Resumé

f denne artikel fokuseres på mellemlederpositionens ændrede indhold i postmoderne organisationsformer, dvs. organisationsformer som mere karakteriseres ved proces og projekt end ved statiske strukturer. Deter en central antagelse, at mellemlederens position fastlægges i nye typer af interaktive relationer. I artiklen diskuteres - med udgangspunkt i et empirisk studie - hvordan de nye interaktionstyper konstituerer sig, og hvordan mellemlederne definerer sig i forhold til disse.

indledning - hvad sker med mellemlederpositionen i de nye organisationsformer?

I dag kan der i mange organisationer, som traditionelt har ordnet deres interne relationervia relativt ensartede bureaukratiske og hierarkiske principper, iagttages en betydelig(og mindre ensartet) eksperimenterenmed alternative og mere procesorienteredeorganisationsformer. Denne udviklingkan dels ses som et udtryk for et almindeligt forandret organisationssyn og dels tillige som nært sammenhængende med forandrede økonomiske og strukturellevilkår, samt nye konkurrencelogikker.Ikke mindst i industrisektoren med dens forskellige brancher kan vi se fremkomstenaf nye strategiske synsvinkler og

nye samspilsformer konkurrenterne imellem.Disse
bæres oppe af nøglebegreber
som innovation, fleksibilitet samt tilpasningog
manifesterer sig i organisatoriske
strukturer og processer som følge af, at
grænserne i og mellem organisationer
løsnes op. I litteraturen for strategi, produktionsledelseog
industrielle relationer
genfindes i dag en mængde begreber, som
er udviklet til at opfange det praktiske opgørmed
det fordistiske produktions- og
organisationsideal (og dets bagvedliggende
strategiske forudsætninger) - "fleksibel
specialisering", "antropocentrisk produktion","lean
production", "total quality
management", "post fordism", "toyotaism"etc.
(Streeck, 1992; Hull Kristensen,1993;
Niland et al, 1994; Dittrich et
al., 1995).

I nært samarbejde med fremvæksten af nye strukturer og processuelle arrangementer fremtræder et nyt syn på viden og kompetence i organisationer. Grænserne mellem professionelle og ikke-faglærte viskes ud, og den klassiske base for hierarkisk opdeling af stillinger og roller træder mere og mere i baggrunden. Den hierarkiske differentiering af opgaver og arbejdsindsatser erstattes med en mere procesorienteret integration af viden og kompetencer i selvstyrende arbejdsgrupper, projekter og teams.

Opløsningen af hierarkierne og de klassiske
magtbaser stiller i dag en speciel
gruppe af organisatoriske rolleindehavere
anderledes - nemlig mellemlederne (i
fortsættelsen kaldet ML'erne). Hvad sker
med disse "hierarkiske" støttepiller. Vil
chefer fledere på mellemlederniveau forsvinde
eller tildeles deres chefskab/lederskab
et nyt indhold? Dersom det senere er

tilfældet, hvilke interaktionsformer karakteriserer
det nye chefskab/lederskab?
Og i såfald, hvordan relaterer ML'erne sig
til de nye organisatoriske sammenhænge.

Disse spørgsmål har ligget til grund for
et studie af ML'ere i et af Volvos interessentskaber.
Studiets titel er: "Om temaet i
mellemlederes hverdagsvilkår - et studie
af mellemlederpositionens indhold i
brydningen mellem modernitet og postmodernitet".
Som titlen indikerer, er det
et aktionsorienteret forskningsprojekt, et
studie af hvordan ML'ere orienterer sig i
hverdagen, hvordan de tildeler deres nye
organisatoriske virkelighed et ændret indhold,
og hvordan de rekonstruerer deres
positioner i denne virkelighed. Studiet har
med andre ord, hvilket sproget indikerer,
en fænomenologisk og symbolsk interaktionistisk
base (Ducan, 1962; Schultz,
1967; 1970; Hewitt, 1981).

Den aktuelle virksomhed i Volvo har de seneste år gennemgået betydelige forandringer. Mange ML-positioner er forsvundet, og et stærkt fokus lægges i dag på projektgrupper, tidsbegrænsede team-konstruktioner samt tværfunktionelle processer. Til grund for denne forandring ligger en forandret brancherelateret konkurrencelogik og fokuserede strategiske satsninger på kontinuerlige innovationer samt kvalitet.

Studiet er gennemført i tre faser og har
omfattet chefer fledere på gruppe-, sektions
- og afdelingsniveau. Den første fase af
studiet omfattede toogtyve ML'ere og var
af skriftlig karakter. Individuelt beskrev
de i studiet medvirkende personer, hvad
deres chef-f lederskab medførte eller sagt
på en anden måde, hvilke handlinger og
interaktionsmønstre, der karakteriserer de-

res positioner, og hvordan disse positioner
forandres i lyset af den udvikling, som
virksomheden gennemgår. I den anden fase
af studiet indgik sytten af disse ML'ere,
som blev gjort til genstand for personlige
og mere dybtgående interviews. Ved interviewene
kortlagdes i detaljer en "typisk"
uge i de enkelte ML'eres hverdag. Men
også mere værdi- og følelsesrelaterede
spørgsmål blev diskuteret, spørgsmål som
havde til hensigt at opfange graden af tilfredshed/utilfredshed
med den forandring,
som positionen var genstand for. I den
tredje fase blev de præliminære resultater af
studiet præsenteret for samtlige interviewpersoner
ved et fælles seminar. Efter
dette er der gennemført opfølgende interviews
lavet med personer i interviewpersonernes
omgivelser, og derefter særskilt
med chefer på højere niveauer. Formålet
med dette har været at "perspektivere" og
"kontekstualisere" resultaterne fra studiet.

Resultaterne er blevet præsenteret i form af temaer, som koncentrerer de beretninger, som interviewpersonerne har bidraget

Sigtet med foreliggende artikel er ikke
at gengive alle studiets temaer, men at
konstruere og formidle et mere overskueligt
billede af de forandrede interaktionsmønstre,
som konstituerer ML'ernes "typiske"
hverdag. Eller sagt på anden måde at
konstruere og formidle et billede af MLpositionens
forandrede indhold i de nye
interaktionsmønstre, som fremtræder i
virksomheden. Det skal dog fremhæves, at
udviklingen i virksomheden her rendyrkes,
dvs. i praksis findes der både modstridende
udviklingslinier og faste interaktionsformer,
som det ikke er muligt at diskutere
i denne artikel. Jeg har taget fat på

de centrale træk i de nye interaktionsmønstre,
som er under fremvækst.

Interaktionstyper i organisationer

At organisationer, hvor procesorienterede de end synes at være, kendetegnes ved forekomsten af "regler", er uden for enhver tvivl. Hvad der dog er interessant, når det gælder dagens organisationsformer, er den lokale differentiering som fremtræder; den mere ensartede bureaukratiske opfattelse er blevet erstattet med lokale organisatoriske handlingsorienterede forsøg (ofte kaldet "læring", "action learning", se Rohlin et al, 1995). De institutionaliseringsprocesser i hvilke nye mønstre fremtræder, må nødvendigvis således forstås i deres lokale organisatoriske sammenhæng. I foreliggende artikel er det fremkomsten og indholdet af en særlig type af forståelser, som står i fokus - nemlig de typer af interaktion (Goffman, 1983) gennem hvilke organisationer overhovedet organiseres og samspillet mellem medarbejdere, lederemedarbejdere og ledere-ledere regelsættes. Det er en antagelse i studiet af mellemlederpositionens indhold, at dette fastlægges af et netværk af mere eller mindre hverdagsregulerede interaktioner i en vis organisatorisk sammenhæng. På samme måde som den personlige identitet udvikles den professionelle via sociale interaktioner (Tseelon, 1992).

Selve begrebet "at samordne" spiller jo en betydelig rolle i den samfundsvidenskabelige litteratur, specielt inden for den forskning, som betoner de institutionelle rammer for organisatoriske arrangementer. Selv har jeg, i en tidligere sammenhæng (Karlsson, 1991), prøvet at forklare gennemførelse af strategiske forandringer i or-

ganisationer ved komplekse forandringer i
bade de socio-politiske og okonomiske beslutningsregler.
Den definition af samordning
som la til grund for dette arbejde,
blev hentet fra Weber (1969, 1983) og den
fremhasver det princip- og maximorienterede
i menneskelig social adfasrd (herunder
under ogsa okonomisk adfasrd). Nar en
regel etableres "lever" den ikke bare i en
ydre handlingssfasre, men ogsa som internaliserede
maximer, som "kontrollerer"
individets samarbejde med andre individer
og dermed de interaktioner, som konstituerer
en vis social kontekst. Nar som
heist en social kontekst opnar en vis varighed
optrasder disse regulariteter.

Begrebet "interaktionstype", som jeg anvender her, er en meget almindelig kategori - tilstrækkelig bred til at opfange de forskellige samspil som ML'erne i studiet befinder sig i. Vi kan således ikke længere tage den hierarkiske samspilsordning for givet, men behøver en bredere kategori uden alt for stærkt a priori indhold. Det som kendetegner en vis interaktionstype er, at de individer som - i deres handlinger manifesterer den - også definerer sig selv i forhold til den (Duncan, 1962; Goffman, 1983). I den hierarkiske model definerer man sig således i hierarkiske positioner - chef, underordnet. I venskabsrelationer definerer man sig som ligestillede (for en oversigt over forskellige former for interpersonelle relationer, se Berscheid, 1994).

Spørgsmålet er hvilke definitionsbaser, som eksisterer i dagens mere decentrale organisationer? Hvilke "omgangsformer" (Hewitt, i oversættelse, 1981) karakteriserer disse organisationer? I de afsnit som nu følger forsøger jeg , på basis af mine egne studier, at formidle et billede af, hvordan den "typiske" ML definerer sig i de nye interaktionsformer, som bliver etableret i virksomheden.

Opmærksomheden koncentreres om to interaktionstyper: En hvor ML'ere og medarbejdere indgår, og en hvor ML'ere indbyrdes og højere chefer indgår.

En interaktionsform hvor chefer og medarbejdere omgås virtuelt

Når de faste hierarkier opløses, og arbejdet
mere foregår i projekter og tilfældige
teams, forandres også selve ML-positionen.
Man kunne tale om fremkomsten af en
virtuel interaktion eller omgangsform,
hvor medarbejderne flytter mellem de forskellige
projekter og udelukkende formelt
har deres hjemmebase inden for en vis fast
enhed eller funktion. Et traditionelt lederskab
lader sig naturligvis ikke udøve i denne
sammenhæng. ML'eren bliver i den virtuelle
organisation mere kompetenceskaber
og ansvarlig for kompetenceudvikling
end den, som koordinerer og "ordner".
Rent generelt gennemsyres virksomheden
i dag af en strategisk tankegang, hvor netop
kompetence er det centrale koncept. At
det er en anden type af kunnen end det,
som det Tayloristike produktionssystem er
bygget på, er helt klart. I lighed med Matthews
(1994) har jeg gjort den iagttagelse,
at den kunnen, som i dag efterspørges, er
funktionel fleksibilitet og tilpasningsevne,
dvs. den enkelte medarbejder bør være
dygtig til mange ting og have evnen til at
bevæge sig mellem forskellige opgaver (se
ligeledes Penn & Sleightholme, 1995). Eller
som en af interviewpersonerne udtrykte
det: "Arbejdere laver i dag ingeniørarbejde.
Grænserne er udvisket. I dag følger
arbejderen hele rækken af opgaver. For-

skellen mellem grunduddannede ingeniører
og arbejdere er marginal. De har i
princip samme uddannelse. Mange arbejdere
har i dag en gymnasieuddannelse.

ML'ernes egen specialistkompetence bliver i denne organisation af mindre betydning. Det er snarere hans fhendes evne til at forsyne projektet med kompetence (gennem nyrekruttering og uddannelse), som er af betydning. Således kan man tillige fastslå, at specialistkompetence ikke længere udgør den centrale legitimitetsbase for ML'ere, men at det i stedet handler om kompetencer, som vi traditionelt sammenkobler med "generalistrollen". En af interviewpersonerne udtrykte sig således: "Den tid er forbi, hvor en mellemleder kan alt, som medarbejderne kan". En anden: "Jeg synes ikke, en leder skal kunne alt. En leder skal være generalist og ikke specialist. Det er vigtigt at få en god sammensætning i arbejdsgrupperne af forskellige kompetencer og egenskaber. Jeg ser det som en af mine vigtigste opgaver at få rette mand på rette plads.

Den typiske ML definerer sig således i
dag som generalist i et interaktionsmiljø,
som bliver mere og mere virtuel.

og procesuelt

På linie med den udvikling, som nu skitseres er der også tilfælde, hvor ledernes interventioner i medarbejdernes hverdagvirkeligheder reduceres. Mere på "afstand" betragter man de processer, som konstituerer arbejdet i de selvstyrende grupper. I virkeligheden ser man det som sit ansvar at bidrage til, at grupperne bliver så selvkørende som muligt. Denne udvikling ligner meget den, som Stacey (1994) så rammende betegner "spontan selvorganisation", on",og som han ser som en forudsætning for aktiv læring. Af studiet fremgår det, at den "typiske" ML definerer sig som en "procesleder". På ham fhende kommer det an på at fremme og støtte de organisatoriske processer ved at stille arenaer til dispositon for feed-back og kollektiv reflektion - væsentlige ingredienser i effektiv gruppelæring.

Et stærkt fokus på processer og en nedtoning
af strukturer har også medført forandringer
i det grundlæggende organisationssyn
i virksomheden. Et endnu stærkere
synpunkt har Kochan & Dyer (1994)
benævnt "gensidig forpligtelse". Her betones
samarbejde og tillid som grundlæggende
organisationsprincipper. Den
passive bureaukratiske underordnede er
blevet erstattet af en medarbejder med et
aktivt og følelsesmæssigt forhold til sit arbejde.
Putnam & Mumby (1993) taler om
fremkomsten af følelser i relation til selve
dette at udføre et arbejde såsom et centralt
element i dagens frivillige organisationer.
Herved forstår de en solidaritetfølelse som
organisk vokser frem i gruppeprocesser, og
som har karakter af noget andet end organisatoriske
foreskrifter om ønsket adfærd.
At spørgsmål af denne karakter - hvordan
man skaber fællesskab og erstatter passiv
loyalitet med et aktivt, engageret forhold
til organisationen - optager en stor del af
ML-ernes hverdag, fremgik af interviewene.
En af interviewpersonerne
fremhævede: "Ledelsen bør arbejde med
at skabe et miljø, en atmosfære og tryghed.
Dette er en af vore fornemste opgaver".

Konsekvenserne af denne udvikling indebærer,at
ML-erens kompetenceregister
nu også omfatter støtte til at skabe fællesskab.Og

skab.Ogogså denne støtte udøves ved proceskonsultative og handlingsorienteredehandlinger. Fokuseringen på lederen som chefer i og med dette nedtonet. Man kan her drage en parallel til Bardaracco's & Ellsworth's (1989) værdidrevne organisationer,som kendetegnes ved, at det er organisationensnarer end lederen, som er den enkelte medarbejders loyalitetsfokus og: "Mens den underordnede har en følelse af, at deres resultater er deres egne, er chefensrolle m.h.t. at lede virksomheden blevetmindre tydeligt at observere" (s. 90).

og på det sted fremtræder "individualiserede" relationer mellem ledere og medarbejdere....

Purcell (1994) er en af forskeme, som beskriver
centrale trender inden for industrielle
relationer. Blandt de trender han saledes
iagttager genfindes en "individualisering"
af relationerne mellem ledere-medarbejdere.
Konflikt- og forhandlingsperspektivet,
med dets fokus pa den kollektive
interesse, som i lang tid dominerede organisatorisk
praksis, trader saledes mere
og mere i baggrunden. Et nyt perspektiv,
hvor individuelle relationer baseret pa tillid
og harmoni prasmieres, vokser frem. I
Volvostudiet gjordes samme iagttagelse.
De individualiserede relationer kommer
klarest til udtryk i de udviklings- og planlaegningssamtaler,
som ML'ere er involve -
ret i. Disse samtaler, der domineres af
sporgsmal, som berorer den enkelte rnedarbejders
udviklings- og uddannelsesbehov,
er en institutionaliseret praksis i den
enkelte ML's arbejdsuge og omfatter en
betydelig del af hans/hendes tid. Samtalens
karakter er dog ikke kun professionel.
Mange af interviewpersonerne fremhasver,

at man fungerer som personlig rådgiver, eller i det mindste som "lytter", når det gælder mere personlige problemer, som medarbejderne vil drøfte. I denne type af interaktion dominerer den interpersonnelle tillid (jvf. Kramer & Taylor, eds., 1996), snarere end den strukturelt betingede legitimitet, som ordningens kerneelement. Man skulle her kunne anvende den goffmanianske glose "anchored relations" (Cohen, 1987), som angiver en mere personlig relationskarakter end den, som ligger i relation mellem rolleindehavere (og som er den struktur, den bureaukratiske-hierarkiske struktur bygger på). I studiet har også mange af interviewpersonerne defineret deres personlige ansvar i forhold til den enkelte medarbejder og dennes udvikling: "Vores vigtigste opgave er at bekræfte hver og en af medarbejderne", "Individer er betydelig vigtigere end beslutninger og kollektive interesser", "Man er nødt til at kende hvert individ. For de er jo forskellige som mennesker og har forskellige behov for vejledning". For Volvo, som personificeret billede af organisationer som forhandlingsarenaer og kollektive partsinteresser, fremstår denne forandring i den interne interaktionsordning således som fundamental. Og den typiske ML'er definerer sin position i denne ordning i gloser som et socialt, personlig ansvar.

I denne udvikling ligger også en ny magtbase for ML'ere. Dels har de overtaget opgaver, som traditionelt beror på Human Resource Management-funktioner i organisationer, dels har de udvidet deres magt i og med, at fagforeningerne har fået mindsket deres. Denne udvikling er dog på ingen måde unik, den ligner den, som Regini (1994) iagttog i sit studie af femten

virksomheder i Italien, Frankrig, Tyskland,
Storbritanien og Spanien, og den
som Storey (1994) atter fandt i sit studie af
linjechefers nye magtbaser.

og at kommunikere er vigtigt

At fundamentet i interaktion er kommunikation
er givet (Duncan, 1962; Hewitt i
oversættelse, 1981). Den udvikling, som
ML-positionen har gennemgået, har også
fået konsekvenser for form og indhold i
den kommunikation, som er forbundet
med positionen. Skematisk skulle man
kunne sige, at instrumentalitetsgraden i
kommunikationen reduceres, og at ML'ere
mere er kommet til at fungere som (for at
anvende deres eget udtryk) "pædagog",
"dæmagog", "ideolog". Der findes al
grund til at fastholde billedet af lederskab
som deltagere i "sprogspil", som Astley &
Zammuto (1992) - med den Wittgensteinske
glose - beskriver. Det er gennem linguistiske
koder og konventioner selve den
organisatoriske hverdag kreeres, opretholdes
og forandres. Det specifikke virksomhedssprog
- som udvikles gennem forskellige
interaktioner - kategoriserer og strukturerer
den organisatoriske kontekst og
skaber den nødvendige referenceramme
for handling. Også Berg (1996) betoner
kraftigt den kommunikative praksis, som
ifølge hans synspunkt, udgør essensen af
det postmoderne lederskab: "Ledelse kan
derfor ses som en kommunikativ praksis
med det formål at fremkomme med en
kobling mellem det personlige virke hos
den enkelte medarbejder og virksomhedens
forretningsmæssige præstationer.
Grundidéen synes at være at skabe de
kognitive, emotionelle, symbolske og logiske
forudsætninger, som er nødvendige for

at medarbejderne kan se deres virksomhed
og dens produkter, virksomhedens
strategiske situation og dens egne arbejdsopgaver
i en sammenhæng" (s. 25). Meningen
i en organisatorisk kontekst er således
på ingen måde givet - de instrumentelle
aktiviteter en virksomhed er involveret
i må nødvendigvis konceptualiseres og
indbyrdes bestemmes, eller som Berg
(ibid.) udtrykker det, så findes der et behov
for at rekonstruere arbejdets mening i
en dekonstrueret verden. Via sproglige
konstruktioner skabes med andre ord den
ideologi, hvorunder nye strukturer og aktiviteter
bliver forståelige og tildeles legitimitet
(Karlsson, 1991). I studiet fremgik
dog, at meget af det tolkningsarbejde, som
foretages ikke alene kommer an på
ML'eren, men at man i dag arbejder med
metoder som bedre korresponderer med
det nye syn på organisationer, som vokser
frem: "Med bevarelse af tryghed og stolthed
må man få kulturen til at indse, at vi
nu går i en ny retning. Ikke gennem ordre,
men gennem selvindsigt". Heri ligger, at
ML'eren definerer sig som pædagog i relation
til sine medarbejdere.

samt emotionaliteten fremtræder

At "emotionaliteten" får en højere status i vore organisationer er der mange forfattere,som vidner om (se f.eks. Bureli, 1992; Fram, 1993; Friedman, 1994). Den retorik, som er forbundet med de nye organisatoriskesamspilsmønstre, er hvad man kunne kalde en ("blød") Human Resource Managementretorik(jvf. ligeledes Storey, 1994), eller det som Barley & Kunda (1992) betegnersom en normativ (personrelateret) retorik. I studiet fremgår dette tydeligt i ML'erens fokus på medarbejderne som individerog

dividerogden særlige måde at forholde
sig til dem. En typisk udtalelse, som fangerdenne
måde at forholde sig på, er følgende:"Det,
som er min gulerod, er at
kunne udvikle mennesker, således at de
kan køre deres eget løb. De behøver mig
ikke længere. Det er det, som giver gnisten.Det
har med mennesker at gøre. Det
handler ikke om, at man primært opnår
nogle økonomiske mål - selv om dette
ganske naturligt bliver følgen, men det er
ikke det økonomiske, som giver incitamentet.

Blandt de forskere, som har fokuseret pa
brydningen mellem modernitet og postmodernitet
er det vasrd at lasgge masrke til
Featherstone (1995). Han fremhaever postmodernismen
som et brud med modernismens
alvorlige, fornuftige og "ophojede"
livsideal, en fremhaevelse af munter og individuel
kreativet eller anderledes, som et
brud mellem en herorisk made at forholde
sig pa og en made, som lasgger vasgt pa en
pluralistisk og usystematiseret hverdagsvirkelighed.
Det heroiske livsideal (ofte
"personificeret" med Weber) handler om
kamp og opnaelse af ekstraordinasre mal.
Deter et sporgsmal om dyder, berommelse
og glorificering som en kontrast til det
nasre hverdagsliv. Hverdagslivet pa sin side
associeres med det utasmmede og usystematiske,
det irrationelle og det emotionelle.
At det heroiske livsideal ogsa har
vasret et lederskabideal i de moderne organisationer,
fremhasves af forfatteren. Et
meget lignende standpunkt fremforer
Gustafsson (1992) i en afhandling med
den opsigtsvaekkende titel: "Den dydige
virksomhedsleder". Han siger bl.a. folgende:
"Den intellektuelle duelighed, effektivitet
og rationalitet har fra i visse af livets

situationer at udgøre en slags praktisk nødvendighed i det moderne samfund, udviklet sig til en moral forbundet med stærke følelser. Det moderne menneske, ikke mindst virksomhedslederen, kender spontant og ureflekteret det rigtige og moralsk forpligtende i at handle effektivt og rationelt.... Som eksempel på det gode har disse foreteelser en sådan selvklarhed, at de motiverer og dominerer allerede i og med ordene siges" (s. 32). Følger man imidlertid Featherstone (ibid.) skulle disse klassiske moderne dyder i dag ikke være de eneste, det mere irrationelle samvær i "hverdaglivet sfærer" er på vej til at opgradere. Man kan også spore dette i mit studie: "Det vigtigste er at have et job, som man trives med, og at man har det morsomt. Jeg har ikke problemer med at gå fra at være leder til et job, hvor jeg ikke er leder ... drivkraften i lederjobbet er, at det skal være fornøjeligt, fornøjeligt at arbejde med menneskers udvikling .... Men man skal ikke bare have det fornøjeligt på jobbet, man skal trives med livet som helhed", "Det er ikke et slutmål i sig selv at arbejde som chef. Det er fint, men ikke et slutmål. At klatre op ad karrierestigen og for enhver pris holde fast på sin lederposition, forekommer således ikke længere at være alfa og omega i ML'erens måde at forholde sig til sin egen karriere. "At kunne bidrage til menneskers udvikling" fremhæves som betydeligt mere vigtigt.

Hvorvidt det herefter er en mere "ægte" emotionalitet som invaderer vore organisationer, eller om det mere er en almen postmoderne retorik, er et andet spørgsmål. Det retoriske skal dog ikke undervurderes, institutionel udvikling bygger på et retorisk plan (Berger & Luckman, 1976;

Neilsen & Hayagreeva, 1987). Putnam &
Mumby (1993) taler pa deres side om en
"kanaliseret" emotionalitet som findes og
understottes i dagens "community" organisationer.
At fa medarbejdere til at fole
entusiasme og forpligtelse i den organisation,
de indgar i, er en central lederopgave -
men er det som Putnam & Mumby haevder
- at emotionaliteten i den organisatoriske
kontekst reduceres til blot at vasre noget,
som (fortsat) underkastes instrumentelle
mal? Eller som Fram (1993) pointerer,
at den nye emotionalitets-diskurs
(symboliseret af Peter/Watermanske virksomhedskultur)
egentligt ikke adskiller sig
sa meget fra den traditionelle bureaukratiske
forretningsgang. Hun mener saledes,
at diskursen saetter visse normer for organisatorisk
samspil: "at vsere entusiastisk",
"at vasre aben kritisk" etc., men disse kan
vsere lige sa nodvendige som bureaukratiske
principper. Endvidere argumenterer
hun for, at "den stasrke vsegt pa "kultur"
ikke har afskaffet den frygt (autoritetsfrygt,
frygt for at indpasse sig eller frygt for
at miste sit arbejdet etc.), som kendetegner
den bureaukratiske organisation. I stedet
har den fremtvunget et nyt rollespil".

I praksis er det svært at forholde sig til disse social-psykologiske elementer. Det kan dog konstateres, at de ML'ere, som indgik i mit studie, konceptualiserede deres grundholdning til chefskab/lederskab ved hjælp af gloser med stærke emotionelle indslag, og at de definerer deres relationer med begreber, som ikke tilhører den bureaukratiske diskurs.

En interaktionsform hvor chefer omgås andre chefer

Blandt de kritiske arenaer for samarbejde

kraftigt virkende i topledelsen og i de forskelligeprojekter foperative teams. Hvis de sidstnævnte karakteriseres som en formeringslogik,så karakteriseres topledelsensstrategiske ageren af et mere kalkulerendeplanlægningssyn. I ML-skitsen mødeslogikkerne, ikke bare som et balancespørgsmål,men som et aktivt tolknings- og oversættelsesarbejde. Det er bl.a. her, hvor de virksomme strategiske diskurser konceptualiseresog den (operative) strategiskeordning i virksomheden tildeles en mening.

Det arbejde, som saledes foretages i de
forskellige ledelsesgrupper, er aktive fora
for den type af sprogspil som tidligere er
nasvnt. Her formes de centrale koncepter i
en interaktionsform, som naermest skulle
kunne bensevnes team. At det ikke altid er
let at udvikle teamfolelse fremgar af interviewene:
"Vi soger med en aben og serlig
holdning at fa et teamwork sammen. Vi arbejder
pa det og foler for det. Men nar det
kommer til stykket, er man ikke altid
100% teamorienteret. Deter klart, at man
kan vasre det, men man er det ikke. For
du er ogsa del af en opgave, hvor du har
virksomheden at tasnke pa. Deter svasrt at
have en sa aben holdning, at du sastter dig
selv hojere end din virksomhed". Hvad interviewpersonen
sigter pa, er saledes at
han pa en og samme tid er chef for en enhed
og medlem i et team af mellemledere.
Prioriterer han den forste stilling bliver ledelsesgruppen
mere en forhandlingsarena
end et team; prioriterer han den anden,
findes der en risiko for, at han ikke lever
op til sit mandat som chef for enheden.

Den interaktionsform, som karakteriserer
ledelsesgrupperne og de tværfunktionelle
teams, skulle således kunne beskrives
vessom dels en af to forhandlingsarenaer
(jvf. Strauss, 1978) og dels som et team.

Fra topledelsens side har det udmøntet
sig i to begreber, som man ser det som
ønskværdigt at få til at gennemsyre alle
relationer i virksomheden - mod og tillid.
Tillidskonceptet er tidligere blevet diskuteret
i denne artikel. Men hvad med mod?
Eller sagt på en anden måde: hvilken integritet
tillades den "nye" ML'er at udvise,
specielt i relationerne opad? Følger man
Frams (1993) argumentation, som der
ovenfor er redegjort for, kan opfordringen
"vær åben kritisk" være lige så dræbende
som de bureaukratiske opfordringer til loyalitet
og tilpasning og skabe samme form
for frygt. Spørgsmålene er givetvis svære
at besvare på basis af en interviewundersøgelse,
men et par af interviewpersonerne
kan illustrere de erfaringer og holdninger,
som findes i organisationen: "Jeg kan bare
være mig selv. Men derefter er der et tidsaspekt
i det. Man bør vide, hvornår man
skal tage sager og ting frem. Man må være
en lille smule smart, en lille smule politisk.
Man er dum, hvis man ikke er lydhør,
det straffer sig Men jeg går ikke imod
mine grundværdier .... Man bør ligesom
have både en fast og en bevægelig del i sit
lederskab", "Det er ikke altid således, at
de beslutninger, man tvinges til at lede, er
nogen man er overbevist om". Undertiden
skjuler man det, undertiden ikke. Men er
det alvor, så bliver man nødt til at spille
med. Men har man ikke argumenterne, så
er det ikke en god idé at spille med, at
påtage sig en rolle, som man ikke kan forsvare.
Jeg prøver virkelig ikke at lade mig
presse op i et hjørne. Jeg går ikke i kamp
for idéer, som jeg ikke tror på ... det virker
jo på en, som om man ikke tror på dem".

Med andre ord er "politisk sans" og følelse for timing stadig kompetencer, som udmærker et velfungerende mellemlederskab, uafhængige af de diskursive forandringer, som virksomheden gennemgår. Muligvis er dog "den faste del" aflederskabet øget i omfang og har gjort det muligt at træffe beslutninger, som ikke står i disharmoni med egne grundværdier.

Slutord

I artiklen har jeg - med den brede kategori
interaktionsform som base - sogt at karakterisere
samspilsmonstre, som etableres og
er under udvikling i et af Volvos selskaber.
Generelt kan man tale om en storre grad af
bevasgelse i relationerne mellem ML'ere
og medarbejdere. Hos ML'ere og mellem
ML'ere og hojere ledere konstateres flere
ikke-definerede relationer (i sammenligning
med dem, som de bureaukratiske
strukturer "satte"). De nye interaktionsmonstre,
som vokser frem legitimeres
af, hvad jeg tidligere benasvnte en Human
Resourse Management diskurs - en diskurs
som Purcell (1994:207) har kondenseret
og provet at fange med konceptet: "...
engagement, individualisme, kompetence,
motivation, tilfredsstillelse, fleksibilitet,
kultur, prasstation, gensidig forstaelse, vurdering,
belonning, teamwork, involvering,
samarbejde, harmoni, kvalitet, lasring og
loyalitet, .... som ledelsesinstrumenter.
Deter Purcells overbevisning, at det netop
er denne diskurs, som forstasrker
ML'ernes magtbase og giver deres position
en fornyet vaegt i dagens organisationer.
Man skulle saledes kunne tale om en paradoksal
udvikling. Pa den ene side en udvikling
af decentralisering og pa den anden
en udvikling af centralisering og

magtkoncentration. Dog er det uden for rammerne af denne artikel at problematisere dette. Sigtet her har udelukkende været at konstruere og formidle et billede af den hverdagsvirkelighed, som er den "nye" ML'er, således som han fhun selv opfatter den. Spørgsmålet om ML'ernes nye magt- og legitimitetsbase er på ingen måde uinteressant, og der findes al mulig grund til at dykke ned i den.

Summary

The focus of this article is the changed contents of the middle manager position in post-modern organisations: that is, organisations characterised rather by process and project than by statistic structures. It is a central assumption that the position of middle managers is determined in new types of interactive relations. Starting from an empirical study, the article discusses how new interaction types are set up, and how middle managers define themselves in relation to these types.

Litteratur

Astley, Graham W. and Zammuto, Raymond R: Organization
Science, Managers, and Language Games,
Organization Science, 1992, vol. 3, 443-460.

Badaracco Jr., Joseph L. & Ellsworth, Richard D.: Leadership
and the Quest for Integrity, Boston, Harvard
Business School Press, 1989.

Barley, Stephen R. & Kunda: Gideon, Design and Devotion, Surges of Rational and Normative Ideologies of Control in Managerial Discourse, Administrative Science Quarterly, 1992, 37, 363-399.

Berg, P.0.: Har ledelse nogen betydning? I Hildebrandt, Steen og Erik Johnsen, red., Ledelse II -10 professorers bud på aktuel ledelse, Børsens Bøger, København, 1995.

Berger, Peter L. & Luckmann, Thomas: The Social
Construktion of Reality, Penquin Books, Harmandsworth,

Berscheid, Ellen: Interpersonal Relationsship, Annual
Review Psychology, 1994, 45: 79-129.

Burrell, Gibson: The Organisation of Pleasure, In Alvesson,
Mats & Willmott, Hugh, Critical Management
Studies, London, Sage Publications, 1992.

Cohen, Ira J.: Structuration Theory and Social Praxis.
In Giddens, Anthony & Turner, Jonathan, Social
Theory Today, Cambridge, Polity Press, 1987.

Dittrich, Eckhard J. & Schmidt G. and Whitley, Richard
(eds.): Industrial Transformation in Europe,
London, Sage Publications, 1995.

Duncan, Hugh D.: Communication and Social Order,
The Bedmister Press, New Y0rk,1962.

Featherstone, Mike: Undoing Culture-Globalization,
Postmodernism and Identity, Sage Publications, London,

Fineman, Stephen (ed.): Emotions in Organizations,
Sage Publications, London, 1993.

Flam, Helena: Fear, Loyalty and Greedy Organisations,
In Fineman, Stephen (ed.), Emotions in Organizations,
Sage Publications, London, 1993.

Friedman, Johnathan: Cultural Identiy and Global Process,
Sage Publications, London, 1994.

Goffman, Erving: The Interaction Order, American
Sociological Review, 1983, vol. 48, 1-17.

Gustafsson, Claes: Den dygdige foretagsledaren, I Sjdstrand, Sven-Erik & Holmberg, Ingalill, Foretagsledningbortom etableradteori, Studentlittratur, Lund, 1992.

Hewitt, John P.: Jaget och samhdlkt, Wahlstrom &
Widstrand, Stockholm, 1981.

Kristensen, Peer Hull: Industrial Districts in West Jutland, Denmark, In Pyke, F. & Sengenberger, W., Industrial Districts and Local Economics Regenrartion, ILO, 1992.

Karlsson, Agneta: Om strategi och legitimitet. En studie av legitimitetsproblematiken i forbindelse med strategisk forandring i organisationer, Lund University Press, Lund, 1991.

Kochan, Thomas & Dyer, Lee: Managing Transformational Change, The Role of Human Resource Professionals. In Niland et al (eds.), The Future of Industrial Relations, Sage Publications, London, 1994.

Kramer, Roderick & Tyler, Tom (eds.): Trust in Organizations,
Sage Publications, London, 1996.

Likert, R.: New Patterns of Management, McGraw Hill,
New York, 1961.

Mathews, John: The Industrial Relations of Skill
Formation, In Niland et al., eds., The Future of Industrial
Relations, Sage Publications, London, 1994.

Mintzberg, Henry: Strategy Making in Three Modes,
California Management Review, 1973, vol. 16, no. 2, 44-53.

Niland, John R. & Lansbury, Russell D. & Verevis,
Chrissie (eds.): The Furture of Industrial Relations,
Sage Publications, London, 1994.

Penn, Roger & Sleightholme, David: Skilled Work in Contemporary Europe, A Journey into the Dark, In Dittrict et al, eds.: Industrial Transformation in Europe, Sage Publications, London, 1995.

Purcell, John: Managing Transformational Change, Human Resource Management, Implications for Tea ching, Theory, Research and Practice in Industrial Relations. In Niland et al (eds.), The Furture of Industrial Relations, Sage Publications, London, 1994.

Putnam, Linda & Mumby, Dennis, In Fineman, Stephen,
eds.: Emotions in Organizations, Sage Publications,
London, 1993

Regini, Marino: Human Resource Management and Industrial Relations in European Companies. In Niland et al. (eds.), The future of Industrial Relations in Europe, Sage Publications, London, 1994.

Rohlin, Lennart: Skarvad, Per Hugo & Nilsson, Sven
Åke, Strategisk! ledarskap i Idrsamhdllet, MiL Publishers,
Lund, 1994.

Schutz, Alfred: Collected Papers No. 1, The Hague,
Martnus Nijhoff, 1967.

Schutz, Alfred: On Phenomenology and Social Relations,
The University of Chicago Press, Chicago and London,

Stacey, Ralph: Straegy as Order Emerging from Chaos, In de Witt, Bob & Meyer, Ron (eds.), Strategy: Process, Content, Context, West Publishing Company, St. Paul, 1994.

Storey, John: The Take-Up of Human Resources Management by Mainstream Companies: Key Lessons from Research, In Niland et al (eds.), The Furture of Industrial Relations, Sage Publications, London, 1994.

Strauss, Anselm: Negotiations, Varieties, Contexts, Processes
and Social Order, Jossey Bass Publishers,San Fransisco,

Streeck, Wolfgang: Social Institutions and Economic
Performance, Sage Publications, London, 1992.

Thompson, James D.: Organizations in Action,
McGraw Hill Company, New York, 1967.

Tseelon, Efrat: Is the Presented Self Sincere? Gofman, Impression Management and the Postmodern Self. Theory, Culture & Society, BY! 1992, vol. 9, 115-128.

Weber, Max: The Theory of Social and Economic Organisation
(translated by Hender, A.M. & Parsons Talcott),
The Free Press, London, 1969 (1. ed. 1947).

Woolridge, Bill & Floyd, Steven: The Strategy Process, Middle Mangement Involvment, and Organizational Performance, Strategy Management Journal'l99o, vol. 11,231-241.

Woolridge, Bill & Floyd, Steven: Middle Management Involvment in Strategy and its Association with Strategy Type: A Research Note, Strategic Management Journal Y^l, vol. 13, 153-167.