Ledelse og Erhvervsøkonomi/Handelsvidenskabeligt Tidsskrift/Erhvervsøkonomisk Tidsskrift, Bind 63 (1999) 1iT-implementering og forandringsledelse- en rose er en rose er en rose Pernille Kræmmergaard Jensen Side 29
ResuméImplementering
af IT-rammesystemer er mere indledningSalget af IT-rammesystemer, som f.cks. SAP, BAAN og Oracle, er nærmest eksploderet indenfor de seneste år. Hos en overvejende del (85%) af de virksomheder, der har implementeret disse systemer, - eller rettere har taget dem i brug, - lever systemet op til forventningerne og 15% har ligefrem har fået mere, end de forventede Side 30
(Deloitte &
Touche, 1998). Denne høje Implementering af
rammesystemer er ImplementeringKt nyt IT-system har traditionelt været anskuet som implementeret, når det tekniske system er sat op. Fokus har været rettet mod de tekniske aspekter på trods af, at al erfaring viser, at det er på den organisatoriske og ledelsesmæssige side, herunder dermodstand mod systemet, at de største problemer opstår (Walsham, 1993). Implementering af rammesystemer kan f.eks. skabe større integration mellem afdelinger og funktionsområder, nye jobs, arbejdsfunktioner og organisatoriske strukturer (Bancroft, 1996) og samtidig eliminere andre, skabe nye organiseringsprincipper og -processer, identificere uhensigtsmæssige processer, etc. Der kan således være betydelige organisatoriske forandringer forbundet med en implementering. Implementering af
rammesystemer cr Forandringsledelse kan være det vanskeligsteområde ved implementering af rammesystemer. Det er desværre langt fra alle, der er opmærksom på forandringsledelsci Side 31
delsciforbindelse med
implementering. Forandringsledelse skal ikke kun ses som værende vigtige i forhold til perioden inden systemet tages i brug, men også efter ibrugtagning. Til illustration af dette udtalte en medarbejder i forbindelse med en implementering: "konsulenterne var der til at støtte os gennem fødslen. Desværre måtte hjælperne forlade os efter nogle måneder, og vi stod tilbage med et barn, der var sultent, skreg og opførte sig mærkeligt, hvilket vi hverken havde forventet eller var forberedte på!". ForandringsledelseModstanden mod systemet viser sig oftest at være den største hindring for implementeringen (Deloitte & Touche, 1998) og forandringsledelsens formål er at mindske denne modstand (Ansoff & McDonnell, 1990). Modstand mod systemet defineres her som handlinger, der forsøger at forhindre brugen af systemet, eller handlinger, som forsøger at forhindre implementørerne i at udføre deres arbejde. Markus (1983)
argumenterer for, at forklaringer modstand som eksisterende pga. det tekniske set-up som f.eks. systemet er ikke brugervenligt. Disse to teorier er deterministiske i deres orientering. Den første antager, at folks handlinger er determineret af interne forhold, mens den anden antager, at handlinger er determineret af eksterne forhold. Begge teorier anser modstand som noget negativt, der helst skal undgåes eller overvindes. Den tredie teori, som Markus kalder for "Interaction theory", udtrykker, at folk har modstand mod systemet som en følge af interaktionen mellem medarbejdernes karakteristika og de karakteristika der kendetegner systemet. Hun understreger, at den tredie ikke er et mix af de to andre. Forklaringer på modstand indenfor denne teori kan f.eks. lyde som; systemer, der centraliserer kontrollen af dataene vil opleve modstand i en decentraliseret organisation, eller systemer, der ændrer "magtbalancen" i organisationen, vil opleve modstand fra dem, der afgiver magt og blive accepteret af dem, der får mere magt. Modstanden kan være reel, men kan også stamme fra uvidenhed og frustration. Modstanden kan også skyldes, at der ikke sættes tilstrækkelig tid af til, at medarbejderne kan sætte sig ind i det nye system og deres nye situation. Ifølge
Interaktionsteorien kan modstand Side 32
den forstand, at
den kan forhindre implementering Artiklen anlægger et interaktionsperspektiv på modstand. Et af de forhold, der er væsentlige i forbindelse med interaktions teorien, er, at implementørerne ses som en del af organisationsanalysen, hvad er deres egne interesser, hvilken magt giver det dem, hvad er deres motiver, etc. Et andet væsentlig forhold er, at modstand ikke skal ses som værende et problem, der skal løses, men som noget, der skal undgås, eller som skal bruges konstruktivt, hvis den først er opstået. Artikelen har ikke som ambition at udvikle normative retningslinier for implementering af rammesystemer, der kan gælde i alle situationer. Interaktionsperspcktivets pointe
cr netop, • Organisatoriske
roller og strukturer • Kommunikation og intern markedsforing
• Trsening og
uddannelse • Ledelsespraksis,
herunder ledelses Side 33
Organisatoriske roller og strukturerImplementering af rammesystemer resulterer ofte i nye organisatoriske strukturer og nye jobfunktioner for mange medarbejdere samt den måde, hvorpå medarbejderne arbejder og bliver ledet (Bancroft, 1996). Overvejelser om, hvilke forandringer implementeringen vil kunne afstedkomme, kan derfor anbefales. Disse overvejelser vil senere kunne anvendes til at forberede sig på forandringerne og man vil kunne overveje og vurdere medarbejdernes parathed og evne til at imødekomme forandringerne. Man må overveje, hvad der skal ske med de medarbejdere, hvis jobsfunktioner ændres eller helt elimineres, og dem der ikke ønsker at ændre sig i overenstemmelse med den nye måde at gøre tingene på. Man må så at sige forstå forskellene mellem eksisterende kompetencer og de kompetencer det nye system efterspørger. Implementering af
rammesystemer berører Overlapningerne i cirklerne skal ses som medarbejdersammenfald, og nogle af medarbejderne vil således kunne indgå i både direktionen og styregruppen. Implementeringslederen vil kunne være medlem af styregruppen og samtidig være leder for implementeringsgruppen. Afdelingsledere, superbrugere, systemdesignere og almene brugere vil kunne indgå i implementeringsgruppen alt afhængig af den specifikke virksomheds ønsker om bruger- involvering, dens kultur og størrelse. Konsulenterne er tværgående og anbefales at interagere med alle interessenterne i varierende omfang. De medarbejdere, der befinder sig indenfor de stiblede linier, udgør den daglige ledelse af implementeringen. Flvor længe denne struktur skal bibeholdes må bero på den enkelte implementering og virksomhed. Det forhold, at implementering af et nyt rammesystem er en løftestang for forandring... for forandring, taler for etablering af en permanent matrixorganisation, der varetager den kontinuerlige udvikling af systemet og organisationen, og ikke blot en projektgruppe, der ender sit arbejde, når systemet teknisk er sat op og taget i brug. En permanent organisation både i strukturel forstand, men måske endnu vigtigere, permanent i medarbejdernes forståelse af systemets rolle i organisationen. Når medarbejderne forventer, at implementeringen er et projekt med veldefineret slutning, vil der, når det erkendes, at systemet er en løftestang til forandring... til forandring... osv., ofte rettes en del miskredit til selve systemet og til de medarbejdere, der er ansvarlige for implementeringen. Den permanente organisation bør, på grund af systemets strategiske og organisatoriske betydning, have en central placering i organisationen og ikke efterlades i teknikkernes hænder alene. Matrixorganisationcn vil skulle rapportere til den øverste ledelse, da "the IT has become a top management issue" (Earl, 1988, 5.21). Kommunikation fintern markedsføringIntern
markedsføring vil være væsentlig Side 34
ringenblandtmedarbejderne. En
god internmarkedsføring Træning fuddannelse1 forbindelse med
implementering af rammesystemer, "Performance Management"Den made hvorpa
medarbejderne arbejder Side 35
dremålog mindre
opgaver, som kan føre Ledelses praksis herunder ledelsens involveringDa forandringerne
i forbindelse med implementering Ledelses praksisVigtigheden af, at der internt i ledelsen er en fælles forståelse af, hvad implementeringen er for noget, hvad formålet med implementeringen er og hvilke forandringer man indledningsvis forventer, der vil finde sted, kan ikke understreges nok. Denne fælles forståelse er vigtig således, at der bag kommunikationen og de øvrige forandringsledelsestiltag eksisterer en overordnet enighed omkring disse forhold. Det er vigtigt, at ledelsen kan give retningslinier, der vil kunne opmuntre og udfordre medarbejderne til at arbejde med systemet - at arbejde på "den nye måde". Endvidere må ledelsen stå sammen og melde klart ud til de resterende interessenter, således de ikke skaber frustration om implementeringen. Da implementering af systemet kan være mere kompleks, end ledelsen forstiller sig a priori, må de første omkostningsestimater både i tid og penge være realistiske for, at der ikke senere skabes miskre- dit til
implementeringen. Omkostninger StyregruppenDet er vigtigt, at
direktionen er involveret Styregruppens
første opgave kan være Side 36
og feller guidelines for implementeringen. Kndvidere kan den forsøge at opstille mål for processen således, at andre har noget at vurdere deres handlinger ud fra og imod (performance management). Styregruppen er den, der kan planlægge den overordnede strategi for implementeringen og afgøre f.eks., hvordan der skal prioriteres mellem enkelte konkurrende delopgaver og hvordan ressourcerne skal allokeres (Hammer, 94). Det anbefales, at medlemmerne af styregruppen gennemgår nogen træning i systemet. Træningens formål må være, at medlemmerne kommer til at forstå og får indblik i de forandringer implementeringen kræver og medfører, samt at den gør dem i stand til at stille spørgsmål og krav til andre interessenter og til selve systemet. Styregruppens medlemmer anbefales endvidere at have kendskab til og forståelse for forandringsledelsens temaer. ImplementeringslederenImplementeringslederen har to hovedfunktioner; dels at være leder af implementeringsgruppen, dels at koordinere de igangværende implementeringstiltag mellem de forskellige interessenter. Lederen skal kunne sammenkalde til møder mellem interessenterne og mægle mellem dem, når og hvis det er nødvendigt. For implementeringen er det hensigtsmæssigt, at implementeringslederen er medlem af styregruppen og rapporterer til den øverste ledelse. I en artikel af Keen fra 1981 bliver IT-implementering i følge Walsham (1993) set som "an intensively political process" og "the organizational change associated with a computer-based IS (informationssystemer, red) as requiring a process of coali- tion building. He argued that this cannot be achieved by staff analysts, who are to easily caught in the middle with no formal powers, but requires information systems managers with authority and resources for negotiation." (Walsham, 1993, 5.214). Lederen må således forstå sin politiske rolle og samtidigt ideelt set have kendskab til det system som ønskes implementeret. Implementeringslederens egenskaber kan ideelt siges, at skulle omfatte: forretningsmæssig
forståelse - sammenholde Teknologi- og systemindsigt - opstille
Organisatoriske
ledelsesev ner - motivere Human-ressource
ledelsesevner - forstå Funktionel ledelsesevner - lede matrixorganisationen - implementeringen og de medarbejdere, der i øvrigt beskæftiger sig med implementeringen Lederen kan forventes ofte at skulle forenemodsatrettede behov fra interessenterne.Opstartsfasen af processen vil ofte foregå gnidningsfri. Deter først, når interessenternebegynder at udvikle anbefalinger,at problemerne kan opstå. Deter oplagt,at alt, der diskuteres og besluttes, ikkevil være rigtigt for alle interessenterne. Lederen må derfor kunne være overbevisende,han må kunne "sælge" budskabet Side 37
for at bibeholde støtte fra interessenterne. Der må endvidere rettes opmærksomhed mod, om denne begynder at kontrollere for meget og glemmer, at der reelt er mangeandre end ham selv, der skal implementereog udvikle systemet. ImplementeringsgruppenImplementeringsgruppen kan som folge af
Da gruppen er sammensat af forskellige medarbejdere fra hvert funktionsområde, kan det ofte ske, at de har forskellige forståelser af systemet, og under implementeringen ofte vil rette deres fokus forskelligt. ligt.Nogle medlemmer kan forventes at være meget entusiastiske, med risiko for at miste deres kritiske sans, mens andre vil være mere tilbageholdende. Engagementet i gruppen kan ofte ændres fra entusiasme til frustration og vil kunne varierer blandt medlemmerne. Det anses for vigtigt, at gruppen fremstår som enige udadtil og at evt. problemer løses internt i gruppen, for at bevare de øvrige interessenters interesse og respekt for implementeringen. Implementeringsgruppen kan være
Gruppen kan beskæftige sig med ndringernei de ønskedekvalifikationer hos medarbejderne, og i samarbejde med konsulenterne udarbejdeuddannelsesprogrammerne og forandreorganisationens processer. Endvidere Side 38
vil den hensigtsmæssigt kunne beskæftige sig med den integration implementeringenmedfører samtidig med, at den i samarbejdemed implementeringslederen er ansvarlig for overholdelse af deadlines. Det kan være gruppen, der har den dagligekontakt til øvrige interessenter og det kan være den, der udnævner de medarbejdere,superbrugere og systemdesignere, der skal stå for den operationelle del af implementeringen. Konsulenterne - dialog partnereDa få af organisationens interessenter, om nogen, har kendskab til systemet, er brugen af konsulenter udbredt. Der må stilles krav til de konsulenter, man hyrer til at bistå med implementeringen. Krav om at de dels ser implementering af nyt rammesystem processuelt og ikke som et projekt, der er afsluttet, når systemet tekniske er sat op, samt at de evner at diskutere forandringsaspekterne og forandringsledelsens temaer. Kohn (95 f96) anklager konsulenterne, de få der er, for generelt at være for dårlige. Kvaliteten af konsulenterne kan man naturligvis ikke laste systemet for, men det er et aspekt, som man er nødt til at forholde sig til. Valget af konsulenter skal derfor tages med omhu. Mange virksomheder er tilfredse med konsulenternes systemkendskab (Deloitte cV Touche, 1998). Denne tilfredshed skal dog ses i lyset af virksomhedens egne interessenters a priori kendskab til systemet. Med interessenternes ofte spinkle kendskab, kan de nemt blive forblindet af konsulenterne, og det forhold at konsulenterne kender noget til det system, der virker så uoverskueligt for dem selv. Endvidere skal tilfredsheden ses i lyset af den efterspørgsel, spørgsel,der er efter medarbejdere med kendskab til systemerne og at mange af konsulenterne selv er nyuddannede i brugen af systemet. Konsulenternes evne til at overføre viden til interessenterne skal ses i forhold til selve systemet - selve brugen af det, men også i forhold til deres evner til at skabe forståelse blandt interessenterne for kommende problemstillinger og hvordan disse skal løses. Vidensoverførelsen skal samtidig kunne gøre interessenterne i stand til at stille spørgsmål og krav til systemet, egne processer og i sidste ende til konsulenterne selv. Afsluttende kommentarerArtiklen har forhåbentlig bidraget til en større forståelse af vigtigheden af en fokusering på forandringsledelse i forbindelse med implementering af rammesystemer, samt bidraget til at kunne forebygge en evt. modstand i organisationen mod implementeringsprocesser. Det kan være kritisk for opnåelse af succes, at alle interessenter forstår de forandringer, implementeringen kan afstedkomme og at disse forandringer bliver ledet. Da rammesystemer kan integrere alle funktioner i virksomheden og skabe gennemgribende forandringer i den måde organisationen organiserer sine aktiviteter på, vil det være ledelsens ansvar at sikre, at alle funktionsområder er involveret i implementeringen. Hvordan den enkelte virksomhed vil benytte forandringsledelse i forbindelse med deres implementeringsproces, må bero på samspillet mellem systemet og den konkrete virksomhed. SummaryThe
implementation of IT frame systems are of
technology, and the IT frame systems are a argued that resistance originates from the interaction between the system and the organisation and that it is relative, not absolute. The article proposes how to prevent this relative resistance in the organisation by taking into account the themes of change management in connection with implementation, and a sensible approach to the management of implementation processes in practice is provided. LitteraturAnsoff, Igor &
McDonnell, Kdward: lmplat'wgStrategic Bancroft, Nancy
II.: Implementing SAP K f3 - How to Bijker, Wicbe K.: Of bicycles, Bakelites, and Bulbs. Towards a Theory of Sociotechnical Change. The MIT Press, Cambrigde, Massachusetts, London, P^ngland, 1995. Borum, Finn:
Strategier for organisationsændring, Handelshøjskolens
Deloitte &
Touche Consulting Group: Danske erfaringer Karl, M.J.:
Management strategies for Information Hatch, Mary J.:
Organizational theory, Oxford University Hammer, Michael
& Champy James: Omstrukturering Kohn, Bjarne: Implementering af rammesystemer i\\ økonomistyring - Glem hvad du har lært - det meste er forkert!, Økonomistyring & Informatik, 11. årgang nr. 6, Danmark, 1995 f96. Kræmmcrgaard Jensen, Pernille: Understanding the Complexity in Implementation of a new IT-framesystem, I Drejer, Anders & Kofoed, Liseß., Management of Technology, Center for teknologiledelse, Danmark, 1998. Markus, M. Lynne:.
Power, Politics, and MIS Implementation,
Walsham, G.:
Interpreting Information Systems in Zuboff, Shoshana:
In the age of the smart machine, |