Resumé

Det globale konkurrencepres, forårsaget af global konkurrence på tværs af mere åbne grænser, udvikling i kundepræferencer og IT-udviklingen, tvinger i stigende grad virksomheder til at specialisere sig. Et udtryk for denne specialiseringsproces er det voksende marked for integrerede systemleverancer og udlicitering eller outsourcing, som er den mest anvendte betegnelse i den private sektor for indgåelse af kontrakter, hvor interne aktiviteter, der kan gennemføres mere effektivt af andre i forhold til værdiskabelse og organisationens strategiske målsætninger, overdrages til eksterne leverandører.

Denne udvikling har på det seneste været i fokus i forbindelse med danske kommuners udlicitering, mens den er langt mere udbredt om end mindre omtalt i dansk erhvervsliv.

Fremvæksten af dette marked for integrerede
systemløsninger er kendetegnet ved to centrale
udviklingstendenser:

• På den ene side lægger mange virksomhederne
en stadigt større del af deres aktiviteter ud
til leverance fra eksterne leverandører.

• På den anden side reduceres antallet af leverandører, således at færre leverandører varetager stadigt mere sammensatte og komplekse

Denne stigning i omfanget og karakteren af
udlicitering har stor betydning for danske leverandører.Denne
artikel argumenterer for, at

Outsourcing eller udlicitering - det at
forskellige typer opgaver lægges ud til en
ekstern leverandør - er ikke noget nyt fænomen,
men en række nyere tendenser i
den samfundsøkonomiske udvikling har
ændret disse leverancers omfang og karakter.
Undersøgelser2 har vist, at stadigt flere
virksomheder udliciterer; at den enkelte
virksomhed lægger stadigt flere opgaver
ud til leverandører, og at disse opgaver bliver
af stadigt mere strategisk og kompleks
karakter. Således er udlicitering ikke længere
begrænset til fremstillingssektoren og
vareproducerende virksomheder. Den
samme tendens kan nu med stigende styrke
ses inden for stort set alle brancher og
typer af ydelser. Underleverancer i traditionel
forstand (salg af fysiske produkter) afløses
af integrerede/sammensatte leverancekoncepter
- også ofte kaldet systemleverancer
- bestående af fysiske produkter,
servicekomponenter, rådgivning, forskning,
finansiering, forsikring, knowhow, og
evt. ledelse, koordination og budgetstyring
mv.\ Disse tendenser inden for markedet
for underleverancer har affødt en række
nyere tiltag, beskrevet i litteraturen under
mange ofte relaterede mærkater (in-, outog
co-sourcing, Down- og Rightsizing, Udlicitering,
Facilities Management, Tredie
Parts Logistik, Business Process Outsourcing,
Systemleverancer, Totalløsninger
m.fl.).

Formålet med denne artikel er at redegøre
for nogle af de drivkræfter, som i
løbet af det sidste årti har og fremover må
forventes at påvirke virksomhedernes salg
og markedsføring på det industrielle marked.
Drivkræfter, der gør det attraktivt,
men også nødvendigt at gå fra produktsalg
til salg af integrerede løsninger fsystemleverancer
og i nogle tilfælde til at påtage sig
facility management kontrakter, hvori hele
det ledelsesmæssige ansvar over en længere
periode bliver overdraget for et defineret
sæt af aktiviteter, som den udliciterende
virksomhed tidligere selv har udført.

Artiklen sigter ikke mod et snævert varemarked eller en bestemt branche, men forsøger derimod at karakterisere og perspektivere betydningen af en generel udviklingstendens i markedet, som leverandører må forholde sig til, og inkludere i deres virksomheders fremtidige udvikling.

Indledningsvis skitseres nogle af de tendenser i den samfundsøkonomiske udvikling, der har påvirket markedet for disse systemleverancer. I forlængelse heraf uddybes, hvorledes kundernes indkøbspolitik har ændret sig, og hvilke nye krav og udfordringer dette stiller leverandørerne overfor. Da der hersker en del uklarhed i litteraturen, skal nogle af de anvendte begreber indledningsvis kommenteres.

virksomhedernes konkurrenceevne i stigende grad vil afhænge af evnen til at blive konkurrencedygtigeindenfor disse mere komplekse typeraf udbud. Formål med artiklen er, at afdækkede tendenser og udfordringer, der knytter sig til leverandørens overgang fra et afgrænset produkt og serviceudbud til salg af systemleverancerog

Begrebsafklaring

Begreber som underleverancer, outsourcing,
udlicitering, facilities management,
systemleverancer, projektleverancer, totalløsninger
osv. bruges ofte synonymt om
den samme type leverancer, mens det
samme begreb i andre sammenhænge kan
referere til forskellige typer af ydelser.
Disse begrebers anvendelse varierer desu-

den bade mellem lande, mellem brancher
og sagar inden for de enkelte brancher4.
Saledes benyttes udlicitering mere om leverancer
til den offentlige sektor, mens systemleverancer
og outsourcing nu har fundet
specielt indpas inden for private virksomheders
kob af IT ydelser. Inden for
bygningsadministration og relaterede ydelser
benyttes udtrykket, facilities management,
medens entreprenorbranchen ofte
anvender ordene projektleverancer og entrepriser
til at beskrive ydelser. Det gor
det pa den ene side svaert at vurdere betydningen
og udbredelsen af disse tendenser
i erhvervsstrukturen (at ansla markedsstorrelser),
og pa den anden side vanskeligt
i mere generelle termer at indkredse,
hvad forskellige 'kontraktformer'/aftaler
mellem leverandor og kunde pa det industrielle
marked betyder pa en raekke omrader
som eksempelvis ledelse, styring,
kompetence udvikling, afhaengighed mv..
I denne artikel anvendes begrebet outsourcing
om den udliciteringsproces, hvor
en tidligere virksomhedsintern opgave/aktivitet
lsegges ud til en juridisk uafhasngig
ekstern leverandor.

De opgaver, der købes fra eksterne leverandører, kan variere fra relativt "simple" vareleverancer (e.g. rengøringsopgaver) til komplekse løsninger fsystemleverancer (e.g. styring af virksomhedens logistik funktion). Som anført i indledningen har en række undersøgelser påvist et øget forbrug af - og dermed efterspørgsel på - mere komplekse leverancer, som kombinerer og integrerer håndgribelige og mindre håndgribelige produkter.

Begrebet "integreret løsning" og "systemleverance"
anvendes her synonymt
som paraplybegreber for en række af de
begreber, der anvendes i litteraturen (eksempelvis
totalløsninger, projektsalg, systemsalg,
turn-key projekter).

En systemleverance adskiller sig fra en "simpel" vareleverance ved at være et system, dvs. indeholde en række delelementer (fysiske produkter, know-how, system specifikke serviceydelser mv.) der er sammenkædet til ét produkt⁵. Det, der adskiller systemleverancer fra andre typer leverancer, er det særegne fspecifikke design og foranderligheden. Sagt med andre ord; evnen til at differentiere produktet ved at sammensætte fintegrere leverancens delelementer på en for kunden unik måde er afgørende for leverandørens konkurrenceevn e⁶.

Tendensen mod mere sammensatte og
integrerede leverancer forstærkes og understøttes
endvidere af, at viden bliver betragtet
som en stadigt væsentligere konkurrenceparamete
r7. Dette giver sig specielt
udtryk i facility management - et begreb
som ofte forbindes med IT Facility
management ses her som en integreret
løsning, der også indebærer et vedvarende
ledelsesmæssigt ansvar, der ofte nødvendiggør
overtagelse af medarbejdere og aktiver
fra kunden. Det specielle ved facility
management er, at leverandøren bidrager
med viden inden for en funktionel specialitet,
men også med ledelses- og administrativ
kunnen. Desuden medfører facility
management, at sælger påtager sig et ledelsesmæssigt
ansvar over medarbejdere,
som ofte fysisk befinder sig hos kunden.

Drivkræfterne bag udviklingen i marked for systemleverancer

Virksomhedernes omverden har siden
midten af 1980'erne været under hastig

forandring. En række processer har og vil fremover bidrage til at skabe nye konkurrencevilkårog -betingelser. Tre kræfter har været grundlæggende for forandringshastighedeni virksomhedernes omverden:

a) Globalisering af handel og kapitalens
fri bevægelse

b) Udviklingen i informationsteknologien

c) Forandringstendenser i kundernes
præferencer

For det første har den fortløbende liberalisering og deregulering af den økonomiske aktivitet kombineret med etableringen af fælles internationale standarder inden for en lang række handelsområder skabt et mere grænseløst økonomisk landskab. For det andet betyder udviklingen inden for informations- og produktionsteknologi, at virksomhedernes konkurrenceevne i stigende grad bestemmes af evnen til at skabe, omsætte og udnytte viden hurtigere end konkurrenterne.⁸ Den teknologiske udvikling (fremvæksten af informationsog kommunikationsteknologien) har endvidere skabt nye muligheder for en global organisering af produktionen. Med den nye informationsteknologi kan virksomhederne integrere, overvåge og styre samtlige aktiviteter i værdikæden, uanset hvor i verden disse processer finder sted.⁹ Informationsteknologien gør endvidere virksomhederne i stand til hurtigere at reagere på markedets krav, hvilket afspejles i den tredje grundlæggende forandringstendens - hastigt skiftende kundepræferencer og stadigt kortere produktlivscykler¹⁰.

De nye globale muligheder og udfordringer og den intensiverede globale konkurrence, der er fulgt i kølvandet på disse samfundsøkonomiske udviklingstendenser, har skabt et ændret adfærdsmønster hos virksomhederne. Den globale konkurrence tvinger virksomhederne til:

at optimere udnyttelsen af virksomhedens
ressourcer (kapital, arbejdskraft og
viden).

at øge effektiviteten med hensyn til udvikling og markedsføring af nye produkter (innovere), både hvad tid og omkostninger

hurtigt og fleksibelt at kunne tilpasse
sig lokale forskelle i efterspørgslen.

Disse forandringer i de globale konkurrencebetingelser stiller virksomhederne overfor nye ledelsesmæssige- og organisatoriske udfordringer. Virksomhederne koncentrerer sig i stigende grad om deres kernekompetencer". Populært sagt er kernekompetencer det virksomheden relativt set er god til, og som har afgørende betydning for virksomhedens langsigtede konkurrenceevne. Det betyder, at aktiviteter, der ikke umiddelbart giver anledning til strategiske eller økonomiske synergieffekter, skæres væk (sælges fra eller lægges ud). Gennem outsourcing kan virksomheden opnå en række konkurrencemæssige fordele. Virksomheden kan eksempelvis:

reducere sine omkostninger når en ekstern leverandør har en højere produktivitet (fx pga. lærekurveeffekter) eller kan udnytte skalafordele (pga. et større marked)

gøre faste omkostninger variable

få adgang til og udnytte andre specialiserede
virksomheders viden og kapabili
teter

udnytte "markedsrelationen" (i modsætning til in-house) der kan være med til at fremme både kundens og leverandørens innovations- og tilpasningsevne

frigøre ressourcer, der kan anvendes til
at styrke virksomhedens kernekompetenc
e12.

Ved at "slanke" organisationen kan virksomheden således opnå en større grad af fokus centreret omkring disse kernekompetencer. Denne rationaliseringstendens har påvirket både markeds- og virksomhedsstrukturen, idet den dels indebærer en stigning i virksomhedernes samarbejde med andre virksomheder (omfanget og karakteren af outsourcing) og dels påvirker karakteren af samarbejdet mellem virksomhederne (dvs. selve outsourcing relationerne).

Vurderinger af empiriske undersøgelser

Der findes en række internationale undersøgelser
omkring omfanget af outsour-

cing₁₃, hvoraf den allerstørste del er foretaget af virksomhederne selv som led i generelle markedsanalyser. Hovedparten af disse undersøgelser peger på, at outsourcing er og forventes at blive et stadigt mere udbredt fænomen¹⁴.

Af mere generelle og overbliksorienterede
analyser kan nasvnes dem, der foretages
af konsulentfirmaet PA Consulting. PA
har siden 1995 hvert ar taget pulsen pa det
danske outsourcing marked. Hovedkonklusionen
fra deres seneste rapport
(1997)'5 peger pa en masrkbar vaskst i omfanget
af outsourcing-engagementer. Hvor
omfanget af outsourcing blandt de knap
200 respondenter udgjorde 2,3 mia. kr. i
1996, forventes en stigning til 2,7 mia. kr. i
1997 svarende til en samlet vaskst pa 18%.
Den private sektor tegner sig i den forbindelse
for den storste vaekst, hhv. 21% mod
11% i den offentlige sektor. Med hensyn
til typen af opgaver, der outsources, ses
stort set det samme billede som det foregaende
ar - mest hyppigt er outsourcing af
opgaver som catering, rengoring 0.1. efterfulgt
af specialisttunge opgaver inden for

det juridiske felt, IT 01.. Specielt IT opgaver
forventes at få stor vækst i de kommende
år. Samtidigt peger PA Consultings
undersøgelse fra 1996 på, at det danske
outsourcingmarked er relativt umodent i
international sammenligning. Relativt set
udliciterer danske virksomheder i mindre
grad end udenlandske, og de forventede
vækstrater er også betydeligt mindre i
Danmark end internationalt.

En rsekke andre konsulentfirmaer
KPMG, Gartner Group, G2 Research, Andersen
Consulting, Yankee Group, IDC
m.fl. har ligeledes beskasftiget sig med
omfanget og karakteren af outsourcing. De
hovedkonklusioner, der tegner sig pa baggrund
af disse firmaers analyser, er, at omfanget
af outsourcing er internationalt stigende.
I omstaende figur er udviklingen
inden for outsourcing illustreret over tid
set i forhold til graden af "naerhed" til
virksomhedens kerneopgaver. Kerneopgaver
skal her forstas som opgaver eller funktioner,
der betragtes som vitale og af strategisk
betydning for en virksomhed, hvorfor
virksomhederne traditionelt har valgt
selv at varetage den givne funktion som
for eksempel okonomifunktionen.

Det generelle billede, der tegner sig pa
baggrund af disse analyser, viser, at:

• omfanget af outsourcing er stigende,

• virksomhederne primasrt udliciterer mere
perifere opgaver, og

• omfanget af outsourcing aftager med
"naerhed" til kerneopgaver.

Der ses dog en tendens til, at outsourcing over tid vil bevæge sig ind mod virksomhedernes kerneopgaver, hvilket: kan hænge sammen med den stigende grad af specialisering, cialisering,der er med til at "raffinere" definitionen af virksomhedens kernekompetencer.

Samtidig med at omfanget af outsourcing
er stigende, ses ogsa nyere tendenser
i karakteren af outsourcing i retning af en
reduktion af leverandorbasen16. Denne
tendens har som udgangspunkt vasret
mest markant inden for automobilindustrien
pa produktionsomradet, hvor en lang
rsekke af de forende japanske firmaer har
reduceret deres leverandorbase. Gennem
en hierarkisk organisering af leverandorerne
har disse firmaer reduceret deres direkte
kontakt til relativt fa primaere leverandorer,
der sa har ansvaret for organiseringen
af det underliggende leverandornetvaer
k17. Tilsvarende tendenser ses inden
for den europaeiske automobilindustri,
selvom de europaeiske producenter stadig
har kontakt til langt flere primasre leverandorer
end de japanske producenter18.
Tendensen ses imidlertid ogsa i stigende
grad inden for andre industrier og
omrader19. For eksempel har en af Europas
storste fodevarefirmaer bebudet, at antallet
af emballageleverandorer pa europaeisk
basis skal reduceres fra ca. 1,250 til 50 inden
for de nasste tre ar. Den samme radikale
reduktion af leverandorbasen er ogsa
blevet bebudet af en af verdens storste
snack producenter, som vil reducere antallet
af europasiske krydderileverandorer fra
23 til 4 inden for en tre til firearig periode.
I det omfang at disse eksempler er illustrative
for generelle tendenser, betyder det
en dramatisk sendring i indkobsvaner
blandt kunder, hvor eksempelvis den typiske
emballageleverandor ma paregne at
miste meget store procentdele af sine kunde
r20. Samtidig medforer det, at kundernes

efterspørgsel efter produkter og services
radikalt forandres og udvides mod totalløsninger
og facility management opgaver.

Virksomhedernes indkøbspolitik under forandring

De skitserede tendenser i kundernes indkøbsmønster
i retning af stigende brug af
outsourcing og disse leverancers stadigt
mere strategiske karakter har gjort virksomhederne
mere afhængige af leverandøren.
Desto tættere på virksomhedens
kerneopgaver en udliciteret leverance befinder
sig, desto mere sårbar, dvs. afhængig
af leverandøren, bliver kunden. Selv
forstyrelser i perifere ydelser kan have meget
negativ effekt på den købende virksomheds
omdømme hos dens kunder. Der
er da også mange argumenter imod outsourcing.
I en nylig afsluttet spørgeskemaundersøgelse
af markedet for outsourcing
afhjælpeydelser foretaget blandt 162 dan-

ske virksomheder, suppleret af 26 dybde interviews, fremkom den følgende fordeling af argumenter imod outsourcing af hjælpeydelser, se figur 221.2²¹.

Som det fremgår var de hyppigste argumenter mod outsourcing, at virksomhederne selv havde tilstrækkelig kompetence og kritisk masse til at forestå den gældende aktivitet. Men dernæst blev afhængighed og risikoen for tab af kontrol nævnt. Flere mulige fortolkninger kan fremlægges over for disse resultater, men manglende forståelse for eget resourceforbrug og egen effektivitet kan måske være en mulig forklaring. Desuden kan et manglende kendskab til outsourcing management og kontrahering nævnes som årsager til usikkerhed i forbindelse med udliciteringer²².

Disse usikkerhedsproblemer skal stilles over for de motiver, som firmaer har for at udlicitere hjælpeydelser. I undersøgelsen fremgik det, at omkostningsreduktion, reduktionaf

duktionafpersonaleafhængighed og adgangtil kompetence er de primære motivationsfaktorerfor outsourcing (se figur 3). Motiverne for outsourcing er derved fokuseretpå effektivitet og konkurrenceevne, mens langsigtede motiver som forbedring af finansielle nøgletal og reduceret investeringsbehover nedprioriteret. Dette bekræfterantagelserne om, at respondenternegenerelt ikke vurderer strategisk partnerskabsom

Det stiller krav til kunden i forbindelse
med planlægning, udvælgelse og styringen
af disse eksterne relationer. Litteraturen
omkring "vejen til succesfuld outsourcing"
så vel som konsulentfirmaer, der har
specialiseret sig inden for området, er da
også vokset markant i omfang i løbet af
1990'erne23.

En række forskere har beska;ftiget sig
med forandringstendenser i kundens indkøbsfunktion
købsfunktionpå det industrielle marked24.
De peger på, at det traditionelle syn på en
effektiv indkøbsfunktion baseret på et
"zero-sum" spil (hvad den ene vinder, taber
den anden) i stigende grad afløses af et
partnerskabsforhold baseret på en "winwin"
strategi (begge parter skal have noget
ud af samarbejdet). Fra den traditionelle
opfattelse af indkøbsfunktionen som en
mere eller mindre 'sekretariatsmæssig f
administrativ' funktion, hvis formål grundlæggende
har været at minimere de direkte
omkostninger, opfattes indkøbsfunktionen
i stigende grad som en vigtig kommerciel
og strategisk funktion. Indkøbsfunktionens
traditionelle ansvar for priser, ordrer
og volumen afløses således i stigende grad
af en strategisk forståelse og udnyttelse af
leverandørens potentialer.

Et væsentligt kendetegn ved indkøbsfunktionensmere
strategiske rolle er, at

omkostningsbegrebet er blevet langt bredereog
mere komplekst25. Tendensen til
at reducere antallet af leverandører (fra
multiple til single sourcing) og til etableringenaf
et tættere samarbejde mellem
kunde og leverandør kan ses som udtryk
for kundernes stigende opmærksomhed
omkring de fordele, der derigennem kan
opnås. Ved at indgå i et tættere samarbejdemed
leverandøren kan kunden påvirke
ikke bare de umiddelbare omkostninger/prisenfor
det leverede produkt, men

den samlede omkostningsstruktur. En række af de (mere indirekte) omkostninger, der påvirkes af kundernes indkøbspolitik er illustreret nedenfor - se Figur 4.

Indkøbsfunktionens nye mere strategiske
rolle udspiller sig i forlængelse heraf
inden for to centrale områder:

• muligheden for rationalisering af de daglige aktiviteter med henblik pa at oge effektiviteten og minimere omkostningerne.

muligheden for at anskue og udnytte leverandøren og dennes kompetencer som en kilde til løbende teknologisk udvikling²⁶.

Kundernes erfaring med indkøb af outsourcing ydelser blev også undersøgt i forbindelse med Fog & Skovs (1998) undersøgelse af danske virksomheder (se figur 5). Her fandt forfatterne, at den traditionelle indgang for varesalg gennem indkøbsafdeling var blevet afløst af en mere nuanceret profilering af beslutningstagerne, når salget vedrørte køb af outsourcing. Beslutningen om outsourcing af hjælpeydelser må derfor siges at være af relativ strategisk fremfor driftsmæssig karakter. Uanset virksomhedernes størrelse er det således karakteristisk, at direktionen oftest

besidder den endelige beslutningskompetence,

Generelt havde respondenter, der anvender eksterne leverandører, typisk valgt flere leverandører af enkeltydelser. Dette er illustreret i figur 6.

Især blev stærke argumenter fremført
mod facility management og en øget afhængighed
af leverandøren. Flere respondenter
udtrykte skepsis om, hvorvidt leverandøren
kunne kontrollere eget arbejde,
samt tvivlede på om én leverandør kunne
være konkurrencedygtig inden for alle
hjælpeydelser, ligesom virksomhederne vil
have mulighed for løbende at skifte leverandører.

Undersøgelsen går derfor imod meget
af den gængse litteratur, som tilsiger at
kunderne udvikler en mere 'holistiske' til-

gang (se Figur 7). Undersøgelsen peger
samtidig på, at indkøb af totalløsninger
stiller nye store krav til kunden, idet denne
skal omstille sin organisation, herunder
interne rutiner og procedurer til partnerskabsånden
27. Det indebærer blandt andet,
at kunden i langt højere grad skal
"åbne" sin virksomhed for leverandøren
med henblik på i fællesskab at kunne opnå
nogle af de nævnte fordele. På den anden
side fordrer det også et indgående
kendskab til potentielle leverandører - til
ledelsesmæssige, organisatoriske, teknologiske,
finansielle, videns- og erfaringsmæssige,
samarbejdsrelaterede mv. aspekter
af leverandørens organisation.

I undersøgelsen fremkom derfor et interessant billede af de kriterier, som virksomhederne somhedernemener at benytte i valg af leverandør i udliciteringsforhold. Som det fremgår af figur 7 blev "Leveringssikkerhed" og opfattet "Kvalitet" klart identificeret som de hyppigste købsargumenter, fulgt af "Pris", "Gode Relationer" og "Generel Image". Undersøgelsens resultater er derfor i høj grad en udbygning af de problematikker, som outsourcing står over for.

For yderlig at afklare relationen mellem pris og kvalitet fandt undersøgelse frem til følgende forhold, som er angivet i figur 8. Som det ses var størstedelen af respondenterne indstillet på en ligelig afvejning af pris og kvalitet (50%), medes kun 18% satte prisen i højsæde.

Det var dog rimeligt at antage, at disse
forhold måtte variere alt efter hvilke typer

af ydelse som blev taget i betragtning. Efterspørgslenefter ydelser, som eksempelvisrengøring og catering, er således mere prisfokuseret end eksempelvis bygningsvedligeholdelseog kalibrering, hvilket primærtskyldes, at virksomhederne generelt hår større viden om enkle ydelser, og derforlettere kan vurdere omkostningerne.

Undersøgelsen viser således, at efterspørgslen efter ydelser, som eksempelvis rengøring og catering, er mere prisfokuseret end eksempelvis bygningsvedligeholdelse og kalibrering, hvilket primært skyldes, at virksomhederne generelt har større viden og fortrolighed i vurderingen af den enkle ydelser, og derfor lettere kan vurdere

Man kan også observere at sammenhængen
mellem pris og kvalitet var tydeligst
blandt større virksomheder, mens
mindre virksomheder næsten enstemmigt
vægter kvalitet. Forskellen kan skyldes, at
beslutningstager i større virksomheder ofte
ikke lever med de negative konsekvenser
af dårlig kvalitet i samme grad som
mindre firmaer.

Derfor kom det ikke som en overraskelse at respondenterne ofte (78%) foretrækker en afregning, hvor de betaler et beløb til ordinære udgifter plus en regninger ved ekstraordinære udgifter. Dette skal ses i lyset af et ønske hos et fåtal (22%) af respondenterne om at betale et fast beløb, der dækker alle såvel forudsete som uforudsete

Den primære aversion mod et fast beløb kan tænkes som at tegne en "forsikring". Dog er der en tendens til, at uviljen mod en "forsikring" primært er gældende for store virksomheder, der har kapital til at betale uforudsete udgifter, mens mindre virksomheder søger at eliminere risikoen.

Kontrakternes længde var et udtryk for
kundernes usikkerhed over for outsourcing,
idet respondenterne udviste modstand
mod længerevarende kontrakter.
Ifølge undersøgelsen havde 76% af respondenterne
således angivet, at deres
kontrakter havde en varighed af 1 år, med
3 måneders prøve og 6 mdr. opsigelse,
mens kun 14% af respondenterne anvender
længerevarende kontrakter (3 år eller
længere).

Konklusion

De skitserede tendenser inden for outsourcing,
systemleverancer og partnerskab
har stor betydning for leverandørens markedsføring
og salg. Inden for de seneste
15-20 år har der udviklet sig en ny forskningstradition
inden for industriel salg og
markedsføring: relations f partnerskabsperspektive
t28. Udgangspunktet for denne
forskningsmæssige nyorientering (paradigmeskift)
har været en stigende uoverensstemmelse
mellem de faktorer, der kende-

tegner det industrielle marked, og de dominerende eksisterende markedsføringsteorier, marketing mix paradigmet²⁹. Studiet af relationer på det industrielle marked har bidraget med værdifuld viden om de mekanismer, der er med til at opbygge, vedligeholde, styre og også svække forholdet fpartnerskabet mellem kunder og leverandører over tid. Der har imidlertid været skrevet relativt lidt specifikt omkring salg og markedsføring af systemleverancer og facility management kontrakter.

Disse leverancers komplicerede karakter
stiller leverandøren overfor en række
udfordringer både internt i egen organisation
og eksternt i forhold til kunden. Gennem
udlicitering overtager leverandøren
en række af de funktioner, der traditionelt
set har været kundens (løbende produktudvikling,
selve integrationen af ydelsen,
ydelsens tilpasning til kundens processer
og organisation, løbende opgradering af
ydelsen mv.). Det stiller krav til leverandøren
om at kunne mobilisere og integrere
en række kompetencer internt
(fremstillings -, styrings -, ledelses -, organisatoriske
- og samarbejdsrelaiierede
kompetencer), der gør ham i stand til at
håndtere leveringen af kundeti Ipassede
systemleverancer.

Leverandørens markedsføringstrategi skal afspejle disse interne kompetencer. Det betyder, at leverandørens markedsføringsstrategi i stigende grad skal tage udgangspunkt i hele virksomheden. Evnen til at forstå kundernes behov, overvejelser og bekymringer i forbindelse med en udliciteringsbeslutning er af helt central betydning for leverandøren. Det er udgangspunktet for, at leverandøren kan tilrettelægge en markedsføringsstrategi og sammensætte mensætteen leverance, der tager højde for de aspekter, som kunden anser for essentielle. Det gælder ikke mindst de områder, som ofte er svære at nedfælde i juridiske aftaler, og som derfor kan være kilde til væsentlig usikkerhed hos kunden.

Eksempelvis:

- hvordan holdes leverandøren ansvarlig
for opfyldelse af aftalen (specielt hvad
angår servicekrav/forventninger) ?.

- Hvordan styres og sikres kvaliteten af
den leverede ydelse ?

- Hvem har ejendomsretten til de vidensmæssige/intellektuelle
ressourcer, der
udvikles i løbet af et samarbejde ?

- Hvordan sikrer man sig, at leverandøren
foretager løbende opgraderinger af den
leverede ydelse ?

— Hvordan deles "kagen", hvis samarbejdet
afsluttes ?

Dette er væsentlige områder, der må belyses bedre i fremtiden, så leverandøren kan stå mere rustet til at imødekomme de tendenser, der præger markedet.

Summary

The global competitive pressure caused by glo -
bal competition across more open borders, development
in customer preferences, and the development
of information technology increasingly
force organisations to specialise. An expression
of this process of specialisation is the
growing market for integrated systems supplies
and outsourcing, which is the most common
name in the private sector for entering into contracts
where internal activities which can be implemented
more efficiently by others in relation
to value creation and organisational strategic
objectives are being transferred to external suppliers.

This development has lately come into focus in connection with the outsourcing by Danish local authorities. However, outsourcing is far more widespread, though less discussed, in the Danish business community.

The growth of this market for integrated systems
solutions is characterised by two key development

• On the one hand, many enterprises are outsourcing
an ever-increasing part of their
activities to external suppliers.

• On the other hand, the number of suppliers is reduced so that fewer suppliers handle increasingly complex and complicated supplies.

This increase in the extent and character of outsourcing is of great importance to Danish suppliers. This article argues that the competitiveness of enterprises will increasingly depend on the ability of enterprises to be competitive

within these very complex types of supplies. The purpose of the article is to expose the tendencies and challenges related to the suppliers transitionfrom a limited supply of products and services to the selling of systems supplies and total solutions.

---

Noter

1 (*) Artiklen udspringer af et forskningsprojekt om salg og markedsføring af systemleverancer og facilities management kontrakter. Formålet med projektet er at afdække rammer for ledelse og kompetenceudvikling i forbindelse med virksomhedernes overgang fra et snævert afgrænset produkt og serviceudbud til salg af forskellige former for systemløsninger. Forskningsprojektet er støttet af Industriens Realkreditfond og gennemføres af Handelshøjskole?! i København sammen med Oxford Research AfS og med deltagelse af et konsortium af 12 danske virksomheder.

2 Bacon & Spiller (1996), PA Consulting (1996 og 1997), ElUlArthurAndersen (1995), EWI Arthur Andersen (1997) ogKPMG (1997) m.fL

3 Eksempelvis nævner Bartlett, Christopher A. & Ghoshal, Sumantra, "Managing Across Borders. The transnational solution", Great Britain; Century Business, 1989, 5.9: "In markets from telecommunications to office equipment to consumer electronics, customers are not buying individual products so much as selecting systems... This transformation is forcing companies to adapt their standard hardware oriented products to more flexible and locally differentiated systems comprising hardware, software and services".

4 I Kommissionen undersøgelse af underleverandørvirksomhed i Europa påpeges det således fx., at "the word subcontracting itself does not mean the same thing in all the European languages; in some it has negative connotations, and in others the more elegant term "industrial_partnership" was often preferred, since it included cooperation on design andR&D" (European Commission (1997), s. 11).

5 En af de første forskere, der har defineret en systemleverance som et produkt og en forretningsstrategi på det industrielle marked er Mattsson, L-G, "Systems Selling as a Strategy on Industrial Markets", Industrial Marketing Management, v01.3, p. 107-120, 1973.1 hans artikel skriver han således (s. 107-8) ".. .there is almost no published analysis and research on systems selling in management and marketing literature". Detter er dog ikke helt rigtigt, idet bogen, Systemexport, redigeret af Jens Kampmann, Specialbaldsforlaget, 1983, netop forsøgte en behandling af emnet. I bogen skrev Knud Overø, p. 8: "Ved systemeksport forstås i det følgende export af samlede, integrerede leverancer, bestående af såvel hardware som software, dvs. maskiner, anlæg, montage, finansiering og uddannelse til drift af de s malede systemer... fra den detaljerede projektbeskrivelse over planlægning, opsætning, indkøring, kontrol etc., indtil leverandøren forlader projektet, når deter i ligevægt, økonomisk, socialt og strukturelt, med sine omgivelser."

6 Kosonen, Heikki M. (1991) "The Internationalization of Industrial Systems Suppliers - a case study of the internationalization process of industrial systems suppliers with special emphasis on stratgy and organization", The Helsinki School of Economics and Business Administration, 1991. Han skelner således mellem tailor-made systems, applications systems og generic systems.

7 Se blandt andet Quinn, James 8., Doorley, Thomas L & Paquette, Penny C. (1990) "Technology in Services: Rethinking Strategic Focus", Sloan Management Review, winter 1990, p. 79-88. og Quinn, James Brian, "The Intelligent Enterprise a New Paradigm", Academy of Management Executive, v01.6, n0.4,1992,p.48-64.

8 Porter, Michael E, "The Competitive Advantage of Nations", Worchester UK; Billing & Sons., 1990. og Wheelright, S.C. & Clark, KB. (1992) "Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed, Efficiency, and Quality", NY; Free Press, 1992. ogNonaka, Sachiko & Takeuchi, Nobuko (1995) "The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation ", New York; Oxford University Press, 1995.

9 Van Week, A.J. &Rozemeijer, F.A., "Revolution in Purchasing: Building Competitive Power Through Pro-active Purchasing", European Journal of Purchasing & Supply Management, v01.2, n0.4, p.153-160, 1996, p.2fremhæver således, at "Networkstructures and their electronic implementation may well be the most important element of business strategy in the next decade".

10 Smith, P.G. &Reinertsen, D.G. "Developing Products in Half the Time", NY;Van Nostrand Reinhold, 1991, Stalk, G. & Hout, T.M. "Competing against Time, How Timebased Competition is Reshaping Global Markets", NY; Free Press, 1990.

11 Prahalad, C.K & Garry Hamel, "The Core Competence of the Corporation", Harvard Business Review, May-June, pp.7 9-91, 1990a, og Quinn, James Brian, "The Intelligent Enterprise a New Paradigm", Academy of Management Executive, v01.6, n0.4,p.48-64, 1992, Quinn, James Brian &Hilmer, EG., "Strategic Outsourcing", Sloan Management Review, summer, p._{43 -55,} 1994. Indenfor den moderne strategilitteratur har kompetence-perspektivet' dominerende rolle. Der findes en række definitioner af begrebet (se fx Wernerfelt, Birger, "A Ressource-based View of the Firm", Strategic Management Journal, v01.5, p.171-180, 1984, Prahalad, C.K & Garry Hamel, "The Core Competence of the Corporation", Harvard Business Review, May-June, pp. 79-91, 1990a, Teece, D.J., Pisano, G. &A. Shuen (1997) "Dynamic Capabilities and Strategic Management", Strategic Management Journal, v01.18:7,p.509-533, 1997), men når det kommer til en egentlig operationalisering (hvad er (min) virksomheds kernekompetencer P, kan disse kompetencer give virksomheden den nødvendige konkurrencemæssige fordel nu og i fremtiden ? og hvordan udvikles kernekompetencer over tid ?), gives der ikke mange anvisninger. Nogle af de forskere, der har forsøgt at komme med mere konkrete anvisninger, har udviklet forskellige metoder til indkredsning, identifikation og udvikling af kernekompetencer (ex. Gallon, Mark. R, Stillman, Harold M., Coates, David, "Putting Core Competency Thinking into Practice", Research - Technology Management, p.20-28, 1995, Eriksen, Bo & Nicolai Foss, "Dynamisk Kompetenceudvikling: En ny ledelsesstrategi", KBH; Handelshojskolens Forlag, 1997).

---

11 Prahalad, C.K & Garry Hamel, "The Core Competence of the Corporation", Harvard Business Review, May-June, pp.7 9-91, 1990a, og Quinn, James Brian, "The Intelligent Enterprise a New Paradigm", Academy of Management Executive, v01.6, n0.4,p.48-64, 1992, Quinn, James Brian &Hilmer, EG., "Strategic Outsourcing", Sloan Management Review, summer, p._{43 -55,} 1994. Indenfor den moderne strategilitteratur har kompetence-perspektivet' dominerende rolle. Der findes en række definitioner af begrebet (se fx Wernerfelt, Birger, "A Ressource-based View of the Firm", Strategic Management Journal, v01.5, p.171-180, 1984, Prahalad, C.K & Garry Hamel, "The Core Competence of the Corporation", Harvard Business Review, May-June, pp. 79-91, 1990a, Teece, D.J., Pisano, G. &A. Shuen (1997) "Dynamic Capabilities and Strategic Management", Strategic Management Journal, v01.18:7,p.509-533, 1997), men når det kommer til en egentlig operationalisering (hvad er (min) virksomheds kernekompetencer P, kan disse kompetencer give virksomheden den nødvendige konkurrencemæssige fordel nu og i fremtiden ? og hvordan udvikles kernekompetencer over tid ?), gives der ikke mange anvisninger. Nogle af de forskere, der har forsøgt at komme med mere konkrete anvisninger, har udviklet forskellige metoder til indkredsning, identifikation og udvikling af kernekompetencer (ex. Gallon, Mark. R, Stillman, Harold M., Coates, David, "Putting Core Competency Thinking into Practice", Research - Technology Management, p.20-28, 1995, Eriksen, Bo & Nicolai Foss, "Dynamisk Kompetenceudvikling: En ny ledelsesstrategi", KBH; Handelshojskolens Forlag, 1997).

12 Semlinger, Claus, "New Developments in Subcontracting: Mixing Market and Hierarchy" i Amin, A. & Dietrich, M. "Towards a New Europe - structural changes in the european economy", GB; Billing andSons, 1991.

13 Jf. note 1.1 den akademiske boldgade er en lang rcekke bogerom outsourcing blevetpubliseret i 1990 "erne. Hovedparten afdisse vedrorer outsourcing af informationssystemer/IT (se bl.a Lacity, Mary C. & Hirschheim, Rudy, "Information Systems Outsourcing — myths, metaphors and realities", England, West Sussex; John Wiley & Sons Ltd., 1993 og Lacity, Mary C. & Hirschheim, Rudy, "Beyond the Information Systems Outsourcing Bandwagon - the insourcing response", West Sussex; John Wiley & Sons Ltd.), 1995, Minoli, Daniel, "Analyzing Outsourcing. Reengineering Information and Communication Systems", NY; McGraw-Hill, 1995, Klepper,, Robert & Jones, Wendell 0., "Outsourcing Information Technology, Systems, and Services", Upper Saddle River, NY; Prentice Hall, 1998, Willcock, Leslie, Lacity, Mary & Guy Fitzgerald, "IT Outsourcing in Europe and the USA: Assesment Issues", 1995, Willcocks, L.P. & Lacity, M.C. fed.), "Strategic Sourcing of Information Systems. Perspectives and practices", England; John Wiley & Sons Ltd., 1998.

14 Et væsentligt problem ved en række af disse undersøgelser er både undersøgelsernes og respondenternes forskellige opfattelser af outsourcing (jvf bemærkninger under begrebsafklaring). Er der eksempelvis tale om outsourcing, når en virksomhed køber en engangs konsulentydelse eller et projekt eksternt, eller skal der være tale om en løbende levering]servicering. Er der kun tale om outsourcing, når en virksomhed køber eksternt, hvad den tidligere selv lavede internt, eller anvendes begrebet også om eksterne leverancer, der aldrig har været udført internt i virksomheden.

15 Undersøgelsen er baseret på svar fra knap 200 topledere i den private og offentlige sektor.

16 Sefx Newman, R., "Single Source Qualification", Journal of Purchasing and Materials Management, summer 1988,p.10-17. Semlinger, Claus,"New Developments in Subcontracting: Mixing Market and Hierarchy" i Amin, A. & Dietrich, M. "Towards a New Europe - structural changes in the european economy", GB; Billing and Sons, 1991, Gadde, L-E & Håkansson, H. (1993) "Professional Purchasing", London; Routledge, 1993, Gadde, L-E & Håkansson, H, "The Changing Role of Purchasing: Reconsidering Three Strategic Issues", European Journal of Purchasing and Supply Management vol.l', n0.1., 1994, p.27-35.

17 Hvor eksempelvis Toyota samlet set anvender mere en 40.000 leverandører i deres produktionssystem, hårde kun direkte kontakt med mindre end 200 af disse, Gadde, L-E & Håkansson, H., "Professional Purchasing", London; Routledge, 1993.

18 European Commission (1997).

19 Som eksempel kan nævnes, at Frito Lay, den amerikanske snack-fabrikant, planlægger at reducere antallet af leverandører af smagsstoffer fra 20 leverandører til 4 inden for de næste 3 år. De tilbage blivende leverandører vil til gengæld få et meget større ansvar inden for produktudvikling og leverance sikkerhed. Hvis denne tendens er generel, så vil den "gennemsnitlige " producent af smagsstoffer miste 80% af sine kunder indenfor de næste 3 år.

20 En virksomhed i emballage branchen formoder, at den kun har 20% af sine kunder om 3 år.

21 Analyse af Marked for Outsourcing af Hjælpeydelser, Intern Rapport 1998, M. Skov ogM. Fog.

22 På grund af kundernes usikkerhed og leverandørernes manglende succes med af forklare og afklare leverings problematikken er fordeling af risiko en af de centrale elementer i en mere teoretisk diskussion omkring outsourcingen forretningsmæssige grundlag. Der pågår derfor på handelshøjskolen et løbende forsøg på at anvende "principleagents" teori for at af klare risici fordelingsproblemet mellem to principles i flerperiodiske modeller. Modelopbygningen er under vejs, ligesom eksperimenter er i design. De nuværende hypoteser fra dette arbejde er at "mandatory winn-winn " criteria er nødvendige for tilfredsstillende langvarige relationer, og at prisfastsættelsen under usikkerhed og den fler-periodiske allokering af risici har en central rolle i opbygningen af outsourcing kontrakter.

23 Blandt mange eksempler kan nævnes Minoli, Daniel, "Analyzing Outsourcing. Reengineering Information and Communication Systems", NY;McGraw-Hill, 1995, og White, Robert & James, Barry, "The Outsourcing Manual", UK Hampshire; Gower Publishing, 1996, Halvey, John K. & Malby, Barbara Murphy, "Information Technology Outsourcing Transactions. Process, Strategies and Contracts", NY; John Wiley & Sons, 1996. Johnson, Mike, "Outsourcing in Brief, Oxford; Butterworth-Heinemann, 1997. Klepper,, Robert & Jones, Wendell 0. "Outsourcing Information Technology, Systems, and Services", Upper Saddle River, NY; Prentice Hall, 1998 m.fl.

24 Gadde, L-E & Håkansson, H, "The Changing Role of Purchasing: Reconsidering Three Strategic Issues", European Journal of Purchasing and Supply Management vol.l, n0.1., 1994,p.27-35, Gadde, L-E, "Purchasing Management" i Baker, Michael J. (ed.) "Companion Encyclopedia of Marketing, London; Routledge., 1995, Tully, Shawn, "Purchasings New Muscle", Fortune, feb. 20, 1995,p.75-83., Van Weele,A.J., "PurchasingManagement: Analysis Planning and Practice", London; Cha- pman & Hall, 1994, Van Week, AJ. & Rozemeijer, F.A., "Revolution in Purchasing: Building Competitive Power Through Pro-active Purchasing", European Journal of Purchasing & Supply Management, v01.2, n0.4,1996, p.153-160.

---

24 Gadde, L-E & Håkansson, H, "The Changing Role of Purchasing: Reconsidering Three Strategic Issues", European Journal of Purchasing and Supply Management vol.l, n0.1., 1994,p.27-35, Gadde, L-E, "Purchasing Management" i Baker, Michael J. (ed.) "Companion Encyclopedia of Marketing, London; Routledge., 1995, Tully, Shawn, "Purchasings New Muscle", Fortune, feb. 20, 1995,p.75-83., Van Weele,A.J., "PurchasingManagement: Analysis Planning and Practice", London; Cha- pman & Hall, 1994, Van Week, AJ. & Rozemeijer, F.A., "Revolution in Purchasing: Building Competitive Power Through Pro-active Purchasing", European Journal of Purchasing & Supply Management, v01.2, n0.4,1996, p.153-160.

25 Dette hænger selvfølgelig i sidste ende sammen med overgangen fra en omkostningsbaseret til en vidensbaseret konkurrenceevne.

26 Gadde, L-E & Hakansson, H. (1993) "Professional Purchasing", London; Routledge, 1993 og Gadde, L-E & Hakansson, H, "The Changing Role of Purchasing: Reconsidering Three Strategic Issues", European Journal of Purchasing and Supply Management vol.l, no./, 1994., p.27-35, L-E, "Purchasing Management" i Baker, Michael J. (ed.) "Companion Encyclopedia of Marketing, London; Routledge, 1995.

27 En årsag til kundernes uindfriede forventninger i forbindelse med outsourcing tilskrives således afPA (199 7) problemer med at følge "partnerskabsånden " f et udliciteringsamarbejde.

28 Relationsperspektivet (eller "the interaction fnetwork approach") er oprindeligt udviklet af nogle forskere på Uppsala universitet i Sverige. Efterfølgende har deres forskning dannet skole for den videre forskning og teoriudvikling ved en række højere læreanstalter primært i Europa. Europæiskeforskere i IMP (Industrial Marketing and Purchasing Group) gruppen har spillet en central rolle for den videre udvikling af denne tilgang.

29 Ford, David (ed.), "Understanding Business Markets: Interaction Relationships Network", London; Academic Press, 1990, Mattsson, L-G, "Relationships and networks" i Baker, Michael J. (ed.) "Companion Encyclopedia of Marketing, London; Routledge, 1995, Hedaa, L., "Industriel Markedsføring i Netværk", paper Teori for Praksis, 1995, ogGronnroos, Christian, "From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a Paradigm Shift in Marketing", Management Decision, v01.32, n0.2,1994, p.4-20.