Resumé

Omdrejningspunktet i følgende artikel er en
diskussion af de potentialer og faldgruber det
p.t. markedsførende af de store integrerede
standardrammesystemer: SAP R f3, indeholder
i relation til økonomistyring. I artiklen gennemgås
først ideen bag SAP R f3, hvorefter
SAP R f3"s controllingmodul diskuteres i forhold
til hvilke mulighed dets registreringsdimens
ioner giver. Dernæst pointeres det, at systemet
rummer både potentialer og faldgruber.
Endelig analyseres hvilke strategiske perspektiver
systemet åbner for økonomifunktionen.

indledning

De senere års eksplosive udvikling indenfor IT-branchen har revolutioneret de informationssystemer, virksomhederne nu har til rådighed, både i forhold til omfang og hastigheder. Integrerede standardsystemer baseret på client-server-teknologi indeholder i dag en databehandlings- og en regnekapacitet, der bare for få år siden virkede som det rene science fiction. Og

denne kapacitet sætter nu virksomhederne
i stand til at jonglere med en enorm
mængde information og relativt übesværet
foretage en række komplicerede og mere
tidstro ad hoc-analyser, mens de rutineprægede
registreringsopgaver klares automatisk
af systemerne.

De store systemer har imidlertid ikke
været diskuteret særligt meget (se dog
Kohl 1996, Linsaae & Hagemann 1995 f96,
Nielsen 1997) og man kan være tilbøjelig
til at få den ide, at den generelle opfattelse
er, at fordi systemerne sælges i store antal,
må de automatisk være gode. Det kan muligvis
være sådan, men vi mener alligevel,
at det kan være nyttigt at diskutere, hvad
systemerne kan, og hvilke konsekvenser
det kan have for organisationer at implementere

I denne artikel koncentrerer vi os om
det meget populære SAP R f3 og specielt
SAP R f3's Controllingmodulet. Artiklen
har et økonomistyrings sigte, og skal således
ikke ses som en analyse af systemets
samlede potentiale. Artiklen er delt op syv
hovedafsnit. I næste afsnit redegøres for
client-server teknologien, som danner den
teknologiske platform for mange af de nye
systemer herunder SAP R f3. I tredje afsnit
beskrives opbygningen af SAP R f3, og i
fjerde afsnit gennemgås SAP R f3's controllingmodul
og dets styringsmæssige muligheder.
I femte afsnit diskuterer vi potentialer
og faldgruber ved at implementere
SAP R f3. I sjette afsnit analyseres med udgangspunkt
i Jan Mouritsens (1993) typologi
over økonomifunktionens roller, hvilke
mulige forandringer«implementeringen
af SAP R f3 kan have for økonomifunktionen.
Endelig afsluttes og perspektiveres
artiklen.

Den nye teknologi

Indtil et godt stykke op i 1980'erne var avanceret administrativt-software en teknologi, der kun var forbeholdt de pengestærke virksomheder, som kunne bære de forholdsvis store investeringer, der skulle

lægges i både hardware og software. Hardwaren var bygget op omkring den såkaldte mainframe-teknologi og var dyr i både anskaffelse og vedligeholdelse. Softwaren udgjordes af special udviklede programmer, der tog langt tid at programmere og derfor var omkostningstunge, mens funktionaliteten - hvad flere danske virksomheder måtte sande - langt fra var garanteret, som f.eks. Melander (1994) illustrerer.

Systemerne var bygget op med arbejdsterminaler
forbundet til virksomhedens
mainframe, derved hjælp af natlige,
ugentlige eller månedlige batchkørsler foretog
alle beregninger og behandlinger af
den indtastede information. Denne opbygning
gav begrænsede muligheder for brugerne
ved terminalerne, og de tidskrævende
batchkørsler betød, at de informationer,
der var til rådighed ikke var tidstro på
grund af batchkørslernes mellemrum. Dette
var et resultat af, at alle beregninger
skulle foretages af samme maskine, samtidig
med at maskinernes databehandlingskapacitet
i forhold til i dag ikke var særligt
imponerende

1980'ernes voldsomme informationsteknologiske udvikling medførte, at prisen for personlige computere efterhånden nærmede sig prisen for en arbejdsterminal. Og med pc'ernes mulighed for både at kunne fungere som terminaler koblet op til en mainframe samt anvendes til selvstændigt at køre kontorautomatiseringsprogrammer som f.eks. regneark, tekstbehandling og databaser alt efter den enkelte brugers behov, var pc'ernes plads i virksomhederne oplagt

Den nye client-server-teknologi, der
vandt frem i slutningen af 1980'erne/startenaf
1990'erne, bygger i modsætning til

mainframe-ideen på en arbejdsdeling mellemde ansattes computere (klienterne) og virksomhedens centrale computere (serverne).Grundideen i denne teknologi er, at datakraften i brugernes computere skal udnyttes, så de centrale computere slipper for at blive belastet af de enkelte brugeres behov for beregninger, sådan som tilfældet er ved mainframe-opbygningen. Client f server-tanken bygger på en fordeling af arbejdsopgaverneforskellige steder i systemetmellem klienterne og serverne. Der er grundlæggende tre forskellige typer af arbejdsopgaveri

1) Opbevaring af informationer: Databaseopgaven.

Denne opgaver består i, at alle grundinformationer
i systemet er opbevaret
centralt i en database, der løbende opdateres.
Derved sikres, at opretning, opbevaring
og redigering af informationer
kun foregår et sted, så det altid er de
nyeste informationer, der indgår i beregninger
i systemet.

2) Behandling af information: Applikationsopgaven.

Adskilt fra databasen finder applikationsopgaven
sted. Denne opgave går ud
på at behandle og sammenkoble den
opbevarede information. Denne funktion
udføres af de enkelte moduler i systemet,
og hver af modulerne trækker
på netop den information i databasen,
der har relevans for modulets opgaver.

3) Præsentation af information: Præsentationsopgaven.

Endelig på slutbrugernes computere varetages
den opgave, der omhandler

præsentation af den behandlede information. Her ligger behandlingen af den grafiske brugergrænseflade, og det er her, det, der faktisk ses på computerskærmene,

Sammen med den eksplosive vækst i computernes databehandlingskapacitet og det sidste årtis voldsomme fald i priserne på computere, har den nye client-server-teknologi affødt et teknologisk tigerspring i den administrative software, der nu står til rådighed for virksomhederne, og teknologien har efterhånden også fået tilkæmpet sig en central plads i driften af moderne organisationer bl.a. i skikkelse af de nye store administrative standardrammesystemer.

SAP R/3

Sofcware-systemet SAP R/3 er et af de
mest populaere af de store integrerede, administrative
standard rammesystemer, der
i dag er pa markedet. Systemet udbydes af
den tyske softwaregigant SAP AG, der
blev dannet i 1972 af fern tidligere IBM
ansatte, og som indenfor de seneste ar har
udviklet sig voldsomt til nu at vasre en af
verdens storste softwarevirksomheder. Det
var imidlertid imed lanceringen af systemet
SAP R/3 i 1992, SAP AG for alvor begyndte
sin vaskst mod den position, som virksomheden
har i dag. SAP AG havde allerede
i 1979 udviklet systemet SAP R/2, der
pa den tid revolutionerede softwarebranchen
bade ved at kore i realtid og ved at
integrere logistik- og okonomimoduler i
samme system. Forskellen pa de to produktlinier
R/2 og R/3 illustrerer meget
godt den generelle teknologiske udvikling,
der har fundet sted, og dermed ogsa

udviklingen i den styringsteknologi, virksomhederne har til rådighed, idet SAP Rf2 er baseret på mainframe-teknologi, mens SAP R f3 er baseret på client/server-teknologi.

lu af SAP R f3's grundliggende principper er integreret databehandling i realtid. Realtidsbehandlingen betyder, at alle informationer i systemet opdateres løbende og ikke skal vente på store tidskrævende batchkørsler. At systemet er integreret betyder, at eksempelvis indtastningen af en salgsordre ikke kun afspejler sig i den del af systemet, der administrerer disse, men også har betydning for f.eks. lagerbeholdninger og likviditetsanalyser. Ydermere vil ordre-indtastningen som en konsekvens af realtidsprincippet have konsekvenser i det øvrige system fra det øjeblik, brugeren har afsluttet indtastningen.

For at fremme integreringen og realtidsbehandlingen
i systemet bliver alle informationer
i SAP R f3 kun lagret ét sted,
således at alle dele af systemet anvender
de samme informationer. Det vil sige, at
f.eks. stamdata om kunder kun er gemt ét
sted, og at alle funktioner, der anvender
disse data, henter dem dér. I bestræbelsen
på, at alle informationer er up-to-date og
korrekte, er SAP R f3 opbygget på baggrund
af en række såkaldte EPC'er
(Event-driven Process Chains), der foreskriver,
hvad der skal ske, når en bestemt
hændelse indtræffer. Konsekvensen bli-

ver, at når registreringen af f.eks. en salgsordre indtastes, virker det som "startskuddet" til en hel række andre administrative aktiviteter, som f.eks. både kontrol af om den pågældende vare er på lageret og en reservation af varen, så den ikke kan sælges flere gange. Ved hjælp af disse hændelseskæ:der sikres det, at informationen i systemet løbende opdateres og med andre ord giver et mere tidssvarende billede af organisationen, end batch-drevne systemer

Opbygningen omkring den fælles database, hvor lagrede originalinformationer indtastet et sted i systemet anvendes andre steder, gør, at der åbnes op for det, der kaldes "drill down". Drill down-teknikken betyder, at det er muligt trinvist at arbejde sig ned gennem definerede informationshierarkier f.eks. fra fabrik over samlet materialeforbrug til information over de enkelte salgsordrer, og finde ud af hvilke forhold, der gemmer sig bag de forskellige summationer.

Deter imidlertid ikke den tekniske arkitektur,
der for alvor gor SAP R/3 interessant
sorn administrativt informationssystem,
for client-server-teknologien anvendes
efterhanden i et vasld af de systemer,
der er pa markedet. Der, hvor SAP R/3 afgorende
adskiller sig fra mange af dets
konkurrenter, er derimod funktionalitetsmaessigt.

Ovenstående figur viser den såkaldte "SAP R f3 diamant". SAP præsenterede diamanten i forbindelse med lanceringen af SAP Rf3i 1992². Grundlæggende er systemet, bygget op omkring en databasekerne (illustreret i figuren ved midterkernen) med en række valgfri moduler rundt om. Modulerne er inddelt i tre hovedkategorier: gorier:en logistikdel, en human ressourcedel samt en økonomi-del, og indeholder derudover forskellige tillægsmoduler.

Logistik-delen indeholder hovedmodulerne:

• 'Sales and Distribution', dcr cr bygget
op af undermoduler omhandlende
salgs-support, foresporgsler, salgsordrer,
salgsaktiviteter, shipping, fakturcring
samt et salgs informationssystem. Allc
er dc centreret omkring proceskasderne
fra foresporgsler gennem behandling og
forsendelse til selve betalingcn.

• 'Production Planning¹, dcr omhandler salgsplanlaegning, produktionsplanlaegning, kapacitetsplanlsegning, planlasgning af materialeforbrug og omkostningsberegning, hvor alle delene centreres omkring produktionsprocessen fra planlaegningen over selve produktionen til overvagningen af processen

• 'Materials Management', der daskker
opgaver indenfor den logistiske kasde:
planlasgning af materialeforbrug, indkob,
lagerstyring, hvor formalet er at
styre indkob og handtering af materialer
til produktionsprocessen.

• 'Plant Maintenance1, der omhandler
vedligeholdelsesaktiviteter for produktionsanlasggene,;

• 'Quality Management', der handler om
kvalitetsplanlasgning, -inspektion, -do-

kumentation og -informationssystem. Hver af disse moduler består af en række forskellige undermoduler, som kan anvendes uafhængigt af hinanden alt efter brugernes

Human Resource-delen indeholder derimodkun
et hovedmodul. Dette modul er

et personaleadministrationsmodul, der indeholderundermoduler vedrørende løn, rejseudgifter, tidsstyring og personaleudvikling.

okonomi-delen indeholdcr hovedmodulcrnc:

• 'Financial Accounting'-modulet, der er bygget op omkring det eksterne regnskab og indcholder bl.a. hovedbogen samt undermoduler om debitor- og kreditorstyring, konsolidering af regnskaber, budget- ogog likviditetsstyring.

• 'Controlling'-modulet, der er bygget op omkring det interne regnskab og. indeholder undermoduler til styring af omkostningssteder, ordre- og projektstyring, styring af produktionsomkostninger (herunder Activity Based Costing), profitabilitetsanalyse, profitcenter styring.

• 'Asset Management'-modulet, der omhandler
styring af virksomhedens an-
Lugsaktiver.

• 'Project System'-modulet, der er et projektstyringsmodul.'

Derudover findes der i SAP R f3, som det
fremgår af ovenstående figur, nogle tillægsmoduler,
der kan udvide systemet
med funktionalitet i forskellige nye retninger.
Disse moduler er: 'Workflow', som er
et modul til automatisering af forretningsprocesser
og -transaktioner, 'Office &
Communication'-modulet, der er et kommunikationsmodul
og 'Industry Solutions',
der er en række specialmoduler, der er udviklet
til udvalgte brancher, f.eks. olie-,
detail-, bank- og forsikringsbranchen.

Udover den standardfunktionalitet, der findes i de enkelte moduler, er der mulighed for at ændre denne funktionalitet eller tilføje helt ny funktionalitet ved hjælp af et tilhørende programudviklingsmiljø, hvor kernen udgøres af SAP's eget 4. generations programmeringssprog ABAP f4 (Advanced Business Application Programming language). SAP R f3 er samtidigt et åbent system, der kan levere og hente informationer fra andre systemer ved hjælp af interfaces.

Alt i alt leverer SAP R f3 med dets mange
moduler og undermoduler samlet en
imponerende bred funktionalitet til
dækning af en lang række organisatoriske
opgaver indenfor både økonomi, indkøb,
produktion, kvalitet, lager, salg, distribution,
personale m.m.. Hvad det mere specifikt
er for en funktionalitet systemet tilbyder
på økonomistyringsområdet vil vi diskutere

økonomistyringen i SAP R/3

Som vi bar nasvnt udgores SAP R/3 af en
raskke integrerede moduler. Hoveddelen
af systemets okonomistyring er bygget op
omkring controllingmodulet, og som indgangtil
at diskutere okonomistyringsmulighederi
SAP R/3 tager vi derfor fat i dettemodul.
I manualerne til SAP R/3's controlling-submoduler
- GO-OM ((ControllingOverhead
Cost Management), CO-PC
(Controlling Product Costing), CO-PA
(Controlling Profitability Analysis) og (JOABC(Controlling
Activity Based Costing)
- prassenteres en grafisk model, som brugestil
at forklare den grundla^ggende ide
bag SAP R/3's okonomimodcl. Denne grafiskemodel,
som nedenstaende figur 2 viser,har
vi valgt som udgangspunkt for at
gennemga det okonomistyringsma3ssige
potentiate, som via controllingmodulet liggeri
SAP R/3. P>fter gennemgangen af moduletredegør

duletredegørvi kort for allokeringsmetodernei SAP R f3 og diskuterer, hvilke styringsmulighederder er i controllingmoduletsdimensioner .⁴

Modellen er bygget op med de desaggregerede omkostningselementer øverst i modellen og de desaggregerede indtægtselementer nederst i modellen. De mellemliggende opsamlingssteder: omkostningscentrer, ordrer fprojekter, processer, omkostningsformål og lønsomhedssegmenter er alle dimensioner, som giver forskellige styringsmuligheder. Vi starter gennemgangen øverst til venstre i modellen. SAP R f3 er som nævnt et integreret system, hvilket betyder, at Controllingmodulet trækker informationer fra andre moduler. Disse informationer er primært omkostningsdata, som trækkes fra det ekster-

ne regnskabsmodul (FI), materialestyringsmodulet
(MM), personalestyringsmodulet
(HR) og anlægsstyringsmodulet
(AM).

I SAP R f3 skelnes der grundlæggende mellem primære og sekundære omkostningselementer. De primære omkostningselementer har en selvstændig post i regnskabet, dvs. posteringer på disse elementer afspejles direkte i FI-modulet. De sekundære omkostningselementer har derimod ikke en selvstændig plads i det eksterne regnskab, og der findes ikke et selvstændigt bilag⁶ for betaling for omkostningselementerne. Disse omkostningselementer kaldes i SAP's terminologi også kalkulerede omkostninger.

Der er to typer af kalkulerede omkostningeri
SAP R f3. Den ene type kalkuleredeomkostninger

deomkostningerer omkostninger, som er
posteret anderledes i det eksterne regnskabend
i det interne regnskab. Det kan
for eksempel være julegratiale, feriepenge
eller pensioner, men det kan også være
omkostninger, som man ønsker at bruge i
andre mængder i det interne regnskab end
i det eksterne. Det kan for eksempel være
medarbejdertimer, som ikke forekommer i
det eksterne regnskab som timer men som
omkostnings(medarbejder)arter. I det eksterneregnskabsvæsen
konteres disse omkostninger,når
de udbetales, hvorimod
man i det interne regnskabsvæsen ofte har
en interesseret i at kontere dem, når timernerent
faktisk forbruges.

Den anden type kalkulerede omkostninger er omkostninger, som ikke har en korresponderende udbetaling i det eksterne regnskabsvæsen. Et eksempel på denne rype kalkulerede omkostninger er interne

SAP R f3 er bygget op på baggrund af
tysk produktionsteori, specielt Plaut &
Kilgers fleksible standard omkostningsregnskab.
Dette system er baseret på den
grundlæggende idé, at en virksomheds input-output
relationer kan adskilles i dem,
hvor input er direkte relateret til output
(produktenheder), det vil sige direkte materialer
og direkte løn, og dem hvor inputtet
ikke er direkte relateret til output
(Schildbach 1997, s. 264).

De direkte omkostninger volder ikke de store problemer i økonomistyring, og megen fokus i økonomistyring er derfor rettet imod styring af indirekte omkostninger/kapacitetsomkostninger. De direkte materialer henføres i SAP R f3 direkte fra produktionsplanlægningen (PP) til omkostningsformålene og direkte fra vedlige-

holdelsesplanlægning til ordrer fprojekter.
Til styring af de indirekte omkostninger er
omkostningscentre imidlertid centrale.
Omkostningscentre bruges til at fordele
indirekte omkostninger videre ud på relevante
områder. Omkostningscentre har ikke
en entydig definition i SAP R f3, men
det centrale er, at omkostningscentre kan
bruges både som kontrolinstanser men også
som opsamlingssteder, hvorfra omkostninger
kan allokeres videre ud på relevante
styringsområder. Som det fremgår af
modellen, kan der allokeres omkostninger
fra omkostningscentrene til andre omkostningscentre,
omkostningsformål, omkostningsprocesser,
ordre fprojekter og lønsomhedssegmenter
alt efter hvilke styringstiltag,
man er interesseret i.

Begrebet 'Business Process Re-engineering'
introduceres først og fremmest i
SAP R f3's økonomistyring med submodulet
'Activity Based Costing', og i den forbindelse
lægger ABC-modulet i SAP Rf3
måske i højere grad op til Activity-based
management, det vil sige brug af ABC til
for eksempel omkostningsreduktion, end
til det oprindelige fokus på den langsigtede
produktkalkulation. Det betyder dog
ikke, at traditionelle ABC-kalkuler ikke
kan laves i SAP R f3-systemet, da procesomkostninger
kan allokeres videre ud på
produkterne (omkostningsformål), som
det fremgår af figur 27.27.

Procesdimensionen er således i lighed med omkostningscenterdimensionen både relevant for omkostningskontrol freduktion og for videre allokering. Det er ikke muligtat kontere kapacitetsomkostninger findirekteomkostninger direkte på processer. Dette skal gøres via omkostningscentrene. Denne tvungne dobbelte allokering (fra

sted til proces og fra proces til formål) giverden fordel, at kapacitetsomkostningernebliver synliggjort både i forhold det organisatoriskested, det vil sige hvor omkostningenafholdes, og i forhold til processen,det vil sige, hvad den bruges til (CO ABC, s. 4-1-2).

Under ordre fprojekt- og procesdimensionen i SAP R f3 ligger omkostningsformålet som defineres således: "Cost objects are the company's performance units to which all costs are ultimately assigned" (CO ABC, s. 5-5). Omkostningsformål kan for eksempel være services, produkter, forskellige niveauer af lagerhold (halvfabrikata, færdigvarelager etc.) og mindre komplekse projekter (CO ABC, s. 5-6).

Formalsdimensionen cr rimeligt kendt i
Danmark, da den cr central hos bade Vagn
Madscn og Zakken Worre, og voider
umiddelbart ikke dc store konceptuelle
problemer. Som et supplement til formalsdimensionen
findes ordre/projekt dimensionen.
Ordre- og projektdimensionen bruges
primsert til at plankegge og kontrollere
storrc projekter - for eksempel anlaegning
af en ny fabrik - som formalsdimensionen
ikke kan handterc. Hvis hovedvasgten er
pa omkostningsovcrvagning af et givent
projekt cr det muligt at arbejde alene med
ordredimensionen. Hvis dcr ogsa onskes at
arbejde med tekniske detaljer, for eksempel
vedrorende hvor langt projektet er
fremme, er dct nodvendigt at bruge projektdimensione
nx.

Lige over lønsomhedssegmentet ligger anlægsstyring og lagerhold, som vi har valgt ikke at behandle her, da de primært er relateret til det eksterne regnskabsvæse n^I'. Lønsomhedssegmentet er derimod centralt i økonomistyringen. Et lønsom-

hedselement defineres som: "a unit in CO-PAthat can earn a profit" (CO PA, s. 4-1). Lønsomhedssegmenter kan opdeles i produkter, kunder, aktiviteter (for eksempel ordretype eller ordre størrelse) eller organisatorisk enhed (profit center eller distributionskanal). er der, hvor omkostninger og indtægter mødes.

Det sidste element i modellen er indtægtsdata, som består af faktiske salgsfakturaer og kalkulerede omkostninger findtægter . Det vil sige for eksempel fradrag for rabatter og indtægter fra interne feksterne

Alle dimensionerne kan opdeles hierarkis k¹⁰, og SAP Rf3 underbygger således konsekvensprognoser, det vil sige kalkulationer, hvor de omkostningsmæssige konsekvenser af en given handling beregnes under hensyntagen til omkostningsenhedernes variabilitet og reversibilitet, men som det fremgår af gennemgangen af allokeringsmetoderne nedenfor, kan man også lave fuldfordelingskalkulationer i SAP R f3.

Allokeringsmetoder i SAP R/3

Som det er fremgået af ovenstående gennemgang er begrebet allokering centralt i SAP R f3, og systemet tilbyder en række metoder til at udføre allokeringen. Overordnet set eksisterer der to metoder i SAP R f3 til allokering af omkostninger fra et omkostningscenter: værdi fbeløbsbaseret og aktivitets fmængdebaseret. Den værdibaserede allokeringsmetode kan omhandle de primære omkostninger (metoden benævnes i SAP R f3 for 'distribution') eller både de primære og de sekundære omkostninger (metoden benævnes i SAP Rf3 for 'assesment'). Metoden er forholdsvis

nem at implementere, da omkostningerne allokeres fra senderen til modtageren enten ved hjælp af en fastsat norm eller ved hjælp af en mere eller mindre arbitrær fordelingsnøgle som for eksempel direkte arbejdskraft, kvadratmeter eller materialeforbrug.

Dette allokeringsprincip er tact relateret
til den volumebaseret fuldfordelingskalkulation,
som er blevet sa kraftigt kritiseret
af isaer Cooper & Kaplan (1991, Friis
1998). Problemet med dette allokeringsprincip
er, at det ikke viser, hvad der har
forarsaget ressourcetraskket, og uden
kendskab til outputtet fra omkostningscentret
er det umuligt at opdele omkost-

ningerne efter hvordan de varierer mcd
outputtet, hvilket betyder, at planltegning,
budgettering og disponering af ressourcer i
afsender omkostningscentret er meget
svsert. Endvidere kan kapacitctsforbrugct
ikke planla^gges og prioritercs, da man ikke
kender sammenhyengen mellem input
og output, og endelig kan variansanalyser
kun udfores pa et overordnet niveau for
hele omkostningscentret, hvilket giver minimal

1

For at overkomme disse problemer opererer SAP R f3 med direkte og indirekte aktivitetsallokering. Princippet bag aktivitetsallokering er, at man finder en cost driver, som viser, hvad der konkret skaber

ressourcetrækket mellem modtageren og
senderen. Cost drivere kan for eksempel
være antal af produktionsordrer, antal af
produktversioner eller salgsordrer. Forskellen
på den direkte og indirekte aktivitetsallokering
handler om, hvordan ressourceforbruget
fastlægges. Ved den direkte
aktivitetsallokering måles ressourceforbruget
for hver eneste cost driver, hvorimod
man ved den indirekte aktivitetsallokering
vælger et standard beløb for cost
driverne, og dermed undgås den meget
krævende direkte måling (CO ABC, s. 6-3-4).

Styringsformål

For at give et overblik over de muligheder, som de forskellige dimensioner i SAP Rf3 giver, har vi tabel 1 beskrevet de forskellige dimensioners styringsformål og deres videre allokering.

Øverst i tabellen har vi primære og sekundære omkostningselementer, som er det basale input i modellen. Disse dimensioners styringsformål er at holde regnskab med, hvilke basale omkostningsarter, man har afholdt i perioden. Elementerne allokeres videre til centrer, ordre fprojekter, omkostningsformål og lønsomhedssegmenter.

På næste niveau findes den centrale omkostningscenterdimension. Denne dimension er central, for det første fordi omkostningscentrerne muliggør organisatorisk kontrol af afdelinger og funktioner - et område, der på trods af meget kritik af hierarki og funktionel opdeling, formentlig altid vil være vigtig styring af virksomheder. Omkostningscentrer er også opsamlingssteder, hvor omkostninger ("cost pools") allokeres videre ud til andre centrer, pro-

cesser, ordre fprojekter, omkostningsformål og lønsomhedssegmenter. På den måde er omkostningseentrene fundamentet for autonomi, opdeling og delegering, da de gør det muligt at følge op på de givne dimensioner udfra forskellige fordelingsprincipper.

Procesdimensionen udgør et af de konceptuelt
lidt mere uklare dimensioner i
SAP R f3 modellen. Det er ikke helt klart,
hvordan procesdimensionen rent faktisk
adskiller sig fra omkostningscenterdimensionen,
da processer både kan være en
delmængde af omkostningscenterdimensionen
og noget specielt. I denne artikel har
vi valgt at forstå omkostningscenter som
primært et funktionelt ansvarsområde, og
dermed får procesdimensionen den plads,
som BPR- og anden proceslitteratur, har
tilkendt den, det vil sige som en dimension,
der fokusercr på tværgående processer.
Procesdimensionen lægger op til omkostningskontrol
og -reduktion af processer
(også kaldet Activity Based Management).
Procesdimensionen er imidlertid også et
opsamlingssted for videre allokering, for
eksempel ud på produkter og produktgrupper
sådan som i den oprindelige idé
med ABC men også til omkostningssteder,
ordre fprojekter og lønsomhedssegmenter.

SAP R f3 har også en ordre fprojekt dimension,
som bruges til omkostningskontrol
og styring af udførelsen af større og
mindre interne såvel som eksterne projekter.
Ordre fprojektdimensionen skal ses
som en udbygning af omkostningsformålsdimensionen.
Ordre fprojekt dimensionen
er også et opsamlingssted, hvor omkostninger
kan allokeres videre ud på omkostningsformål
og lønsomhedssegmenter.

Omkostningsformåldimensionen er mcgetcentral.

getcentral.De traditionelle omkostningsformåler produkter og kunder, og det er i denne forbindelse, at produktkalkulationenbruges til prispolitik, omkostningsstyringi produktionen og lageropgørelse.

Omkostningsformålet er også et opsamlingssted
for videre allokering ud på lønsom

I .ønsomhedssegmentdimensionen er den sidste dimension, som har et selvstændigt styringsformål. Dimensionen kan bruges til at følge op på lønsomheden af produkter, kunder, etc. Denne dimension

lægger op til inspirationsanalyser, som sæt tcr lidt større diskussioner på dagsordenen. Da SAP R f3 arbejder med omkostningshierarkier, kan systemet generere trinvise dækningsbidragsanalyser, og underbygger dermed traditionelle danske dækningsbidragstankegange. Som det nederste element i tabel 1 findes indtægtsda

ta, som anvendes til indtægtsstyring i form
af allokering til profit centrer og lønsomhedssegmenter.

Vi har hidtil vist, at SAP R f3 indeholder omfattende funktionalitet til både traditionel og nyere økonomistyring. I næste afsnit vil vi gå et skridt videre og diskutere nogle af de potentialer og faldgruber, virksomhederne står overfor, når de vælger at implementere SAP R f3.

Potentialer og faldgruber j SAP R/3

SAP R f3 er et stor teknologisk redskab med en række potentialer og faldgruber for virksomhedens informationssystemer. Vi har i denne artikel valgt at koncentrere os om at diskutere Controlling-modulet og dermed SAP R f3's betydning for økonomistyringen. I tabel 2 har vi opsummeret en række potentialer og faldgruber i relation

til en ra;kke problemområder ved systemet.

Potentialet er stort. SAP R f3 lægger op
til, at virksomheder kan registrere omkostninger/indtægter
på en række forskellige
formål. Som det fremgår af figur 2, kan de
enkelte omkostningselementer flyttes
rundt mellem centre, processer og objekter,
og de enkelte omkostningselementer
kan bruges til en række forskellige formål.
Det betyder, at stort set et hvilken som
helst rapporteringsformat og kalkulationsform
kan sættes op i systemet. For dem
der har styr på den økonomiske styring i
forvejen, må SAP R f3 være en sand guldgruppe.

Valdgniberne er bagsiden af mønten.
SAP R f3 er i princippet mulighedernes
verden, og det betyder, at brugeren skal
have en klar idé om, hvad han vil. Systemet
i sig selv kan ikke vælge for dig. Denne
faldgrube gælder for de fleste systemer.
Traditionelle økonomistyringsproblemstillinger,
som fastsættelse af standarder og allokeringsprincipper
kan risikere at blive
skubbet i baggrunden på grund af fokuset
på systemets standardfunktionalitet. Der
kan i nogle tilfælde være en risiko for, at
der gives køb på virksomhedens økonomistyringskultur
og -historie til fordel de
standard økonomiprocesser, der understøttes
i SAP R f3.

Ft andet problemfelt er relateret til sporingen af omkostninger fra dimension til dimension. Deter et spørgsmål hvor fleksibelt deter, at alle omkostninger skal via stederne, før de kommer ud på processerne. Der kan ikke være nogen tvivl om, at deter en kompliceret opgave at få defineret steder og processer for alle eller store dele af omkostningerne. Frfaringer fra implementering plementeringaf ABC har vist, at det kan \£crc svasrt at fa defineret cost drivcrne for de enkeltc processor (Cooper et al. 1992, s. 3), og med inddragelsen af omkostningscenterdimensionen, som er en nodvendig mellemstation i SAP R/3 (se figur 2), er der ingen tvivl om, at implementering af ABC ikke bliver lettere, nar det gores i SAP R/3. I denne sammenhseng er det nok rigtigt, som Nielsen (1997, s. 67) papeger, at den tyske tradition er noget for sig sclv og ogsa anderledes end den danske. Vi har i praksis ikke sa udbredt tradition for brug af omkostningscentre, som man har i Tyskland. For eksempel havde Siemens inden de implcmenterede ABC i 1987 flere hundrede ornkostningssteder, hvorfra de ved hjaslp af volumen-baserede cost drivere allokerede omkostninger ud pa de enkelte produktenheder (Cooper & Wruck 1988).

SAP R/3 har et stortpotentiate til at fa diskuteret
og automatiseret okonomistyringen.
En implementering af SAP R/3 indebaerer
typisk, at alt skal gennemgas, og det
betyder, at gamle rutiner, og irrelevante
rapporter maskc endeligt kan smides i
skraldespanden''. Det skal dog nasvnes, at
en sadan gennemgang og oprydning er ikke
specielt for SAP R/3, men gander alle
projekter, som harmed procesforbedringer
og implementering af IT-systemer at gore.
Faldgruben er et administrativt virvar, hvor
det kan vasre vanskeligt at hitte rundt i,
hvad der foregar. SAP R/3 lasgger op til, at
meget skal kore igennem systemet, og
med den omfattende funktionalitet kan
det forekomme svasrt og uoverskueligt for
virksomhederne at fa konfigureret systemet,
sa det bedst muligt tilfredsstiller deres

SAP R f3 har et stort potentiale, da alle
kan få designet rapporter til netop deres
behov. Faldgruben er, at systemet sættes op
for systemets skyld, og alle lokale ønsker
tilside sættes, da det simpelthen er for
dyrt og besværligt at operere med at alle
skal have deres ønsker opfyldt. Uden standarder
og procedurer kan systemet komme
til at leve sit eget liv, og alle væsentlige
beslutninger træffes på baggrund af lokale
selvudviklede løsninger, som tager udgangspunkt
i lokale ønsker.

SAP R/?) indeholder ct potentiate for
vedvarende udvikling, da man er koblet til
SAP-koncernens vedvarende udvikling af
okonomistyringen. Pa den made far man
til stadighed rystet lidt op i rutinerne, og
In is man ser pa den detaljerigdom og de
valgmuligheder, som eksisterer i SAP R/3's
underliggende dokumentation, er der vist
ingen tvivl om, at SAP-koncernen indeholder
ekspertise, som formelt systemmaessigt
er meget stasrke. Faldgruben er, at ud\iklingsressourcerne
ikke tager udgangspunkt
i lokale behov i og med, at virksomhedens
administrative udviklingspotentiale
i stort omfang kan siges at vaere udliciteret
til SAP AG's hovedkontor i Walldorf.
okonomistyringens historic handler ogsa
om formelle systemers manglende relevans
i praksis, og det kan vise sig, at SAP
R/3's kompleksitet, som i nogle tilfaelde
indebaerer, at et systemopsaet i SAP R/3 ikke
er uproblematisk at redesigne, virker
som en mollesten om halsen pa systemets
ud\ iklingspotentiale (Larsen & Friis
1998).

1 den forbindelse har Weber & Weissenberger (1997, s. 296) påpeget, at problemet med store systemer er, at det tager for lang tid at designe og implementere dcm. Nar man endelig er faerdig, har behovene for informationen forandret sig. Pa den made er SAP R/3 naeppe saerligt fleksibelt. Rekonfiguration af objektcr, steder og processor i et integreret system kan vaere en tidskraevende proces, som stor teknisk viden. Her er det tankexickkende, at hverken Yagn Madsens variabilitetsregnskab eller Worres daskningsbidragsmodel i sin udvidede form, som pa trods af de mange ligheder med SAP R/3 registreringsmaissige fundament ma anses for at R/3, indeholde v;esentlig mindre kompleksitet end SAP R/3, tilsyneladende ikke har haft saerlig stor gennemslagskraft i praksis (Israelsen & Sorensen 1991, s. 90).

SAP Rf3 udgør også et potentiale for udvikling
af virksomhedens økonomistyringsekspertise.
SAP R f3 kan automatisere
og effektivisere mange af de kedelige og
tidskrævende rutiner og dermed frigøre en
masse tid til udviklingsopgaver, hvilket
betyder, at SAP R f3 støtter en mere udadvendt
økonomistyringsstrategi, hvor rutineopgaverne
"ordnes mandag formiddag".
Faldgruben for økonomistyringsekspertisen
er at den teknologiseres, at de væsentligste
opgaver i stedet bliver at servicere brugere
af systemet, og at der bliver mindre
tid til kalkulationen og intern (økonomi)konsulentarbejde.

SAP Rf3 har et stort potentiale til at få virksomhedens ansatte til at bruge systematiskindsamlet information til at træffe beslutninger. Systemet levere realtidsinformationog undgår derfor, at informationenanses for at være for gammel. Drilldownmuligheder betyder, at de aggregeredetals bagvedliggende årsager kan synliggøres,og endelig kan man ved hjælp af procesdimensionen få allokeringsmetoder,

som viser det 'sandc' tra^k pa ressourcerne. Endelig er diskussionsmuligheder om informationensvaliditet formentlig nedsat, da det kun er et system, der producere det. Alle disse forhold kan betyde, at brugernefar storre tiltro til informationen og dermed er mere villig til at bruge den, hvilket ma vasre et succeskriterium for et hvilket som heist informationssystem. Faldgruben er, at SAP R/3 ikke er et lille lokalt system, som belt er tilpasset de lokaleonsker. Det er ikke let at designe et system, som bade tilgodeser planlasgningsogkontrolmasssige hensyn. Endvidere kan der vasre en fare for at lokale brugere - pa trods af drill-down mulighederne - ikke kan gennemskue de bagvedliggende tankerog strukturer, som udgor fundamentet for de rapporter, der kan traekkes i systemet.

Strategiske perspektiver for økonomifunktionen

Som vi hav pointeret, har de senere års
eksplosive udvikling indenfor IT-branchen
revolutioneret de informationssystemer,
virksomhederne nu har til rådighed, både i
forhold til omfang og hastigheder. For
virksomhedernes økonomifunktion betyder
det en potentiel ændring af de opgaver,
den har tid og evner til at varetage.

Den nye informationsteknologi udgør et knivsæg - på den ene side bibringer den økonomifunktionen en række muligheder, og på den anden side stiller den samtidig økonomifunktionen overfor nogle store udfordringer. SAP R f3 er i sin egenskab af at være markedets i øjeblikket førende integrerede standardsystem absolut ingen undtagelse. Den store funktionalitet i SAP R f3 giver virksomhederne nogle mulighe-

der, som de aldrig har haft før, og som vi
vil redegøre for i det følgende. I kraft af
sin enorme funktionalitet fører et stort integreret
standardsystem en række nye
muligheder med sig, og som vi nu vil redegøre
for, indeholder SAP R f3 et potentiale
for en ændring af økonomifunktionens rolle
indenfor virksomhedens samlede styring.
Udgangspunktet for denne redegørelse
er det begrebsapparat, Jan Mountsen
udvikler i sin bog "økonomifunktionens
rolle - magt, ansvar og indflydelse i
større danske virksomheder" fra 1993. I
bogen identificerer Mouritsen fem forskellige
roller, økonomifunktionen kan antage:

Regnskabsstaben

Konsulentvirksomheden

Virksomhedsbanken

Budgetkontoret

Administrationshuset

For "regnskabsstaben"1'1 betyder automatiseringen
af de finansielle procedurer og integreringen
af databasen, sa det altid er de
rigtige og mest tidstro informationer, der
anvendes til videre beregninger, at den
som ba^rende ide bliver meget produktiv.
Med forholdsnnussigt fa ressourcer anvendt
i okonomifunktionen muliggor SAP
R/3 en ganske effektiv kontroludovelse, ligesom
opgaverne i forbindelse med udarbejdelsen
af det eksterne regnskab - som
er "regnskabsstabens" vigtigste opgave -
bliver formindsket betydeligt.

Den integrerede database, der hurtigt stiller en overvældende mængde informationtil rådighed, sammenholdt med systemetsdatabehandlingskapacitet åbner op for et væld af muligheder for "konsulentvirksomheden "¹⁴ til at intervenere i virksomhedensaktiviteter

somhedensaktiviteterpå både det strategiskeog det operationelle plan. Den omfattenderegistrering, der sker i SAP Rf 3i forbindelse med kunder, produktionsprocesser,produkter o.lign., muliggører udarbejdelseaf ad hoe-analyser i et i forhold til ældre systemer uhørt omfang, økonomifunktionenbliver derigennem i stand til at producere information for og omkring storedele af organisationen og selv indtage en koordinerende funktionen i midten af det hele.

"\ irksomhedsbankens"'⁵ produktivitet har ligeledes mulighed for at stige via SAP R f 3, hvor specielt Investment Management-modulets funktionalitet omkring investeringsplanlægning, og Cash Management og Treasury-modulerne giver uvirksomhedsbanken" gode betingelser for en stram styring af virksomhedens finanser.

For "budgetkontoret"1" betyder systemets
omfattende realtids-registreringer, at
mulighederne for ansvarsplacerende budgetopfølgning
er meget gode. Den integrerede
database giver mulighed for at
nedbringe periodeafslutninger betragteligt
(eksempelvis nævner Davenport (1995) et
eksempel på at en månedslukning efter
en SAP-implementering kunne foretages
på 6 dage mod tidligere 12, og en af artiklens
forfattere har oplevet lignende reduktioner
i forbindelse med SAP R f3). Ikke
nok med at SAP R f3 åbner op for muligheden
for en hurtig budgetopfølgning - budgetopfølgningen
kan tillige automatiseres.
Det er muligt at opsætte nogle tolerancegrænser
i systemet, således at den budgetansvarlige
automatisk får tilsendt en mail i
sin inbox, når et givet omkostning- eller
investeringsbudget (f.eks. for et projekt eller
et omkostningseenter) har overskredet

de fastsatte grænser. Dette giver selvsagt mulighed for en hurtig budgetopfølgning, og SAP R f3 sætter dermed "budgetkontoret" i stand til at fungere som en ganske effektiv økonomisk vagthund.

Ligesom med dc fire andrc af Mouritsens
(1993) baerende ideer abner SAP R/3
mulighed for at oge "administrationshusets
"17 produktivitet. Deter til losningen
af "administrationshusets" styringsorienterede
opgaver, at frugterne ved integreringen
af databasen pa tvasrs af okonomi, indkob,
produktion og salg \ irkeligt kan
hostes. For muligheden for at styre driftskapitalposterne
(debitorer, kreditorer og
lagre) og overvage dc aftaler, virksomheden
indgar med leverandorer og kunder,
giver saerdeles gode betingelser for at fokusere
pa koblingen mellem virksomhedens
drift og likviditet, som er "administrationshusets"

SAP R/3 er en omfattende teknologi,
der immanent har noglc endog ret dramatiske
implikationer for okonomistyringcn
og den rolle, som okonomifunktionen spiller
i okonomistyringsarenacn. Af det
ovenstaende kunne man godt foranlediges
til at tro, at en implementering af SAP R/3
i en virksomhed \il blot forsnerker de eksisterende
rollemonstre, som Jan Mouritsen
har metaforiseret i form af regnskabsstaben,
konsulentvirksomheden, virksomhedsbanken,
budgetkontoret og administrationshuset.

Vi vil bestemt ikke afvise, at dette vil
ske i nogle virksomheder, men vi vil postulere,
at det ikke sker automatisk.
Tværtimod kunne man forestille sig, at
implementeringen af SAP R f3 i nogle
tilfælde vil medføre, at økonomistyringsinformation
vil få en mere central betydning

for virksomhedens daglige drift, mens behovet for deciderede økonomistyringsfolk vil falde markant. Dynamikken bag denne udvikling er økonomistyringens skift væk fra økonomistyringsfolk og ind i hænderne på de øvrige ansatte i virksomhederne.

På grund af SAP R f3's egenskab af at
kunne dække en meget stor del af virksomheden
i et samlet system muliggøres
en udbredning af opgaver, der tidligere var
centreret i funktionsopdelte specialiserede
organisatoriske enheder. Fordi systemet
samtidig indeholder en meget stor funktiionalitet
og informationsbehandlingskapacitet,
bliver den ekspertise, som f.eks. uddannede
økonomistyringsfolk besidder, og
som før var nødvendig for at varetage økonomirelaterede
opgaver, på mange punkter
overflødiggjort af systemet. Dette
åbner op for, at ansatte, der ikke er deciderede
økonomistyringsfolk, kan håndtere
økonomistyringsopgaver.

I det omfang okonomistyringens registrerende
opgaver overtages af ansatte i
andre funktioner i virksomheden, f.eks. i
indkobs- og salgsfunktionen, mindskes behovet
for ansatte i okonomifunktionen tilsvarende,
men fordi langt flere i virksomheden
kommcr til at tage aktiv del i okonomistyringens
organisatoriske virkelighedsproduktion
via de okonomistyringsopga\er,
de implicit udforer qua f.eks. kontering
af omkostnings-/indtasgtsobjekter allerede
pa indkobsrekvisition- cller salgsordretidspunktet,
bliver en storre del af virksomheden
spundet ind i okonomistyringens
magt-viden-net, og okonomistyringens
indfiydelse pa driften vil af den
grund vokse.

SAP R f3 kan dermed siges at understøtte en økonomistyringsmæssig decentraliseringsproces. seringsproces.Systemets brugerflade kan bredes så langt: ud i organisationen, at de fleste nødvendige økonomiregistreringer foretages enten decentralt i organisationen eller beregnes automatisk af systemet selv. Dermed åbnes muligheden for, at økonomifunktionen kan fpå sig en i forhold til Mouritsens konfrigurationer (1993) helt ny rolle - nemlig den vi har valgt at kalde for "servicekontoret".

Det, der kendetegner "servicekontoret'¹ som type, er, at dent servicerer ansatte i andre afdelinger i virksomheden i forbindelse med en decentral varetagelse af diverse økonomiopgaver. "Servicekontoret" har ikke ret til at intervenere direkte i de andre afdelinger i organisationen, men skal stå klar med hjælp hvis der er behov for det - lidt a la den rolle edb-funktionen besidder i mange virksomheder i dag.

Dermed kan SAP R/3 \iere med til at
understotte og accelerere nogle af de tendensersom
i nogle ar er blevet forudsagt
af bade Internationale og nationale forskere.For
eksempel mener Cooper (1996), at
vi indenfor det nasste arti vil se en dramatiskasndring
i den funktion okonomifolkenehar
i virksomhederne. Dette ses som et
resultat af, at mens okonomistyringens rollevokser
vil den nodvendige decentraliseringaf
okonomistyringens opgaver og bemyndigelseaf
andre i organisationen medforer,at
behovet for okonomistyringsfolk
mindskes. Vi vil se at resultatet bliver
fasrre okonomistyringsfolk i virksomhedernemen
en meget mere udbredt brug af
okonomistyring. Pa samme made gor Christiansen&
Mouritsen (1995) opmaerksom
pa, at computerteknologien aendrer og udfordrerokonomistyringens
rolle i virksomhederne.De
redegor for, at informationsteknologienleverer

teknologienlevereren basis for at økonomifunktionenkan intervenere mere grundigti den generelle ledelse af virksomhederne,men at teknologien samtidig stiller samme mulighed til rådighed for konkurrerendegrupper i virksomheden.

SAP R f3 - og sandsynligvis også de andre
standardsystemer - er således en udfordring
for økonomifunktionen, da betydningen
af og arbejdsindsatsen ved at være
'bean counter' bliver mindre. Systemet
ordner det. Det store spørgsmål bliver om
økonomifunktionen 'kun' skal hjælpe med
at implementere andres ideer, eller om
den selv kan mobilisere ideer om virksomhedens
økonomiske styring. Hvis den ønsker
det sidste er det sandsynligt, at dens
ekspertisen udvides i forhold til den traditionelle
registrerings- og regnskabstekniske

Afslutning og perspektivering

SAP R/3'er en teknologi, som blandt andet
rummer store muligheder for okonomistyringen.
Systemet er tysk og bygget op omkring
den meget grundige tyske regnskabstradition.
I denne artikel har vi imidlertid
papeget, at systemet ogsa rummer risikoen
for en del problemer. Vi har ogsa
fremhasvet at systemet udgor en stor udfordring
for okonomifunktionen, da systemet
bade underbygger gamle roller, men
ogsa logger op til nye roller. Men systemet
abner ogsa op for andre udviklingsbaner af
organisatorisk karakter.

Ud over "rolle"- eller understøtter Mouritsens (1993) forstand er SAP R f3 - som alt andet informationsteknologi - med til at etablere og konstruere virksomhedens organisationelle virkelighed. I den egenskab er informationssystemer,

som Christiansen & Mouritsen (1991) påpeger det, "dobbelt signifikante". På den ene side er informationssystemer og dermed også SAP R f3 med til at definere virkeligheden i delelige og håndterbare størrelser, der kan underkastes ledelsesmæssige tiltag, og på den anden side er informationssystemerne med til at producere bestemte former for synlighed i organisationen.

I og med at SAP R f3 fremstiller virkeligheden
på en bestemt måde, er systemet
med til at definere det organisationelle
handlerum, der er til rådighed for systembrugerne,
og derigennem påvirke deres
handlinger. Synliggøreisen åbner ikke bare
muligheden for andres sanktioner, den
medfører automatisk en magtudøvelse fra
den synliggjorte over sig selv, som Mouritsen
(1994 f95, s. 16) er inde på, når han
skriver: "Visibilitet og ansvarlighed hænger
sammen: det. der kan ses - og dermed
gøres til genstand for intervention - reageres
der på".

Fordi SAP R f3 er et så vidtfavnende system,
og dets fremstilling og synliggørelse
dækker en så stor del af organisationen,
som en fuld SAP R f3 implementering
dækkende f.eks. indkøb, produktion, salg
og økonomi vil medføre, åbner SAP R f3 op
for, at ledelsen i høj grad kan udnytte den
magtudøvelse i form af synliggørelse og
eksaminering, som bl.a. Loft (1986), Miller
& O'Leary (1987) og Roberts (1991) med
reference til Foucault argumenterer for
ligger i økonomistyringen.

En stor del af økonomifunktionens til tider übehagelige rolle som "overvåger" kan i kraft af den omfattende automatisering og decentrale registrering, der kan finde sted i SAP R f3, projekteres ind i selve

SAP R/3-systemet. Når medarbejderne i
forbindelse med udførelsen af deres arbejde
selv registrerer f.eks. indkøb, salg, matriale
- eller tidsforbrug i systemet, beregnes
de økonomiske konsekvenser automatisk
i baggrunden og reflekteres dermed
umiddelbart i økonomimodulerne. Og
hvor magtudøvelsen fra økonomistyringen
tidligere var personificeret af de ansatte i
økonomifunktionen, er den mere usynlig i
SAP R/3, når det meste foregår automatisk,
og magtudøvelsen bliver dermed
sværere at modarbejde for de ansatte i organisationen.
Ligesom automatiseringen
er med til at reducere det, som Giddens
(1993, s. 16) kalder for "the dialectics of
control", der refererer til det faktum, at sociale
aktører kan modarbejde sine overordnedes
overvågning af dem, hvis overvågningen
er afhængig af information af en eller
anden karakter for den underordnede.

SAP R/3 er således i den lidt sælsomme rolle, at det både er i stand til at underbygge det hårde hierarki, som de fleste har så travlt med at tage afstand til, og som mange mener ikke hører hjemme i det nye rtusinde, samtidig kan systemet underbygge byggeempowerment og decentralisering, som på tilsvarende vis anses for at være den fremtidige organiseringsform. På den måde ligger SAP R f3 som et centralt punkt ved overgangen til det nye årtusinde. Det peger både tilbage til industrialiseringens start, og har potentiale til at overstige selv den mest autokratiske leders vildeste fantasi om kontrol, og samtidig peger systemet frem med en mulighed for endeløs spredning og demokratisering af information i virksomheder.

Summary

At present, the SAP R f3 is the market leader in large integrated standard frame systems. The pivot of this article is a discussion of the potentials and pitfalls of the SAP R f3 in relation to financial accounting. The SAP R f3 concept is reviewed, and the SAP Rj3 s control fing module is discussed in relation to the potentials offered by the scope of its registration capability. It is then emphasised that the system contains both potentials and pitfalls. Finally, the strategic perspectives of the system in relation to the controlling function are analysed.

---

Noter

1 Vi takker en anonym reviewer for kommentarer til artiklen.

2 I forhold til de nyeste versioner af SAP R/3 er figuren forældet, idet flere hovedmoduler er blevet udviklet, f.eks. Treasury (TR), Enterprise Controlling (EC), Investment Management (IÅl) og enkelt er slået sammen (således er AAI-modu/et lagt ind som en undermodul til El). Da det fortsat er en at de hyppigst anvendte grafiske illustrationer af SAP R/J's modulmcessige natur, har vi valgt at anvende figuren i dens oprindelige form.

3 PS-modulet blev i den oprindelige figur opfattet som et økonomimodul. Efterhånden som SAP har udviklet funktionalitet i dette modul specielt hvad angår schedulering, kan modulet i ligeså høj grad betegnes som et logistik-modul eller som et økonomi-modul.

4 I den efterfølgende gennemgang af modellen bruger vi begrebet dimension som hver af kaserne/undermod ulerne i figur 1. Dimension skal således ikke forstås på samme måde som i Vagn Madsen og'Lakken Worres arbejder, hvor hver registreringsdimension refererer til en teoretisk begrundet ide. Eormålsdimensionen hos Madsen og Worre er således primært rettet mod kunder og produkter, og steds- informationsindgangsdimensionen er rettet mod organisatoriske enheder. Endelig er artsdimensionen rettet mod virksomhedens inputressourcer. Som det vil fremgå er SAP R/J Contro/liugmodu/s dimensioner noget mere uklare, og afspejler en mere praksisorien teret tilgang, hvor for eksempel den traditionelle jonnålsdimension er opdelt i en ordre fprojekt og en omkostn i ugsformå/sdi »tension, udfra den ide at styring af ordre fprojekter har nogle fordringer, som ikke varetages af omkostningsformålsdimensionen. Jf. nedenfor 5 Fra release 3.0 findes der rent faktisk to moduler, som primært anvendes til økonomistyring: Modulet Controlling, der indeholder iindermodu ferne: Order & Project Accounting (CO-OPA) ('ost Center Accounting (CO-CCA), Profitability Analysis (CO-PA, Product Costing (CO-PC) og Activity Based C'ostiug (CO-AHC); og modulet Enterprise Control/ing, der p.t. indeholder undermodulerne Profit Center Accounting IFC-P('A) og Executive Information System (EC-EXE). Der til kommer, at modulet Special Purpose Ledger lEI-SI.) afhængig af det valgte design ofte også anvendes til at generere forskellige interne økonomirapporter. 1 "i har af overskne/ighedsgrunde valgt at fokusere på conti v Ilingm odu let.

---

4 I den efterfølgende gennemgang af modellen bruger vi begrebet dimension som hver af kaserne/undermod ulerne i figur 1. Dimension skal således ikke forstås på samme måde som i Vagn Madsen og'Lakken Worres arbejder, hvor hver registreringsdimension refererer til en teoretisk begrundet ide. Eormålsdimensionen hos Madsen og Worre er således primært rettet mod kunder og produkter, og steds- informationsindgangsdimensionen er rettet mod organisatoriske enheder. Endelig er artsdimensionen rettet mod virksomhedens inputressourcer. Som det vil fremgå er SAP R/J Contro/liugmodu/s dimensioner noget mere uklare, og afspejler en mere praksisorien teret tilgang, hvor for eksempel den traditionelle jonnålsdimension er opdelt i en ordre fprojekt og en omkostn i ugsformå/sdi »tension, udfra den ide at styring af ordre fprojekter har nogle fordringer, som ikke varetages af omkostningsformålsdimensionen. Jf. nedenfor 5 Fra release 3.0 findes der rent faktisk to moduler, som primært anvendes til økonomistyring: Modulet Controlling, der indeholder iindermodu ferne: Order & Project Accounting (CO-OPA) ('ost Center Accounting (CO-CCA), Profitability Analysis (CO-PA, Product Costing (CO-PC) og Activity Based C'ostiug (CO-AHC); og modulet Enterprise Control/ing, der p.t. indeholder undermodulerne Profit Center Accounting IFC-P('A) og Executive Information System (EC-EXE). Der til kommer, at modulet Special Purpose Ledger lEI-SI.) afhængig af det valgte design ofte også anvendes til at generere forskellige interne økonomirapporter. 1 "i har af overskne/ighedsgrunde valgt at fokusere på conti v Ilingm odu let.

6 I denne forbindelse er det vigtigt at gøre opmærksom på, at med bi fag mener vi en faktura for betaling til en ekstern leverandor. Denne definition på bilag er naturligvis ikke det samme som bilag i SAP RI3 's 'bi/agsprincip \ som også hi Ides 'dokumentprincippet, hvor der oprettes et bilag for hver transaktion.

7 en undersøgelse af Gosselm, M. (1997) fremgår det, at 49 ud af 122 virksomheder som arbejdede med ABC allokerede omkostningerne ud på produkterne.

8 Der findes en række forskellige typer af ordrer i SAP R/3, herunder produkt/ousre/atertde ordrer (logistik-modulet), salgsordrer (salgs og distribution modulet), service management ordrer (Service Management modulet) ordrer geared til den interne økonomistyring modulet og vedligeholdsplanlægning. I CO (PC, s. 2-3) opremses de forske/lige typer af ordrer: results analysis orders (CO), overhead cost orders (CO), capital investment orders (CO), orders icith revenue (CO), maintenance orders (PM), production orders (Plj, assembly orders (PP), run schedule headers (PP), process orders (PP). Deter i forbindelse med ved/igeholdelsesstyring, at ordrefprojektdimensionen trækker omkostti i ugsdata fra PM (vedligeholdelsesplanlægnings)-modulet (jf. figur 2).

9 Dette er måske nok en noget grov afgrænsning, da især lagerhold er meget central for opgørelsen af det periodiske regnskab (se W'urre 1992 og Rohde 1995 for en dybgående analyse af denne problemstilling). I) har valgt denne afgrænsning, da området anses for at være gængs viden. Endvidere kan fremstillingen risikerer at blive meget teknisk, hvilket ikke er formålet med artiklen.

10 Sr CO /OCA, s. .->-J) for et eksempel pa et hierarki af omkostningsceiitre, se CO (OM, s. 4-3) for et eksempel pa et omkastningshimirki for en virksomhed ogCO (PC, s. 5-10-1J) ekseniplerpa 'traditionelle' fonnalshierarkier. 1 CO (PA, s. 4-2!') gives et eksempel pa en flertrins (Itckningsbidragsanalyse.

11 SAP-koncernen har hovedsæde i W'alldorf.

12 Nogle virksomheder vælger en såkaldt 'slam it in' implementering af SA P R/3 for eksempel pd grund afar 2t hh' problemstillingen. I forbindelse med sådan en implementering laves der så lidt om som muligt.

13 Regnskabsstaben " lægger vægt på regnskabets teknologi og fokuseret' på at sikre de operationelle finansielle procedurer og systemer med den primære fokus på validiteten af data. Det kan f.eks. betyde, at der opbygges interne kontrolsystemer, der skal sikre, at den anvendte information er så korrekt som overhovedet muligt med hensyn til dens integritet og konsistens, samt at den er "up-to-date". "Regnskabsstaben " er desuden kendetegnet ved, at den eksterne rapporteringspiller en væsentlig rolle, men aktiv intervention i forhold til de øvrige dele af virksomheden hverken forsøges eller ønskes. Den eneste påvirkning, der kommer fra "regnskabsstaben", er passiv og finder sted'gennem dens rapportering.

14 "Konsulentvirksomheden " har i modsaftning til "regnskabsstaben " et udbredt ønske om at intervenere i virksomhedens aktiviteter og udvikling både på det operationelle og det strategiske niveau. Eor det operationelle niveaus vedkommende sker dette gennem bestræbelser på at koordinere aktiviteter mel fem forske/lige dele af virksomheden f.eks. ved hjælp af diverse analyser, mens det strategiske niveau påvirkes gennem f.eks. beregning af nøgletal samt fors fag til investeringspolitikker og -planer. Hovedmålsætningen er hermed at forbedre koordinationen mellem linjefunktionerne samt at varetage oversættelsen af strategi til handling og budget.

15 "Virksomhedsbanken " har som navnet antyder primært fokus på styring af virksomhedens likviditet. Som følge deraf har også finansiering og bestræbelser p/i overskudsgivende investering af et ret. likviditetsoverskud økonomifunktionens opmærksomhed, ykonomistyringsfunktionens ambitioner om at intervenere i forhold til den øvrige organisation er derimod ikke høje, idet den typisk koncentrerer s/g helt og holdent om sin specifikke kompetance. Med andre ord kan det siges, at ''virksomhedsbanken" lægger stor vægt pd at styre virksomhedens finanser - uanset om de foreligger i dansk eller udenlandsk zv fluta, og at finanserne i sig selv ofres større opmærksomhed end virksomhedens likviditetsskabende og -kræx'ende aktiviteter.

16 "Budgetkontoret" lægger stor vægt på udarbejdelsen af budgetter, der kan danne grundlag for ausvarsplacerende opfølgning. Deter optaget af at finde fejl, og dens involvering i virksomhedens drift begrænser sig formentlig fil at forklare dens situation es-post. At den har fokus på afvigelseskontrol vil ofte bevirke, at de øvrige linje-funktioner i virksomheden opfatter økonomistyringsfunktionen som krakilsk og ufleksibel, hvilket også kan præge det indbyrdes forhold mellem økonomistyringsfunktionen og de andre linje-funktioner. Forholdet til topledelsen kan være mere posi- tivt, da økonomistyringsfunktionen fungerer som økonomisk

---

16 "Budgetkontoret" lægger stor vægt på udarbejdelsen af budgetter, der kan danne grundlag for ausvarsplacerende opfølgning. Deter optaget af at finde fejl, og dens involvering i virksomhedens drift begrænser sig formentlig fil at forklare dens situation es-post. At den har fokus på afvigelseskontrol vil ofte bevirke, at de øvrige linje-funktioner i virksomheden opfatter økonomistyringsfunktionen som krakilsk og ufleksibel, hvilket også kan præge det indbyrdes forhold mellem økonomistyringsfunktionen og de andre linje-funktioner. Forholdet til topledelsen kan være mere posi- tivt, da økonomistyringsfunktionen fungerer som økonomisk

17 "Administrations fluset" har mange intentioner om at styre, hvilket sker på baggrund af en fokus på koblingen mellem drift og likviditet. Typisk vil "administrations fluset" være indstillet på, gennem prognoser af virksomhedens driftsresultat, at udarbejde relativt simple likviditetsprognoser, der især har til formål at styre driftskapitalposterne (debitorer, kreditorer, lagre) i forhold til virksomhedens løbende driftsposition. Dette medfører, at betalingerne til og fra virksomheden kontrolleres, hvorfor styringen af debitorer og kreditorer tillægges stor vægt. Mon ritsen (1993) beskriver den typiske økonom i ''administrations fluset" som "den kalkulerende økonom ", der udvikler økonomiske modeller der danner grundlag for prognoser over virksomhedens fremtidige økonomiske situation.

Litteratur

Christiansen, J.K. & Mouritsen, J.: "Styring af virksomhedens informationsressourcer: En kritisk analyse af en ny intellektuel teknologi". Økonomistyring^ Informatik - Årbog 91.

Christiansen, J.K. & Mouritsen, J.: "Management Information Systems, Computer Technology and Management: Accounting", i Ashton, D. et all (red.) "Issues in Management Accounting", Prentice Hall, London.

Cooper, R.: "The Changing Practice of Management
Accounting", i Management Accounting vol. 74, nr. 3. s.
26-35. 1996.

Cooper. R. cV Wruck, K. II.: "Siemens Electric Motor Works (A) (Abridged)" Harvard Business School Case 191-006, i Cooper, R. & Kaplan, R.S. (1991): "The Design of Cost. Management Systems, Text, Cases and Reading s^I', 5.287-291, Englewood Cliffs, New Jersey, 1998.

Cooper. R. & Kaplan, R.S.: "The Design of Cost Management
Systems, Test, Cases and Readings", Englewood
Cliffs, New lersev, 1991.

Cooper. R., Kaplan, R.S., Maisel, L.S., Morrissey, F. & Ochm, R.M.: "Implementing Activity-Based Management: Moving From Analysis To Action", Institute of Management Accountants Montvale, New Jersey, 199?

Davenport, T.: "Think Tank", CIO, October 15
1995, pp.32-34, 1995.

Friis, I: "Activity Based Costing og dækningsbidragsmodellen:
Forskelle og ligheder" i Økonomistyring <&
Informatik, no. 6, s. 415-456, 1998.

Ciddens, A: "'The constitution of society", Polity Press
Cambridge, 1993.

Gossclin, M.: "The Kffect of Strategy and Organizational Structure on the Adoption and Implementation of Activity-Based Costing", Accounting, Organizations and Society s. 105-122, 1997.

Israclsen, P. & Sørensen, P.K.: "Nye økonomistyringsudfordringcr" i Madsen, O.ø. & Nicolaisen, A. (red.) (1991): "Revision og Rrhvercsøkonomi, FSR's Årsskrift 199]" s. 69-125, 1991.

Kohl, B.: "Implementering af rammesystemer til økonomistyring", Økonomistyring & Informatik, Årbog 96, Jurist- og økonomforbundets Forlag, pp. 379-404. 1996.

Larsen, H. T. & Friis, I. (1998 f99): "SAP R f3 - organisatoriske
potentialer og problemer", Økonomistyring
& Informatik, vol. 14, nr. 1, s. 57-79, 1998 f99.

Linsaa, N. & Ilagemann, [.: "Beslutningsorienteret
økonomistyring via EDB - fra teori til praksis" i Økonomistyring
& Informatik, vol 11, nr. 4, s. 247-269,
1995 f96.

Loft, A: "Towards a critical understanding of accounting: The case of cost accounting in the U.K., 1914-1925", Accounting, Organizations and Society, Vol. 11, No. 2, 1986.

Nielsen, S.: "SAP R/3 og økonomistyring" i Kicrtzner,
L. (red.) (1997): "Regnskab om regnskab", Institin
for regnskab, Handelshøjskolen i Århus, 1997.

Melander, P.: "Udvikling og anvendelse af et budgetog regnskabssystem - et absurd skuespil i 4 uafhængige akter" i Melander, P & Skærbæk, P (red): "Økonomistyringens udviklings- oganvende/sesprob/emer". Jurist - og Økonomforbundets Forlag, 1994.

Miller, P & O'Leary, T: "Accounting and the construction
of the governable person", i Accounting, Organizations
and Society, vol. 12, no. 3, 1987.

Mouritsen, J.: "Okonomifunktionens rolle - magt, ansvar
og indflydelse i større danske virksomheder",
Børsen Bøger. 1993.

Mouritsen, J: "Virksomhedens økonomistyring og økonomifunktionens rolle: Visibilitet og ansvarlighed", Økonomistyring & Informatik - 10. årgang, nr. 1, 1994 f95.

Nielsen, S.: "Okonomistyring i SAP R/3", i Kiertzel, L. (red): "Institut for Regnskab om Regnskab", udgivet af Institut for regnskab, Handelshøjskolen i Århus, 1997.

Roberts, J: "The possibilities of accountability", Accounting,
Organizations ana1 Society, vol. 16, no. 4, 1991.

Rohde, C: "Resultatopgørelsesmetodik i handels- og
fremstillingsvirksomheder". Samfundslitteratur, Frederiksberg,

SAP R f3: "CO-ABC (Controlling Activity Based
Costing" SAP AG, Walldorf, 1996.

SAP R f3: "CO-OM (Controlling Overhead Cost
Management)", SAP AG, Walldorf, 1997.

SAP R f3: "CO-PA (Controlling Profitability Analysis)",
SAP AG, Walldorf, 1997.

SAP R f3: "CO-PC (Controlling Product Costing)",
SAP AG, Walldorf, 1997.

Schieldbach, T: "Cost Accounting in Germany",
Management Accounting Research, vol 8, s. 261-276,
1997.

Weber, J. & Weissenberger, 8.E.: "Relative Hin/.elkosten - und Decknungsbeitragsrechnung: a critical evaluation of Riebel's approach", Management Accounting Research vol. 8. s. 277-298, 1997.

Worre, Z.: "Omkostningsregnskab og omkostningsstyring,
bind 1", Civiløkonomernes Forlag, Køben
havn, 1992.