Resumé

Formålet med denne artikel er, at belyse den gængse antagelse om nedbrydningen af hierarkierne, og etableringen af fladere organisationer. Data fra pengeinstitut-sektoren viser, at dette iet vist omfang er tilfældet. Det sker dog mere indirekte, primært igennem ændringer i beskæftigelsesstrukturen og rationalisering af antallet af produktionsenheder. Kernemedarbejderne besidder nu et noget højere uddannelsesniveau, de udgør en væsentlig større andel af lønsummen og der tegner sig meget forskelligartede karriereveje for dem. Dette generelle udviklingsmønster, hvor arbejdsopgaverne omdefineres og udvides, kraftigt understøttet af den teknologiskeudvikling, vidner således mere om en langsigtet tilpasning end en kortsigtet krisestrategi.

introduktion

Det synes at være en gængs opfattelse indenfor
ledelseslitteraturen, at virksomheder,som
en konsekvens af den hastigt
øgede konkurrence, i stigende omfang rationalisererledelseshierarkiet.
Det hedder
sig, at de bør fremtræde som værende "fladere"organisationer,
i modsætning til tidligeretiders
mere stejle og distanceskabendehierarkiske
opbygning. Den massiveanbefaling
om at "rive pyramiderne
ned" beror bl.a. på en ændret opfattelse af

lederens rolle. Han eller hun skal kunne motivere medarbejdere snarere end kontrolleredem. Det tidligere "span of control"ændres til "span of communication". Samtidig tages det for givet, at medarbejdernei sig selv (og ikke nødvendigvis kun ledelsen) bliver agenter for forandring. I det lys er der behov for ikke blot en ndringaf af medarbejderstaben,men også for en helt anden typeafledere (Hass, 1993, s. 61).

Der rader dog en vis uklarhed (og maske ogsa onsketasnkning) omkring begrebet fladere organisationer. Betyder det, at der bliver faerre ledere i forhold til det samlede antal medarbejdere? Eller manipuleres organisationens form, sa det blot er antallet af niveauer, som reduceres? Andres arbejdsdelingen eventuelt, saledes at der i de udforende lag nu ligger kompetencer og/eller forpligtigelser, som tidligere var forbeholdt ledere? Er de fladere organisationer saledes blot et udtryk for, at medarbejderne i det daglige fungerer mere uafhaengigt, dvs. "leder sig selv"?

Hvis antallet af ledere per menig medarbejder er faldende, vil arbejdsbyrden for lederen alt andet lige forøges kraftigt. Hvis disse proportioner ikke åbenlyst forrykkes, kan det skyldes en samtidig strukturel tilpasning, hvor også det underliggende lags roller og funktioner omdefineres. Vi ser altså en kvantitativ forskydning imellem kategorier af aktører, som måske signalerer mere gennemgribende kvalitative forandringer.

Der kan, på baggrund af tesen om de fladere organisationer, tegnes såvel et positivt som et negativt scenario for udviklingen i arbejdsforholdene for mellemledere. Det positive understreger transformationen, nen,mere end erstatningen, af mellemlederne. Denne tager form af mere krævende arbejdsopgaver, øget autonomi samt flere (bredere) færdigheder. Det negative scenario handler grundlæggende om rationaliseringen af ledelseshierarkiet og dermed den øgede usikkerhed i ansættelsen, det øget præstationspres, mindre råderum samt en tættere overvågning fra det øverste ledelseslag (se bl.a. Redman; Wilkinson & Snape 1997, s. 102). Det kan dog også være tilfældet, at dele af de to scenarier optræder, jvf. mens visse mellemledere oplever bedre muligheder for opkvalificering, kan andre være truet på deres ansættelse. Med andre ord ledelseshierarkiet transformeres, hvor et af elementerne er afskedigelse af ledere med begrænset potentiale.

At studere generelle forandringer i virksomhedernes formelle organisation og de implikationer, de kan taenkes at have for arbejdsorganiseringen og den uformelle organisation, er en utroligt vanskelig opgave. Ikke mindst hvis man har sat sig for at gore dette via kvantitative metoder. Variationerne imellem virksomhederne er store, ligesom der yderst sjaeldent kan etableres faelles kategorier. Ikke desto mindre er muligheden til stede, hvis fokus udelukkende rettes imod en hidtil meget homogen type af virksomheder, som fx. pengeinstitutter. I det lange tidsperspektiv har primsert banker og sekundasrt sparekasser vasret traditionelle symboler pa en permanens og stabilitet. Der er ogsa en almindelig opfattelse af, at karrieremonstre i pengeinstitutterne har ligget i relativt faste og forudsigelige rammer. Men stabiliteten i hierarkierne og karrieremonstrene har vasret udsat for udfordringer. Pengeinsti-

tutterne har gennemgået en ikke uvæsentlig
indre omstrukturering, som har fundet
sted i løbet af en meget kort årrække.
Denne vekslen mellem permanens og turbulens
giver gode muligheder for at undersøge,
om forandringer i hierarkierne
først og fremmest er svar på en "krise", eller
om de snarere finder sted i lange, seje
træk og takt med den øvrige samfundsudvikling.

o Årsagen til at organisationer skal gøres fladere varierer meget. Der tegner sig ikke ét bestemt billede. Meget af den udenlandske litteratur påpeger problemer med fleksibilitet, hurtig tilpasning, kundeorientering mv. i større organisationer, og her opfattes mellemledere som hindringer og filtre (se fx. Smith 1990). Det kan dog ligeledes være som led i den fortsatte minimering af omkostningerne, grundet den øgede konkurrence, at virksomheder forsøger sig med færre ledere. Endelig kan det være baseret på ønsket om at kunne motivere og fastholde en efterhånden bedre kvalificeret medarbejderstyrke, at disse tillægges mere kompetence, og ledernes rolle derfor må ændres.

Ledelseshierarkiet - et spørgsmål om definitioner

At finde eksakt viden om ledelseshierarkier og karrieremonstre har skabt problerner lige siden fremkomsten af "human relations" traditionen. Som en reaktion pa denne fokusering pa individer i organisationer, som for alvor tog fart i 1950erne og 1960erne, sogte Chappie og Sayles (1961) at argumentere for det nyttige i at holde fast i organisationsdiagrammer med klar ansvarsfordeling og effektive kommunikationslinier. De fleste virksomheder forsoger

da også med jævne mellemrum at konstruere eller revidere diagrammet over organisationen. Ofte med besvær, ofte med blikket fæstet i bakspejlet, snarere end i visioner og planer. Når det ikke er så enkelt endda at beskrive et hierarki, skyldes de ikke blot den "humane faktor", dvs. uformelle kommunikations- og loyalitetsforhold (se Mintzberg 1983, s. 20-22). Det skyldes først og fremmest, at mange virksomheder i stadig højere grad organiserer sig ad hoc og omkring projekter og opgaver, og at ledelsesopgaver derfor kan være tidsmæssigt afgrænset. Projektchef, projektleder, kontaktchef, produktchef m.v. er stillingsbetegnelser, som har vundet i udbredelse i de senere år.

Vanskelighederne med at definere hierarkiet entydigt forstærkes af, at man ikke nødvendigvis forstår det samme med en stillingsbetegnelse. I en virksomhed kan en disponent være en højt rangerende post, mens den i en anden kan nærme sig lagerarbejderstilling. Hvad er forskellen på en salgschef og en salgsdirektør? Særlig vanskeligt bliver det, når man ønsker at analysere udviklingen i hierarkierne over en længere årrække. Stillingsbetegnelser ændres, men det gør også den værdi, de tillægges.

Det datamæssige grundlag

I denne artikel benyttes data fra FA (FinanssektorensArbejdsgiverforening) og fra Danmarks Statistiks IDA-databank. De to talsæt er ikke helt indbyrdes sammenlignelige,og illustrerer derfor i sig selv udmærketnogle af definitionsvanskelighederne.De to talsæt benyttes til at belyse forskellige aspekter af ledelseshierarkiet, og supplerer derfor hinanden. Fælles er

dog, at de har et fokus på arbejdsopgaverneog
ansvaret i forbindelse med disse,
snarere end direkte på ledelsesfunktionerne.FA
opererer med gruppen "befordrede",dvs.
medarbejdere som har officiel
bemyndigelse til at tage beslutninger om
udlån af penge (også charges længere nede
i hierarkiet har en bevillingskompetence,
som dog er lavere). De yngre fuldmægtige
betragtes klarest som værende medarbejdereder
er inde i et karriereforløb, og det
forpligtiger (Andersen 1996). Herudover
har man pengeinstitutassistenter og kontorassistentersamt
elever, som statusmæssigtrangerer
i den nævnte rækkefølge.

I Danmarks Statistik har man gennem en lang årrække indplaceret befolkningen i socio-økonomiske kategorier, hvor de vigtigste er højere og lavere funktionærer, faglærte og ufaglærte arbejdere. Der er en erkendelse af, at tiden er ved at løbe fra denne kategorisering, og at man især på mellemste og lavere niveauer med de ka-

tegorier, ikke opnår en særlig god forståelse af, hvilke arbejdsopgaver de forskellige jobs rummer. Danmarks Statistik er derfor på vej med en ny klassificering (DISCO), som i højere grad tager udgangspunkt de færdigheder, som er nødvendige for at bestride et job.

Personalesammensætningen i pengeinstitutterne

Det har igennem en længere årrække
såvel i som udenfor finanssektoren været
en udbredt opfattelse, at de danske pengeinstitutter
havde en forholdsvis rolig og
beskyttet tilværelse, og at rationaliseringer
kun var nødvendige hvis den internationale
konkurrence intensiveredes (Price-Waterhouse
1988; Lyck 1990 samt Økonomiministeriet
1994). Det har fra mere kritiske
røster heddet sig, at en del af lederne
mere var ledere at navn end af gavn. Der
har været en tendens til mange ledere,
men ikke særligt meget ledelse, og man

har i sektoren selv benyttet metaforen
"fjerprydelser" om tildelingen af de mange
ledelsesposter (se fx. Finans 1996,
5.27). Tabellerne ovenfor viser hvilke ndringer
har fundet sted i antallet af
medarbejdere over en 14-årig periode, og
det ser ud til, at der er blevet væsentligt
flere medarbejdere med højere charges
(fuldmægtig og opefter).

Pengeinstitutsektoren set under et har
oplevet en ikke uvæsentlig personaletilvækst
i perioden fra 1984 frem til 1989, og
der er herefter sket et kraftigt dyk. Ser
man på fordelingen imellem hovedgrupperne
kan der konstateres en meget divergerende

Siden 1992 har ikke mindst de store pengeinstitutter (Den Danske Bank og Unibank) gennemført kollektive afskedigelser på baggrund af fusionerne i 1989 f9O. Det ses af tabel la, at det antalsmæssigt i ganske særlig grad er gået ud over det laveste niveau i hierarkiet, nemlig pengeinstitut - og kontorassistenterne. Indtaget af

elever har også været ekstremt lavt. Derimod
er det samlede antal af højere funktionærer
stabilt hen over perioden; deres
samlede antal, men også deres andel af det
samlede medarbejdertal, er stigende. Afskedigelserne
ser i det lys ud til at være
udtryk for en i høj grad offensiv strategi,
hvilket understøttes af, at de delvist finder
sted i en periode med vækst og god økonomi
i sektoren. Siden 1993 hvor tabene
og hensættelserne toppede, er pengeinstitutterne
generelt kommet ud med særdeles
positive regnskabstal. Omstruktureringerne
på personalesiden er fortsat trods de
seneste års rekordoverskud. Det er er blevet
legitimt at skille sig af med medarbejdere,
selv om det går godt.

De personalemæssige omstruktureringerer sket på to fronter. Dels udskilles medarbejdere med udviklingspotentiale fra "udbrændte" medarbejdere (som entensiger op selv eller bliver afskediget). Men tallene fra FA viser også med meget stor tydelighed, at hierarkiet i pengeinstitutterneer

tutterneeri opbrud. Vægten forskydes fra
bunden mod toppen, dog med det forbehold,at
en del af udnævnelserne til fuldmægtigmere
afspejler løn end funktion.
Med andre ord, stigningen i antallet af
fuldmægtige er ikke ensbetydende med at
der bliver flere ledere. Det er snarere
tilfældet, at de udgør gruppen af kernemedarbejdere,som
befinder sig på en lidt
højere lønniveau, og som for en stor dels
vedkommende ofte "kun" varetager midlertidigeledelsesfunktioner.

Pengeinstitutternes omstruktureringer, som i vid udstrækning tager udgangspunkt i ændrede produkt- og markedsstrategier, betyder, at det i højere grad team- og projektarbejde, som danner grundlag for medarbejdernes aktiviteter. Her er brug og udvikling af kompetencer centrale, og fokus forrykkes altså noget når belønninger og forfremmelser skal tildeles. Dermed træ-

der formel jobstatus som grundlag i baggrunden,
og det bliver i hojere grad et
sporgsmal om, hvad folk er i stand til at bidrage
med og hvad de har opnaet, der
kommer til at ligge til grund. Den yderste
konsekvens heraf vil besta i, at lederstillinger
er tids- eller opgavebegraensede, hvor
prestige og Ionstigninger eventuelt kan
vsere koblet direkte til den bestemte
prsestation.

Et andet forhold, som har afgørende effektpå personalesammensætningen, er den rationalisering af strukturen, som har fundet sted i hele perioden. Det kan også ses i talmaterialet fra IDA-databasen. Antalletaf arbejdssteder i pengeinstitutsektorenfalder i perioden 1980-1994 med op imod 1 f3. Dette er primært forårsaget af fusionerne og dernæst rationaliseringen af filialnetværket i de største pengeinstitutter.Der bliver i alt færre selvstændige organisatoriske(fysiske)

ganisatoriske(fysiske)enheder i sektoren, og det er på dette grundlag, at antallet af formelle lederstillinger i det traditionelle hierarki (såsom filialbestyrer) er skrumper ind.

IDA-databasen tal, som fremgår af tabel 2a og b, kan bekræfte FA-tallene; topniveauet reduceres ikke, tværtimod. Som det kan ses af tabel 2a ovenfor, er andelen af højere funktionærer steget successivt i de danske pengeinstitutter. Den mest markante stigning er fra 1990 til 1991, hvilket dog skal tages med et vist forbehold, da fusionerne mellem de store banker (og sparekasser) finder sted året før. Sættes denne ellers konstante udvikling i relation til stabiliteten på det enkelte arbejdssted, kommer interessante oplysninger frem. I tabel 2b vises medarbejdersammensætningen på de arbejdssteder, som er

bevaret uden den store turbulens i personalemæssig
henseende i hele perioden
1981-1994.

IDA-databasen kan desværre kun føres frem til 1993, men rummer dog observationerover 13 år. Tallene ser ud til at bekræfte,at forskydningen af vægten fra bunden mod toppen i personalesammensætningen ikke finder sted fordi de er i krise, og ikke sker, fordi de lavere funktionærer er lettereat afskedige end højere funktionærer. Der er tale om en mere "global" tendens. De arbejdssteder (dvs. først og fremmest filialer), som har eksisteret uændret i periodenfra 1980 til 1993, har en udvikling i andelen af højere funktionærer som nøje svarer til den, som alle arbejdssteder har gennemløbet i den pågældende periode. Det fremgår dog af tabel 2b, at andelen af højere funktionærer falder betydeligt fra

1992 til 1993, mens de to andre kategorier
stiger. (Det kan være at dette skyldes
ændrede opgørelsesmetoder).

Vi kan derfor konkludere, at udviklingen
i retning af mere toptunge pengeinstitutter
ikke har en direkte sammenhseng
med strukturrationaliseringerne, hvor filialer
ned- og sammenlasgges. Selv om de
overlevende arbejdssteder har haft stabile
ansaettelsesforhold i perioden som helhed,
har de ikke benyttet denne til at rationalisere
ledelseshierarkiet. yEndringernes arsager
skal ses i sammenhasng med mere
generelle personalestrategier, hvor arbejdsopgaver
og ansvar omdefmeres, en
proces som finder sted bredt i pengeinstitutverdenen.

Top-tung eller kompetence-tung?

Omorganiseringerne og vasgtforskydningen
imod de hojere charges behover ikke
at vasre et udtryk for, at ledelsesniveauet
styrkes i pengeinstitutterne. Deter maske
i lige sa hoj grad et udtryk for, at kravene
til en tvasrfaglig pengeinstitutkompetence
oges, og at personalets parathed til en fleksibel
varetagelse af mere varierede arbejdsopgaver
kommer i hojsaedet. Der er
flere forhold som bestyrker dette:

For det første har pengeinstitutterne efterhånden
åbnet for rekruttering af medarbejdere
med anden baggrund end det
branchespecifikke uddannelsessystem.
Også i dag skal alle nyansatte elever igennem
den traditionelle pengeinstitutuddannelse,
men personer med akademiske uddannelser
er for alvor på vej ind i pengeinstitutsektoren.
De er formentlig konkurrencedygtige
på parametre, som ikke har
været tillagt samme vigtighed tidligere.
Det drejer sig om faktorer som overblik

baseret på generelt uddannelsesniveau, udadvendthed og analytiske evner i samme person, fleksibilitet, formuleringsevne på højere niveau m.v.; alle færdigheder og egenskaber som er af stor betydning forhold til udvikling og operationalisering af nye former for pengeinstitutforretninger.

For det andet har en stigende andel af
medarbejderne en dobbelt uddannelsesbaggrund,
dvs. de har oftest først den
brancheinterne uddannelse, som de så senere
hen har suppleret med mellemlange
erhvervsøkonomiske uddannelser, ofte
HD. Disse medarbejderes faglige profil er
bredere end de traditionelt pengeinstitutuddannede,
og de kan dermed indgå i
mange flere forskellige jobs end lige de
vertikalt udtrukne og administrativt forankrede.

For det tredje har strukturrationaliseringernefundet
sted i en periode, hvor der er
sket en betydelig teknologisk udvikling.
En udvikling som overflodiggor mange af
de repetitive funktioner som fx kasse- og
lettere ekspeditionsarbejde. Den mindskedebrug
af kontor- og (til dels) bankassistenterhar
en klar baggrund i ny teknologi,herunder
automatiseringer og selvbetjening.Den
kraftige satsning pa selvbetjeningsteknologien(Dankortet
og pengeautomateme),PC
- og telefonbank, automatiskebetalingsoverforsler
samt ikke
mindst nedlasggelsen af et meget stort antalkasser
i slutningen af 1980erne og begyndelsenaf
1990erne, har haft betydelige
konsekvenser for beskaeftigelsesstruktureni
pengeinstitutterne. De tilbageblevne
medarbejdere har samtidig i stigende grad
tiltradt radgiverfunktioner, hvor spektret
af opgaver er bredere. Dette med udgangspunkti
en nasrmere defineret gruppeaf

peafkunders pengeinstitutforretninger.
Pengeinstitutmedarbejdere varetager nu
mere offensivt salgsarbejde end tidligere,
fx med hensyn til produkter som pensionsordninger,låneomlægninger
og investeringer.

Alt i alt kan andelen af højere funktionærer,
i pengeinstitutterne benævnt befordrede,
siges at være velbegrundede.

Der er næppe tvivl om, at medarbejdere på færdighedskrævende poster og i jobs inden for områder som er i vækst, har bedre muligheder for at bevise vigtigheden af deres fortsatte ansættelse, end personale i rutinefunktioner, og personer i lederstillinger tæt bundet til det "traditionelle" bureaukrati. Det må på baggrund af de først år med rationaliseringer i pengeinstitutterne konkluderes, at det er mindre oplagt, at (ældre) kontorassistenter og bankassistenter uden efteruddannelse og statusmæssig oprykning kan overtage mere kompetencekrævende funktioner, ligesom mellemledere med høj anciennitet placeret i det administrative hierarki har været meget udsatte.

Mere løntunge organisationer?

Vi har tidligere nævnt de definitionsproblemer, som man må forholde sig til, når man diskuterer udviklingen i ledelseshierarkier. I dette afsnit skal vi forsøge at gå en anden vej i undersøgelsen af, om virksomhederne bliver mere toptunge. Større ansvar og flere ledelsesopgaver resulterer som regel i et lønhop. Kan det påvises, at pengeinstitutterne i forbindelse med omstruktureringerne har pådraget sig relativt større lønomkostninger - eller er det lykkedes at foretage en rationalisering eller fastholdelse af niveauet? Hvis det sidste er tilfældet, er der et godt argument for, at organisationerne er blevet fladere trods en indre forskydning i stillingsbetegnelserne. Tabel 3a viser udviklingen i gennemsnitslønninger over den seneste 7-årige periode.

Tabellen skal tages med et vist forbehold,
idet der også på lønområdet er en
række faktorer, som kan påvirke tallene i
forskellig retning. Ændringer i lønsummen
kan for det første skyldes overenskomstmæssige
lønstigninger, anciennitetsbestemte
stigninger samt almindelig lønglidning.
Lønnen stiger successivt, også for
folk i pengeinstitutter. For det andet kan
lønnen stige inden for bestemte grupper
fordi pengeinstitutterne forsøger at tiltrække
vigtig og knap, arbejdskraft. I dette
tilfælde: IT-medarbejdere og folk til

specialafdelinger i hovedkontoret såsom
Investments og Markets.

Lønstigningerne er for alle fire grupper af medarbejdere på mellem 15 og 20 %, hvilket ikke er specielt voldsomt, når det tages i betragtning, at det drejer sig om en 7-årig periode. Samlet ligger lønsummen for pengeinstitutterne nogenlunde konstant over perioden, bankerne og sparekasserne bruger omkring 13 mia. kr. til løn pr. år. Det er interessant i forhold til, at der er blevet væsentligt færre medarbejdere, for så må der næsten pr. definition være blevet flere af de dyre, se tabel 3b nedenfor.

Tabel 3b illustrerer med stor tydelighed, at de befordredes løn udgør en stigende andel af den samlede lønsum, til trods for at pengeinstitutterne officielt har tilstræbt at bringe lønsummen ned. I de senere år er en del af de ældre medarbejdere i de højere charger er blevet rationaliseret bort, men samtidig er der for andre sket en lønmæssig forbedring, de er blevet fuldmægtige, bl.a. som en konsekvens af pengeinstitutterne nye rådgivningsorienterede kundestrategier. De fuldmægtige udgør langt hovedparten af de befordrede, og de udgør nu gruppen af kernemedarbejdere i pengeinstitutterne. Selvom en del af dem må antages at være forholdsvis

unge, og dermed ikke have opnået så forfærdeligt mange automatiske lønhop, så bliver den samlede lønsum for denne gruppe alligevel stigende.

Karriere- fremfor katastof etænkning - konklusion og diskussion

Denne artikel har søgt at forholde sig til et
af de gængse argumenter, som præsenteres
i disse år; at organisationer og virksomheder
bliver fladere i deres struktur, med
deraf følgende forandringer i arbejdsdelingen
og ledelses roller. Set i forhold til pengeinstitutterne,
som måtte forventes at
være en type organisationer der var på vej
i denne retning, har data vist følgende:

• Der har fundet en betydelig forskydning af tyngden sted, væk fra de lavere niveauer og op mod de højere. Gruppen af kernemedarbejdere har et højere uddannelsesniveau og en højere charge

• Denne forskydning matches ikke af en
tilsvarende større "løntyngde", selvom
de højere funktionærer udgør en stigende
andel af dem samlede lønsum. Det
er derfor næppe som den primære
grund ønsket om at reducere lønomkostningerne,
at forandringerne gennemføres

• Ændringerne i personalesammensætningen kan ikke ses som et udtryk for en krisestrategi i forbindelse med fusioner og sammenlægninger

• Ændringerne indgår i et mere generelt udviklingsmønster, hvor arbejdsopgaver omdefineres og udvides, og hvor udviklingen i teknologien medvirker i denne proces.

Frisætteisen af medarbejdere i 1990erne
skabte mange avisoverskrifter. Flere af de
største banker er blevet fremstillet som
kyniske i deres personalepolitik, og især
afskedigede lavere funktionærer i de
sårbare aldersgrupper fra 45 og opefter har
været skæbner i pressens omtaler. Men
også (top)ledere lever i disse år livet usikkert,
et fænomen som skabt en vis sympati.
Det væsentligste er dog at konstatere,
at hvor de brede medarbejdergrupper fortrinsvis
har været ramt af en kvantitativ tilpasning,
er der ansatser til mere kvalitative
forandringer af mellemledernes arbejde.

Pengeinstitutterne, og dermed primært
storbankernes rationaliseringer har ramt
bredt på beskæftigelsesgrupper, dog med
hovedvægten på den lavtuddannede. En
stigende andel af dem man har valgt at beholde,
er så efterhånden gjort til fuldmægtige,
uden at dette dog skal tages for at de
kan kategoriseres som værende ledere.
Dette er bl.a. af lønmæssige årsager,
måske på grund af et lidt for ufleksiblet
lønsystem? Set i det perspektiv understøtter
data i højere grad opkvalificeringen af
kernemedarbejderne, mere end fjernelsen
af organisatoriske niveauer og dermed lederstillinger.
Antallet af visse lederstillinger
i sektoren er reduceret betydeligt, fx.
filialbestyrerjobbet.

Pengeinstitutter betragtes sjseldent som
foregangsvirksomheder pa det organisationsstrukturelle
omrade. Hierarkierne er
ikke blevet fladere i den forstand, at et eller
flere organisatoriske niveauer er blevet
fjernet, men ikke desto mindre tyder meget
pa, at der er en betydelig opblodning
pa vej, og de "konservative" traditioner er
pa retur. De snasvre og vertikalt opadgaende
karrierestier med mange trin, som har
vasret tilbudt et storre antal medarbejdere
i de store finansielle koncerner, afloses af
mere forskelligartede veje. Det betyder, at
veltilrettelagte uddannelses- og karriereforlob
(karriereplanlasgning, som isasr har
vasret udfoldet i denne sektor) bliver meget
vanskeligere (se ogsa Arnold 1997,
5.177). Medarbejderne ma ligeledes i stigende
grad tage ansvaret for egen lasring
og egen karriereudvikling; deter ikke lasngere
et ansvar som deles med virksomheden.
Det hedder sig i sa godt som alle pengeinstitutter,
at det vigtigste krav til medarbejdere
i dag, hvis de fortsat vil blive i
beskseftigelse, er at de udvikler sig konstant.

Det er sandsynligt, at pengeinstitutternes
rekrutteringsstrategier vil blive justeret
på sigt. For det første ser det ud til, at
mange yngre medarbejdere i pengeinstitutterne
i disse år bliver mere mobile. Det
gælder både de akademisk uddannede,
som har relativt store muligheder for at bevæge
sig ind og ud af sektoren, og det gælder
bank- og sparekasseuddannede, som
mestendels bevæger sig internt i sektoren.
Fælles for begge grupper af medarbejdere
er dog, at de lettere og forholdsvis hurtigere
end tidligere kan forlade organisationen,
når de møder avancementsmæssige
hindringer. Den større mobilitet kan blive

et problem for pengeinstitutterne, ikke mindst i de tilfælde hvor det pågældende personale besidder meget virksomhedsspecifikke kompetencer, og er at betragte som nøglepersoner i virksomheden daglige drift som fortsatte udvikling. Trængslen i det øverste niveau af pengeinstitutternes hierarkier kan i høj grad aktualisere, at ikke bare akademikerne, men også de pengeinstitutuddannede, ændrer holdning til jobskifte og bliver mere mobile.

Koblingen imellem pengeinstitut og medarbejder kan altså få karakter af en transaktion snarere end en relation. Transaktionen hvor den mere kortsigtede øko-

nomisk byttehandel bevirker, at de ansatte afkræves mere fleksibilitet, et bredere sæt af færdigheder, forandringsparathed, vanskelige og flertydige arbejdsopgaver samt et større ansvar. Til gengæld modtager de en højere løn, som ofte er præstationsbaseret, og sikkerhed om udviklende og interessante arbejdsopgaver i en periode, hvilket sikrer deres employ ability. Dette må ifølge den gængse opfattelse medføre et fald i medarbejdernes følte "forpligtigelse", normative tilknytning til virksomheden, hvilket til tider ser ud til at overraske arbejdsgivere.

Summary:

The aim of the article is to analyse the prevalent assumption, that hierarchies are being delayered and that flatter organisations are emerging. Data from the banking sector seem to support this. However, the process takes place in a more indirect way, primarily through changes in employment structure and rationalisation of the number of production units. Core employees are now better educated, their share of the total pay sum is increasing, and they pursue a greater variety of career paths. This general pattern of development where tasks are redefined, vigorously expanded, and supported by technological development, thus suggests long-term adaptation rather than a short-term crisis strategy.

---

Noter

1 Pengeinstitutter, eller finansielle koncer, bestdr i dag af en lang rcekke forskellige organisatoriske enheder, men i de til som IDA -opererer med op til 1993, der er det i hovedsagen filialer der er reprcesenteret som arbejdssteder.

Litteratur

Andersen, T.: Organisatorisk forandring i dansk bankvæsen,
Ph.D.serie 2.96. København: HHK/Samfundslitteratur,

Arnold, J.: Managing careers into the 21st century, London:
Paul Chapman Publ., 1997.

Beckérus, Å. m.fl.: Doktrinskiftet. Nya ideal i svenskt
lederskap, Stockholm: FA-rådet och Svenska Dagbladet,

Chappie, Eliot D. og Leonard R. Sayles: The measure
of management. Designing organizations for human effectiveness,
New York: Macmillan, 1961.

Finans: Medarbejderen klogere end lederen nr. 15, 22. november
1996, p. 27

Hass, L.: Fremtidens kvalifikationer. Arbejdsmarkedet og
de merkantile uddannelser, København: HHK & Samfundslitteratur,

Larsen, H.H. og L.N. Thisted (red.): Karriereudvikling,
København: Dansk Management Forum og
Handelshøjskolen i København, 1997.

Lyck, L.: The Nordic Countries and the Internal Market
of the EEC, København: Handelshøjskolens Forlag,
1990.

Mintzberg, H.: Structure in fives - designing effective organizations,
Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1983.

Price-Waterhouse: Europa-Danmark, en håndbog for den finansielle sektor om det indre marked, København: Price-Waterhouse, Industriministeriet og Schultz, 1989.

Redman, T.; A. Wilkinson og E. Snape: Stuck in the middle? Managers in building societies, Work, Employment & Society, Vol. 11, No. 1, March, pp. 101-114, 1997.

Smith, V.: Managing in the corporate interest. Control and
resistancxe in an American bank, Berkeley: University
of Calif. Press, 1990.

Økonomiministeriet: Den Danske Pengeinstitutsektor,
København: Schultz, 1994.

1 Tak til Peter Friche (FA) for assistance i forbindelse
med indhentning af data.