Resumé

Projektbegrebet har efterhånden vundet stort indpas i forretningsverdenen såvel som i den sociale og akademiske verden, fordi projektarbejdsformen er anerkendt som en effektiv måde til at 'få ting til at ske".

Iprojektledelseslitteraturen foreslås det, at der iværksættes igangsætningsaktiviteterfor at gøre projektgruppen til et team, der har et udviklende og godt samarbejde fra projektets start til slutning. Imidlertid beskæftiger litteraturen sig kun perifert med, at bemandingen kan udskiftes undervejs, og at der derfor kan opstå et behov for, at nye folk integreres i projektgruppen, og at projektgruppen kan arbejde videre, når nogen forlader projektet.

Forfatteren har gennemført et empirisk studium i et stort, teknisk anlægsprojekt, som på undersøgelsestidspunktet havde eksisteret i godt 5 år. Af 38 projektdeltagere havde kun to været med fra projektets start. Formålet med studiet var at undersøge hvilke problemstillinger, projektdeltagerne oplevede som udsprungne af, at bemandingen i projektet var ændret undervejs.

I artiklen præsenteres studiets resultater; der peges på nødvendigheden af at være opmærksom på de problemer og udfordringer, der opstår, når projektets bemanding skifter, og der opfordres til, at projektets ledelse mere bevidst tager vare på indtrædelses- og udtrædelsessituationen. Artiklen introducerer en fasemodel, hvor opgaverne i de identificerede faser diskuteres, ns r

introduktion

Et projekt er en midlertidig, organisatorisk
konstruktion, hvor en afgrænset deltagerkreds
er sat sammen for at arbejde med en
specificeret opgave. Ved at anvende projektarbejdsformen
stræber man efter at
skabe koncentration om projektopgaven
gennem at have en stærk opgaveorientering,
en synlig projekt-organisation og et
klart mål (se f.eks. Riis & Mikkelsen,
1996, kap.l eller Lundin & Midler (1998,
5.233) om at konstruere en separat projektidentitet).

At arbejde sammen i en projektgruppe
giver en række udfordringer. Riis & Mikkelsen
siger det således:

I projektarbejdet skal mennesker fungere i nye roller med en ny opgave og i et opgavebestemt samspil med projektets omgivelser. Dette samspil skal etableres hurtigt, fordi tempo er en vigtig faktor i de fleste projekter. Riis & Mikkelsen, 1996, side 112.

Megen litteratur (eks. Adair (1986), Woodcock (1989), Katzenbach & Smith (1993) Humphrey (1997), Lennéer-Axelson & Thylefors (1997), Lind & Skarvad (1997)) beskæftiger sig særligt med team-begrebet, forstået som samspillet mellem pro-

jektets deltagere. Der er forskellige definitioner
på et team, f.eks.

A team is a small number of people with
complementary skills who are committed to
a common purpose, performance goals,
and approach for which they hold themselves
mutually accountable. Katzenbach &
Smith. 1993, side 45.

Beyer & Trice:

Team building is justified by the belief that there is a family-life bond within working groups that can be used for the company's benefit. Beyer & Trice, 1987, s. 16.

En af projektledelsens opgaver er således
at skabe basis for et godt samspil i projektgruppen.

Flere forfattere (se tabel 1) beskriver
udviklingen af en gruppe som en livscyklus
med en række stadier.

Fælles for forfatterne er, at der fokuseres på, at hver gruppedeltager kan opleve, at der i begyndelsen kan herske usikkerhed omkring målet, opgaven, vedkommendes egen rolle og indsats, de øvrige projektdeltagere, samarbejdet, normer, regler, procedurer mm. til, at gruppedelta-

gerne efterhånden finder sig til rette med
arbejdet og med forholdet til de andre
gruppedeltagere (selvom det også indgår i
modellerne, at der kan opstå konflikter
undervejs).

I projektledelseslitteraturen og i praksis
er det almindeligt anerkendt, at nyetablerede
grupper har brug for en vis tid til at
bringe sig i en situation, hvor man ved,
hvem der har hvilke roller; får etableret
loyalitet om gruppens opgave, samt får tillid
til hinanden osv. Når roller, normer,
kommunikation og vi-følelsen er på plads,
synes der at være bedst basis for at arbejde
effektivt og målrettet med gruppens opgave.

Bemærk at de forskellige faser i livscyklus-modellen må forventes at forløbe forskelligt, afhængigt af om der er tale om en gruppe personer, der har arbejdet sammen før og feller har samme uddannelses- og erfaringsniveau; om projektets mål og midler er kendt eller ukendt mm.

I projektledelseslitteraturen beskrives,
hvordan man sikrer, at gruppen kommer
godt i gang og får etableret et samarbejde
omkring opgaven. Det kan f.eks. ske gennem
en omhyggelig målfastsættelse
(Ærenlund Pedersen, 1990), en aktiv projektopstart
(Fangel, 1990), forankring af
projektet i en vision (Christensen & Kreiner,
1991), introduktion afgrænser (Lundin
& Soderholm, 1995), mapping by rhetoric
(Lundin & Soderholm, 1995, etablering
af passende kommunikationskanaler
(Stewart, 1998) mm.

Foruden at arbejde som et team om at løse projektopgaven, er projektets rationale, at projektgruppen skal sammensættes efter projektets aktuelle behov. Det kan hænde, at man i starten ikke helt ved,

hvad behovet er, eller projektet kan ændre karakter undervejs. Litteraturen foreskriver således, at hvis behovet skifter i løbet af projektperioden, må man være klar til at skifte bemandingen tilsvarende. Derfor sker det i mange projekter, at folk kommer til og går fra undervejs. Der kan selvfølgelig være mange andre årsager til, at nye folk starter i projektet, eller at nogen holder

Lenéer-Axelson & Thylefors (1997)
mener, at det er en fordel, at bemandingen
skifter undervejs. De siger:

"En arbejdsgruppes rum for vækst og udvikling afhænger i høj grad af den dynamik, som udvikles gennem menneskers tilgang og afgang. Ændringer i arbejdets indhold og metoder stammer ofte fra nyansatte, der medbringer erfaringer fra deres tidligere arbejde eller entusiastisk viden fra en nyligt afsluttet uddannelse." Lennéer-Axelson & Thylefors, 1997, s. 112.

Der er behov for, at projektledelses- og teambuilding-litteraturen udvides til også at omfatte problemstillingen med en skiftende

Casestudium

I det følgende præsenteres et casestudium af et stort, teknisk anlægsprojekt, hvor bemandingen skiftede mange gange undervejs i projektprocessen.

Studiet er foretaget hos SK Energi Af S,
hvor man gennemfører projektet Avedøre -
værket 2 (AVV2), hvis mål er at projektere
og opføre en blok 2 på Avedøreværket.
Projektet er ejet 40% af det svenske selskab
Vattenfallen AB, og en del af projektmedarbejderne
er svenskere.

Formalet med studiet har va^ret at finde frem til de problemstillinger, der synes relevante, nar personer indtrasder i eller udtraeder af projektet undervejs i projektets forlob. Deter sket i en vekselvirkning mellem dataindsamling, analyse og begrebsopbygning.

Et kvalitativt undersøgelsesdesign blev anvendt. Dataindsamlingen fandt sted i foråret 1998 og var baseret på semi-strukturerede interviews med 13 af de 38 nuværende projektdeltagere i AW2-projektet. For at belyse flest muligt oplevede problemstillinger, blev projektdeltagere valgt ud efter det kriterium, at de tilsammen skulle udgøre så heterogen en masse som muligt. Det betyder, at der blandt de interviewede var nyansatte og "gamle" i projektet, nyuddannede og erfarne, svenskere og danskere, yngre og ældre, mænd og kvinder, gruppeledere og menige projektdeltagere, og at alle faglige grupper var repræsenteret.

Ideen til AW2-projektet blev undfanget
i 1989, idet man forudså et behov for
en øget elforsyning til Københavns området.
Beslutningen om at opføre AW2 blev
truffet i slutningen af 1992, og værket er
på nuværende tidspunkt planlagt til at
være klar til idriftssættelse ultimo år 2001.
I december 1992 blev en gruppe på 7-8
mand nedsat for at udarbejde et skitseprojekt.
På baggrund af skitseprojektet blev
det egentlige projekt igangsat, og flere
personer blev knyttet til projektet, efterhånden
som arbejdsopgaverne blev konkretiseret.
Imidlertid fik projektet ikke
den nødvendige myndighedsgodkendelse.
Derfor blev det lukket ned, og langt de
fleste projektdeltagere blev sat til andre
opgaver eller rejste fra virksomheden. Da

projektet kom i gang l' f2f2 år efter, var det
med en del ændrede kravspecifikationer,
bl.a. var værket ændret fra at være et multibrændselsanlæg
med kulfyring til at være
et multibrændselsanlæg hovedsagelig baseret
på gasfyring. Ydermere kom flere af
de tidligere deltagere ikke tilbage, men
blev i stedet erstattet af nye. I dag, 5V2 år
efter projektets undfangelse, er der 38
mand på projektet. Kun to mand, heraf er
den ene projektlederen, har været med fra
starten.

AW2-projektet har et budget på 3,4
mia. kr. Projektet bygger på et såkaldt
multi-contracting-princip, dvs. at projektdeltagerne
forhandler med en række underleverandører
om delkomponenter. Der
er ca. 200 større ordrer knyttet til projektet.

Projektet er organiseret med en projektleder og med fire gruppeledere, som hver tager sig af en gruppe baseret på en faglig opdeling: Kedel & Afsvovling, Turbine & Bygning, El & SRO samt Administration. Projektdeltagerne arbejder fuldtids på projektet. Af de 38 deltagere er de 13 udsendt fra Vattenfall AB i Sverige.

Samtlige projektdeltagere er placeret på
samme etage i én fløj hos SK Energi i
åbne kontorlandskaber.

Til projektet er der udarbejdet en skitseprojektrapport
og en projekthåndbog.
Sidstnævnte opdateres én gang om året. I
projekthåndbogen er projektets specifikationer
beskrevet, samt procedurer ved
kontakt med kunder, leverandører mm.
Herudover har projektet en dokumenttype,
man kalder en "forudsætningsblanket".
På forudsætningsblanketterne nedskrives
alle beslutninger, som er truffet
undervejs i projektet, og som er godkendt

af kunden. Det kan f.eks. være udlægningskriterier for fødepumpen. Projekthåndbogen og forudsætningsblanketterne er med til at fastholde de krav, der er til projektet.

Alle papirer, som vedrører projektet, arkiveres efter et særligt nummersystem. Det er projektdeltagerne frit for at vælge det planlægningssystem, tekstbehandlingssystem, regneark mm., som passer dem bedst.

Hos AVV2-projektet er der gennem renes kommet en del nye medarbejdere til projektet. Dels kom der nye folk i gruppen, da projektet havde ligget næsten stille i iy₂ år, og man skulle mande op igen. Dels er der kommet nye folk til, efterhånden som arbejdsopgaverne er vokset, fordi projektet er blevet specificeret mere ud i detaljer. Når der tilgår en person til projektet, bliver vedkommende placeret, hvor der er et hul, og nogle opgaver bliver defineret til ham fhende. Det er gruppelederen for det pågældende område, der står med ansvaret for den nye.

Undersøgelsens resultater

De nye medarbejderes baggrund

Det er karakteristisk for AW2-projektet, at de nye medarbejdere har en meget forskellig baggrund, når de indtræder i projektet. Det gælder mht. hvordan de er blevet rekrutteret samt deres forhåndskendskab til projekttypen, til det konkrete projekt og til de øvrige projektdeltagere.

Nogle af de nye projektgruppemedlemmer
er nyansatte hos SK Energi. Blandt de
nyansatte er der dels nyuddannede, og
dels nogen med erfaringer fra projekter af
samme type, f.eks. fra et andet energiselskab.
Ydermere er der medarbejdere fra

Vattenfall, som har erfaringer med store tekniske anlægsprojekter, f.eks. fra kernekraftindustrien, men som ikke har erfaring med multicontracting-princippet, som anvendes i Danmark.

Nogle soger arbejde i projektet pa
grundlag af et stillingsopslag, andre bliver
opfordret til at trasde ind i projektet. Nogle
har faet kendskab til en ledig plads i
projektet gennem en, som allerede arbejder
eller har arbejdet i AVV2.

Andre nye projektdeltagere er rekrutteret
internt hos SK Energi. Nogle har erfaringer
fra projekter, som ligner AVV2,
mens andre kommer fra afdelinger med
andre typer opgaver, f.eks. procesudredningsopgaver.

Nogle af de nye har hørt om projektet på forhånd; det gælder f.eks. typisk for de personer, der tidligere har siddet i andre afdelinger eller projekter hos SK Energi. Ofte har de læst om projektet i det interne blad SK Nyt, hørt om det gennem kolleger eller på de kvartalsvise orienteringer af alle

De nyansatte hos SK Energi har som hovedregel hørt meget lidt om projektet, inden de starter i det. Højest har de set det omtalt i pressen.

Svenskerne har fået lidt information om projektet hos Vattenfallen, og for flere af dem gælder det, at de har hørt om AVV2 fra en eller flere af dem, der er eller har været med på projektet.

Nogle af de nye projektdeltagere kender måske et par stykker af de øvrige projektdeltagere fra tidligere, nogle kender halvdelen, andre kender slet ingen.

Alt i alt kan man sige, at de nye projektmedarbejderehar
forskellig baggrundsviden,og
at forudsætningerne er meget forskellige,når

skellige,nårde starter i projektet. Det må derfor formodes, at deres forestillinger om AW2 og om deres fremtidige arbejde også er meget forskellig. Det er langtfra en homogenflok, og dét, som de særligt har til fælles, er, at de er nye i projektet.

Indslusningsforløbet for en nyansat

Når en nyansat hos SK Energi skal starte i
AW2-projektet, gennemgår han fhun typisk

Samtale med overordnet, f.eks. gruppeleder
eller projektleder

Rundvisning, hvor der bl.a. hilses på de
øvrige gruppedeltagere

Placering ved egen arbejdsstation, ofte
tæt på kolleger med beslægtede arbejdsopgaver

Arbejdsstationen er den første dag klargjort
med skrivebord, telefon, tilsluttet
pc'er og blomster

Udlevering af projekthåndbog, skitseprojekt

Briefing om projektets status

Indsættelse i arbejdsopgaver

Herefter er det on-the-job træning, dvs. at den pågældende går i gang med sine arbejdsopgaver og søger hjælp, efterhånden som han eller hun finder behov herfor.

De interviewede fortalte, at de oplevede,
at deres modtagelse i AW2 var godt
forberedt, og det var de glade for. Flere
havde deltaget i andre projekter i og udenfor
SK Energi, hvor indslusningen på
førstedagen af en ny medarbejder havde
karakter af "Hvem er du?" eller "Hovsa,
er du der i dag?!".

Mange af de interviewede fandt det
centralt for den nyes motivation og trivsel,

at den nye person fik en lille, konkret arbejdsopgave så hurtigt som muligt for ad den vej at lære projektet og huset at kende. Det er ikke hensigtsmæssigt, hvis personen skal bruge de første dage til kun at læse projekthåndbogen mm.

Indslusningsforløbet for en ikke-nyansat

Når den nye projektdeltagere er rekrutteret
internt hos SK Energi, er indslusningsforløbet
typisk mindre formaliseret og mere
diffust. Især når den nye kender projektlederen
og feller gruppelederen samt
nogle af de øvrige i forvejen. Det hænder
ofte, at den nye stadig har forpligtelser i
den gamle afdeling, således at vedkommende
får en arbejdsstation i AW2's lokaler,
men i starten kun tilbringer en mindre
del af sin tid der, fordi vedkommende i en
overgangsperiode kun er allokeret deltids
til projektet. Deter ikke altid, at de øvrige
gruppemedlemmer er orienteret om, at
den nye er startet i projektet, og man stiller
heller ikke an med blomster og en storstilet
rundvisning i huset. Typisk hilser
den nye på de gruppemedlemmer, der er
til stede, den dag vedkommende får en arbejdsstation
i projektet, og ellers går han
eller hun bare i gang med arbejdet. Det
forventes, at han eller hun selv finder sig
til rette og selv løser de problemer, der må
opstå.

Blandt de interviewede blev der udtrykt frustration over den måde, hvorpå indslusningsforløbet foregår, når den nye er internt rekrutteret. Vel at mærke ikke fra de nye selv, men fra den eksisterende projektgruppe. De interviewede angav flere eksempler på, at en ny er startet i projektet på den måde, at vedkommende bare mødte op en dag og fortalte, at nu skul-

le han eller hun have et skrivebord og
være med i projektet. Det kom bag på projektgruppemedlemmerne,
de følte sig
dårligt orienteret og vidste ikke, hvordan
de skulle reagere. De interviewede gav
udtryk for, at de ønsker en klar markering
af, hvem der deltager i projektet, og hvilken
rolle de forskellige har. På den anden
side fremførte de også, at det vil virke
kunstigt og overflødigt, hvis vedkommende
højtideligt bliver ført rundt for at trykke
en række mennesker i hånden, som
han fhun allerede kender.

Overlevering af viden

Overlevering af viden om projektet og om
arbejdsopgaverne sker først og fremmest
på den nyes eget initiativ. Den nye må
spørge sig frem og selv søge den nødvendige
information. Hvis den nye træder ind
som erstatning for en, som skal forlade
projektet, tilstræber man, at de to får en
overgangsperiode sammen, så den nye kan
blive sat ind i tingene. Det er dog ikke altid
praktisk muligt.

Som tidligere nævnt placeres den nye typisk sammen med de projektdeltagere, som har et tilgrænsende fagområde. På den måde tilstræbes det, at den nye har nem adgang til at spørge sig til rette og suge viden til sig. At AW2-projektgruppen sidder i et åbent kontorlandskab fremmer denne mulighed.

De skriftlige materialer, såsom skitseprojektet, projekthåndbogen, forudsætningsblanketter mm., indeholder forskellig information om projektet og udgør en vigtig kilde, når den nye skal sætte sig ind i projektet. Men det er selvfølgelig ikke alt, der skrives ned. Den nye må hente yderligere information hos kollegerne og hos

gruppelederen og evt. projektlederen.

Nogle af de interviewede fandt det vanskeligt, at man selv skulle søge så megen information. De ville gerne have en tættere opfølgning, evt. en "onkel-ordning", således at de formelt blev sat sammen med en af de erfarne i f.eks. 10-15 % af dennes tid. Når der ikke knyttes en person formelt til den nye, finder de nye det nogle gange svært at komme og bede om hjælp, da alle har meget travlt i projektet.

Vedligeholdelse af projektets identitet

Det var karakteristisk for de interviewede,
at mange af dem oplevede en stærk gruppefølelse
omkring at være "gruppen, der
skal opføre Avedøre Blok 2". De gav udtryk
for, at de gerne vil vide, hvem der er
med i projektet, hvem der kommer, og
hvem der går. Ydermere ønsker flere af
dem at foretage sig aktiviteter sammen for
at lære hinanden bedre at kende, f.eks.
ved at mødes i fritiden. Det styrker, mener
de, sammenholdet, fællesskabsfølelsen og
glæden ved arbejdet.

Nar en ny person indtrseder i projektgruppen,
er det forventeligt, at denne vil
anskue projektet og arbejdsopgaverne pa
en anden made end de, som allerede er i
projektgruppen. Flere af de interviewede
fandt det centralt, at den nye lserer projektets
mal og baggrund at kende for her i
gennem at blive i stand til at traeffe de rette
beslutninger og foretage de rigtige
handlinger.

En måde, hvorpå projektledelsen søger at sikre, at alle kender til projektideen, er ved at afholde seminarer, hvor hele projektgruppendeltager. Det er sket løbende i hele projektperioden. I november 1997 blev der f.eks. afholdt et seminar med temaet"Hvor

maet"Hvorskal vi hen?", hvor forskellige
interessenter, heriblandt "projektejerne"
hos SK Energi og Vattenfallen samt slutbrugerne,præsenterede
deres forventningertil
projektet. I maj 1998 blev et seminarafholdt
med temaet "At blive et team",
hvor projetgruppedeltagerne deltog i et internatopholdmed
forskellige øvelser for at
arbejde med projektets værdigrundlag,
forskellige roller og teambuilding. Disse to
seminarer har haft til formål at skabe en
fælles platform og fælles forventninger.

En anden måde, hvorpå information, viden,
holdninger osv. er bevaret i projektet,
er gennem dokumentationen i projekthåndbogen
og andre skriftlige materialer.
Her kan man f.eks. læse, hvordan det forventes,
at man agerer overfor kunden og
leverandøren.

En tredie måde hvormed projektets identitet fastholdes, er ved at have den samme projektleder hele vejen gennem projektet.

Imidlertid kan det være hensigtsmæssigt
for projektet, at de nye får lejlighed til
at stille spørgsmål ved den måde, hvorpå
der arbejdes i projektet. Projektlederen
udtrykker det således: "Det er altid godt
med nye koste, for så må vi tænke igen: "Er det
nu rigtigt, det vi har gjort?" ...Jeg ser ikke noget
problem i nye mennesker og deres input, men
hvis én siger: "Dét skal vi ændre!", så spørger
jeg altid: "Hvorfor?", og "Hvad er konsekvenserne?
Har I kigget på det?". Og så konstaterer
jeg generelt, at "Det er bare en god idé, og skal
vi så ikke lave det?". "Jo, det kan da godt
være", siger jeg så, "men hvad koster det? Har
det nogen tekniske, økonomiske og tidsmæssige
konsekvenser?".

Projektlederen på AW2-projektet ser det som sin opgave at opfordre de nye til at bruge deres viden til at gavne projektet. Det behøver ikke kun at være ideer til slutproduktet, men også til hvordan man kan projektere anderledes; bruge pc'erne anderledes; korte tiden ned osv.

Flere af de øvrige projektdeltagere er
dog knapt så begejstrede for de mange nye
ideer, der tilflyder projektet, når en ny
person indtræder. De finder det tidskrævende
og lidt opslidende, hvis der stilles
spørgsmålstegn ved meget af det eksisterende.
Det er typisk de personer, der har
erfaringer fra andre projekter og evt. firmaer,
som stiller flest spørgsmålstegn og foreslår
større ændringer. De nyuddannede
tager oftere tingene for mere givet, og
spørger højest "Hvorfor bruger vi Word-
Perfect og ikke Word?" o.L

Når en person udtræder af projektet

I de tilfælde, hvor en person er udtrådt af
AW2-projektet, er det sket på forskellig
vis. Da projektet blev sat i stå i forsommeren1995,
fordi man ikke kunne få en myndighedsgodkendelse,blev

reduceret fra 39 til 17 mand. Af de tilbageblevne17
mand, som refererede til projektlederen,var
kun de fem beskæftiget
med projektet. De resterende sad i projektetslokaler,
men fik opgaver fra andre stederi
huset. Da projektet skulle lukkes
ned, valgte man at minimere omkostningerneved
blot at bede medarbejderne om
at pakke deres papirer sammen i nogle
ringbind på en hylde og derefter forlade
projektet. Tanken var, at man således blot
kunne fortsætte, hvor man slap, når projektetblev
igangsat igen. Imidlertid gik
der Vf2 år, og mange af de tidligere projektdeltagerekom
ikke tilbage til projektet,men
blev erstattet af nye folk. De nye

havde meget vanskeligt ved at tage opgaverneover, og problemet blev forstærket, fordi der ikke var mange af de gamle at spørge til råds. En projektdeltager fortæller,at da projektet blev sat i stå, blev det bestemt, at tiden skulle bruges til en form for oprydning. Alt hvad projektdeltagere havde stående af gamle tilbud blev smidt ud. Det har været svært for dem, der skal overtage en plads, for der har manglet en del grundinformation. De har ledt efter ringbind, som de ved har eksisteret, men som andre folk har kasseret. Det har været nogle huller, da projektet skulle starte op igen. Det har kostet ekstra tid at få projektetop at køre igen.

Foruden denne kraftige reduktion af projektgruppen har der også været andre tilfælde, hvor personer er udtrådt af Avedøre 2. Nogle er rejst, fordi de ikke fandt opgaverne interessante; andre er rejst af familiemæssige årsager; andre igen fordi de har taget imod andre jobtilbud.

Når en projektdeltager af den ene eller anden årsag er på vej til at forlade projektet, sker der sædvanligvis det, at vedkommende har en samtale med projektlederen. De to aftaler, hvordan den resterende tid i projektet skal afvikles, og om personen selv vil informere gruppen om udtrædelsen, eller om projektlederen eller gruppelederen skal gøre det. Hvis personen selv har taget initiativ til at forlade projektet, f.eks. til fordel for et job i et andet firma, sker der typisk det, at vedkommende hænger en seddel op herom på opslagstavlen og evt. holder en lille afskedsreception. Kollegerne samler sammen til en gave, og arbejdet bliver overdraget til nogle andre. Ledelsen deltager i festlighederne.

Nogle enkelte er rejst fra projektet med meget kort varsel. Mange af de interviewede refererede en episode, hvor en person pakkede sine ting i frokostpausen, og da de andre kom op fra kantinen, fik de at vide, at vedkommende rejste fra projektet samme eftermiddag. De interviewede udtrykte stor frustration over denne fremgangsmåde, og i lang tid derefter diskuterede man i krogene, hvad årsagen var, dels til at vedkommende udtrådte af projektet, dels hvorfor ledelsen valgte at være så tavs herom. Nogle følte sig også skyldige over, at de ikke havde haft bedre kontakt med den person, det drejede sig om, for de vidste godt, at der var et eller andet galt. To lignende eksempler blev nævnt.

Relatering til eksisterende teori

At se projektets udvikling som en livscyklus
er som nævnt ofte gjort i projektsledelses
- og i gruppepsykologi-litteraturen. Det
henviser til en normativ gruppeudvikling,
hvor den typiske projektgruppe og dens
udviklingsstadier bliver beskrevet. Livscyklus-teorierne
bygger på det princip, at
grupper udvikler sig over tid. Det hævdes,
at enhver gruppe gennemgår en række
stadier, og at der for hvert stadie er specielle
forventninger og opgaver, der skal
løses. Hvis en gruppe ikke klarer de opgaver,
den stilles overfor, antages udviklingen
at blive bremset, og det resulterer i, at
gruppen før eller senere vil opleve problemer.

Projektledelseslitteraturen har imidlertid ikke beskæftiget sig meget med de problematikker, der opstår, når der er ndringer projektgruppens sammensætning.

I gruppe-psykologi-litteraturen anerkendesdet,
at når en person indtræder i

eller udtræder fra gruppen, sker der en
forskydning af de indbyrdes rol ler, og
gruppen kan falde tilbage i et af de tidligerestadier.

Lennéer-Axelson & Thylefors (s. 112,
1997):

"Når nogen fratræder eller tiltræder,
påvirker det alle".

En ændring af personkredsen kan således betyde, at der på ny hersker usikkerhed om roller, normer og kommunikation, ikke blot for den nye, men for hele gruppen.

De empiriske studier viste, at de bratte skift i projektets personkreds virkede ind på resten af gruppen, og man brugte tid og energi på at diskutere, hvad der var sket.

De uforberedt skift, når personer indtræder eller udtræder af projektgruppen, kan altså dels skubbe til de formelle og uformelle roller, dels kan de give grobund for en række historier. Nogle af disse historier kan have form af tabuer, f.eks. i de tilfælde, hvor en medarbejder er rejst med meget kort varsel, uden at resten af projektgruppen helt forstår hvorfor. Amtoft (1994) siger, at det er "of the utmost importance that such taboo stories are told, as they generally tie up a great deal of energy, which could otherwise be used to complete a project successfully ".

En måde, hvorpå gruppen kan hjælpes til at "finde sig selv", er ved at være opmærksom på nytten af overgangsritualer. Beyer & Trice (1987) definerer et overgangsritual som "a rite whose main cultural function is to ease the transition of people who are moving from one social status to another". Overgangsritualer, når familiemedlemmer kommer til og træder ud af en familie,

kendes fra alle kulturer. I den vestlige verden afholdes mange overgangsritualer i kirkeligt regi, f.eks. barnedåb, konfirmation, bryllup og begravelse. Fornyeligt var der i den danske presse tanker fremme om at indføre et kirkeligt skilsmisseritual for at hjælpe parterne med overgangen fra at være par til at være hver for sig.

I det foregaende er familien allerede
brugt som analogi for projektgruppen. En
af forskellene pa en familie og en projektgruppe
er, at projektgruppen har et mal,
der arbejdes henimod. Markering af overgange,
nar man har naet forskellige vigtige
milepsele i projektet, er beskrevet i projektledelseslitteraturen.
Et typisk eksempel
er rejsegildet, nar spserene pa et hus er
pa plads. Ligeledes betragtes det som vigtigt,
at markere projektets start pa en made,
sa projektgruppedeltagerne far skabt
et faelles fodslag og maske endda en familiefolelse.
Men projektledelseslitteraturen
beskasftiger sig ikke med, at projektgruppen
som en familie folger en livscyklus, og
at der derfor typisk vil indtraede og udtrasde
mennesker undervejs. Overgangsritualerne
skal, hvis gruppefolelsen skal etableres
og bevares, benyttes til at markere forskellen
mellem at vasre i projektet og
udenfor projektet, savel for vedkommende
selv som for resten af projektgruppen.
Herigennem lettes bevasgelserne hen mod
de nye roller, som alle ma finde sig til rette
i efter overgangen. Jo mere smertefrit en
overgang kan forlobe, og jo hurtigere gruppens
uformelle roller kommer i balance,
des mindre vil sendringer i bemandingen
virke ind pa gruppens produktivitet, trivsel
og tryghed. (Bemasrk dog, at det ikke
altid er hensigtsmasssigt at have sa staerk
en gruppefolelse. Nogle gange er der be-

hov for en fleksibilitet i ressourcerne, således at personerne i et miljø med flere sideløbende projekter kan skifte rundt fra det ene projekt til det andet uden de store problemer (se f.eks. Eskerod, 1995: Eskerod,

Projektgruppen har ikke kun behov for overgangsritualer for at bevare gruppefølelsen. Beyer & Trice, (1987) nævner en anden type, nemlig "vedligeholdelsesritualer". Denne type ritual, siger de, "includes a variety of elaborate activities intended to

strengthen existing social structures and thus improve their functioning". Eksempelvis som deter tilsigtet med de omtalte seminarer i AW2. Disse ritualer er allerede beskrevet i den eksisterende projektledelseslitteratur (se f.eks. Riis & Mikkelsen, 1996) og vil ikke blive behandlet yderligere.

Implikationer

At de nye projektdeltagere har meget forskellig baggrund og forkundskaber, viden om projektet mm., bevirker, at de har behov for en individuelt tilpasset indslusning. På den anden side har projektgruppen brug for en tydelig markering af, at en ny er indtrådt i gruppen. For at mindske projektgruppens "forstyrrelse" er det hensigtsmæssigt, at indslusningen foregår så ens fra gang til gang som muligt. Deter ledelsens opgave at afbalancere disse to

modsatrettede behov, således at både den nye og gruppen får lejlighed til at tilpasse sig den nye situation på en hensigtsmæssig måde. Det kan f.eks. ske ved at have enkle ritualer, som går igen, når en person indtræder, samt at have en række individuelt tilpassede aktiviteter.

Med inspiration fra problematikkerne oplevet hos SK Energi opstilles en model med fem faser, som synes relevante at være opmærksom på, når en gruppedeltager indtræder i (eller udtræder af) et projekt.

Ad indskrivning

Opmærksomheden omkring rekruttering går på at afstemme gensidige forventninger. Studiet hos SK Energi viste, at de nye har meget forskellig baggrundsviden,

kompetencer, kendskab til projektet mm. Det kan have betydning for, hvordan de vil agere i projektet, og hvordan deres introduktion kan tilrettelægges.

Allerede ved den første kontakt mellem projektet og den nye dannes der en række forståelser og forventninger. Det kan være hensigtsmæssigt at få en dialog herom så hurtigt som muligt.

Riis & Mikkelsen (1996, s. 102) foreslår, at når der knyttes en ny medarbejder til projektet, gennemføres der en tilknytningssamtale mellem en medarbejderen og projektlederen. De foreslår følgende disposition:

Projektets baggrund, mål og betydning

Projektets berøringsflader i organisationen

Projektets deltagere

Begrundelsen for medarbejderens tilknytning.
Roller og opgaver

Udbytte af at deltage i projektarbejdet.
Problemer, ulemper og vilkår som må
forventes ved deltagelsen

Medarbejderens professionelle interesse
i arbejdet, forventet udfordring

Medarbejderens forslag vedr. samarbejdet

Medarbejderens frigørelse til projektarbejdet

Gruppearbejdets normer, krav og udbytte

"Spilleregler" i projektstyringen

Medarbejderens situation efter udført
projektarbejde

Ad indtræden

For at lette overgangen, når en ny indtræder i projektet, kan man dels forberede alle parter på, at nu kommer der en ny, dels kan man afholde en "indtrædelsesceremoni" (Beyer & Trice, 1987, side 10, benytter begrebet "entrance ceremony") for at markere overgangen til at høre med i projektgruppen.

Studiet hos SK Energi viste, at den eksisterende projektgruppe oplever det som vigtigt, at de er forberedt, når der kommer en ny. Herved forstås, at de gerne på forhånd vil vide, hvornår den nye kommer, og hvad den nyes tiltænkte rolle er i projektet. Ved samme lejlighed kan gruppens forventninger evt. diskuteres. Er man klar over, hvorfor man skal have en ny? Ved man, hvem han fhun er? Er der nogen, der kender vedkommende? Hvad findes der af rygter og forudfattede meninger hos gruppen og hos personen selv? Åbenhed og dialog er centrale punkter. Det kan være hensigtsmæssigt at sætte sig i fællesskab og få drøftet tingene og afstemt hinandens forventninger.

Goffman (1992, s. 11) siger: "Når en person kommer sammen med andre, vil de som regel forsøke å skaffe seg opplysninger om ham eller ta i bruk opplysninger om ham som de allerede sitter inne med. ... S like opplysninger om personen bidrar til å klargjøre situasjonen, gjør det mulig for andre på forhånd å vite hvad

han venter seg av dem og hvad de kan vente seg av ham. Når disse opplysninger foreligger, vil de andre vite had de bør gj_øre for å oppnå en tilsiktet reaksjon fra hans side".

Det er vigtigt, at der er en fra projektet, der har ansvaret for at tage imod den nye, og at der er sørget for de praktiske foranstaltninger, så som at den nyes arbejdsstation er klar, f.eks. med skrivebord, telefon tilsluttet, pc tilsluttet mm. Hos SK Energi markerede man yderligere nyansattes

indtræden ved at give dem blomster første
dag.

For både projektgruppen og den nyes skyld er det hensigtsmæssigt, at den nye får hilst på så mange af de kommende kolleger som muligt. Det sker f.eks. ved, at en person går på rundtur med den nye i projektets lokaler. Hermed er der også lejlighed til at se, hvor forskellige ting foregår, såsom kopiering, arkivering, kaffebrygning

Den nye skal have en arbejdsintroduktion samt f.eks. projekthåndbog mm., så vedkommende kan sætte sig ind i sit arbejde.

En intern rekrutteret har typisk ikke behov for den samme introduktion som en eksternt rekrutteret, men gruppen har lige så stort behov for en markering af, at en ny indtræder i projektet. Projektgruppen kan derfor med fordel udvikle nogle ritualer til markering af indtrædelsen, f.eks. at man samles en halv time til fælles formiddagskaffe den dag, hvor personen første gang er til stede i projektet.

Ad integration

I den første tid i projektet skal den nye tilpasse sig arbejdet og projektgruppen. Det er forskelligt, hvor meget support den enkelte keltehar brug for i denne periode. Nogle har brug for indgående indførsel i projektets arbejdsgange og procedurer og en kollega at arbejde tæt sammen med. Andre kan straks gå i gang med arbejdet, fordi de er bekendte med opgavetypen fra tidligere.

I nogle tilfælde vil der være overdragelsesperiode, hvor den, der tidligere har haft jobbet, skal indføre den nye i opgaverne. Andre gange må man læse sig frem eller spørge for sig for at få svar på sine spørgsmål.

Det er vigtigt, for at den nye kan føle
sig hjemme, at vedkommende i denne periode
vises opmærksomhed, f.eks. fra sin
leder. Hos SK Energi udtrykte flere ønske
om en "onkel-ordning", således at en kollega
blev koblet til den nye, og hjalp til
med, at den nye blev sat ind i arbejdsopgaverne
og fik den nødvendige hjælp. Det
tager tid at lære en ny op, og der kan derfor
sættes tid af til det, f.eks. 10-15% af
"onklens" tid i en passende periode.

Af andre tiltag kan nævnes, at man kan placere den nye fysisk sammen med nogle garvede indenfor fagområdet, og at man kan tilskynde den nye til åbent at komme og spørge. Tit er der dog behov for mere konkret opfølgning.

Lennéer-Axelson & Thylefors (1997, s. 44) påpeger, at en "fuldstændig integration kræver tid, og at gruppen sammen har oplevet såvel med- som modgang".

Ad vedligeholdelse

Denne del af projektet er der skrevet meget
om i den eksisterende projektledelseslitteratur
(se f.eks. Riis & Mikkelsen
(1996) og Christensen & Kreiner (1991)),
og den vil derfor ikke blive behandlet
yderligere i denne artikel.

Ad udtræden

Hvis en person udtræder af projektet, vil der typisk opstå nye historier, viser de empiriske undersøgelser. Hvorfor er han fhun her ikke mere? En række forskellige reaktioner og følelser kan forekomme og gribe ind i den tilbageværende gruppes trivsel og produktivitet. Lennéer-Axelson &

Thylefors (1997, side 112) kalcler disse reaktioner
for adskillelsesreaktioner. Der
kan f.eks. opsta sorg, demotivering, vrede,
afmagt, lettelse, misundelse, forvirring,
negative vibrationer mm., og gruppen kan
bruge meget energi pa at konstruere historier
og forklaringer pa det hsendte. Derfor
kan det vasre hensigtsmaessigt at indfore et
overgangsritual, der fungerer som en
grasnsedragning, som markerer, at der sker
et skift fra en situation til en anden.

Lenneer-Axelson og Thylefors (1997,
side 116) siger, at "vedplanlagte opbrud'fra
en arbejdsgruppe bor hele gruppen give sig tid
HI at tale bade om drsagen til ophoret og defolelser,
detvcekker, bade om historie og omfremtid".
Ydermere papeger de, at nar man
gennemforer en ceremoniel markering af
afslutning, sa skal man vaslge ritualer, som
passer til den, der ophorer, og til gruppens
karakter.

Beyer & Trice (1987, side 12) fortæller, at forskere på University of Michigan har identificeret et overgangsritual, som de kalder "parting ceremonies", og som omhandler situationer, hvor mennesker udtræder af en organisation. Ingredienser i det overgangsritual kan ifølge Beyer & Trice f.eks. være historiefortællinger, diskussion af det nye job, festligholdelse, fotografering, udveksling af adresser mm. Alt sammen med til at markere, at her bliver en æra afsluttet og en ny kan begynde.

Konklusion

Projektarbejdsformen bygger dels på, at projektgruppen sammensættes efter projektets aktuelle behov for kompetencer, og dels på at teamfølelsen hjælper gruppen til at yde mere tilsammen, end de kunne have gjort, hvis de arbejdede hver for sig.

Det empiriske studie peger på, at hvis
man vil drage fordelene af at definere en
opgave som et projekt, og lade projektet
være fysisk, personalemæssigt og organisatorisk
afgrænset fra værtsorganisationen, så
må der tages vare på, at gruppefølelsen
skabes og vedligeholdes.

Den eksisterende projektledelseslitteratur peger på værdien af en markering, når projektet starter, f.eks. i form af et opstartsseminar, samt på markeringer, når man går fra én fase til den næste. Men litteraturen peger hverken på problemstillinger eller mulige markeringer, når der sker ændringer i projektgruppen.

Projektgruppen har brug for overgangsritualer,
når gruppens sammensætning
ændres. Ved overgangen er det vigtigt at få
stemt forventningerne af og få talt om den
gamle og den nye situation. I projektgruppen
og udenfor projektgruppen genereres
en række historier. Hvis ikke projektledelsen
gør noget aktivt for at der skabes en
fælles historie, bruger projektgruppen meget
energi på det. Energi der ellers kunne
have været brugt i projektet. Overgangsritualerne
skal hjælpe med til at lette overgangene.

Når nye personer indtræder i projektet, er det vigtigt at gøre sig klart, at de kan haveforskellige forudsætninger. Nogle rekruttereseksternt og kender ikke til projekttypen,andre rekrutteres internt og har

måske arbejdet i tilsvarende projekter. At der er tale om forskellige folk bevirker, at der er behov for, at introduktionen er forskellig,men gruppen har i alle tilfælde brug for en (rituel) markering. På samme måde er der brug for en markering, når en medarbejder forlader gruppen.

Summary

The concept of project work has gradually
become very popular in business, the social
sector and in academia, since the project
method of working is acknowledged as an efficient
way of 'making things happen'.

Project management literature recommends
that activities are initiated to turn the project
group into a team, with cooperation developing
and flourishing from project start to finish.
However, the literature discusses only peripherally
the fact that staff might be replaced along
the way. This leads to the necessity of integrating
new members into the project group, and
means that the project group has to be able to
continue its work after a member has left the
project.

The author has completed an empirical
study of a large technical construction project
which, at the time of the study, had existed for
more than five years. Of 38 participants, only
two had been involved in the project from the
start. The aim of the study was to examine
which problems were experienced by the project
group members as having been caused by the
change of staff in the course of the project.

The article presents the findings of the study. It is pointed out that an awareness of the problems and challenges that arise when project staff are replaced is necessary. It is recommended that project management consciously handles the situation when members either join or leave the project. A phase model is introduced in which there are discussions of tasks relevant to each phase which has been identified.

Litteratur

Adair, J.: "Effective Teambuilding", Gower, 1986.

Amtoft, M.: "Storytelling as a support tool for project
management", Internationaljournal of Project Management,
1995, vol. 12, nr. 4, s. 230-233.

Beyer, J.M. & H.M. Trice: "How an Organization's
Rites Reveal Its Culture", Organizational Dynamics,
Spring 1987.

Christensen, S. & K. Kreiner: "Projektledelse i løst
koblede systemer", Jurist- og Økonomforbundets
Forlag, 1991.

Eskerod, P: "Fleksibilitet og forankring i den projektorienterede
virksomhed", Ledelse & Erhvervsøkonomi,
nr. 3, 1995.

Eskerod, P: "Nye perspektiver på fordeling af menneskelige ressourcer i et projektorganiseret multiprojekt-miljø",/>Æ.//. afhandling, Handelshøjskole Syd, maj, 1997.

Fangel, M.: "Aktiv projektopstart - en løftestang for bedre projektledelse", i P. Melander (red.): "Projektstyringens problemer og værktøjer", Jurist- og Økonomforbundets Forlag, København, 1990.

Goffman, E.: "Vore rollespil i hverdagen", Hans
Reitzels Forlag, 1992.

Karlsen, J.T.: "Mestring av omgivelsesusikkerhet. En empirisk studie av prosjekter", doktor ingeniøravhandling, Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet, Tronheim, 1998.

Katzenbach, J.R. & D.K. Smith: "The Wisdom of
Teams", Harvard Business School Press, Boston,
1993.

Lennér-Axelson, B. & I. Thylefors: "Arbejdsgruppens
psykologi", Hans Reitzels Forlag, 2. udg., 1997.

Lind, J.-I. & P.-H. Skarvad: "Nya Team i organisationernas
varld", Liber Ekonomi, 1997.

Lundin, R.A. & C. Midler (red.); "Projects as arenas
for renewal and learning processes", Kluwer Academic
Publishers, 1998.

Lundin, R.A. & A. Soderholm: "A Theory of the
Temporary Organization", Scandinavian Journal of
Management, vol. 11, s. 437-455, 1995.

Maylor, H.: "Project Management", Pitman Publishing,

Riis, J.O. & H. Mikkelsen: "Grundbog i projektledel
se", Forlaget Promet, 5. udg. 1996.

Woodcock, M.: "Team Development Manual"
Gower, 1989.

Stewart, R.W.: "The Human Element in Projects: Soft Risk Analysis", i proceedings til IRNOPIII konferencen "The Nature and Role of Projects in the Next 20 Years: Research Issues and Problems", Calgary, Canada, 1998.

Tuckman, B.W. & M.A. Jensen: "Stages of small
group development revisited", Group and Organisation
Studies, Vol. 2, s. 419-427, 1977.

Ærenlund Pedersen, K.: "Målsætning i projekter - fra idé til gennemførelse", i Melander, P. (red.): "Projektstyringens problemer og værktøjer. Fra kaos til resultat", Jurist- og Økonomforbundets Forlag, 1990.