Resumé

Ai'tiklen undersøger, om dialog og magt er uforenelige størrelser. Dialog forstås med baggrund i den humanistiske psykologi som en gensidig undersøgende og uforudsigelig samtale mellem to eller flere Ugeværdige personer med henblik på at skabe en fælles mellemmenneskelig forståelse. Der argumenteres for, at dialogi en jobsamtale for både ansætter og ansøger er nødvendigfor at kunne undersøge, om ansøgeren og jobbet passer sammen, og at det ulige magtforhold mellem ansætter og ansøger samtidig vanskeliggør dialog. Det konkluderes, at måden, magtforholdet udmønter sig på, kan blokere for dialog, men at dialogiske forholdemåder (empati, gennemsigtighed og positiv agtelse) på trods heraf kan fremme en dialog. Ansætterens og ansøgerens gennemsigtighed kan dog gøre dialogen vanskelig og sårbar.

Dialogens nødvendighed

Dialog er 'in' i organisationer - i hvert fald hvis man skal tro den danske ledelses- og organisationslitteratur. Dialog er et nøgleordi forhold til teambuilding (van Hauen et al 1996), den lærcnde organisation (van Hauen et al 1995), Human Resource Management(Bévort et al 1992), medarbejderudviklingssamtaler(Bloch-Poulsen & Kristiansen1996, Hultengren 1996), konsulentarbejde(Madsen 1996, Willert 1996)

og mange andre betegnelser, der knytter sig til organisationer. Denne trend er ikke opstået isoleret i Danmark, men er bl.a. inspireretaf amerikanske organisationsforskere(Senge 1990, Isaacs 1993, Argyris & Schon 1996).

En gennemgående opfattelse er, at dialog - som vi vender tilbage til - er en samtale med specielle kvaliteter. Langt fra al samtale er dialogisk. Hos mange af forskerne er dialogbegrebet inspireret af en humanistisk tradition (Rogers 1962, Buber 1923, Løgstrup 1969) og feller en kybernetisk (Senge 1990, Isaacs 1993, Argyris & Schon 1996)'.

En anden gennemgående opfattelse er,
at dialog er nødvendig for, at teambuilding
og de andre nye organisationsaktiviteter
kan lykkes. De kan ikke lykkes, hvis ledelsen
blot giver ordre om aktiviteterne -
hvis ledelsen kommunikerer envejs. Forholdet
mellem organisation og medarbejder
handler ikke længere kun om køb og
salg af fysisk arbejdskraft med bestemte
tekniske kvalifikationer, men i langt højere
grad om, at medarbejderens menneskelige
ressourcer, ønsker og krav matcher og
kan udvikles i forhold til organisationens.
Den psykologiske kontrakt går fra overvejende
at være en begrænset økonomisk
kontrakt til i højere grad at blive en omfattende
socio-emotionel kontrakt præget af
tillid - fra en "transactional contract" til en
"relational contract" (Rousseau 1990, p.
390). Det betyder, at begge parter må
være åbne over for gensidigt at formulere
deres forventninger og forpligtigelser. Det
er her, nødvendigheden af dialog kommer
ind. Det gælder specielt i jobsamtaler, da
den psykologiske kontrakt ifølge Rousseau
& Parks (1993, p. 29) bliver skabt

gennem kommunikationen i forbindelse med kritiske begivenheder som rekruttering, jobændringer og organisationsudvikling.

Både ansætter og ansøger må i princippet været interesseret i at få afdækket, om ansøger og organisation passer sammen. Ansøgerens faglige kvalifikationer kan ofte dokumenteres med eksamensbeviser og erhvervserfaring. En samtale kan derimod give ansætteren et indtryk af ansøgerens ønsker, krav og mere personlige kvalifikationer, som organisationen i dag ofte efterspørger (typisk fleksibilitet, samarbejdsevne, omstillingsparathed, personlig gennemslagskraft, vedholdenhed, kommunikationsevne osv.). Den kan også give ansøgeren et indtryk af organisationens ønsker, krav, værdier og måder at kommunikere på. Begge parter kan få et indtryk ud fra jobsamtalens indhold og form. Parterne taler om ønsker, krav, kvalifikationer og værdier. Samtidig siger måden, de gør det på, noget om kvalifikationer, og hvad de finder væsentligt. Samtalen er både en afsøgning og afprøvning af organisationens forventninger, jobbets muligheder og af ansøgerens forventninger og kvalifikationer. En jobsamtale "handler om competence og performance samtidig" (Scheuer 1998, p. 21). Ansætteren giver et billede af organisationen og af sig selv, qua det han taler om og måden han gør det på; ligesom ansøgeren giver et billede afsig selv, qua det han taler om og den måde han gør det på².

Ansætteren og ansøgeren finder dog ikke
nødvendigvis ud af, om ansøgeren og
ansætteren passer sammen ved blot at
samtale. Det forudsætter en samtale, hvor
begge parter er åbne og lydhøre. Det forudsætter
en dialog.

Dialog

En dialog forstår vi som en gensidig undersøgende og uforudsigelig samtale mellem to eller flere ligeværdige med henblik på at skabe en fælles mellemmenneskelig forståelse. Denne definition er inspireret af Alrø & Kristiansen (1998, p. 170), som anlægger en kommunikationsteoretisk vinkel på dialog og af Eisenberg & Goodall (1997, p. 39), som ser tre niveauer i forhold til dialog i en organisation: "dialogue as (1) equitabel transaction, (2) empathic conversation, and (3) real meeting".

Det første niveau handler om, at deltagerne skal have lige muligheder for at tale. Det kan ses som et minimumskrav for, at der er dialog, men det siger ikke noget om kvaliteten af kommunikationen.

Det andet niveau handler - ud fra vor kommunikationsteoretiske vinkel - om, at deltagernes evne til at forstå og forestille sig hinandens perspektiver. Dialogparterne accepterer, at der kan være perspektivforskelle, og de føler sig ikke presset til at opnå fuldstændig enighed.

Dct tredie niveau handler om at se den anden som et medsubjekt og ikke som et objekt. Det handler ikke om at forfolge sit eget mal eller perspektiv, men sammen at soge en faslles forstaelsc pa baggrund at alle parters faslles menneskelighed. Den failles forstaelse er ikke udtryk for et kompromis, hvor parterne 'klipper en ta' og 'skasrer en hasl', men udtryk for en asgtefolt forstaelse - et menncskeligt mode. I hjaslpersamtaler kan det dreje sig om en faslles forstaelse af klientens ressourcer og muligheder. I medarbejderudviklingssamtaler kan det dreje sig om en faslles forstaelse af samspillet mellem medarbejderens og organisationens betingelser, onsker og udviklingsmuligheder. I en jobsamtale drejer det sig som om en fælles forståelse af, om jobbet, virksomheden og ansøgeren passer sammen.

Vi mener, de to første niveauer skal være til stede for at tale om dialog i en jobsamtale, og at parterne stræber mod det tredie niveau, dvs. de skal søge denne forståelse for, at der er tale om dialog. De kan i samtalen nå frem til en eksplicitering af, på hvilke punkter ansøgeren og organisationen passer sammen. De kan også eksplicit bliver enige om, at ansøgeren og jobbet ikke passer sammen. Ansætteren kan dog som regel ikke i selve samtalen eksplicitere, om han tilbyder ansøgeren jobbet, da der ofte efterfølgende vil være andre ansøgere til samtale. Det afgørende ved dialogen er, at begge parter er indstillet på at være undersøgende og søgende i forhold til en fælles forståelse, og at resultatet er uforudsigeligt.

Dialogiske betingelser og forholdemåder

Rogers (1962) beskæftiger sig med, hvilke
forholdemåder der betinger, at en hjælper
i et professionelt forhold til en klient kan
fremme et menneskeligt møde. Han beskæftiger
sig ikke direkte med begrebet
dialog. En række forskere som Madsen
(1996), Bloch-Poulsen & Kristiansen (1996
og 1997) og Alrø & Kristiansen (1998)
overfører og uddyber dog de forholdemåder,
som Rogers beskriver, til dialog i konsultation,

supervision og undervisning. Vi overfører
forsøgsvis forholdemåderne til dialog i jobsamtaler.
I en dialogisk jobsamtale hjælper
ansætteren og ansøgeren ideelt set hinanden
med at finde ud af, om job og ansøger

passer sammen. Vi mener derfor, at forholdemåderne
gælder for både ansætteren og
ansøgeren. I stedet for betegnelserne
'hjælper1 og 'klient' bruger vi 'den ene
person1 og 'den anden person'.

Med udgangpunkt i Rogers og inspireret af de nævnte forskere vil vi prøve at præcisere, hvad forholdemåderne indebærer, og hvordan de kommunikativt kan komme til udtryk. Vi vil redegøre for de fire forholdemåder, Rogers (1962) nævner, og med kursivering angive, hvordan de kommunikativt kan komme til udtryk:

1) EMPATI handler om at den ene person
kan indleve sig i den andens perspektiv,
'som om' det var hans eget. Personen
forsøger at forstå den andens perspektiv
ved at 'lytte dybt' (Madsen 1996). Det
skaber en følelse hos den anden af ikke at
være alene. Personen kan gøre det ved at
stille såvel undersøgende, som parafraserende*
spørgsmål til den andens perspektiv (Alrø &
Kristiansen 1998). Sådanne spørgsmål ser
vi som udtryk for aktiv lytning (Farson &
Rogers 1969). De afviger fra fortolkende
spørgsmål, hvor personen omskriver den
andens ytringer ud fra sit eget perspektiv
(Alrø & Kristiansen 1998). Fortolkende
spørgsmål kan være udtryk for, at personen
tillægger den anden person sit eget
perspektiv. Personen gør det ikke nødvendigvis
bevidst, men tror selv, at han har
indlevet sig i den andens perspektiv. Men
deter ikke empati og blokerer ifølge Alrø
cv Kristiansen (1998) ofte for en dialogisk
samtale.

I følge vor forståelse - som her afviger fra Rogers' - er det derfor kun muligt at sikre empatien, hvis indlevelse kombineres med distance. Kristiansen (1993) og Bloch-Poulsen & Kristiansen (1997) kalder

kombinationen af indlevelse og distance
for professionelt nærvær. Samtidig med
indlevelse, skal personen kunne adskille
sig fra den anden. Madsen (1996, p. 17) taler
om perspektiv-bevidsthed: "Man er i
stand til at tage den andens perspektiv, og
man anerkender, at det er principielt anderledes
end ens eget. Samtidig fastholder
man ansvaret for sit eget perspektiv" (her
gengivet uden kursiv). Alrø & Kristiansen
(1998) uddyber og præciserer distancedimensionen
i dialogisk kommunikation:
Checker personen sin forestilling om den anden,
er det ikke blot udtryk for, at personen har
perspektivbevidsthed, men også at han
metakommunikerer, om forestillingen passer
eller er forskellig fra den andens perspektiv.
Hermed signalerer personen, at
hans indlevelse i den anden er en somom'-oplevelse,
at han vil give den anden
mulighed for at korrigere den. Det
bliver tydeligt, hvad der tilhører personen,
og hvad der tilhører den anden. Check af
forestillinger kan være fremmende for et
menneskeligt møde (Bloch-Poulsen &
Kristiansen 1996 og Alrø & Kristiansen
1998). Distaneedimensionen kan også
komme til udtryk ved, at personen kommunikerer
om måden processen forløber på, om
sin egen måde at forvalte sin rolle på eller om
selve forholdet. Personen metakommunikerer.
Alrø & Kristiansen (1998) kalder de to
første former for henholdsvis proces- og
personoverblik og finder, at de kan fremme
dialog. Den sidste vil vi kalde relationsoverblik.

2) KONGRUENS eller gennemsigtighed handler om, at personen kan være i overensstemmelse med sig selv, være ægte og autentisk. Den handler om, at personen har kontakt med og er bevidst om de følel-

ser, som mødet med den anden fremkalder
i ham; at han kan leve med dem og
kommunikerer dem direkte til den anden
(jvf. Rogers 1962, Madsen 1996 og Bloch-
Poulsen & Kristiansen 1997). Den handler
om, at personen har adgang til sin intrapersonelle
kommunikation (eller indre dialoger)
og kan udkommunikerc den. Bloch-
Poulsen & Kristiansen (1996) finder, at
personen kan fremme en (produktiv) dialog,
når han siger sine følelser og opleveher
højt. Går følelserne på den anden person,
er det vigtigt, at personen kobler sine iagttagelser
af den anden på - og ikke sine fortolkninger
af ham\ Den anden kan ikke vide,
hvad personens fortolkninger beror på.
Står fortolkningerne alene, er de derfor ikke
udtryk for, at personen nødvendigvis er
kongruent over for den anden - og heller
ikke nødvendigvis over for sig selv3. Vi
mener, kongruens forudsætter, at personen
har en grundlæggende accept afsig selv,
men også af den anden. Personen skal ikke
gøre sig gennemsigtig over for den anden
for enhver pris. Hermed at vi nået til
Rogers' tredie punkt.

3) POSITIV AGTELSE handler om, at
personcn bctingelseslost anerkender den
anden som et menneske, der er adskilt og
forskelligt fra ham selv. Betingelseslost betyder,
at den er uden hvis'er. Personen
skal ikke kun sige, at han anerkender og viser
respekt for den anden, men ogsa mene og
vise det. Ved at lytte aktiv kommunikerer
personen "I'm interesteed in you as a person,
and I think that what you feel is important.
I respect your thoughts, and even
if I don't aggre with them, I know that
they are valid for you. I feel sure that you
have a contribution to make. I'm not
trying to change you or evaluate you. I just
want to understand you" (Farson & Rogers
1969, p. 548).

Positiv agtelse handler om en grundlæggende accept af den anden som ligeværdig dialogpartner (Alrø & Kristiansen 1998). Kommunikerer personen strategisk over for den anden, agter han ikke den anden, men plejer sine egne mål og interesser. Personen skal have det, som Madsen (1996) kalder for disintcresseret interesse, dvs. ikke interesse-i svarende til at have aktier i sagen og projekter på den andens vegne, men interesse-for svarende til nysgerrighed. Det indebærer, at alle parter i en dialog skal have lige mulighed for at definere indholdet og dagsordenen og herudfra undersøge og udforske, om der kan skabes en fælles forståelse; og at de respekterer, hvis det ikke er muligt.

I kommunikationen kan det vise sig ved, at parterne skiftes til at stille spørgsmål, kommer med anmodninger osv - dvs de skiftes til at have den 1. del af en parsekvens⁶. Begge parter kan herved tage emner op. Den enkelte bekræfter, at den anden har det perspektiv, han har. Han bekræfter ved at komme med den foretrukne 2. del eller ved at spørge af klarende ind til den anden (den foretrukne 2. del kan i så fald være fraværende). Han bekræfter dog ikke, at han nødvendigvis deler den andens perspektiv. Den f/foretrukne 2. del kan godt optræde, når den går på, at den enkelte ikke deler den andens perspektiv - den kan blot ikke være alt dominerende, hvis der skal være tale om positiv agtelse. Parterne skal som minimum bekræfte hinanden i, at deres perspektiver er så forskellige, at de ikke kan nå frem til en fælles forståelse.

4) DEN ANDENS OPFATTELSE AF
PERSONENS EMPATI, KONGRUENS,

OG POSITIV AGTELSE er afgørende for dialog. Selv om personen forsøger at kommunikere empati, kongruens, og positiv agtelse, er det ikke sikkert, den anden opfatter det sådan. Personen skal derfor være sensitiv over for, hvordan hans kommunikation bliver opfattet og modtaget af den anden.

Er disse fire betingelser til stede hos
begge parter, skulle muligheden for dialog
i princippet være til stede i en samtale.

Er dialog umulig i en herredømmefyldt kontekst?

Spørgsmålet er dog, om betingelserne overhovedet kan være til stede i en organisation, når den, som både Madsen (1996) og Bloch-Poulsen & Kristiansen (1996 og 1997) påpeger, ikke er herredømmefri.

Madsen (1996) mener, at der over organisationens
mange herredømmefyldte rum
kan skabes et særskilt dialogisk rum, som
er herredømmefrit. Det dialogiske rum er
kendetegnet ved, at person og roller er adskilt.
"Parter som til dagligt indgår i kompetence-,
magt- og interesserelationer med
hinanden, må efterlade deres strategiske
hensyn i garderoben, før de træder ind i
det dialogiske rum" (Madsen 1996, p. 32).
Man kan ikke forvente dialog i de øvrige
af organisationens rum. Vi ser det som udtryk
for Madsens systemiske tankegang,
hvor organisationens forskellige rum har
deres egne interaktionsregler. I en jobsamtale
kan person og roller ikke adskilles.
Den må derfor ifølge denne tankegang
være præget afmagtrelationer og strategiske
interaktionsregler. En jobsamtale kan i
så fald ikke være dialogisk.

Bloch-Poulsen & Kristiansen undersøger,hvordan
dialog og møde kommunikativtkommer

logeret vigtigt område at få belyst - ikke mindst når det drejer sig om dialoger i jobsamtaler. Denne artikels intension er således at få belyst følgende spørgsmål: Kan man finde dialogiske forholdemåder i jobsamtaler? Hvilken virkning får dialogiskeforholdemåder i givet fald for samtalen og for deltagerne - og hvilken betydning har magtforholdet herfor?

Det ulige magtforhold

I princippet kan der være fire slags relationer
mellem mennesker, illustreret i nedenstående

Rollerelationen er symmetrisk, hvis
mennesker er socialt ligestillet - hvis de
har samme magtbeføjelser i og med deres
placering i et socialt system. Den menneskelig
relation er symmetrisk, hvis de er
psykologisk ligeværdige - hvis de udviser
den samme respekt for hinandens personlige
grønser og integritet. Relationerne er
ikke statiske. Parterne viser gennem kommunikationen,
hvilket socialt system de
befinder sig i, og hvordan de konkret forvalter
rollen. De sociale relationer bliver
herved dynamiske over tid. De psykologiske
relationer ændrer sig også gennem
kommunikationen. De kan blive mere eller
mindre asymmetriske. Men det er i
princippet kun tale om dialog, hvis den
menneskelige relationen kan betegnes
symmetrisk (A og B).

Det formelle magtforhold i en jobsamtale
er asymmetrisk. Det er ansættcren,
som har magt til at afgøre, om ansøgeren
kan få jobbet. Ansøgeren har magt til at sige
ja eller nej til en tilbudt ansættelse.
Ansætteren vil ofte have - eller forvente at
have - flere relevante ansøgere at vælge
imellem, mens den opslåede stilling
måske er den eneste relevante stilling,
som ansøgeren på det konkrete tidspunkt
kan vælge at søge - uden garanti for at få
den. Endvidere er det ansætteren, som
indkalder til samtale, udøver gæstebudet
og bestemmer, hvem der skal deltage fra
virksomhedens side, og hvor lang tid samtalen
skal vare. Ansætteren kan i udgangspunktet
definere dagsordenen, og hvordan
samtalen skal struktureres, f.eks. hvem der
skal starte med at stille spørgsmål. Rollerelationen
er asymmetrisk og herredømmefyldt
i en jobsamtale.

Spørgsmålet er, om det i en jobsamtale er muligt at undgå en asymmetrisk menneskelig relation (C) og etablere en mere symmetrisk (B). Svaret afhænger bl. a. af, om ansætteren og ansøgeren er dialog- eller

Dialog eller salg

Dialog forudsaitter, at ansætteren og ansøgeren er indstillet på, at resultatet af samtalen er uforudsigeligt. Både ansætteren og ansøgeren må være ærlige og nys-

gerrigt undersogende. Begge skal oprigtigt ville undersoge, om ansoger og job passer summon. Dc skal vtere indstillet pa, at resultatct at" samtalen kan vjere, at ansogcr og job ikkc passer sammen. Begge skal vaere dialogorienterede - der skal to til en dialog.

Hvis ansøgeren af f.eks. økonomiske grunde ønsker at få jobbet for enhver pris, vil han sandsynligvis kommunikere strategisk i stedet for dialogisk. Ansøgeren er udelukkende salgsorienteret. Det samme gælder for ansætteren, hvis han med alle midler forsøger at overbevise ansøgeren om, at det netop er jobbet for ham. Ansætteren kan være i en situation, hvor jobbet skal besættes, og ansøgeren eventuelt er den eneste, som ansætteren anser for kvalifieeret.

Nødvendigheden af og muligheden for dialog afhænger af ansætterens og ansøgerens orientering. I skemaform kan det illustreres

Ansætterens og ansøgerens orientering ligger ikke nødvendigvis fast en gang for alle. Orienteringen er ikke statisk. Den kan ændre sig undervejs afhængigt af, hvordan kommunikationen forløber. På nogle tidspunkter i samtalen kan salgsorienteringen være fremtrædende, på andre dialogorienteringen. Orienteringen kan også være en blanding af både salg og dialog. Skemaet skal derfor kun ses som et forsøg på at systematisere nogle 'rene' kombinationer:

I princippet kan man ta^nke sig en situation,hvor
bade ansaetteren og ansogeren
allerede i udgangspunktet onsker ansogerenansat
i jobbet (det 1. kvadrat i skemaet).I
sa fald er dialog - og for sa vidt selve
jobsamtalen - unodvendig. Vi er ikke bekendtemed
samtaler i denne kategori. Vi
har svaert ved at forestille os, at der er
mange jobs i dagens Danmark, hvor bade
ansastter og ansoger ikke har en interesse i
at undersoge, om ansogeren ogsa sorn personpasser

sonpassertil jobbet. Sådanne jobs må i givetfald være af rent faglig art uden mange berøringsflader med andre i eller uden for virksomheden.

Principielt kan ansøgeren også være
dialogoricnterct, mens ansætteren er salgsorienteret
(det 2. kvadrat i skemaet).

Begge kan også være dialogorienteret (3. kvadrat i skemaet). Forudsætningerne for at være dialogorienteret kan dog ofte spænde ben for selve dialogen. Når ansætteren ikke er nødsaget til at få ansøgeren ansat, skyldes det ofte, at han har flere ansøgere at vælge imellem.

Det er derfor ofte mere realistisk, at
ansætteren er dialogorienteret - eller i
hvert fald har muligheden for at være det -
mens ansøgeren er mere salgsorienteret
(det 4. kvadrat i skemaet).

Dette ulige magtforhold kan medvirke til, at ansøgeren bliver strategisk eller til, at ansætteren opfatter og kommunikerer, 'som om' ansøgeren er strategisk.

Forskellige opfattelser af den andens orientering

Magtforholdet får betydning for, hvordan ansætter og ansøger opfatter hinanden. Parternes opfattelse - og ikke kun deres orientering - har betydning for muligheden for at skabe dialog.

Hvis både ansætter og ansøger - teoretisk set - er salgsorienteret (1. kvadrat) er dialogen 'objektivt set' ikke nødvendig. De kan dog ikke vide, hvordan den andens orientering er. F.eks. kan ansøgeren pga. det ulige magtforhold (fejlagtigt) opfatte, at han er den eneste der er salgsorienteret. For at tilpasse sig (sin opfattelse af) ansaitteren vil han ud fra en strategisk betragtning for^'t^ at have en dialogorien-

tering - altså være pseudodialogisk.

Hvis kun den ene af parterne er dialogorienteret
(2. eller 4. kvadrat), er dialog
vanskelig, selv om den er nødvendigt for
ham. Opfatter den anden part (korrekt)
dialogoricntcringen, kan han forsøge selv
at foregive en dialogorientering. Hvis
f.eks. en salgsorienteret ansøger (korrekt)
opfatter, at ansætteren er dialogorienteret,
kan han selv lade som om, han også er det.
Det vil sætte ham i en bedre salgsposition
- også fordi han vil fremstå mindre magtsvag.
Opfatter den anden part (fejlagtigt)
orienteringen som salg, tror han ikke, det
er nødvendigt at foregive en dialogorientering.
Han vil dog formodentlig hurtig finde
ud af, at salget (af arbejdskraft eller stilling)
mod forventning ikke er gået igennem.

Selv i dc situationer, hvor bade ansaetter
og ansogcr hver isiur onsker at undersoge,
om ansogcr og job passer sammen (3. kvadrat),
kan dialog viure vanskelig. Parterne
kan ikkc i udgangspunktet vide, om den
anden er dialogorienteret. I selve samtalen
kan de heller ikke vide, om den anden
blot foregiver at vaere dialogorienteret -
altsa pseudodialogisk. De kan have en fejlagtig
opfattelse af den andens orientering.
Hvis ansaetteren (fejlagtigt) opfatter, at
ansogeren er salgsoricntcret, kan han have
svasrt ved f.eks. at udkommunikere uforbeholden
anerkendelse. Han kan selv bcgynde
at forholde sig strategisk til kommunikationen.

Samtalepartnernes opfattelser af hinandenfår altså betydning for muligheden for dialog. De ligger dog ikke fast én gang for alle. Den enkeltes mere eller mindre sløredeopfattelse af den anden kan ændre sig efter, hvordan kommunikationen forløber.Vore

løber.Voreanalyser af jobsamtaler viser, at dialogen afhænger af det dynamiske forholdmellem parternes orientering, deres opfattelse af hinandens og kommunikationen.

Dialog i praksis

På baggrund af observerede og audiooptagede jobsamtaler i et konsulentfirma og interviews med ansøgerne og ansætteren har vi undersøgt dialogaspektet. Vi vil her opsummerer nogle af resultaterne og henvise til Rams & Dahl (2000) for detaljerede analyser af udskrifter fra jobsamtalerne og interviewene.

Analyserne viser, at dialog i praksis ofte bliver vanskeliggjort af den herredømmefyldte kontekst, men at dialog ikke er helt umulig. Dialog bliver faktisk etableret på nogle tidspunkter i jobsamtalerne.

Både ansøgeren og ansætteren giver i interviewene udtryk for, at de ønskede og tilstræbte en dialogisk jobsamtale, men at den ikke blev dialogisk i tilstrækkeligt omfang, og at det ikke skyldes dem selv.

Mange af ansøgerne er utilfredse over,
at de ikke fik nok at vide om virksomheden,
at de fik for lidt mulighed for at stille
spørgsmål (Fisenberg & Goodalls første
dialogniveau), og at ansætteren ikke
spurgte uddybende og undersøgende til
deres perspektiv (det andet dialogniveau).
De begrunder det med, at ansætteren fra
starten definerede den menneskelige og
sociale relation asymmetrisk på den måde,
at det først og mest var hende, der skulle
stille spørgsmålene.

Ansætteren efterlyser, at ansøgerne ikke tog hendes udstukne rollefordeling for gode varer og i stedet insisterede på selv at stille spørgsmål til hende om jobbet (det første og andet dialogniveau), og at de sammen tilstræbte en fælles forståelse af, om ansøger og job passede sammen (det tredje dialogniveau).

Analyserne af jobsamtalerne viser da
også, at begge parter bidrager til en udialogisk
samtale. Ansætteren ved at udstikke
en asymmetrisk relation, hvor ansøgeren
bliver sat i en salgsposition. Ansøgeren ved
at underlægge sig den. Resultatet er, at
kommunikationen gennemgående bliver
uklar og lukket.

De steder, hvor ansætteren benytter dialogiske forholdemåder som empati (ved at udtrykke perspektivbevidsthed, spørger direkte, undersøgende og parafraserende), kongruens (ved at melde sin egen opfattelse ud) og positiv agtelse (ved at lytte aktivt, bekræfte den anden), får samtalen flere dialogiske træk. Ansætterens dialogiske forholdemåder får i mange situationer umiddelbart ansøgerne til at tale om sig selv i jeg-form (kongruens) og udvise perspektivbevidsthed (empati). Kommunikationen bliver klar og konkret.

Dialogen er dog svær at fastholde. Ansøgerne begynder at kommunikere uklart og generelt (i man fvi-form). Det sker typisk i to forskellige situationer:

For det første, når ansætteren (udialogisk) kommer med negative fortolkendc parafraser. Forklaringen på ansøgernes reaktion kan derfor være, at de føler sig vurderet og bedømt, og følgelig bliver mindre personlige og åbne. De bliver så at sige sat tilbage i en salgsposition.

For det andet, når ansætteren følger op på ansøgernes åbenhed med uddybende, undersøgende og konfronterende spørgsmåltil ansøgerens perspektiv (empati) ellermed kontant eksplicitering af sit eget

perspektiv (kongruens). Forklaringen på ansøgernes reaktion kan være, at de føler, de har blottet sig mere end godt er (dvs. været for kongruente), hvorfor de trækker sig ud af dialogen for ikke at mindske deresjobchancer. Det interessante er dog, at ansætteren i interviewene giver udtryk for, at ansøgernes åbenhed ikke mindsker deresjobchancer - tværtimod. Det, der forringerjobchancerne, er, når ansøgerne i deres 'performance' er for 'pæne' og undladerat stille krav ved at underlægge sig den udstukne ulige rollefordeling.

Det asymmetriske magtforhold er altså
implicit til stede og blokerer for dialog. I
den første type situationer viser det sig
ved ansætterens indirekte vurdering. I den
anden type situationer viser det sig ved, at
ansøgernes salgsorientering sætter sig
igennem på trods af, at ansøgeren forholder
sig dialogisk.

De få steder i samtalerne, hvor magtforholdet bliver ekspliciteret i form af metaytringer, markerer relationsoverblikket en fælles forståelse af forholdet, som er befordrende for, at ansøgerne åbner sig.

Det asymmetriske magtforhold blokerer tilsyneladende for dialog, når det er implicit og uafklaret, men ikke i sig selv, når det bliver ekspliciteret.

Afslutning

Dialog er nødvendig for både ansætter og
ansøger, men også risikofyldt.

Dialog er nødvendig for ansætteren for at undersøge, om ansøger og job passer sammen. Den mindsker faren for, at ansætteren køber 'katten i sækken', dvs. at organisationen får en medarbejder, som ikke kan leve op til forpligtigelserne i den psykologiske kontrakt. Den umiddelbare

risiko ved dialogen er for ansættcren, at en
topkvalificeret ansøger fraskriver sig jobbet,
fordi der er sider ved det, som han ikke
finder attraktive. Det kan dog være en
fordel, at det sker før og ikke efter, ansøgeren
har tiltrådt stillingen. Har ansætteren
været salgsorienteret og foregivet at
kunne indfri en eftertragtet ansøgers forventninger,
kan organisationen efterfølgende
få svært ved at indfri den psykologiske
kontakt, som den nyansatte mener,
der er indgået.

Dialog er også nødvendig for ansøgeren, men risikofyldt. Den dialogorientcrede ansøger kan blotte sider, som ansættcren ikke bryder sig om, og som en konkurrerende salgsorienteret ansøger ikke blotter. Han risikerer, at han ikke får tilbudt jobbet. Den salgsorienterede ansøger kan i bedste fald få jobbet, men han får ikke undersøgt, om jobbet faktisk passer til ham. Den psykologiske kontrakt bliver uklar eller svær efterfølgende at indfri for den nyansatte. Den salgsorienterede ansøger kan i værste fald blive opfattet som utroværdig af ansættercn og risikerer derfor, at han ikke får jobbet tilbudt.

Vore analyser viser, at både ansætteren
og ansøgerne ønsker dialog. Ansætteren
giver i interviewene udtryk for, at hun tilstræber
en dialog, som vi tolker svarer til
alle tre niveauer hos Eisenbcrg & Goodall
(1997). Ansøgerne gør det i vor fortolkning
i forhold til de to første niveauer. I praksis
indfrier jobsamtalerne dog ikke niveauerne.
Det grundlæggende første niveau om
lige mulighed for at tale er fra starten ikke
til stede, hvilket tilsyneladende blokercr
for de øvrige to. På nogle tidspunkter i
samtalerne befinder kommunikationen sig
dog på det andet niveau, hvor deltagerne

undersøger og forsøger at forstå hinandens
perspektiver. Kommunikationen er her
præget af de dialogiske forholdemåder:
empati, kongruens og positiv agtelse. Forholdcmåderne
fremmer i sig selv yderligere
åbenhed og dialog. Den herredømmefyldte
kontekst vanskeliggør dog, at dialogen
opretholdes. Det er specielt spørgsmålet
om kongruens, der gør dialogen sårbar i
en jobsamtale: Hvilke emner skal man
være gennemsigtig i forhold til? Hvordan
skal man være det?

Når emnet drejer som om ansøgerens
vanskeligheder og eventuelle svagheder i
forhold til jobbet, ser det ud til, at ansætteren
skal være varsom med hurtigt at
komme med sine fortolkninger, hvis ansøgeren
ikke skal begynde at kommunikerer
ud fra en salgsorientering, og dermed afbryde
dialogen. I stedet kan ansætteren
først være eksplicit om jobbet og organisationen,
og dernæst være eksplicit om sine
iagttagelser og checke, om ansøgeren kan
genkende dem, og hvordan ansøgeren fortolker

Ansogeren kan vcd at \aere kongruent
om sine vanskelighedcr og svaghedcr som
nacvnt blottc sider, sa hans chance for at fa
tilbudt jobbet bliver mindre. Men hvis han
er salgsorienteret og bagatelliserer sine
vanskcligheder i forhold til jobbet, risikerer
han at fremsta utrovserdig. Analyserne
indikerer, at ansogercn star sig bedst ved
at va:re dialogorienteret - faktisk sa meget,
at han insisterer pa, at forholdet skal vasre
ligeværdigt, dvs. at han har ret til at få ligeså
meget at vide om jobbet og organisationen,
som ansætteren har om ham.

Både ansøgerne og ansætterens holdninger lægger op til en 'relational contract', men i jobsamtalerne bliver det ikke ekspliciteret fra nogen af parterne. Måden jobsamtalerne forløber på - med en asymmetrisk menneskelig og social relation fra starten - vanskeliggør, at den psykologiske kontrakt etableres.

De analyserede jobsamtaler foregik i et
konsulentfirma, hvor 'magtbalancen' var i
ansætterens favør - også selv om flere af
ansøgerne i interviewene udtrykte, at de
ikke ville have jobbet for enhver pris. Firmaet
stod ikke i en situation, hvor det for
enhver pris skulle have stillingerne besat,
og der var mange ansøgere at vælge imellem.
Inden for andre områder - f.eks. IKT
(Informations- og Kommunikationsteknologi)
- er 'magtbalancen' mere lige eller ligefrem
i ansøgerens favør. Der ligger en
spændende forskningsopgave i at undersøge,
om der under sådan betingelser i
højere grad bliver etableret en dialog og en
psykologisk kontrakt.

Artiklen er skrevet i relation til det forskningsfaglige miljø Interpersonel Kommunikation i Organisationer (IKO), Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet. Tak for konstruktive kommentarer til Helle Alrø, Marianne Kristiansen, Katrine Schumann og Søren Frimann

Summary

The article raises the question whether dialogue and power are incompatible elements. Dialogue is perceived in the sense of humanistic psychology, as a mutually exploratory and unpredictable dialogue between two or more equal partners with a view to creating joint interhuman understanding. It is argued that dialogue in a job interview is necessary for both employer and applicant in order to explore whether the applicant and the job match, but that at the

same time the uneven balance of power between employer and applicant makes dialogue more difficult. It is concluded that the way in which the relation of power is reflected may obstruct the dialogue, but that dialogue conditions (empathy, transparency and positive recognition) may enhance the dialogue in spite of this. Employer and applicant transparency may, however, make the dialogue difficult and vulnerable.

---

Noter

1 Bloeh-Poulsen & Kristiansens (1996 og 1997) og Alrø & Kristiansens (1998) tilganger humanistisk. Hultengrens (1996), Madsens (1996), Willerts (1996), Isaacs' (1993) er humanistisk kombineret med en kybernetisk. Van Hauen etal's (1995 og 1996), Senges (1990), Argyris' & Schons (1996) er kybernetisk. Som det vil fremgå er vor tilgang humanistisk, men ikke kybernetisk.

2 Både ansøgeren og ansætteren kan naturligvis også være af hunkøn. Vi bruger dog betegnelsen 'han' frem for det tungere 'han fhun', medmindre det eksplicit fremgår, at der er tale om en kvinde.

3 Parafrase betyder gengivelse af, hvad den anden har sagt - enten enkelte ord eller hele sætninger. Gengivelsen kan bruges til at rette opmærksomheden på centrale emner. Formuleres parafrasen med betoning og opadgående intonation, fungerer den som et parafrasende spørgsmål til udsagnet. Brugerf.elcs. ansætteren andre ord i sin parafrase end ansøgeren har brugt i sin ytring, er der tale om en fortolkende parafrase - det er hermed tale om en ufuldstændig parafrase.

4 om forskellen på iagttage fser, oplevelser ffølelser og fortolkninger, se Ålrø & Kristiansen (1998).

5 På et übevidst plan kan de være udtryk for en projektiv identifikation, se Dahl (1999).

6 Samtaler er ofte opbygget af tilpassede pai\ hvor den enes ytring (1. del af parret) lægger op til en bestemtforet ru kken ytring fra den anden (2. del af parret). Eksempelvis læggeren anmodning (1. del af parret) op til en accept (den foretrukne 2. del) og ikke en afvisning (den f/foretrukne 2. del).SeLevinson(l9B3).

Litteratur

Alrø, Helle (1996): Disciplin eller dialog. In: Alrø, Helle (ed): Organisationsudvikling gennem dialog. Serie om Interpersonel Kommunikation i Organisationer nr. 1. Aalborg Universitetsforlag. Aalborg.

Alrø, Helle & Kristiansen, Marianne (1998): Supe/xision som dialogisk læreproces. Serie om Interpersonel Kommunikation i Organisationer nr. 4. Aalborg: Aalborg

Argyris, Chris & Donald A. Schon (1996): Organizational Learning II - Theory, Method and Practice. A Theory of Action Perspective. Reading, Massachusetts: Addison Wesley Publishing Company.

Bévort, Frans et al. (1992): 90'ernes personaleledelse - et
paradigmeskift. Viborg: Systime.

Bloch-Poulsen, Jørgen & Kristiansen, Marianne (1996): Guldgraverens fire veje - om produktive dialoger. In: Alrø, Helle (ed): Organisationsudvikling gennem dialog. Serie om Interpersonel Kommunikation i Organisationer nr. 1. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag.

Bloch-Poulsen, Jørgen & Kristiansen, Marianne (1997): f mødet er sandheden - en videnskabsteoretisk debatbogom engageret objektivitet. Serie om Interpersonel Kommunikation i Organisationer nr. 2. Aalborg: Aalborg

Buber, Martin (1923): Jeg og du. København: Hans
Reitzels Forlag. 1997.

Dahl, Poul N. (1999): Kommunikation -jokeren i orga-

Kisenberg, Kric M. & Goodall, H.L. (1997): Organizations
f/ Communication. Balancing creativity and constraint.
New York: St. Marin's Press.

Farson, Richard E. & Rogers, Carl R. (1969): Active Listening. In: Freshley, Dwight, I. et al (eds): Readings in Interpersonal and Organizational Communication. Boston: Holbrook Press, Inc. 2. edition, 2. print. 1974.

van Hanen, Finn et al (1995): Den f ærende organisation.
Om evnen til at skabe kollektiv forandring. København:
Industriens Forlag.

van Hauen, Finn et al (1996): Det samarbejdende menneske.
Teambuilding for "den Icerende organisation". København:
Industriens Forlag.

Hultengren, Eva (1996): Medarbejderudviklingssamtalen som dialog. In: Alrø, Helle (ed): Organisationsudvikling gennem dialog. Serie om Interpersonel Kommunikation i Organisationer nr. 1. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag.

Isaacs, William N: (1993): Taking Flight: Dialogue,
Collective Thinking, and Organizational Learning.
In: Organizational Dynamics. Vol. 22.

Kristiansen, Marianne (1993): Professionelt nærvær - om underviseres übevidste kommunikation. In: Alrø, Helle tX Kristiansen, Marianne (eds): Personlig kommunikation og formidling. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag.

Levinson, Stephen (1983): Pragmatics. Cambridge:
Cambridge Textbooks in Linguistics.

Løgstrup, K. E. (1969): Den etiske fordring. København:

Madsen, Benedicte (1996): Organisationens dialogiske rum. In: Alrø, Helle (cd): Organisationsudvikling gennem dialog. Serie om Interpersonel Kommunikation i Organisationer nr. 1. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag.

Rams, Marie L. & Dahl, Poul N. (2000): Dialog i jobsamtaler- nødvendig, men umulig? In: Nielsen, Kjeld (ed): Personalearbejde i teoretisk og praktisk perspektiv. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag (under udgivelse).

Rogers, Carl. R. (1962): The interpersonal Relationship:
The Core of Guidance. In: Harvard Educational
Review, Vol. 32, no. 4.

Rousseau, Dennise M. (1990): New hire perceptions of their own and their employer's obligations: A study of psychological contracts. In: Journal of Organizationalßehavior, Vol. 11. John Wiley & Sons, Ltd.

Rousseau, Dennise M. & Parks, Judi M. (1993): The
Contracts of Individuals and Organizations. In: Research
in Organizational Behavior, Vol. 15. JAI Press Inc.

Scheur, Jann (1998): Den umulige samtale - sprog, køn og
magt i jobsamtaler. Viborg: Akademisk Forlag A fS.

Senge, Peter (1990): The Fifth Discipline. The Art &
Practice of The Learning Organization. London: Century

Willert, Søren (1996): Dialogiske konsulentmetoder - som støtte for organisationsdannelse og vedligeholdelse. Alrø, Helle (ed): Organisationsudvikling gennem dialog. Serie om Interpersonel Kommunikation i Organisationer nr. 1. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag.