategiske marketingtænkning
grundlæggende er disharmonisk med
småvirksomhedernes typiske styrke, nemlig
deres særlige entrepreneurmæssige tilgang
til fornyelses- og innovationsprocesser.
Den dominerende marketingtænknings
forholdsvis sterile planlægningstilgang
synes at passe dårligt sammen med
småvirksomhedernes mere entrepreneurmæssige
kompetencer og ledelsesstil. Man
kan måske gå så vidt som til at sige, at traditionel
planlægningstænkning kan blive
en blokering for forandring i små entrepreneurorienterede
virksomheder (Hussey,
1994).

Kun en lille del af den traditionelle
marketing litteratur ætter sig mod at udviklestrategier
og retningsliner for nye

virksomheder eller små entrepreneurorienteredevirksomheder. Måske skyldes det at de traditionelle marketing tilgange ikke er særlig brugbare når de skal transformerestil småvirksomhedernes verden.

Hvis den strategiske marketingtsenkning
skal "saelges" til smavirksomhederne
er der derfor noget der tyder at den ma tilpasses
deres sserlige behov og problemsituation
forst. Sat pa spidsen kan man sige,
at der ma foretages en markedsorientering
af marketingdisciplinen, hvor forskere
indenfor savel entrepreneur- og smavirksomhedsforskning,
som indenfor marketingforskning,
ma gore en indsats for at
udvikle marketingdisciplinen sa den passer
til smavirksomhedernes problemsituation.

Formålet med denne artikel er, at indkredse grundlaget for en sådan tilpasning i form af en grundlæggende forståelsesramme og på baggrund af denne forståelsesramme skitsere nogle mulige veje for en videreudvikling af en mere småvirksomhedsorienteret

Indkredsningen af grundlaget sker primært via en diskussion af henholdsvis den strategiske markedsføringstænkning og entrepreneurtænkningens forskellige syn på virksomhedens brug af ressourcer.

Hvordan forenes marketingtænkning og entrepreneurship

Nedenstående citat af Schumpeter kan stå
som ledetråd for problemstillingen i denne
artikel:

To be sure we must always start from the satisfaction of wants, since they are the end of all production, and the given economic situation at any time must be understood from

this aspect. Yet innovations in the economic system do not as a rule take place in such a way that first new wants arise spontaneously in consumers and then the productive apparatus swings round their pressure.

We do not deny the presence of this nexus. It is, however, the producer who as a rule initiates economic change, and consumers are educated by him if necessary; they are, as it were, taught to want new things, or things which differ in some respect or other from those things they have been in the habit of using. Therefore while it is permissible and even necessary to consider consumers wants as an independent and indeed the fundamental force in a theory of circular flow, we must take a different attitude as soon as we analyse change.

Adskillige forfattere har siden Schumpeter
forsøgt at indkredse forholdet mellem entrepreneurship
og marketing, (se f.eks.
Knight et.al., 1997; Hisrich, 1992; Hills &
LaForge, 1992; Miles & Arnold, 1991
McGowan & Rocks, 1997) De to områder
har da også en række ligheder, idet de i høj
grad beskæftiger sig med de samme fænomener:
Begge beskæftiger sig med samspillet
mellem virksomhed og omgivelser
via udveksling eller transaktioner, begge
betoner den usikkerhed og turbulens der
er i virksomhedens interaktion med sin
omverden og begge behandler spørgsmålet
om innovation - marketingdisciplinen
via behandlingen af produktudvikling og
entreprencurteorien via sin interesse for
skabelse af nye virksomheder. Den centrale
forskel mellem de to fagområder er
imidlertid samtidig netop deres behandling
af spørgsmålet om innovation, som de

behandler pa ganske forskellige vis.

Problemet cr tilsyneladende, at vi har to
"gode ting": marketing og entrepreneurship
- og den ideelle mindre virksomhed
skulle heist besidde begge. Sporgsmalet er
imidlertid, hvordan vi far de to "gode
ting" til at passe sammen.

Med udganspunkt i ovenstaende Schumpeter citat kan man sige at et forsog pa en integration maske nok, som den traditionelle marketing tasnkning, ma tage udgangspunkt i "tilfredsstillelsen af behov", men samtidigt ma bygge pa en opfattelse af "den okonomiske forandringsproces", som passer bedre med ideen om entrepreneurship.

Marketing

Begrebet "markedsorientering" er nok
nok den mest fundamentale hjørnesten indenfor
marketingdisciplinen (Kohli &
Jaworski, 1990; Kotler, 1997) At være markedsorienteret
giver sig udslag på en række
områder i virksomheden, som en kulturel
orientering, en strategisk tilgang med
konsekvenser på det operationelle niveau
(Webster, 1992).

At være markedsorienteret er således
grundlæggende en kulturel orientering i
virksomheden, som afspejler en indstilling
til betydningen af kunderne (Lewitt, 1969;
Kotler, 1997). At denne kultur styrer, betyder
at virksomheden konstant skal fokusere
på kundebehovene i dens målmarkeder.
Ved at tilfredsstille kundebehov bliver den
markedsorienterede virksomhed i stand til
at opnå profit på langt sigt.

I den normative del af marketing litteraturen bliver der endvidere normalt argumenteret for at markedsorienteringen bør følges op af en strategisk marketing tilgang (Day & Wensley, 1988; Kotler, 1997). Ved omhyggeligt at analysere såvel kunder og konkurrenter, som virksomhedens egne ressourcer og kompetencer, kan denne indsigt benyttes til at udforme marketingstrategier. Strategien er virksomhedens beslutning om hvordan den vil konkurrere i de markeder den har udvalgt, udtrykt i en segmenterings-, en målgruppe- og en konkurencestrategi.

Endelig far den strategiske tilgang konsekvenser
pa det operationelle niveau, hvor
virksomheden prover at skabe sammenhasng
i sine aktiviteter og allokere sine ressoureer
pa en sadan made at hullerne i
markedet daekkes. Marketingstrategicrne
implementeres saledes ved at mixe ingredienserne
i den valgte opskrift, hvor ingredienserne
bestar af de velkendte 4 Per:
produkt, pris, place (distribution) og promotion
(Borden, 1964; McCarthy & Perreault,
1993; Kotler, 1997)

Værdien af den ovenfor skitserede tankegang ligger nok primært i dens evne til at klargøre tankerne for en virksomheds ledelse. Tankegangen bidrager til at formulere mål og tydeligør prioriteringerne. Hermed kan den bruges til at motivere og styre medarbejderne. Marketingstrategien danner således udgangspunkt for hvordan en lang informationer og retningslinier glider fra ledelsen til virksomhedens medarbejdere.

Selv om markedsorienteringen som udgangspunkt er en ekstern orientering, med fokus på kunder og konkurrenter, får den en række interne konsekvenser, idet en markedsorienteret virksomhed har brug for et internt videns- og planlægningssystem. For at være markedsorienteret må virksomheden således opbygge en specia-

liscret intern funktion med de nødvendige marketing kompetencer. Denne marketing funktion må samtidigt samarbejde med andre funktioner i virksomheden for at skabe den nødvendige konkurrencemæssige

Marketingfunktionens grundlæggende opgave er således at allokere virksomhedens interne finansielle, menneskelige og produktionsmæssige ressourcer til forskellige markeder, kunder og produkter (Carson, 1990; Webster, 1992)

Marketing og innovation

Denne ovenfor skitserede marketingtcenkning
synes at vasre mere optaget af at drive
de allerede eksisterende forretningsomrader
cffektivt - og mindre optaget af entrepreneurmasssige
aktiviteter, sa som at skabe
nye aktiviteter. Traditionel marketing
management fokserer primaert pa de nuvasrende
kortsigtede muligheder, idet den
tager udgangspunkt i velkendte behov
frem for de mere fremtidige og latente.
Hermed fremstar innovations- eller fornyelsesopgaven
primaert som mindre og incrementale
forandringer i produktdesign,
kvalitet eller indpakning (Duus, 1997).

Innovationsevne er imidlertid en af de
væsentligste kilder til konkurrencemæssige
fordele for mange virksomheder. Selv
om innovation således principielt er et
centralt begreb indenfor marketing, synes
ægte innovation at være underligt fraværende
i den dominerende marketingtænkning.

Forklaringen på dette fravær skal nok findes i den "outside-in" eller "demand pull" forståelse som stammer fra kundeorienteringen. Nye produkter er svaret på forandringer i kundebehovene. Kilden til innovation er en udækket efterspørgsel som eksisterer "ude i markedet". Disse "huller" fyldes ikke, førend virksomhederne har opdaget dem og reageret på dem, ved at udvikle nye produkter og produktionsmåder. Innovationen baseres således på en analyse af signaler fra markedet, som virksomheden skal tilpasse sig (Duus, 1997)

Et udgangspunkt i markedsorientering
betyder saledes at produkterne principielt
ikke er givet pa forhand. Pa trods af dettc
fundamentale princip behandles sporgsmalet
om produktudvikling normalt som
et markedsanalyseproblem, hvor det drejcr
sig om at evaluere og teste om nye produktideer
kan accepteres i markedet. Men
traditionel marketingteori giver ikke mange
anvisninger pa hvor disse nye produktideer
kommer fra, oftest henfores det vagt
til et sporgsmal om brainstorming eller
kreativitet. Der er saledes ikke meget behandling
af reel innovation.

Man kan derfor sige at det er kunden - og ikke markedsføreren eller entrepreneuren - der opfattes som den egentlige innovatør. Man kan imidlertid stille spørgsmålstegn ved om kunden er i stand til dette, med mindre der er tale om meget stærke kunder eller "lead users" i tæt interaktion med producenten (von Hippel, 1988).

Entrepreneurship

Modsat marketing handler entrepreneurship
eksplicit om innovation. Entrepreneurskab
er oprindeligt ikke tænkt som en
funktion i virksomheden, men som den innovative
funktion i samfundet. Schumpeter
(1934) definerer således de mennesker
som starter virksomheder på et nyt forretningsgrundlag
som entrepreneurer. I den

proces hvor nye organisationer bliver til, udfører entrepreneuren en skabelsesproces for samfundet. Entrepreneuren tilpasser en ny kreativ idé til en markedsmulighed ved at kombinere ressourcer på en ny måde.

Denne kreative funktion kan nærmere
specificeres som en kombination af to dimensioner:

• Det cnc clement er kombinationen af nye produktideer, nye mader at producere pa eller nye mader at organisere produktionen pa, der udtrykkes i en forretningside som kan tilfredstille en bestemt eftcrsporgsel.

• Det andet element er tilvejebringehen af de ressourcer der er nodvendige for at gennemfore forretningsideen. At tilvcjebringe disse ressourcer indebasrer at overtale andre til at bidrage til skabelscn af forrctningen.

Entrepreneurship er således grundlæggende
en mulighedsorienteret aktivitet,
som skaber værdi ved at bringe den unikke
pakke af ressourcer sammen der skal til
for at udnytte en mulighed. Entrepreneuren
må, på en og sammen tid, forbinde
den mulighed han har øje på, med de ressourcer
der er nødvendige for at udnytte
muligheden (Hills & LaForge, 1992;
McGowan & Rocks, 1997). Man kan derfor
se entrepreneuren som en person udstyret
med en særlig evne til at se gennem
"de strategiske muligheders vinduer", forstået
som nogle korte perioder hvor der ikke
er sammenfald mellem markedets krav
og de kompetencer som de eksisterende
virksomheder i markedet har (Abell, 1978;
Christensen et.al. 1991).

En væsentlig del af entrepreneurens innovative evne består altså i at finde og samle ressourcer på nye måder, hvor han kan tænkes dels at benytte eksisterende ressourcer på en ny måde dels at samle helt nye typer af ressourcer fox at realisere sine muligheder (Ardishvili & Cardoso, 1997a).

Udtrykt i marketingtermer identificerer entrepreneuren markeder, idet han har evnen til at se de uopfyldte behov, men modsat marketing er entrepreneurship primært en "inside-out" elieren "supply-push proces". Forretningsmuligheder er her ikke noget der bliver opdaget og reageret på - men bevidst opfundet eller skabt af entrepreneurens handlinger (Blenker, 1996).

Marketing og småvirksomheder

Som anført i indledningen er der gjort forsøg på overføre den traditionelle marketing management tænkning til små virksomheder. Grundtanken har oftest været at normativ marketing management var en universelt anvendelig disciplin og at de små virksomheder derfor, på samme måde som store, skulle studere deres markedssituation, forstå både deres egne styrker og svagheder (SW) og de faktorerer i omgivelserne som kunne udgøre muligheder og trusler (OT). Denne viden kan så, når den lille virksomhed kender effekten af sine markedsføringsvirkemidler, bruges til at formulere en markedsføringsplan.

Det viser sig imidlertid, at småvirksomhedernes praksis ofte afviger betragteligt fra denne velordnedede opskrift, som oprindeligt er udviklet til ledelse af større virksomheder. Situationen har været sammenlignet med at fokusere på medicinen, mens man bekymrer sig meget lidt om patienten, idet det svarer til at en læge ud-

skriver samme medikament til alle patienter,
uanset hvordan de har det (Carson,
1990).

Små innovative virksomheder arbejder under mange forskellige begræsninger, men en af de vigtigste, set fra en traditionel marketing vinkel, er at de har en lav grad af funktionel specialisering og derfor få, eller slet ingen, egentlige marketingmedarbejdere og relativt enkle styrings- og kuntrolstrukturer.

Der bliver derfor brugt en ret begrænset mængde tid og energi på de traditionelle marketing aktiviteter så som formel markedsanalyse, strategifastlæggelse og planlægning, samt styring og kontrol af de 4P'er. Det skyldes at der skal bruges en vis mængde faglig ekspertise til at udføre en så kompleks procedure.

Efterhånden som virksomhederne vokser,
opbygges med tiden en funktionel
specialisering, med afdelinger som udfører
hver sin funktion i virksomheden, og
blandt disse afdelinger også en marketing
afdeling, med en formel struktur som har
den nødvendige ekspertise. På den måde
bliver småvirksomhederne gradvist i stand
til at forbedre deres marketingkompetencer,
efterhånden som de vokser sig store
og professionelle.

I et forsvar for de mindre virksomheders
praksis kan argumenteres for at marketingfunktionen
i disse virksomheder varetages
på en mere uformel, men mere
fleksibel facon, idet de har en anden ledelsesstil.
Småvirksomhedernes marketingaktiviteter
kan varetages på en mere personlig
måde, fordi ejer flederen på samme måde
som han kender alle medarbejdere, også
har direkte kontakt og tætte relationer til
de væsentlige eksterne aktører og derfor

næsten intuitivt kan håndtere kundebehov,
ønsker, forslag og problemer efterhånden
som de opstår. Ud fra dette synspunkt
praktiserer den lille virksomheds
ejer fleder en marketingtilgang baseret på
allestedsværen, hvor opbygningen og udviklingen
af tastte og varige relationer er af
central betydning i denne "inutitive og
involverede marketingstil". Men hans tilgang
til marketing er snarere at ligne med
en tankegang eller en sindstilstand, end
med et sæt af teknikker (Garson, 1990;
Hisrich, 1992; Coviello ct.al., 1997;
McGowan & Rocks, 1997; Ardishvili &
Cardoso, 1997b, Sui & Kirby, 1998).

Set fra den traditionelle marketing tilgang
tager den intuitive og involverede
marketing stil sig imidlertid ud som primitiv,
kortsigtet, irrationel og dårlig planlægning.
De små virksomheder fremtræder
som en slags retarderet lillebror. Men
spørgsmålet er om den traditionelle marketingtænkning
passer til små ejerledede
virksomheder, om den er i stand til at
værdsætte den særlige måde mange småvirksomhederne
og deres ejer fledere udfører
marketingaktiviteter på, ved gennem
tætte relationer at lytte til markedet og
løbende tilpasse sig til sine relationer.

Marketing og entrepreneurship

I det foregående er der argumenteret for at det traditionelle syn på hvordan marketingfunktionen skal udføres, med fokus på analyse, plantegning og kontrol og brugen af de 4P^xer måske ikke er særlig adækvat i små entrepreneurorienterede virksomheder. Der er argumenteret for at marketingdisciplinen måske skulle gentænkes i fht. disse virksomheder.

En sådan gentænkning burde ideelt set

indeholde de positive sider af begge områder. Det vil sige marketingdisciplinens kundeorientering, entrepreneurteoriens vægt på mulighedsidentifikation sammen med entrepreneurens specielle evne til at basere sig på såvel tilgængelige som potentielle

At udelade de entrepreneurmæssige elementer ville begrænse virksomheder til at ressourceallokere mellem et kendt sæt af produkt fmarkedsområder. Man ville begrænse sig til at optimere indenfor de eksisterende forretningsområder (Christensen et.al., 1991).

Udtrykt mere præcist kan man sige at
traditionel marketing tænkning bygger på
et "ressource-optimerings-perspektiv"
(Ardishvile & Cardoso, 1997a, Penrose,
1979). Et sådant perspektiv kan imidlertid
opdeles i to elementer. På den ene side
drejer det sig om hvilke ressourcer virksomheden
har rådighed over og på en anden side
om hvad virksomheden gør ved disse ressourcer.

Ud fra en sådan sondring kan man argumentere

• Marketing primsert soger at genanvende
virksomhedens eksisterende interne

ressourcer på nye og lovende muligheder. F.eks. at gå ind i et nyt produkt f markedsområde som udnytter virksomhedens eksisterende ressourcer på en bedre måde.

• Entrepreneurship ikke blot soger at genanvende entrepreneurens eksisterende ressourcer, men ogsa at inddrage nye og eksternc ressourcer i fht. en ny mulighed. F.eks. ma entrepreneuren for at fa adgang til ekstra ressourcer love ressourceleverandorerne hojere afkast end anvendelsen af ressourcene ville give i anden anvendelse.

Figur 1 visere en væsentlig forskel mellem marketing og entrepreneurship. I marketing forsøger man primært at finde nye og bedre måder at anvende de eksisterende ressourcer på, mens entrepreneuren ligesåvel er orienteret mod at øge mængden af tilgængelige ressourcer.

Figuren viser også at marketing, paradoksalt nok, i høj grad er orienteret mod virksomhedens indre. For at styre allokeringen afknappe ressourcer til forskellige produkt fmarkedskombinationer, allokeres

ressouccr ved hjaelp af planlasgning til forskellige
afdelinger og aktiviteter indenfor
virksomheden. Produkt/markedskombinationerne
betragtes som investeringer,
f.eks. ud fra en portefoljetaenkning, og den
givne rcssourcebase allokeres ud fra forventet
afkast og risiko.

Men marketing er, ud fra en sådan betragtning, ude afstand til at identificere nye muligheder eller fremskaffe de yderligere ressourcer som måtte værre nødvendig for at forfølge en ny markedsmulighed. Marketing må derfor læne sig op af andre som kan udføre de manglende funktioner. Tabel 2 viser hvordan marketing må læne sig op ad disciplinerne markedsanalyse f produktudvikling og finansiering for at få udført de to manglende funktioner.

I i*olgc traditionel markctingteori forgar
mulighcdsidcntifikationcn gennem markedsanalyse
o^produktudvikling. Virksomheden
kan gradvist tilfoje nye produkt/
markedskombinationer et efter et, hvis
den omhyggeligt analyserer markedet og
udviklcr produkter der kan opfylde markedets
behov. Finansiering drejer sig om at
tilvejebringe de midler som er nodvendige
for at forfolge markedsmulighederne.

Figur 2 viser også hvori entrepreneurship adskiller sig fra de traditionelle erhvervsøkonomiske discipliner. Marketing, markedsanalyse, produktudvikling og finansiering repræsenterer alle hver sin form for funktionel specialisering, mens entrepreneurship grundlæggende er en integrativ tivproces (George, 1994). I entrepreneushipsituationen er der ikke tale om et målmiddelproblem om hvordan man mest effektivt opnår bestemte mål, f.eks. hvordan der skal økonomiseres med givne ressourcer. I stedet kan man karakterisere entre - preneurship som et spørgsmål om, simultant at identificere mål-middel kombinationer - eller som en evne til, på en og samme tid, at vende problemer til muligheder og ikke lade sig begrænse afgivne ressourcer. I entrepreneurship situationen må vi antage eksistensen af såvel mangfoldige investeringsmuligheder og en ekspanderbar

Udtrykt lidt mere struktureret kan entrepreneurproblemet
sammenfattes til tre
simultane problemer:

hvilke produkter fydelser er der behov for. Dette spørgsmål besvares traditionelt ved markedsanalyse af kundeønsker og behov.

Hvad kan de tilgængelige ressorcer bruges til at frembringe. Dette er et spørgsmål om at allokere de eksisterende ressourcer til kendte produkt fmarkedskombinationer. Den traditionelle marketing management tilgang besvarer dette spørgsmål ved at analysere de eksisterende ressourcers evne til at producere bestemte ydelser.

Hvilke yderligere ressourcer skal frem

skaffes. I snsever forstand er dette et traditionelt finansielt sporgsmal, men i en bredere forstand er det et sporgsmal om, rned </>]c pa nye muligheder, at fremskaffe ressourcer der normalt Hggcr udenfor ens nukkexidde.

Det svære - eller kunsten - ligger i at alt dette hos entrepreneuren foregår simultant. I de traditionelle discipliner vil forandring i en af dimensionerne kræve stabilitet i den anden. Den ene disciplin udgør konteksten for den anden.

Kilder til en mere entrepreneurorienteret

Gennem årene har der været adskille forsøg på at udfordre det traditionelle marketingparadigme. Blandt de nyere angreb hører tankegange som "relationsmarkedsføring", "netværkstankegang" og "interaktionstilgang".

Fælles for disse er, at de bygger på andre
grundantagelscr om de centrale processer
i markedsføring. Ofte antages det at
køberne er mindre passive, der antages et
mere dyadisk forhold mellem køber og
sælger, ligesom grænsen mellem virksomheden
og dens omverden er mindre klar
end det traditionelt antages (se.f.eks.
Grønross, 1993; Håkansson, & Snehota,
1989). I en del af disse tilgange betragtes
marketingprocessen som en interaktiv proces,
hvor etableringen og vedligeholdelsen
af relationer er det mest væsentlige.
Spørgsmålet er nu, om sådanne tilgange
passer bedre ind i entrepreneurproblemet.

Umidelbart virker det rimeligt at antage
at entrepreneurens brug af personlige relationer,
i såvel identifikationen af markedsmuligheder,
som i tilvejebringelsen af

yderligere ressourcer er et væsentligt element
i skabelsen og udviklingen af virksomheden.

I mulighedsidentifikationen, som er en
væsentlig del af marketingfunktionen, kan
det være væsentligt at holde tæt kontakt
og langvarige relationer med kunder for at
få øje på forandringer i behov og ønsker
som udgangspunkt for nye forretningsideer.
I søgningen efter muligheder er det
væsentligt for entrepreneuren at bringe sig
i en position, hvor det er sandsynligt at
fremtidige muligheder opstår. Fntrepreneurens
personlige netværk og kommunikationen
med kunder kan betragtes som
hans "common sense"marketingmekanisme,
hans måde at indsamle viden om markedsaktiviteter
og bygger på en særlig evne
til at indfange og reagere på markedssignaler
(McGowan & Rocks, 1997). Disse
signaler kan tage mange former, som f.eks.
kundeønsker, leverandørforslag eller ideer
fra kolleger. Fælles for disse er, at de ligger
i relationer til omgivelserne udenfor
virksomheden.

Men også i ressourcefremskaffelsen,
som er den anden væsentlige del af entrepreneurfunktionen,
er etablering og vedligeholdelse
af relationer med ressourceleverandører
væsentligt. I og med at forretningsideer
ofte genereres uden unødvendig
hensyntagen til de ressourcer der allerede
er til rådighed, bliver evnen til at
fremskaffe yderligere ressourcer væsentlig
for ideernes gennemførsel. En entrepreneur
har derfor brug for et godt "ressourcenetværk",
sammenstrikket af samarbejdserfaringer
med ressourceleverandører,
således at der kan trækkes på disse,
når fremtidige forretningsideer skal realiseres
(Cromie & Carson, 1997).

Udtrykt anderledes kan man sige at
manglen på en marketingafdeling, ikke
udelukker tilstedeværelsen af en markedsorientering
i de mindre virksomheder.
Den traditionelle marketingtænknings negative
opfattelse af de mindre virksomheders
markedsføringsaktiviteter som kortsigtede
tilpasninger til enkeltkunders krav
efterhånden som de opstår, kan alternativt
forstås som en kontinuær overvågning af
markedet for forretningsmuligheder, som
opnås ved at holde tæt kontakt med kunder.

Ud over en generel inspiration fra netværksteorien kan også denne teoris sondring mellem marketing- og markedsinvesteringer (Johanson & Matsson, 1985) bruges til at forstå entrepreneurens særlige måde at agere i markeder på. I den traditionelle marketing management tankegang, forstås de virkemidler, der kan bruges til at forandre virksomhedens situation - dens handlingsparametre, primært som kommende fra virksomhedens indre struktur. I entrepreneurship derimod, stammer kilderne til forandring i højere grad fra interaktionen mellem entrepreneuren og hans omgivelser. I stedet for blot at investere ressourcer i interne marketingaktiver, investeres ressourcerne også i udvikling af markeder - eller i netværkspositioner.

Udvikling af marketingfunktionen i mindre virksomheder kan hermed indkredses som et spørgsmål om at balancere de to forskellige roller. Den lille entrepreneurorienterede virksomhed behøver ikke den samme grad af interne marketingressourcer som store virksomheder - men bør i højere grad balancere sine investeringer mellem de to opgaver.

En opgave vil således være at udvikle hver enkelt af virksomhedens allerede eksisterende relationer. Denne opgave kan vi kalde for markeds-investeringer. Dette indebærer en forpligtelse af ressourcer i fht. bestemte eksterne aktører \ markedet. Disse markedsinsvesteringer vil typisk blive anbragt i meget relationspecifikke markedsaktiviteter.

En anden opgave vil være at etablere de rette muligheder for at nye relationer kan opstå. Denne opgave løses i højere grad ved marketing-investeringer. Det vil sige investering af ressourcer i skabelse af interne marketing-aktivet^, som kan udvikle strategier og styre brugen af de 4 Pér i markedsføringen. Disse marketingaktiviteter kan vi kalde for relationsuafhængige marketingaktiviteter, idet investeringerne ikke foretages med bestemt kunder i tankerne.

Konklusioner

I det foregående er den traditionelle marketingtænkning
blevet kritiseret for ikke i
tilstrækkelig grad at rette sig mod de små
og mellemstore virksomheders problemer.
Især marketingtænkningens evne til at
håndtere innovation og dens udgangspunkt
i optimeringen af eksisterende ressourcer
er blevet kritiseret. Tre konklusioner
synes at være mulige efter denne kritik.

For det første kunne man konkludere at
kritikken "preller af. På trods af de skitserede
svagheder har den traditionelle
marketingtænkning historisk vist sin eksistensberettigelse.
Man må fastholde at
strategisk markedsføringsplanlægning,
med udgangspunkt i kundebehov, er en
universelt virkende medicin.

Man kunne også konkludere at kritik-

ken rammer - men rammer selektivt. At
traditionel marketingteori fortsat er et
brugbart fundament for et stort spektrum
af virksomheder, men at entrepreneurteori
og netværksteori udgør et bedre fundament
til håndtering af især mindre virksomheders

Endelig kunne man mere radikalt argumentere at kritikken også rummer konsekvenser kvenserfor store funktionsopdelte virksomheder (George, 1994). At det i virkeligheden er de store virksomheder der har mest at lære af småvirksomhedernes måde at håndtere markeder på. At det også i store virksomheder er nødvendigt med entrepreneurånd for at kunne integrere de mange former for funktionsopdeling. Heri ligger måske den største udfordring.

Summary

The concept of marketing is often presented as a universally applicable recipe which can be used on all types of enterprise. However, problems often arise when the concept is applied by small enterprises.

In the article, the concept of marketing is
compared with theories on entrepreneurs and
small enterprises, and their different approach
to innovation and resource application is studied.
Viewed in this light, alternative development
paths for a marketing-oriented approach
targeted at small enterprises are defined, among
other things with relation theory used as a
starting point.

Litteratur

Abell, D.E.: Strategic Windows, Journal of Marketing,
July, 1987

Ardishvili, A. & R. Cardozo: Product-Market Strategies of Entrepreneurial Firms: Theories and Research Strategy, In Hills, G.E. et.al. (Eds.)Research at the Marketing fEntrepreneurship Interface, University of Illinois, Chicago, 1997a.

Ardishvili, A. & R. Cardozo: A Model for Understanding
new Business Growth: Theoretical framework
and Empirical observations, In Hills, G.E. et.al.
(Eds.)Research at the Marketing fEntrepreneurship Interface,
University of Illinois, Chicago, 1997b.

Blenker, P: Stairway to Heaven: On the Ontology of
Entrepreneurship, In Papers presented at the 9th Nordic
Conference on Small Business Research, Lillehammer,
Norway, 1996.

Borden, N.H.: The Concept of the Marketing Mix,
Journal of Advertising Research, June, pp. 2-7, 1964.

Carson, D.: Some Exploratory Models for Assessing Small Firms' Marketing Performance (A Qualitative Approach), European Journal of Marketing, V01.24, no. 11, pp. 5-51, 1990.

Chaston, I.: Small firm Performance: Assessing the Interaction between Entrepreneurial Style and Organizational Culture, European Journal of Marketing, vol 31, no. 11-12, pp. 814-838, 1995.

Christensen, PS. et.al.: Identification of Business
Opportunities, Working Paper 1991-4, Departm. of
Management, University of Århus, 1991.

Coviello, N, et.al.: Marketing and the Entrepreneurial
High Technology Firm: Challenging the Traditional
Paradigm, In Hills, G.E. et.al. (Eds.)Research at the
Marketing fEntrepreneurship Interface, University of
Illinois, Chicago, 1997.

Cromie, S. & D. Carson: Marketing and Entrepreneurial Relationships, In Hills, G.E. et.al. (Eds)Research at the Marketing fEntrepreneurs/lip Interface, University of Illinois, Chicago, 1997.

Day, G. & R. Wensley: Assessing Advantage: Framework
for Diagnosing Competitive Superiority, Journal
of Marketing, Vol. 52, no 2, pp 1-20, 1988.

Duus, H.J.: Economic Foundation for an Entrepreneurial
Marketing Concept, Scandinavian Journal of
Management, Vol. 13, No. 3, pp. 287-305, 1997.

Druckner, P.F: Innovation and Entrepreneurship: Practice
and Principles. Harper & Row, New York, 1985.

George, M.: Reinventing the Marketing Organization,
The McKinsey Quarterly, no. 4, pp. 43-61, 1994.

Gibb, A. & M. Scott: Strategic Awareness, Personal
Commitment and the Success of Planning in Small
Firms, Journal of Management Studies, vol 85, 6, 1985.

Gronroos, C: From Marketing Mix to Relationship Marketing, Towards a Paradigm shift in Marketing. Paper presented at the International Colloquium in Relationship Marketing, Monash University, 1993.

Hills, G.E. & R.W. LaForge: Research at the Marketing Interface to Advance Entrepreneurship Theory, Entrepreneurship Theory and Practice, vol 16, no. 3. pp. 33-59, 1992.

von Hippel, E.: The Sources of Innovation, N.Y.,
Oxford Uni.Press, 1988.

Hisrich, R.D.: The Need for Marketing in Entrepreneurship,
The Journal of Business and Industrial Marketing,
Vol 7, no. 3, 1992.

Hussey, D.E.: Change and Rationalization, Journal of
Strategic Change, vol. 3 pp. 247-48, 1994.

Håkansson, H. 8i I. Snehota: No Business is an Island: The Network Concept of Business Strategy, Scandinavian Journal of Management, Vol. 4, n0.3, pp. 187-200, 1989.

Johanson, J. & L.G. Mattson: Marketing Investments and Market Investments in Industrial Networks, International Journal of Research in Marketing, v01.2, pp 185-95, 1985.

Knight, G.A. et.al.: Research in Marketing and Entrepreneurship:
An Empirical Analysis and Comparison
with Historic Trends, In Hills, G.E. et.al.
(Eds.)Research at the Marketing f'Entrepreneurs/lip Interface,
University of Illinois, Chicago, 1997.

Kohli, A.K. & B.J. Jaworski: Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications. Journal of Marketing, vol 54, pp. 1-18, 1990

Kotler, P.: Marketing Management, Analysis, Planning,
Implementation and Control, 9th ed. New Jersey, Prentice
Hall, 1997.

Lewitt, T: Marketing Myopia, Harwardßusiness Review,
July fAug, 1960.

McCarthy, EJ. & W. D. Perreault: Basic Marketing: A
Global-Managerial Approach, Homewood IL, Irwin,
1993.

McGowan, P. & S. Rocks: Entrepreneurial Marketing Networking and Small Firm Innovation: Some Empirical Findings, In Hills, G.E. et.al. (Eds.)Research at the Marketing fEntrepreneurs/lip Interface, University of Illinois, Chicago, 1997.

Meziou, F. : Areas of Strength and Weakness in the
Adoption of the Mareketing Concept by Small
Manufacturing Firms, Journal of Small Business Management,
Vol. 29, no. 4. pp.72-78, 1991.

Miles, M.P. & D.R. Arnold: The Relationship between Marketing Orientation and Entrepreneurship Orientation, Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 15, summer, pp. 45-65, 1991.

Molian, D. & S. Elirley: Marketing Consultancy: Does it Work for the Smaller Firms, In Hills, G.E. et.al. (Eds )Research at the Marketing fEntrepreneurship Interface, University of Illinois, Chicago, 1997

Penrose, E.: The Theory of Growth of the Finn, Oxford,
Basil Blackwell, 1979.

Sandberg, W.R.: Strategic Management's Potential
Contributions to a theory of Entrepreneurship, Entrepreneurship,
Theory and Practice, Spring, 1992.

Schumpeter, J.: The Theory of Economic Development,
Harward University Press, Cambridge, MA, 1934.

Waalewijn, P. & P. Segaar: Strategic Management: the
Key to Profitability in Small Business, Long Range
Planning, vol 26, no 2, pp. 24-30, 1993.

Webster, F.E.: The Changing Role of Marketing in
the Corporation, Journal of Marketing, Vol 56, pp. 1 -
17, 1992.