Rejsen har været
lang. Og den er ikke afsluttet.
Der er altid noget
nyt at finde på
den anden side af horisonten. Tror
man.
Mellemlederen -
en skrækkelig betegnelse
- er som alle andre på
march. Før
kvalificerede hans rent faglige indsigt i
produktionsprocessen ham som værkfører,
pladschef, sjakbajs, arbejdsformand og lokal
chef. Han skulle kunne medarbejdernes
jobs bedre
end dem selv, således at
han kunne lede og vejlede
dem. Agneta
Karlsson slår i sit omfattende empiriske
og
teoretiske studie fast, at den tid er forbi.
Det ligger i opkvalificeringen af medarbejderne,
i decentraliseringen af organisationen
og ikke
mindst i at arbejdet mere og
mere udføres i
selvstyrende arbejdsgrupper
i form af projekter.
Denne procesorientering
kræver integration af viden
og
kompetencer. Derfor drejer det sig i dag
om
at få folk til - ganske simpelt - at fungere.
Personligt og socialt. Kontrol og
overvågning er
- principielt - afløst af ligeværdig
kommunikation.
Det kan menigmand
naturligvis ikke finde ud af at
tackle. Det kræver mellemledelse. Eller ganske
enkelt: ledelse i form af bevidst lederadfærd.
Derfor er mellemlederen blevet
intern
ledelseskonsulent, ikke mindst proces
- og
konfliktkonsulent. Til lykke med
det nye arbejde! Og
god rejse videre.
Side 164
Baseret på et
konkret (langvarigt) casestudium
i benzin-branchen
konstaterer
Stig Hartmann at indkaldte konsulenters
medbragte verdensbillede og "management-koncepter"
er nødvendige som instrumenter
i en
ændringsproces. Men at
den anvendte ledelsesteori
ofte leder til
en overforenkling af virksomheden,
der
bl.a. gør det umuligt at skabe en fælles
referenceramme,
der giver forståelse for og
accept af, hvor en organisation ønskes
bragt hen
og hvordan. Ud fra en konstruktivistisk
synsvinkel
udvikler organisationen
sig ikke ved hjælp af
sådanne eendimensionale
instrumenter. Den nøjes med
at
ændre sig. Den organisatoriske læreproces
er
svær at få til at virke i praksis.
Det har været postuleret at
informationsindholdet i danske regnskabsbaserede
resultatmål er mindre end amerikanske. Det rammer Thomas
Plenborg en pæl igennem ud fra en omfattende statistisk
analyse. Tværtimod mener han at vore hjemlige
regnskabsresultater er mere informative end de
amerikanske. Hvad der har en vis betydning for
internationale investorer. Specielt hvis de bliver
opmærksomme på, at vore hjemlige præstationsmålinger
matcher de præstationsvurderinger, som aktiemarkedet
lægger til grund for prisdannelsen.
Søren Peter Iversens artikel
om Grundlagsproblemer i Erhvervsøkonomien, L&E nr.
4, 1997 har affødt en strøm af indlæg, hvoraf
redaktionen har valgt at trykke Per V. Freytags artikel
af samme navn. Der er åbenbart interesse for
metodeproblemer i erhvervsøkonomisk sammenhæng. Ikke
blot i videnskabsteoretisk sammenhæng. Ledelsesforskere
skal naturligvis ikke lade sig tyrannisere af folk, der
lever deres liv på tankens slot. De er (primært) til for
at medvirke til løsning af de problemer en kompleks og
dynamisk tilværelse skaber for virksomheder.
Freytag sporger:
Hvad kan vi vide, hvordan
kan vi vide og hvorledes
kan vi afdaskke
virkeligheden. Disse evergreens ma
enhver
tage konkret stilling til med abenhed
og
i pluralistisk and. Og ikke lade sig lulle
sig ind i
een enkelt verdensanskuelse eller
sprogdannelse. Ser
man de tre artikler i
dette nummer af Ledelse &
Erhvervsokonomi
som eksempler pa forskeri i vor
branche,
afspejler der sig tydeligt en rsekke
forskellige interessefelter, metoder og formal
med forskningen. Den Gamle Redaktors
vurdering
er at de alle tre afkaster gyldige
resultater, der
skaber ny indsigt. Sa
helt gait star det nok ikke
til med erhvervsokonomiens
og ledelsesteoriens
grundlag.