Ledelse og Erhvervsøkonomi/Handelsvidenskabeligt Tidsskrift/Erhvervsøkonomisk Tidsskrift, Bind 62 (1998) 4Sliver hierarkierne fladere? Erfaringer fra de danske pengeinstitutterRationalisering af ledelseshierarkiet Af Torben Andersen og Anne-Mette Hjalager Side 251
ResuméFormålet med denne artikel er, at belyse den gængse antagelse om nedbrydningen af hierarkierne, og etableringen af fladere organisationer. Data fra pengeinstitut-sektoren viser, at dette iet vist omfang er tilfældet. Det sker dog mere indirekte, primært igennem ændringer i beskæftigelsesstrukturen og rationalisering af antallet af produktionsenheder. Kernemedarbejderne besidder nu et noget højere uddannelsesniveau, de udgør en væsentlig større andel af lønsummen og der tegner sig meget forskelligartede karriereveje for dem. Dette generelle udviklingsmønster, hvor arbejdsopgaverne omdefineres og udvides, kraftigt understøttet af den teknologiskeudvikling, vidner således mere om en langsigtet tilpasning end en kortsigtet krisestrategi. introduktionDet synes at
være en gængs opfattelse indenfor
Side 252
lederens rolle. Han eller hun skal kunne motivere medarbejdere snarere end kontrolleredem. Det tidligere "span of control"ændres til "span of communication". Samtidig tages det for givet, at medarbejdernei sig selv (og ikke nødvendigvis kun ledelsen) bliver agenter for forandring. I det lys er der behov for ikke blot en ndringaf af medarbejderstaben,men også for en helt anden typeafledere (Hass, 1993, s. 61). Der rader dog en vis uklarhed (og maske ogsa onsketasnkning) omkring begrebet fladere organisationer. Betyder det, at der bliver faerre ledere i forhold til det samlede antal medarbejdere? Eller manipuleres organisationens form, sa det blot er antallet af niveauer, som reduceres? Andres arbejdsdelingen eventuelt, saledes at der i de udforende lag nu ligger kompetencer og/eller forpligtigelser, som tidligere var forbeholdt ledere? Er de fladere organisationer saledes blot et udtryk for, at medarbejderne i det daglige fungerer mere uafhaengigt, dvs. "leder sig selv"? Hvis antallet af ledere per menig medarbejder er faldende, vil arbejdsbyrden for lederen alt andet lige forøges kraftigt. Hvis disse proportioner ikke åbenlyst forrykkes, kan det skyldes en samtidig strukturel tilpasning, hvor også det underliggende lags roller og funktioner omdefineres. Vi ser altså en kvantitativ forskydning imellem kategorier af aktører, som måske signalerer mere gennemgribende kvalitative forandringer. Der kan, på baggrund af tesen om de fladere organisationer, tegnes såvel et positivt som et negativt scenario for udviklingen i arbejdsforholdene for mellemledere. Det positive understreger transformationen, nen,mere end erstatningen, af mellemlederne. Denne tager form af mere krævende arbejdsopgaver, øget autonomi samt flere (bredere) færdigheder. Det negative scenario handler grundlæggende om rationaliseringen af ledelseshierarkiet og dermed den øgede usikkerhed i ansættelsen, det øget præstationspres, mindre råderum samt en tættere overvågning fra det øverste ledelseslag (se bl.a. Redman; Wilkinson & Snape 1997, s. 102). Det kan dog også være tilfældet, at dele af de to scenarier optræder, jvf. mens visse mellemledere oplever bedre muligheder for opkvalificering, kan andre være truet på deres ansættelse. Med andre ord ledelseshierarkiet transformeres, hvor et af elementerne er afskedigelse af ledere med begrænset potentiale. At studere generelle forandringer i virksomhedernes formelle organisation og de implikationer, de kan taenkes at have for arbejdsorganiseringen og den uformelle organisation, er en utroligt vanskelig opgave. Ikke mindst hvis man har sat sig for at gore dette via kvantitative metoder. Variationerne imellem virksomhederne er store, ligesom der yderst sjaeldent kan etableres faelles kategorier. Ikke desto mindre er muligheden til stede, hvis fokus udelukkende rettes imod en hidtil meget homogen type af virksomheder, som fx. pengeinstitutter. I det lange tidsperspektiv har primsert banker og sekundasrt sparekasser vasret traditionelle symboler pa en permanens og stabilitet. Der er ogsa en almindelig opfattelse af, at karrieremonstre i pengeinstitutterne har ligget i relativt faste og forudsigelige rammer. Men stabiliteten i hierarkierne og karrieremonstrene har vasret udsat for udfordringer. Pengeinsti- Side 253
tutterne har
gennemgået en ikke uvæsentlig o Årsagen til at organisationer skal gøres fladere varierer meget. Der tegner sig ikke ét bestemt billede. Meget af den udenlandske litteratur påpeger problemer med fleksibilitet, hurtig tilpasning, kundeorientering mv. i større organisationer, og her opfattes mellemledere som hindringer og filtre (se fx. Smith 1990). Det kan dog ligeledes være som led i den fortsatte minimering af omkostningerne, grundet den øgede konkurrence, at virksomheder forsøger sig med færre ledere. Endelig kan det være baseret på ønsket om at kunne motivere og fastholde en efterhånden bedre kvalificeret medarbejderstyrke, at disse tillægges mere kompetence, og ledernes rolle derfor må ændres. Ledelseshierarkiet - et spørgsmål om definitionerAt finde eksakt viden om ledelseshierarkier og karrieremonstre har skabt problerner lige siden fremkomsten af "human relations" traditionen. Som en reaktion pa denne fokusering pa individer i organisationer, som for alvor tog fart i 1950erne og 1960erne, sogte Chappie og Sayles (1961) at argumentere for det nyttige i at holde fast i organisationsdiagrammer med klar ansvarsfordeling og effektive kommunikationslinier. De fleste virksomheder forsoger da også med jævne mellemrum at konstruere eller revidere diagrammet over organisationen. Ofte med besvær, ofte med blikket fæstet i bakspejlet, snarere end i visioner og planer. Når det ikke er så enkelt endda at beskrive et hierarki, skyldes de ikke blot den "humane faktor", dvs. uformelle kommunikations- og loyalitetsforhold (se Mintzberg 1983, s. 20-22). Det skyldes først og fremmest, at mange virksomheder i stadig højere grad organiserer sig ad hoc og omkring projekter og opgaver, og at ledelsesopgaver derfor kan være tidsmæssigt afgrænset. Projektchef, projektleder, kontaktchef, produktchef m.v. er stillingsbetegnelser, som har vundet i udbredelse i de senere år. Vanskelighederne med at definere hierarkiet entydigt forstærkes af, at man ikke nødvendigvis forstår det samme med en stillingsbetegnelse. I en virksomhed kan en disponent være en højt rangerende post, mens den i en anden kan nærme sig lagerarbejderstilling. Hvad er forskellen på en salgschef og en salgsdirektør? Særlig vanskeligt bliver det, når man ønsker at analysere udviklingen i hierarkierne over en længere årrække. Stillingsbetegnelser ændres, men det gør også den værdi, de tillægges. Det datamæssige grundlagI denne artikel benyttes data fra FA (FinanssektorensArbejdsgiverforening) og fra Danmarks Statistiks IDA-databank. De to talsæt er ikke helt indbyrdes sammenlignelige,og illustrerer derfor i sig selv udmærketnogle af definitionsvanskelighederne.De to talsæt benyttes til at belyse forskellige aspekter af ledelseshierarkiet, og supplerer derfor hinanden. Fælles er Side 254
dog, at de har
et fokus på arbejdsopgaverneog I Danmarks Statistik har man gennem en lang årrække indplaceret befolkningen i socio-økonomiske kategorier, hvor de vigtigste er højere og lavere funktionærer, faglærte og ufaglærte arbejdere. Der er en erkendelse af, at tiden er ved at løbe fra denne kategorisering, og at man især på mellemste og lavere niveauer med de ka- tegorier, ikke opnår en særlig god forståelse af, hvilke arbejdsopgaver de forskellige jobs rummer. Danmarks Statistik er derfor på vej med en ny klassificering (DISCO), som i højere grad tager udgangspunkt de færdigheder, som er nødvendige for at bestride et job. Personalesammensætningen i pengeinstitutterneDet har igennem
en længere årrække ![]() Tabel la. Medarbejdere* i danske pengeinstitutter fordelt på hovedgrupper (antal pers.) perioden 1984 -97. Kilde: FA Note *: Excl. betjente, edb-medarbejdere samt teknikere. Note o: Fuldmægtige, kontorchefer, afdelingschefer samt vice- og underdirektører. Side 255
![]() Tabel Ib. Medarbejdere i danske pengeinstitutter fordelt på hovedgrupper (%), perioden 1984 - 97. Kilde: FA. har i sektoren
selv benyttet metaforen Pengeinstitutsektoren set under
et har Siden 1992 har ikke mindst de store pengeinstitutter (Den Danske Bank og Unibank) gennemført kollektive afskedigelser på baggrund af fusionerne i 1989 f9O. Det ses af tabel la, at det antalsmæssigt i ganske særlig grad er gået ud over det laveste niveau i hierarkiet, nemlig pengeinstitut - og kontorassistenterne. Indtaget af elever har også
været ekstremt lavt. Derimod De personalemæssige omstruktureringerer sket på to fronter. Dels udskilles medarbejdere med udviklingspotentiale fra "udbrændte" medarbejdere (som entensiger op selv eller bliver afskediget). Men tallene fra FA viser også med meget stor tydelighed, at hierarkiet i pengeinstitutterneer Side 256
tutterneeri
opbrud. Vægten forskydes fra Pengeinstitutternes omstruktureringer, som i vid udstrækning tager udgangspunkt i ændrede produkt- og markedsstrategier, betyder, at det i højere grad team- og projektarbejde, som danner grundlag for medarbejdernes aktiviteter. Her er brug og udvikling af kompetencer centrale, og fokus forrykkes altså noget når belønninger og forfremmelser skal tildeles. Dermed træ- der formel
jobstatus som grundlag i baggrunden, Et andet forhold, som har afgørende effektpå personalesammensætningen, er den rationalisering af strukturen, som har fundet sted i hele perioden. Det kan også ses i talmaterialet fra IDA-databasen. Antalletaf arbejdssteder i pengeinstitutsektorenfalder i perioden 1980-1994 med op imod 1 f3. Dette er primært forårsaget af fusionerne og dernæst rationaliseringen af filialnetværket i de største pengeinstitutter.Der bliver i alt færre selvstændige organisatoriske(fysiske) ![]() Tabel 2a. Funktionærer samt øvrige medarbejdere i danske pengeinstitutter, på alle arbejdssteder* perioden 1981-93. Kilde: IDA-databasen, Danmarks Stacistik. Note °: Pr. november. Note *: Et arbejdssted er en lokal enhed, som eventuelt kan være en del af et firma med flere arbejdssteder. Et arbejdssted i pengeinstitut-sektoren vil i de fleste tilfælde være en filial, men der forekommer også hovedsæder samt hjælpeenheder, uden at disse kan skilles ud. Side 257
![]() Tabel 2b. Funktionærer samt øvrige medarbejdere i danske pengeinstitutter, på arbejdssteder som er bevaret identisk* i perioden, 1981-93. Kilcle: IDA-databasen, Danmarks Statistik Note*: Samme arbejdssted foreligger hvis folgcnde forhold gor sig gjeldende fra ar til ar: Samme ejer og samme branchetilhyrsforhold, eller samme ejcr og samme arbejdsstyrke er til stede, eller hvis samme arbejdsstyrke, samme adresse eller samme branchetilhorsforhold gor sig gasldende (DS, 1991, 5.20). ganisatoriske(fysiske)enheder i sektoren, og det er på dette grundlag, at antallet af formelle lederstillinger i det traditionelle hierarki (såsom filialbestyrer) er skrumper ind. IDA-databasen tal, som fremgår af tabel 2a og b, kan bekræfte FA-tallene; topniveauet reduceres ikke, tværtimod. Som det kan ses af tabel 2a ovenfor, er andelen af højere funktionærer steget successivt i de danske pengeinstitutter. Den mest markante stigning er fra 1990 til 1991, hvilket dog skal tages med et vist forbehold, da fusionerne mellem de store banker (og sparekasser) finder sted året før. Sættes denne ellers konstante udvikling i relation til stabiliteten på det enkelte arbejdssted, kommer interessante oplysninger frem. I tabel 2b vises medarbejdersammensætningen på de arbejdssteder, som er bevaret uden den
store turbulens i personalemæssig IDA-databasen kan desværre kun føres frem til 1993, men rummer dog observationerover 13 år. Tallene ser ud til at bekræfte,at forskydningen af vægten fra bunden mod toppen i personalesammensætningen ikke finder sted fordi de er i krise, og ikke sker, fordi de lavere funktionærer er lettereat afskedige end højere funktionærer. Der er tale om en mere "global" tendens. De arbejdssteder (dvs. først og fremmest filialer), som har eksisteret uændret i periodenfra 1980 til 1993, har en udvikling i andelen af højere funktionærer som nøje svarer til den, som alle arbejdssteder har gennemløbet i den pågældende periode. Det fremgår dog af tabel 2b, at andelen af højere funktionærer falder betydeligt fra Side 258
1992 til 1993,
mens de to andre kategorier Vi kan derfor
konkludere, at udviklingen Top-tung eller kompetence-tung?Omorganiseringerne og
vasgtforskydningen For det første
har pengeinstitutterne efterhånden baseret på generelt uddannelsesniveau, udadvendthed og analytiske evner i samme person, fleksibilitet, formuleringsevne på højere niveau m.v.; alle færdigheder og egenskaber som er af stor betydning forhold til udvikling og operationalisering af nye former for pengeinstitutforretninger. For det andet har
en stigende andel af For det tredje
har strukturrationaliseringernefundet Side 259
peafkunders
pengeinstitutforretninger. Alt i alt kan
andelen af højere funktionærer, Der er næppe tvivl om, at medarbejdere på færdighedskrævende poster og i jobs inden for områder som er i vækst, har bedre muligheder for at bevise vigtigheden af deres fortsatte ansættelse, end personale i rutinefunktioner, og personer i lederstillinger tæt bundet til det "traditionelle" bureaukrati. Det må på baggrund af de først år med rationaliseringer i pengeinstitutterne konkluderes, at det er mindre oplagt, at (ældre) kontorassistenter og bankassistenter uden efteruddannelse og statusmæssig oprykning kan overtage mere kompetencekrævende funktioner, ligesom mellemledere med høj anciennitet placeret i det administrative hierarki har været meget udsatte. Mere løntunge organisationer?Vi har tidligere nævnt de definitionsproblemer, som man må forholde sig til, når man diskuterer udviklingen i ledelseshierarkier. I dette afsnit skal vi forsøge at gå en anden vej i undersøgelsen af, om virksomhederne bliver mere toptunge. Større ansvar og flere ledelsesopgaver resulterer som regel i et lønhop. Kan det påvises, at pengeinstitutterne i forbindelse med omstruktureringerne har pådraget sig relativt større lønomkostninger - eller er det lykkedes at foretage en rationalisering eller fastholdelse af niveauet? Hvis det sidste er tilfældet, er der et godt argument for, at organisationerne er blevet fladere trods en indre forskydning i stillingsbetegnelserne. Tabel 3a viser udviklingen i gennemsnitslønninger over den seneste 7-årige periode. Tabellen skal
tages med et vist forbehold, ![]() Tabel 3a. Medarbejdere i danske pengeinstitutter, gennemsnitlig lønsum (kr.) pr. år*, perioden 1991-97. Kilde: FA Note •: Ikke deflateret Side 260
specialafdelinger
i hovedkontoret såsom Lønstigningerne er for alle fire grupper af medarbejdere på mellem 15 og 20 %, hvilket ikke er specielt voldsomt, når det tages i betragtning, at det drejer sig om en 7-årig periode. Samlet ligger lønsummen for pengeinstitutterne nogenlunde konstant over perioden, bankerne og sparekasserne bruger omkring 13 mia. kr. til løn pr. år. Det er interessant i forhold til, at der er blevet væsentligt færre medarbejdere, for så må der næsten pr. definition være blevet flere af de dyre, se tabel 3b nedenfor. Tabel 3b illustrerer med stor tydelighed, at de befordredes løn udgør en stigende andel af den samlede lønsum, til trods for at pengeinstitutterne officielt har tilstræbt at bringe lønsummen ned. I de senere år er en del af de ældre medarbejdere i de højere charger er blevet rationaliseret bort, men samtidig er der for andre sket en lønmæssig forbedring, de er blevet fuldmægtige, bl.a. som en konsekvens af pengeinstitutterne nye rådgivningsorienterede kundestrategier. De fuldmægtige udgør langt hovedparten af de befordrede, og de udgør nu gruppen af kernemedarbejdere i pengeinstitutterne. Selvom en del af dem må antages at være forholdsvis unge, og dermed ikke have opnået så forfærdeligt mange automatiske lønhop, så bliver den samlede lønsum for denne gruppe alligevel stigende. Karriere- fremfor katastof etænkning - konklusion og diskussionDenne artikel har
søgt at forholde sig til et • Der har fundet en betydelig forskydning af tyngden sted, væk fra de lavere niveauer og op mod de højere. Gruppen af kernemedarbejdere har et højere uddannelsesniveau og en højere charge • Denne
forskydning matches ikke af en ![]() Tabel 3b. Lønsum på pengeinstitutområdet fordelt (procent) på hovedgrupper af medarbejdere, perioden 1991-97. Kilde: FA Side 261
• Ændringerne i personalesammensætningen kan ikke ses som et udtryk for en krisestrategi i forbindelse med fusioner og sammenlægninger • Ændringerne indgår i et mere generelt udviklingsmønster, hvor arbejdsopgaver omdefineres og udvides, og hvor udviklingen i teknologien medvirker i denne proces. Frisætteisen af
medarbejdere i 1990erne Pengeinstitutterne, og dermed
primært Pengeinstitutter
betragtes sjseldent som Det er
sandsynligt, at pengeinstitutternes
Side 262
et problem for pengeinstitutterne, ikke mindst i de tilfælde hvor det pågældende personale besidder meget virksomhedsspecifikke kompetencer, og er at betragte som nøglepersoner i virksomheden daglige drift som fortsatte udvikling. Trængslen i det øverste niveau af pengeinstitutternes hierarkier kan i høj grad aktualisere, at ikke bare akademikerne, men også de pengeinstitutuddannede, ændrer holdning til jobskifte og bliver mere mobile. Koblingen imellem pengeinstitut og medarbejder kan altså få karakter af en transaktion snarere end en relation. Transaktionen hvor den mere kortsigtede øko- nomisk byttehandel bevirker, at de ansatte afkræves mere fleksibilitet, et bredere sæt af færdigheder, forandringsparathed, vanskelige og flertydige arbejdsopgaver samt et større ansvar. Til gengæld modtager de en højere løn, som ofte er præstationsbaseret, og sikkerhed om udviklende og interessante arbejdsopgaver i en periode, hvilket sikrer deres employ ability. Dette må ifølge den gængse opfattelse medføre et fald i medarbejdernes følte "forpligtigelse", normative tilknytning til virksomheden, hvilket til tider ser ud til at overraske arbejdsgivere. Summary:The aim of the article is to analyse the prevalent assumption, that hierarchies are being delayered and that flatter organisations are emerging. Data from the banking sector seem to support this. However, the process takes place in a more indirect way, primarily through changes in employment structure and rationalisation of the number of production units. Core employees are now better educated, their share of the total pay sum is increasing, and they pursue a greater variety of career paths. This general pattern of development where tasks are redefined, vigorously expanded, and supported by technological development, thus suggests long-term adaptation rather than a short-term crisis strategy. Noter 1 Pengeinstitutter, eller finansielle koncer, bestdr i dag af en lang rcekke forskellige organisatoriske enheder, men i de til som IDA -opererer med op til 1993, der er det i hovedsagen filialer der er reprcesenteret som arbejdssteder. LitteraturAndersen, T.:
Organisatorisk forandring i dansk bankvæsen,
Arnold, J.:
Managing careers into the 21st century, London: Beckérus, Å.
m.fl.: Doktrinskiftet. Nya ideal i svenskt
Chappie, Eliot D.
og Leonard R. Sayles: The measure Finans:
Medarbejderen klogere end lederen nr. 15, 22. november
Hass, L.:
Fremtidens kvalifikationer. Arbejdsmarkedet og Larsen, H.H. og
L.N. Thisted (red.): Karriereudvikling, Lyck, L.: The
Nordic Countries and the Internal Market Mintzberg, H.:
Structure in fives - designing effective organizations,
Price-Waterhouse: Europa-Danmark, en håndbog for den finansielle sektor om det indre marked, København: Price-Waterhouse, Industriministeriet og Schultz, 1989. Redman, T.; A. Wilkinson og E. Snape: Stuck in the middle? Managers in building societies, Work, Employment & Society, Vol. 11, No. 1, March, pp. 101-114, 1997. Smith, V.:
Managing in the corporate interest. Control and
Økonomiministeriet: Den Danske
Pengeinstitutsektor, 1 Tak til Peter
Friche (FA) for assistance i forbindelse |