Resumé

Implementering af IT-rammesystemer er mere
organisationsudvikling end det er teknologiudvikling,
og IT-rammesystemerne er en løftestang
for forandring... for forandring... for forandring.
.. osv., hvorfor det er nødvendigt at være
opmærksom på forandringsledelse i forbindelse
med implementeringsprocessen for at opnå en
succesfuld implementering. Ofte møder implementering
af IT-rammesystemer modstand i organisationen,
og det kan være den største hindringfor
en implementeringen. I artiklen anses
modstand for at stamme fra interaktionen mellem
systemet og organisationen, samt for at
være relativ og ikke absolut. Artiklen giver et
bud på, hvordan denne relative modstand kan
forebygges i organisationen, ved at tage højde
forforann'ringsledelsens temaer i forbindelse
med implementering. Til slut bliver der redegjort
for, hvoi'dan ledelse af implementeringsprocesser
fornuftigt kan praktiseres.

indledning

Salget af IT-rammesystemer, som f.cks. SAP, BAAN og Oracle, er nærmest eksploderet indenfor de seneste år. Hos en overvejende del (85%) af de virksomheder, der har implementeret disse systemer, - eller rettere har taget dem i brug, - lever systemet op til forventningerne og 15% har ligefrem har fået mere, end de forventede

(Deloitte & Touche, 1998). Denne høje
tilfredshed skal ses i lyset af ønsket om
større integration Og effektivitet, men også
at mange virksomheder ikke opstiller, eller
kan have vanskeligt ved at opstille, konkrete
mål for implementeringen, og dermed
ikke reelt har noget at måle tilfredsheden
på. Og hvem vil indrømme, at man
har foretaget en dårlig investering, når man
lige har brugt et tocifret millionbeløb?

Implementering af rammesystemer er
en kompleks og omkostningstung affære
og er mere organisationsudvikling end det
er teknologiudvikling (Kohn, 1995 f96).
Under implementering af rammesystemet
opleves ofte modstand i organisationen, og
en negligering af forandringsledelse vil
derfor kunne blive en bekostelig affære.
Artiklens formål er at skabe forståelse for
vigtigheden af og håndteringen af forandringsledelse
i forbindelse med implementering
samt give inspiration til virksomheder,
der implementerer et rammesystem
eller til de virksomheder, der påtænker
at igangsætte en implementering. Artiklen
vil diskutere, hvordan implementering
kan forstås og hvorfor det er vigtigt, at
der tages højde tor forandringsledelse, når
rammesystemer skal implementeres. Efterfølgende
redegøres der for, hvad forandringsledelse
indeholder og hvilke krav
dette stiller til ledelsen af implementeringen.

Implementering

Kt nyt IT-system har traditionelt været anskuet som implementeret, når det tekniske system er sat op. Fokus har været rettet mod de tekniske aspekter på trods af, at al erfaring viser, at det er på den organisatoriske og ledelsesmæssige side, herunder dermodstand mod systemet, at de største problemer opstår (Walsham, 1993). Implementering af rammesystemer kan f.eks. skabe større integration mellem afdelinger og funktionsområder, nye jobs, arbejdsfunktioner og organisatoriske strukturer (Bancroft, 1996) og samtidig eliminere andre, skabe nye organiseringsprincipper og -processer, identificere uhensigtsmæssige processer, etc. Der kan således være betydelige organisatoriske forandringer forbundet med en implementering.

Implementering af rammesystemer cr
en lang og kompliceret proces. Forandringer
i teknologien vil kunnc lede til forandringer
i organisationen, nar medarbejdcrne
begynder at give mening til teknologien
og handler i overen.sstemmel.se hermed.
Nar medarbejderne har givet mening
til teknologien og organisationen er forandret,
vil denne forandring igen kunne lede
til nye forandringer i teknologien som sa
igen vil forandre organisationen osv. "ITrammesystemer
er en loftestang for forandring...
og forandring... og forandring"
(Kohn, 1995/96, 5.425). Der er saledes tale
om en proces, hvor systemet og organisationen
gensidigt via medarbejdernes forstaelse
og handlinger, pavirker og forandrer
hinanden. Disse forandringer medforer
mange problemer, som ofte loscs et
ad gangen, uden at man kommer til roden
af problemerne. Til at forudse og for at
undga disse problemers opstaen, eller for
at udnytte dem konstruktivt, kan det v^re
formalstjenlig at vasre opmserksom pa forandringsledclse.

Forandringsledelse kan være det vanskeligsteområde ved implementering af rammesystemer. Det er desværre langt fra alle, der er opmærksom på forandringsledelsci

delsciforbindelse med implementering.
En dansk undersogelse lavet af Deloitte &
Touche Consulting (1998) konkluderer, at
behovct for forandringslcdclse ofte undcrvurdcresaf
organisationerne, og at de i
hojcrc grad villc have fokuseret pa forandringslcdelse,hvis

skullc gentages.

Forandringsledelse skal ikke kun ses som værende vigtige i forhold til perioden inden systemet tages i brug, men også efter ibrugtagning. Til illustration af dette udtalte en medarbejder i forbindelse med en implementering: "konsulenterne var der til at støtte os gennem fødslen. Desværre måtte hjælperne forlade os efter nogle måneder, og vi stod tilbage med et barn, der var sultent, skreg og opførte sig mærkeligt, hvilket vi hverken havde forventet eller var forberedte på!".

Forandringsledelse

Modstanden mod systemet viser sig oftest at være den største hindring for implementeringen (Deloitte & Touche, 1998) og forandringsledelsens formål er at mindske denne modstand (Ansoff & McDonnell, 1990). Modstand mod systemet defineres her som handlinger, der forsøger at forhindre brugen af systemet, eller handlinger, som forsøger at forhindre implementørerne i at udføre deres arbejde.

Markus (1983) argumenterer for, at forklaringer
på modstand er vigtige, da de
kan "guide" ledelsens adfærd og influere
på deres handlinger. Markus opererer med
tre forskellige teorier om hvorfor modstand
opstår. Den første har at gøre med
modstand som følge af interne forhold,
som f.eks. folk er modstandere af forandring
generelt. Den anden teori anser

modstand som eksisterende pga. det tekniske set-up som f.eks. systemet er ikke brugervenligt. Disse to teorier er deterministiske i deres orientering. Den første antager, at folks handlinger er determineret af interne forhold, mens den anden antager, at handlinger er determineret af eksterne forhold. Begge teorier anser modstand som noget negativt, der helst skal undgåes eller overvindes. Den tredie teori, som Markus kalder for "Interaction theory", udtrykker, at folk har modstand mod systemet som en følge af interaktionen mellem medarbejdernes karakteristika og de karakteristika der kendetegner systemet. Hun understreger, at den tredie ikke er et mix af de to andre. Forklaringer på modstand indenfor denne teori kan f.eks. lyde som; systemer, der centraliserer kontrollen af dataene vil opleve modstand i en decentraliseret organisation, eller systemer, der ændrer "magtbalancen" i organisationen, vil opleve modstand fra dem, der afgiver magt og blive accepteret af dem, der får mere magt. Modstanden kan være reel, men kan også stamme fra uvidenhed og frustration. Modstanden kan også skyldes, at der ikke sættes tilstrækkelig tid af til, at medarbejderne kan sætte sig ind i det nye system og deres nye situation.

Ifølge Interaktionsteorien kan modstand
ikke ses uden, at der tages højde for
den kontekst, hvori modstanden eksisterer.
Modstand kan ikke ses som hverken
noget dårligt eller noget godt med mindre,
man anskuer det ud fra nogle givne aktørers
synsvinkel - modstand er relativ, og
ikke absolut. Modstand kan være destruktiv,
da den skaber konflikter mellem aktørerne
og således optage megen tid og opmærksomhed.
Den kan også være positiv i

den forstand, at den kan forhindre implementering
af systemer, der er uhensigtmæssige
i forhold til organisationen.

Artiklen anlægger et interaktionsperspektiv på modstand. Et af de forhold, der er væsentlige i forbindelse med interaktions teorien, er, at implementørerne ses som en del af organisationsanalysen, hvad er deres egne interesser, hvilken magt giver det dem, hvad er deres motiver, etc. Et andet væsentlig forhold er, at modstand ikke skal ses som værende et problem, der skal løses, men som noget, der skal undgås, eller som skal bruges konstruktivt, hvis den først er opstået. Artikelen har ikke som ambition at udvikle normative retningslinier for implementering af rammesystemer, der kan gælde i alle situationer.

Interaktionsperspcktivets pointe cr netop,
at en sadan ikke findes, men at den bedste
implementeringsstrategi og det bedste
funktionelle set-up vil afharnge af og tage
udgangspunkt i en analyse af den enkelte
virksomhed. Artiklens formal er, at praesentere
retningslinier, som vil knnne vaere
til inspiration. Disse retningslinier tager
udgangspunkt i forandringsledelsens temaer,
der her dsekker over:

• Organisatoriske roller og strukturer

• Kommunikation og intern markedsforing

• Trsening og uddannelse
• Performance management

• Ledelsespraksis, herunder ledelses
involvering

Organisatoriske roller og strukturer

Implementering af rammesystemer resulterer ofte i nye organisatoriske strukturer og nye jobfunktioner for mange medarbejdere samt den måde, hvorpå medarbejderne arbejder og bliver ledet (Bancroft,

1996). Overvejelser om, hvilke forandringer implementeringen vil kunne afstedkomme, kan derfor anbefales. Disse overvejelser vil senere kunne anvendes til at forberede sig på forandringerne og man vil kunne overveje og vurdere medarbejdernes parathed og evne til at imødekomme forandringerne. Man må overveje, hvad der skal ske med de medarbejdere, hvis jobsfunktioner ændres eller helt elimineres, og dem der ikke ønsker at ændre sig i overenstemmelse med den nye måde at gøre tingene på. Man må så at sige forstå forskellene mellem eksisterende kompetencer og de kompetencer det nye system efterspørger.

Implementering af rammesystemer berører
og kræver deltagelse af mange medarbejdere
- har mange interessenter. Ved
opstarten af implementeringen vil det
være anbefalingsværdigt at have nogle ideer
om, hvordan de forskellige interessenter
skal struktureres i forhold til hinanden.
Dette kunne f.eks. se således ud:

Overlapningerne i cirklerne skal ses som medarbejdersammenfald, og nogle af medarbejderne vil således kunne indgå i både direktionen og styregruppen. Implementeringslederen vil kunne være medlem af styregruppen og samtidig være leder for implementeringsgruppen. Afdelingsledere, superbrugere, systemdesignere og almene brugere vil kunne indgå i implementeringsgruppen alt afhængig af den specifikke virksomheds ønsker om bruger-

involvering, dens kultur og størrelse. Konsulenterne er tværgående og anbefales at interagere med alle interessenterne i varierende omfang. De medarbejdere, der befinder sig indenfor de stiblede linier, udgør den daglige ledelse af implementeringen. Flvor længe denne struktur skal bibeholdes må bero på den enkelte implementering og virksomhed.

Det forhold, at implementering af et nyt rammesystem er en løftestang for forandring... for forandring, taler for etablering af en permanent matrixorganisation, der varetager den kontinuerlige udvikling af systemet og organisationen, og ikke blot en projektgruppe, der ender sit arbejde, når systemet teknisk er sat op og taget i brug. En permanent organisation både i strukturel forstand, men måske endnu vigtigere, permanent i medarbejdernes forståelse af systemets rolle i organisationen. Når medarbejderne forventer, at implementeringen er et projekt med veldefineret slutning, vil der, når det erkendes, at systemet er en løftestang til forandring... til forandring... osv., ofte rettes en del miskredit til selve systemet og til de medarbejdere, der er ansvarlige for implementeringen. Den permanente organisation bør, på grund af systemets strategiske og organisatoriske betydning, have en central placering i organisationen og ikke efterlades i teknikkernes hænder alene. Matrixorganisationcn vil skulle rapportere til den øverste ledelse, da "the IT has become a top management issue" (Earl, 1988, 5.21).

Kommunikation fintern markedsføring

Intern markedsføring vil være væsentlig
for, at skabe en holdning til, samt bibringe
en forståelse for, systemet og implementeringenblandt

ringenblandtmedarbejderne. En god internmarkedsføring
vil bero på en effektiv
kommunikationsstrategi. Denne strategi
er en tovejs proces, hvor deter vigtigt, at
der tages udgangspunkt i modtagerens eksisterendeviden.
En effektiv kommunikationsstrategikræver,
for at komme igennemmed
komplekse og vanskelige meddelelseren
mangfoldighed af metoder,
som skal gentages flere gange. I forandringsprocesserer
en tidlig start på kommunikationsstrategienønskværdigt.

er naturligt at starte med en oversigt over
systemet. Formålet med dette er at skabe
en grundlæggende forståelse om systemetsintegrative
muligheder. Relativt hurtigtefter
denne oversigt bør man gå mere i
detaljer overfor medarbejderne og relatere
det til deres hverdag, således at de ikke
mister interessen for implementeringen.
Endvidere for at de kan være parate til
ibrugtagningen af systemet betjeningsmæssigtsamt
få indblik i hvordan deres
hverdag forandres. De vigtigste informationerer
begrundelsen for det nye system,
formålet med forandringen, og hvad det
nye system kan og ikke kan. Endvidere
hvordan implementeringen af systemet vil
forandre de forskellige afdelinger og arbejdsprocesser.I
det omfang deter muligt,
er det bedste at fortælle folk, hvad der
konkret sker med deres job, og hvis man
ikke er sikker på det, så fortæl dem det.
Tidlig, konsistens og kontinuerlig informationom
visionerne og målene kan være essentiellefor
en evt. accept.

Træning fuddannelse

1 forbindelse med implementering af rammesystemer,
er medarbejdernes uddannelse
og træning i brugen af systemet naturligvis
ligvisvigtig. Mange virksomheder papegcr,
at de ville have brugt flcre ressonrcer
pa uddannelse, hvis de havdc haft chancen
igen (Deloitte & Touch, 1998). At opbygge
et godt traeningsprogram for medarbejderne
er ikke altid en let opga\ e. Alle vil
have forskellige behov og ikke alle forstar
pa den samme made. Et godt tneningsprogram
kan tage udgangspunkt i en analyse
af medarbejdernes behov (Bancroft, 1996),
i forhold til den nye situation de vil befinde
sig i., nar systemet tages i brug. Formalet
med en sadan analyse er at fa indblik i,
hvad der skal traenes i, hvem der skal
trasnes, hvor mange og h\ ilkc kurser der
skal gennemf'ores samt hvor mange under\
isere, der er behov for. Mange virksomheder
vaelger superbrugere som kursusholdere,
der efter endt uddannclsesforlob vil
arbejde side om side med de folk, som de
har undervist (Bancroft, 1996).

"Performance Management"

Den made hvorpa medarbejderne arbejder
og bliver malt forandres, og det ma overvcjes,hvordan
disse forandringer identificeresog
indarbejdes i organisationen. Interessenterneskal
gives klare ma I for deres
handlinger. Hvordan skal de ellers \ide,
om de har opnaet succes eller har fejlet? I
en periode med forandringer, hvor der
skiftes fra en made at gore tingene pa til
en anden, er det \ igtigt at skabe klarhed
mellem den indsats medarbejderne gor og
sa den belonning og anerkendclse de far
for indsatsen. Ledelsen ma endvidere
identificere de oxerordnede mal og opstille"key
performance indicators" for de forskelligeafdelinger.
For at skabe en positiv
holdning og sma sejre for intcressenterne,
kan det anbefales, at der startes med mindremål

dremålog mindre opgaver, som kan føre
til resultater, der via kommunikationsstrategienkan

Ledelses praksis herunder ledelsens involvering

Da forandringerne i forbindelse med implementering
af rammesystemer kan have
en gennemgribende karakter, lader det sig
vanskeligt gennemfore uden en ledelse.
De interessenter, der vil udgore den daglige
ledelse af processen, jf. figur 1, er den
ledelse, der vil vaere i fokus i det efterfolgende
afsnit. Her vil sporgsmalet, om
hvordan og hvilken praksis de hensigtmasssigt
kan udvise, blive besvaret.

Ledelses praksis

Vigtigheden af, at der internt i ledelsen er en fælles forståelse af, hvad implementeringen er for noget, hvad formålet med implementeringen er og hvilke forandringer man indledningsvis forventer, der vil finde sted, kan ikke understreges nok. Denne fælles forståelse er vigtig således, at der bag kommunikationen og de øvrige forandringsledelsestiltag eksisterer en overordnet enighed omkring disse forhold. Det er vigtigt, at ledelsen kan give retningslinier, der vil kunne opmuntre og udfordre medarbejderne til at arbejde med systemet - at arbejde på "den nye måde". Endvidere må ledelsen stå sammen og melde klart ud til de resterende interessenter, således de ikke skaber frustration om implementeringen.

Da implementering af systemet kan være mere kompleks, end ledelsen forstiller sig a priori, må de første omkostningsestimater både i tid og penge være realistiske for, at der ikke senere skabes miskre-

dit til implementeringen. Omkostninger
til implementeringen, foruden omkostningerne
til hard- og software, kan blive 2 til 5
gange mere end selve systemomkostningerne
(Bancroft, 1996). De omkostningsparametre,
som har påkaldt sig størst opmærksomhed,
er da også de ressourcer,
som implementeringen beslaglægger,
såvel internt i organisationen som hos de
konsulenter, organisationen anvender
(Kohn, 1995 f96). Implementeringen vil ofte
blive vurderet udfra de budgetter, tidsrammer
og dead-lines, som indledningsvis
er udarbejdet, og overskridelser af dem vil
ofte kunne blive brugt som udtryk for
dårlig ledelse, eller for at rammesystemet
ikke er hensigtsmæssigt (Kræmmergaard
Jensen, 1998).

Styregruppen

Det er vigtigt, at direktionen er involveret
i processen, for dels at legitimere implementeringen,
men også fordi implementering
af rammesystemer mere er organisationsudvikling
end det er teknologiudvikling.
For at involvere direktionen i implementeringen
er det vigtigt, at den indgår
og tager del i processen, og etablering af
en styregruppe vil være hensigtsmæssigt.
Direktionens involvering er ønskelig "in
terms of providing appropriate strategic vision
and managerial authority. It is also relevant
to a processual analysis to help
bring about the process of cultural change
with the right amount of political backing"
(Waisham, 1993, 5.213). Det vil være oplagt
at implementeringslederen indgår i
denne gruppe.

Styregruppens første opgave kan være
at planlægge og anskueliggøre omfanget af
forandringerne, samt udvikle en vision

og feller guidelines for implementeringen. Kndvidere kan den forsøge at opstille mål for processen således, at andre har noget at vurdere deres handlinger ud fra og imod (performance management). Styregruppen er den, der kan planlægge den overordnede strategi for implementeringen og afgøre f.eks., hvordan der skal prioriteres mellem enkelte konkurrende delopgaver og hvordan ressourcerne skal allokeres (Hammer, 94).

Det anbefales, at medlemmerne af styregruppen gennemgår nogen træning i systemet. Træningens formål må være, at medlemmerne kommer til at forstå og får indblik i de forandringer implementeringen kræver og medfører, samt at den gør dem i stand til at stille spørgsmål og krav til andre interessenter og til selve systemet. Styregruppens medlemmer anbefales endvidere at have kendskab til og forståelse for forandringsledelsens temaer.

Implementeringslederen

Implementeringslederen har to hovedfunktioner; dels at være leder af implementeringsgruppen, dels at koordinere de igangværende implementeringstiltag mellem de forskellige interessenter. Lederen skal kunne sammenkalde til møder mellem interessenterne og mægle mellem dem, når og hvis det er nødvendigt. For implementeringen er det hensigtsmæssigt, at implementeringslederen er medlem af styregruppen og rapporterer til den øverste ledelse. I en artikel af Keen fra 1981 bliver IT-implementering i følge Walsham (1993) set som "an intensively political process" og "the organizational change associated with a computer-based IS (informationssystemer, red) as requiring a process of coali-

tion building. He argued that this cannot be achieved by staff analysts, who are to easily caught in the middle with no formal powers, but requires information systems managers with authority and resources for negotiation." (Walsham, 1993, 5.214). Lederen må således forstå sin politiske rolle og samtidigt ideelt set have kendskab til det system som ønskes implementeret. Implementeringslederens egenskaber kan ideelt siges, at skulle omfatte:

forretningsmæssig forståelse - sammenholde
brugen af systemet med virk
somhedens strategi

Teknologi- og systemindsigt - opstille
en egnet teknologipolitik for organisationen
og vaere i stand til at vasre kritisk
overfor systemet og evne at stillc
sporgsmal og kra\

Organisatoriske ledelsesev ner - motivere
interessenterne og få dem til at arbejde

Human-ressource ledelsesevner - forstå
medarbejdernes viden, handlinger og
informationsbehov

Funktionel ledelsesevner - lede matrixorganisationen - implementeringen og de medarbejdere, der i øvrigt beskæftiger sig med implementeringen

Lederen kan forventes ofte at skulle forenemodsatrettede behov fra interessenterne.Opstartsfasen af processen vil ofte foregå gnidningsfri. Deter først, når interessenternebegynder at udvikle anbefalinger,at problemerne kan opstå. Deter oplagt,at alt, der diskuteres og besluttes, ikkevil være rigtigt for alle interessenterne. Lederen må derfor kunne være overbevisende,han må kunne "sælge" budskabet

for at bibeholde støtte fra interessenterne. Der må endvidere rettes opmærksomhed mod, om denne begynder at kontrollere for meget og glemmer, at der reelt er mangeandre end ham selv, der skal implementereog udvikle systemet.

Implementeringsgruppen

Implementeringsgruppen kan som folge af
rammesystemernes integrerende karakter
hensigtsmsessigt sammcnsacttcs af medarbejdere
med tilknytning til dc forskellige
afdelinger og funktionsomrader i virksomheden.
Medlemmerne bor diskutere deres
engagement i implementeringen i forhold
til deres respektive jobfunktioner - hvordan
skal de prioritere mellem implementeringen
og deres ovrige arbejde, skal de
allokeres 100% eller skal de arbejde 50%
med implementeringen og 50% med deres
hidtidige arbejdsfunktioner (den sidste
model har flere virksomheder haft problemer
med, da medarbejdernc har befundet
sig i et dilemma og har haft vanskeligt ved
at yde den indsats og det engagement implementeringen
har krxvet). Det kan
overvejes hvor hoj brugerinvolvering, der
onskes - skal afdelingsledere, superbrugere,
systemdesignere eller almene brugere
indga i gruppen. Disse overvejelser bor
bero pa virksomhedens kultur og storrelse.
Det anbefales som minimum, at det overvejes
hvordan disse grupper involveres i
implementeringen, og hvordan det sikres,
at forandringerne far rodfaeste i organisationen.

Da gruppen er sammensat af forskellige medarbejdere fra hvert funktionsområde, kan det ofte ske, at de har forskellige forståelser af systemet, og under implementeringen ofte vil rette deres fokus forskelligt. ligt.Nogle medlemmer kan forventes at være meget entusiastiske, med risiko for at miste deres kritiske sans, mens andre vil være mere tilbageholdende. Engagementet i gruppen kan ofte ændres fra entusiasme til frustration og vil kunne varierer blandt medlemmerne. Det anses for vigtigt, at gruppen fremstår som enige udadtil og at evt. problemer løses internt i gruppen, for at bevare de øvrige interessenters interesse og respekt for implementeringen.

Implementeringsgruppen kan være
den, der er ansvarlig for den konkrete implementering,
hvorfor det som minimum
anbefales, at medlemmerne får et overordnet
kendskab til systemet og brugen heraf.
Det anbefales således, at dette grundlæggende
kendskab kan indgå i den videre
overordnede planlægning og gennemførelse
af implementeringen. Da gruppen
er ansvarlig for den konkrete implementering,
er det vigtigt, at den bevarer en tæt
kontakt til styregruppen. Det er ligeledes
vigtigt, at medlemmerne evner at "gå i
spidsen" for forandringer og evner at kommunikere
med interessenterne. Ansvaret
for kommunikationen til øvrige interessenter
kan til tider vanskeligt lægges i
hænderne på implementeringsgruppen
alene, da dens medlemmer ikke altid kan
forventes, at have et tilbundsgående kendskab
til hver enkelt afdeling, og ansvaret
kan i de tilfælde placeres hos de forskellige

Gruppen kan beskæftige sig med ndringernei de ønskedekvalifikationer hos medarbejderne, og i samarbejde med konsulenterne udarbejdeuddannelsesprogrammerne og forandreorganisationens processer. Endvidere

vil den hensigtsmæssigt kunne beskæftige sig med den integration implementeringenmedfører samtidig med, at den i samarbejdemed implementeringslederen er ansvarlig for overholdelse af deadlines. Det kan være gruppen, der har den dagligekontakt til øvrige interessenter og det kan være den, der udnævner de medarbejdere,superbrugere og systemdesignere, der skal stå for den operationelle del af implementeringen.

Konsulenterne - dialog partnere

Da få af organisationens interessenter, om nogen, har kendskab til systemet, er brugen af konsulenter udbredt. Der må stilles krav til de konsulenter, man hyrer til at bistå med implementeringen. Krav om at de dels ser implementering af nyt rammesystem processuelt og ikke som et projekt, der er afsluttet, når systemet tekniske er sat op, samt at de evner at diskutere forandringsaspekterne og forandringsledelsens temaer. Kohn (95 f96) anklager konsulenterne, de få der er, for generelt at være for dårlige. Kvaliteten af konsulenterne kan man naturligvis ikke laste systemet for, men det er et aspekt, som man er nødt til at forholde sig til. Valget af konsulenter skal derfor tages med omhu.

Mange virksomheder er tilfredse med konsulenternes systemkendskab (Deloitte cV Touche, 1998). Denne tilfredshed skal dog ses i lyset af virksomhedens egne interessenters a priori kendskab til systemet. Med interessenternes ofte spinkle kendskab, kan de nemt blive forblindet af konsulenterne, og det forhold at konsulenterne kender noget til det system, der virker så uoverskueligt for dem selv. Endvidere skal tilfredsheden ses i lyset af den efterspørgsel, spørgsel,der er efter medarbejdere med kendskab til systemerne og at mange af konsulenterne selv er nyuddannede i brugen af systemet. Konsulenternes evne til at overføre viden til interessenterne skal ses i forhold til selve systemet - selve brugen af det, men også i forhold til deres evner til at skabe forståelse blandt interessenterne for kommende problemstillinger og hvordan disse skal løses. Vidensoverførelsen skal samtidig kunne gøre interessenterne i stand til at stille spørgsmål og krav til systemet, egne processer og i sidste ende til konsulenterne selv.

Afsluttende kommentarer

Artiklen har forhåbentlig bidraget til en større forståelse af vigtigheden af en fokusering på forandringsledelse i forbindelse med implementering af rammesystemer, samt bidraget til at kunne forebygge en evt. modstand i organisationen mod implementeringsprocesser. Det kan være kritisk for opnåelse af succes, at alle interessenter forstår de forandringer, implementeringen kan afstedkomme og at disse forandringer bliver ledet. Da rammesystemer kan integrere alle funktioner i virksomheden og skabe gennemgribende forandringer i den måde organisationen organiserer sine aktiviteter på, vil det være ledelsens ansvar at sikre, at alle funktionsområder er involveret i implementeringen. Hvordan den enkelte virksomhed vil benytte forandringsledelse i forbindelse med deres implementeringsproces, må bero på samspillet mellem systemet og den konkrete virksomhed.

Summary

The implementation of IT frame systems are
more development of organisations rather than

of technology, and the IT frame systems are a
lever for change ... for change ... for change ...
etc.. This is why it is necessary to be aware of
change management in connection with the
implementation process to attain successful
implementation. The implementation of IT
frame systems is often met with resistance in the
organisation, and this may be the greatest
obstacle to implementation. In the article, it is

argued that resistance originates from the interaction between the system and the organisation and that it is relative, not absolute. The article proposes how to prevent this relative resistance in the organisation by taking into account the themes of change management in connection with implementation, and a sensible approach to the management of implementation processes in practice is provided.

Litteratur

Ansoff, Igor & McDonnell, Kdward: lmplat'wgStrategic
Management, second edition, Prentice Hall, Europe,

Bancroft, Nancy II.: Implementing SAP K f3 - How to
introduce a large system into a large organization,
Manning Publications Co. Greenwich, USA, 1996.

Bijker, Wicbe K.: Of bicycles, Bakelites, and Bulbs. Towards a Theory of Sociotechnical Change. The MIT Press, Cambrigde, Massachusetts, London, P^ngland, 1995.

Borum, Finn: Strategier for organisationsændring, Handelshøjskolens
forlag, København, 1995.

Deloitte & Touche Consulting Group: Danske erfaringer
med implementering af integrerede informationssystemer,
Deloitte & Touche, Danmark, 1998.

Karl, M.J.: Management strategies for Information
'Technology, Prentice Hall, England, 1989.

Hatch, Mary J.: Organizational theory, Oxford University
Press Inc., New York, 1997.

Hammer, Michael & Champy James: Omstrukturering
af virksomheden. Borgen, København, 1994.

Kohn, Bjarne: Implementering af rammesystemer i\\ økonomistyring - Glem hvad du har lært - det meste er forkert!, Økonomistyring & Informatik, 11. årgang nr. 6, Danmark, 1995 f96.

Kræmmcrgaard Jensen, Pernille: Understanding the Complexity in Implementation of a new IT-framesystem, I Drejer, Anders & Kofoed, Liseß., Management of Technology, Center for teknologiledelse, Danmark, 1998.

Markus, M. Lynne:. Power, Politics, and MIS Implementation,
Communication of the ACM, Vol. 26. Number
6. 1983.

Walsham, G.: Interpreting Information Systems in
Organizations, Wiley series in Information Systems, John
Wiley & Sons Ltd. Chichestcr, England, 1993.

Zuboff, Shoshana: In the age of the smart machine,
Heinemann Professional Publishing Ltd. Oxford,
England, 1988.