Resumé

Anvendelse af konsulenter som aktører til løsning af en lang række forskelligartede ledelsesopgaver har vundet stigende indpas igennem de sidste ti år i både den private og offentlige sektor. Rationalet herfor er flere, men skyldes især den stigende opmærksomhed på outsourcing som ledelsesfilosofi samt en ledelsesmæssig erkendelse af, at konsulentbistand i mange tilfælde er en proaktiv handling, som kan medvirke til at skabe fremdrift samt en positiv nytteværdi i forhold til de ledelsesopgaver, der skal løses. På basis heraf belyser artiklen dels de ændrede vilkår for den øgede konsulentanvendelse, og dels hvorledes virksomheder kan optimere værditilvæksten i opgaveløsningen gennem brug af eksterne ressourcer. En vigtig forudsætning herfor er eksistensen af det duale ansvar, om end det fastslås, at det kun er ledelsesopgaver som kan outsources og ikke ledelsesansvaret.

Outsourcing som ledelsesfilosofi

Fænomenet outsourcing repræsenterer en
klassisk erhvervsøkonomisk problemstilling,nemligspørgsmålet
om at "gøre selv"
eller "købe ude," hvilket mere præcist er
søgt udtrykt i transaktionsomkostningsteorien(Williamson,1975),
hvis indholdbeskæftigersig
med rationalet for,
hvornår en virksomhed skal vælge selv at

forestå en produktion eller at lægge den
ud til underleverandører.

Når der er tale om en velkendt problemstilling,
hænger det sammen med, at
virksomheder gennem tiderne har stillet
sig spørgsmålet i forbindelse med en række
opgavers udførelse fx i forbindelse med
virksomhedens produktion. Således har
anvendelse af underleverandører været en
(aner)kendt form i mange år indenfor industrien.
Også når det drejer sig om ydelser
på andre fronter såsom serviceområdet
er "køb ude" et velkendt fænomen. For
eksempel betragtes anvendelse af en advokat
som en almindelig foreteelse, om
end ikke altid ønskværdig på grund af rsagen
I princippet er der her tale
om en opgave, som en virksomhed selv
burde kunne forestå løsningen af. Imidlertid
er situationen på dette område, at mange
virksomheder ikke råder over den juridske
ekspertise, som er nødvendig for at
kunne løse de pågældende opgaver. Dertil
kommer, at kun få virksomheder formentlig
vil overveje alternativet, nemlig selv at
ansætte en person med den pågældende
juridiske ekspertise på grund af, at den
konkrete viden måske kun skal benyttes
med uregelmæssige mellemrum samt at
ressourcekravet for at vedligeholde vidensniveauet
derfor vil være for stort. Graden
af særpræg ved ekspertisen samt hyppigheden
i transaktionen bliver derfor to
relevante kriterier i forbindelse med overvejelser
om, hvorledes en given produktion
skal organiseres (Williamson, 1975).

Men hvis outsourcing som fænomen således ikke er nyt, hvad er så grunden til dets renæssance, og hvori består eventuelle ændringer i begrebet og opfattelsen i forhold til tidligere? Den væsentligste

drivkraft hænger utvivlsomt sammen med
den skærpede konkurrencesituation nationalt
såvel som internationalt, som de fleste
industrier og virksomheder har oplevet
gennem de seneste ti år. Konsekvensen
heraf har været en stadig stigende fokus
på, hvorledes konkurrencekraften kan opretholdes
og især på spørgsmålet om, hvorledes
unikke kompetencer kan sikres og
udvikles (Prahalad & Hamel, 1990), samt
hvorledes en større grad af effektivitet i
ressourceudnyttelsen kan opnås. Det nye i
begrebet er derfor primært fokus på
spørgsmålet, hvor og hvorfor outsourcing
vil indebære en forøgelse i værditilvæksten
(Alexander & Young, 1996) foruden, at
hvor outsourcing tidligere blev benyttet i
forbindelse med mere sekundære aktiviteter
eller perifere ydelser, omfatter det i
dag betydeligt mere centrale dele af en
virksomheds "værdikæde," jf. "outsourcing
is increasingsly being used as a management
tool for transforming the vertically
integrated organisations of the past into
the dynamic networked organisations of
the future" (The Outsourcing Institute,
1997). Et efterhånden klassisk eksempel
er Nike, som er verdens største producent
af sportssko, men som ikke producerer
en eneste løbesko selv.

En konsekvens af den storre opmasrksomhed
pa og anvendelse af outsourcing
har blandt andet vasret, at kravene til underleverandorer
er blevet skasrpet. Saledes
stilles uer i dag betydeligt flere formaliserede
krav til en underleverandors tekniske,
kvalitetsmasssige, udviklingsmaessige,
ledelsesmasssige og okonomiske kompetence
med henblik pa at reducerere
sarbarhed og usikkerhed fra den outsourcendes
parts side. Kravet om en ISO certi-

fleering er et konkret eksempel herpå, men mange andre kriterier anvendes i forbindelse med screeningen og aftalegrundlagets fastlæggelse. For leverandørloyalitet er ligeså kritisk som kundeloyalitet i de fleste virksomheder - selv om det ofte er det kundeorienterede perspektiv som fremhæves.

Blandt de-erhverv, hvis eksistens mere eller mindre er baseret på outsourcingsfilosofien, er konsulentbranchen, idet konsulenter typisk medvirker i løsningen af en lang række opgaver, som virksomheders ledelse - ud fra forskellige rationaler - har besluttet at "købe ude". Som eksempler herpå kan nævnes rekruttering, lederudvikling, kvalitetsudvikling, resultatforbedring og strategi. Hertil kommer, at branchen i et stort omfang selv har været en varm fortaler for en større grad af outsourcing i industrien og udlicitering i den offentlige sektor med henblik på at styrke konkurrencegrundlaget og optimere ressourceudnyttelsen. Derved har konsulentbranchen som helhed draget fordel af den stigende aktivitet på outsourcingsområdet rent forretningsmæssigt. Således har konsulenter i mange tilfælde lagt op til, at en klientvirksomhed burde lægge opgaver ud - og med den deraf afledte konsulentmæssige

Formålet med artiklen er derfor at belyse
de ændrede vilkår for den øgede
konsulentanvendelse, hvilke drivkræfter
der især ligger bag inddragelsen af eksterne
rådgivere, samt hvorledes virksomheder
kan optimere værditilvæksten i opgaveløsningen
gennemført i samarbejde med
konsulenter. Artiklen er baseret på en
række forskellige studier af konsulentbranchen
- og især management-

konsulentbranchen - igennem de seneste
fern ar omfattende konsulent- og klientsiden
(Wilderom, 1990, FMK, 1991, FMK,
1994) samt studier af samarbejdet mellem
konsulenter og virksomheder indenfor bade
den private og offentlige sektor (Govin
& Fisher, 1991, Askvik, 1995, Poulfelt,
1996). Disse studier er isser baseret pa surveymetodik.
Hertil kommer adskillige interviews
og samtaler med ledere (som brugere
af konsulenter), og konsulenter i og
udenfor Danmark, som led i et projekt om
konsulentanvendelse foruden litteraturstudier
indenfor omradet.

Profil af konsulentmarkedet - en outsourcingsarena

Konsulentomradet er en interessant branche
ud fra flere synsvinkler. For det forste
er det en industri, som er vokset relativt
meget gennem de senere ar (Economist,
1997). Vaskstraten har konservativt anslaet
vasret pa gennemsnitlig 10-15% pa de europaeiske
markeder igennem de senere ar
og ikke mindre udenfor dette kontinent.
Det danske konsulentmarked ligger klart
indenfor dette interval - og maske endda i
den ovre ende. Og vaeksten synes ikke at
have en ende jf. "Growth and revenues seem
to be unstoppable", som var overskriften
i en nylig artikel i Financial Times om
konsulentbranchens udvikling (1997). Ud
over at en sadan vaekst er en indikator pa
den kompleksitet og usikkerhed, som
mange virksomheder og ledere i dag oplever
som folge af, at tid og rum pa det nasrmeste
er sat ud af kraft, illustrerer det ogsa,
at legitimeringsgrundlaget for konsulenter
er blevet styrket. Hvor konsulenter
saledes tidligere blev anskuet ud fra en
mere defensiv holdning, er det generelle

billede i dag en betydelig mere proaktiv holdning til det at inddrage eksterne rådgivere (FMK, 1994, Poulfelt 1996) blandt andet med reference til outsourcingfilosofien.

For det andet er konsulentomradet interessant
ud fra en vidensbetragtning, idet
branchen kan siges at vasre en udmasrket
illustration af den fokus vidensomradet har
faet jf. at den ogede anvendelse af konsulenter
skyldes, at konsulentomradet rent
faktisk er en hensigtsmsessig arena for at
organisere viden til brug i forskellige virksomhedsmasssige
kontekster (Baxter,
1996). Vidensamfundet har vundet indpas,
og konsulenter har en ganske synlig rolle
heri, som formidlere af ekspertise og meninger
(Czarniawska-Joerges, 1988).

For det tredie er konsulentbranchen interessant
ud fra en "påvirkningsynsvinkel"
jf. "high-impact consulting," der som
præmis har, at det gælder om, at klienten
kan nyttiggøre konsulentens indsats
(Schaffer, 1997) samt udlægningen "the
nurseries of the powerful" med reference
til den betydning konsulentområdet tillægges
(Micklethwit & Wooldrige, 1996).
Mange konsulentopgaver har et strategisk
perspektiv, hvad enten det mere konkret
drejer sig om virksomhedens udviklingsretning,
frasalg, fusioner og virksomhedskøb,
ledelsesudvikling, knowledge
management, business process reengineering,
kvalitetsudvikling og udlicitering for
blot at nævne et par områder, indenfor
hvilke der tit ses en medvirken af konsulenter.
Konsekvensen heraf er, at konsulentopgaver
ofte vedrører fundamentale sider
af en virksomheds drift og udvikling
og derfor på dette grundlag må siges at have
- mulighed for - en væsentlig påvirk-

ning og indflydelse på de beslutninger, som følger i kølvandet på konsulentopgaven. Troværdighed, relevans og sandhed bliver derfor væsentlige kriterier i forbindelse med brugen af eksperter jf. Stehr (1994), som i forbindelse med professionelle rådgivere fremhæver, at nøglespørgsmål er knyttet til hvorledes disse findes samt hvorledes deres troværdighed bestemmes. Derfor bliver samspillet mellem ledelsen og konsulenten i det konkrete projektforløb centralt med henblik på dels at realisere de ønskede intentioner, dels at sikre grundlaget herfor og dels at sikre resultaterne ført ud i praksis.

Drivkræfter for markedets udvikling

Blandt de væsentligste drivkræfter for konsulentanvendelse i Europa igennem de sidste par år har især været: 1) Den stigende internationale konkurrence, som tvinger mange virksomheder til at foretage ændringer i forretningsprofil, produktionssystemer og organisation med henblik på at opnå en større grad af konkurrencedygtighed og effektivitet i såvel produktionsapparat, arbejdsstyrke og ledelse. 2) Den økonomiske vækst og udvikling i Europa har medført, at mange virksomheder skifter deres fokus fra ren og skær effektivitetsbetragtninger til mere strategiske og udviklings- og innovationsorienterede aktiviteter. 3) Indførelsen af EMU'en indebærer en afklaring af en lang række regulatoriske og tekniske spørgsmål imellem deltagerlandene og dem udenfor, samt hvorledes spillereglerne for et fremtidigt samarbejde skal formuleres på det politiske og økonomiske plan. 4) Privatiseringen og dereguleringsinitiativer i de fremadskridende Østeuropæiske økonomier

samt restruktureringer indenfor den offentlige
sektor i mange lande har indebåret
en lang række opgaver for konsulentindustrien.
5) Den hastige udvikling
indenfor det informationsteknologiske
område samt år 2000 problematikken har i
et stort omfang sat dagsordenen for konsulentmarkedets
udvikling. Således har konsulentopgaver
indenfor IT-området fx i
form af systemudvikling og systemintegration
været det felt, som har haft den største
vækst og omsætning igennem de seneste
år. 6) Outsourcing i den mere traditionelle
forstand, hvor virksomheder overdrager
varetagelsen af konkrete opgaver til
konsulentfirmaer såsom fx facility management
indenfor IT-området, rekruttering
og personaleudvikling samt uddannelse.

Men den øgede brug af konsulenter - og
dermed også de øgede udgifter til disse -
rejser tillige en række fundamentale
spørgsmål som fx "hvad er nytteværdien af
rådgivning?" Trods spørgsmålets enkelthed
er det betydeligt mere komplekst i
virkelighedens verden, selvom det umiddelbare
svar er, at god rådgiving er næsten
übetaleligt jf. "gode råd er dyre," mens
dårlig rådgivning kan føre en virksomhed
ud på usikker grund. At svaret til tider
kan være lidt dunkelt kan illustreres ved,
at AT&T i perioden 1989-94 anvendte
omkring '/2/2 milliard US $ (svarende til mere
end 3 milliarder DKK) på konsulenter.
Måske synes beløbet ikke af meget i forhold
til en omsætning på mere end 50 milliarder
US $ per år. Men set i lyset af, at
virkningen måske synes tvivlsom, er der
trods alt tale om et væsentligt beløb jf en
udtalelse fra en tidligere AT&T leder:
"AT&T has been losing market shares
maybe much of the advice was never

taken seriously, but you would think with
consistent outlays of many millions of dollars,
some of it must have been taken seriously.
At the end of it all, what happened?
Not much." (O'Shea & Madigan, 1997,
5.5). Til trods for at der gennem de senere
år har været ganske megen fokus på "nytteværdi"
udtrykt som værditilvækst ("added
value") i normal konsulentjargon, er
punktet fortsat ligeså relevant på grund af
en begrænset analytisk dokumentation
herfor jf dog Solomon (1997), som i en
analyse af 26 konsulentopgaver hævder, at
undersøgelsen indikerer, at anvendelsen af
en konsulent måske kan siges at have
været med til at øge en virksomheds værdi.
Afledt heraf er et centralt punkt spørgsmålet
om, hvorledes en virksomhed kan
medvirke til at skabe og sikre et samarbejde
med eksterne konsulenter, der kan skabe
et grundlag for at optimere nytteværdien
af de indsatte ressourcer. For hverken
virksomheder eller konsulenter er økonomiske
eller vidensmæssige filantroper.

Når konsulenter anvendes

Motiverne for at bruge eksterne konsulenter er velkendte og har gennem de senere år ikke ændret sig radikalt. Dette gælder ligeledes fordelingen mellem de forskellige rationaler. Således viser forskellige empiriske undersøgelser, at anvendelse af konsulenter typisk er forankret i seks motivtyper (Gattiker & Larwood, 1985, Economist, 1989, Kubr, 1993, FMK, 1994):

O Ønsket om ny viden og nye metoder.

© Ønsket om en ekstern part, der kan virke
som inspirator og moderator.

© Behov for at få situationen set med
"nye øjne."

O Behov for en ekstra ressource.

© Ønsket om en uafhængig og neutral
vurdering af en given problemstilling.

© Behov for politisk legitimitet og feller
politiske bevæggrunde

Oversigten udgør samtidig en rækkefølge.
En analyse af det danske marked (FMK,
1994) viste i øvrigt, at motiverne nr. 1-4 var
næsten lige store og tilsammen udgjorde
de 80%, mens de resterende 20% fordelte
sig på motiv nr. 5-6, og med det politiske
motiv som det laveste med en hyppighed
på omkring 5%. Det interessante ved analysen
var iøvrigt, at den både dækker konsulentsiden
og brugersiden samt, at de to
fordelinger tilnærmelsesvis var de samme.
Det er også bemærkelsesværdig, at det politiske
motivs placering tilsyneladende forekommer
relativt svagt til trods for, at det
ofte fremhæves som - næsten - dominerende
i debatter og populære artikler om
konsulentbranchen. Dette er ikke overraskende,
idet opgaver med politiske dagsordener
ofte giver anledning til mest politisk
støj jf. Sørensen, 1993. Det politiske
motiv dækker bredt og er typisk mere udpræget
i den offentlige sektor sammenholdt
med den private. I øvrigt forekommer
der en relativ stor konsistens mellem
danske analyser og andre analyser gennemført
i udenlandske konsulentmarkeder
(Gattiker & Larwood, 1985, Wilderom,
1990,Askvik, 1995).

Set i et outsoucingsperspektiv er der mange og gode begrundelser for at inddrage eksterne konsulenter. Således er det klart, at opgaver der alene gennemføres aperiodisk og typisk med en lav frekvens med fordel kan udliciteres til konsulenter. Fx er rekruttering af en topleder ikke en

daglig foreteelse i de fleste virksomheder,
hvorfor konsulenter indenfor lederudvaelgelse
forekommer at vaere naturlige partnere
i en rekrutteringssituation givet deres
kendskab til markedet og deres netvaerk.
Ligeledes kan konsulenter hasvdes at besidde
en ekspertise og viden, som de
fasrreste virksomheder dels vil vaere i
stand til at udnytte lobende og dels videreudvikle
pa et lonsomt grundlag. Konsulenter
hyres blandt andet fordi de har en
sserlig kompetence, og fordi de har et erfaringssast
opnaet gennem losning af relativt
identiske opgaver (Kubr, 1996). Her er der
i ovrigt tale om et interessant klient-konsulent
lignende dilemma. For pa den ene
side onsker en virksomhed, som inddrager
en konsulent at udnytte dennes vidensbase
- deter derfor den pagasldende konsulent
er hidkaldt - og pa den anden side er
der i nogle tilfaslde en vis reservation mod
at skulle blive det naeste case i databasen.
Konsulentens funktion som "den fornyende"
anfsegtes imidlertid ogsa. Saledes har
Stehr (1994) anfort, at udviklingen i rutiner
i konsulentsammenhasng fx i form af
modeller og referencerammer kan udgore
en risiko for udviklingen af nye perspektiver
i situationer, hvor "same procedure as
last time" ikke er en onskvasrdig fremgangsmade
i forhold til klientens problemstilling.

Selv om Williamsons transaktionsomkostningteori
(1975) har en række begrænsninger,
kan den siges at være en udmærket
beskrivelsessramme i økonomiske
termer på konsulentfænomenet set i et
outsourcingsperspektiv - om end det har
en betydelig længere historie. Især går begrænsningerne
på den manglende dynamik
i perspektivet, samt at der er tale om

en teoridannelse baseret på "economic man's" rationalitetsopfattelse. I praksis viser spredningen i motivstrukturen for konsulentanvendelse et bredere rationale.

Det kritiske samarbejde

Forfatterne til en nyligt publiceret bog "From Promise to Performance" (1997) blev i forbindelse med udgivelsen stillet sporgsmalet om, hvorledes virksomheder kan udnytte konsulenter i storre forandringsprojekter. Svaret herpa var: "There are no case in which the knowledgeable, objective outside view that consultants provide can be invaluable It is the marriage of the two cases of knowledge that can make the relationship with the consultant such a powerful and valuable learning experience Ultimately, ensuring that a consultant's expertise translates into helping build a company's own strategic competence depends on the way the company manages the relations" (Bauman, Jackson & Lawrence, 1997).

Pointen er med andre ord i deres udlægning
af konsulentindsatsens effekt ikke
alene et spørgsmål om konsulentens vidensbase,
men i høj grad et spørgsmål om,
hvorledes virksomheden er i stand til at
udvikle og effektuere et konstruktivt samspil
med konsulenten (Govin & Fisher,
1991, Schaffer, 1997). Med andre ord er
det hverken konsulenten eller klienten
isoleret, der er determinerende for et gunstigt
resultat, men derimod samspillet.
Mange fremstillinger indeholder normative
referencerammer for, hvorledes virksomheder
skal finde, udvælge og samarbejde
med konsulenter (Economist 1989,
Kubr, 1993, Feaco 1995). Imidlertid er det
få fremstillinger, der omfatter nogle mere

grundlaeggende overvejelser og refleksioner om dette samspils karakter bortset fra, at der lsegges op til, at en ledelse bor vasre medaktor uden at denne rolle specificeres yderligere. Ofte fremstilles brug af konsulenter ud fra et relativt traditionelt og okonomisk rationalistisk synssset (Sturdy, 1997 a). Endvidere er det fa fremstillinger, der problematiserer sporgsmalet om en ledelses egen parathed og kapacitet til at samarbejde med konsulenter, samt om ledelsen er parat til at tage konsekvenserne af et givent projekt fx i form af at skulle gennemfore omfattende aendringer, og med de reaktioner dette ofte resulterer i. Det tidligere nasvnte AT&T eksempel er maske en illustration herpa samt med den heraf afledte konsekvens pa en reduceret ledelsesmaessig trovasrdighed i organisationen (O'Shea & Madigan, 1997).

Studier af konsulentanvendelse ud fra en brugersynsvinkel både i den private og offentlige sektor (Poulfelt & Payne, 1994, Poulfelt, 1996) illustrerer en række nøglefaktorer jf. figur 1, som ledere lægger vægt på i forbindelse med inddragelse af konsulenter, og som typisk er medvirkende til succesfulde opgaveløsninger. Det er

blandt andet gennem en nærmere eksplorering af disse fem elementer, at der kan opnås en bedre forståelse for samarbejdets rationale i både teori og praksis.

Situationstilpasning

En væsentlig faktor er, at konsulenten tilpasser
opgaveløsningen til virksomhedens
problemstilling. Imidlertid viser andre
analyser (FMK, 1991 & 1994), at dette
samtidig er et område, hvor brugerne mener,
at konsulentfirmaerne bør sætte mere
ind, idet konsulenter i mange tilfælde ikke
opfattes som specielt situationstilpassende
til trods for, at mange konsulenter fremhæver
dette som et væsentlig karakteristika
ved deres ydelser og arbejdsform (Berry
& Oakland, 1993). Denne diskrepans mellem
"espoused theories and theories in
use" (Argyris & Schon, 1974) kan måske
bedst forklares ved den øgede konceptualisering
og standardisering af ydelser og
metoder i konsulentverdenen jf. Stehr
1994. At en overdreven standardisering ligeledes
kan indebære en risiko for det situationstilpassede
approch blev fremhævet
på en global konference for konsulenter
på følgende vis "Watch out for
productization of consulting" (1996). Imidlertid
kan der i disse år konstateres et konstant
træk i mange konsulentvirksomheder
mellem på den ene side behovet for
standardisering i ydelser med henblik på
at opnå stordriftsfordele samt synlighed i
metoder og det fuldt kundetilpassede approach
(Sveiby, 1997, Maister, 1994).

Det er dog ikke kun et spørgsmål om
ydelsens karakter, men i lige så høj grad et
spørgsmål om, hvorledes en konsulent
professionelt og holdningsmæssigt præ-

senterer et projekt samt angrebsvinklen på den konkrete problemstilling, der er udslagsgivende for opfattelsen af, hvorvidt et projekt er skræddersyet fuldt til kunden jf. en udtalelse fra en leder i et større internationalt forsikringsselskab: "I feel a little uncomfortable when consultants are presenting me for major prepacked programmes on how to solve key problems in our company before knowing too much about the organization." Dertil kommer, at mange klienter måske har urealistisk høje forventninger til, hvad "situationstilpasning" i realiteten indebærer. En mere reflekteret forventningsafstemning samt præcisering af klientens forventede nytteværdi vil derfor kunne bidrage til en større realitetsforståelse.

Processens betydning

Et andet karakteristika er forståelse for
processens betydning. I dag erkender en
stor del af konsulentbrugerne (FMK,
1994), at den klassiske form at opfatte
konsulenter på - nemlig som en ekspert i
traditionel betydning - er passé. I stedet
ønskes i de fleste tilfælde en person, der
er i stand til at designe og styre en konsulentopgave
som et procesforløb. De afledte
krav heraf er i sagens natur, at konsulenten
evner at håndtere et sådant procesforløb
(Williams & Woodward, 1994). Opgaver,
der er gået galt, kan i mange tilfælde
henføres til, at konsulenten ikke magtede
denne dimension (Poulfelt, 1996).

Den procesorienterede rolle er ikke ny (Schein, 1969, Block, 1981). Imidlertid kan rollens indhold siges at have fået en fornyet betydning gennem øget fokus på områderne "corporate emotions" (Fineman, 1996) og "emotional intelligence" (Golem-

an, 1997) (eller "social intelligence"), hvilket blandt omfatter en mere eksplicit inddragelse af følelsesdimensionen i organisatorisk og personmæssig sammenhæng. Set i et organisatorisk perspektiv drejer det sig om at gøre op med myten om rational adfærd, idet "organizational actors fail to act rationally because what they see is not necessarily a verdical reading of what is there.' distorted by the actors' imported needs and desires, especially unconscious fears" (Fineman, 1996, p.548).

Om end denne dimension har været
fremført tidligere, understreger den ud fra
et konsulentperspektiv vigtigheden af, at
den emotionelle konfiguration i en organisation
gøres mere eksplicit og instrumentel
i et konsulentprojekt. Baggrunden for
at fremhæve dette hænger tillige sammen
med, at konsulentprojekter typisk har et
forandringssigte jf. "change is the raison
d'etre of management consulting" (Kubr,
1996). Konsekvensen heraf er, at konsulentprojekter
ofte kommer til at omfatte
den emotionelle arena udtrykt i form af
usikkerhed og modstand mod forandringer
(Lipton, 1996). Dette fordrer dels, at både
konsulenten og klienten er opmærksomme
på denne sfære og dels at forhold af
relevans og betydning for aktører, organisationen
og projektet håndteres. Imidlertid
nødvendiggør håndtering af dette felt
særlige kompetencer. Goleman (1997)
fremhæver i forbindelse med en belysning
af "emotional intelligence" fem kernekompetencer,
som kan læres og udvikles,
nemlig:

1. Selv-indsigt. Det at kunne genkende
folelser og have et sprog for
dem. Det at kende sine egne folelser,
sa de fungerer som reference-

rammer for egne beslutninger. Det
at kunne se forbindelser mellem
tanke, folelser og relationer.

2. Dygtig handtering af folelser. Det at kunne vaere i stand til at kontrollere folelser som vrede, frygt, sorg, sa at folelserne vises pa en relevant made og i relation til de rette personer.

3. Motivation. Det at vide, hvordan
andre mennesker føler. At kunne
tage initiativer, men også være i
stand til at overvinde fiaskoer uden
at blive slået ud af kurs.

4. Empati. Det at vide, hvordan andre mennesker føler. At kunne mærke andres følelser uden at forklare dem med ord, og være i stand til at bruge denne viden i sin forståelse af andre.

5. Sociale evner. Det at kunne bruge sine følelser konstruktivt i samværet med andre. Det at lære samarbejdets kunst, konfliktløsning og forhandling.

Det centrale i de fem kompetenceformer
er, at det er kvalifikationer hvis tilstedeværelse
både hos konsulenten og klienten
typisk vil virke befordrende på samarbejdet
(Williams & Woodward, 1994). Set i
et leder- og ledelsesperspektiv er det således
fuldt i tråd med den udvikling, der
kan spores på lederskabssiden i både teori
(Bennis & Biederman, 1997) og praksis
(Heller, 1997).

Personmatch

At konsulentens kemi matcher virksomheden
fremgår også som en væsentlig faktor i
analysen, idet et match var et gennem-

gående træk ved de succesfulde opgaver, mens manglende kemi var ligeså udpræget i de mindre succesfulde opgaver. Det var især bemærkelsesværdigt, at i de situationer, hvor projekterne gik skævt, var personelementet mere fremtrædende. Samtidig er det klart, at konsulentens personlige habitus og stilart og dermed "match" influerer væsentligt på styringsform og indhold i processen, idet en konsulent typisk får en slags rollemodelagtig funktion både fagligt og personmæssigt. Tesen er derfor, at et personmæssigt match fremmer potentialet for et projekts fremdrift på grund af den gensidigt motiverende effekt, dette vil have, hvilket understøttes af andre undersøgelser (Covin & Fisher, 1991). Modsat kan match'et også indebære en vis risiko for, at den gensidige socialisering bliver for stor og med den deraf afledte begrænsende effekt på objektivitet og neutralitet i problemløsningsprocessen.

Aktiv involvering

Myten om at anvendelse af eksterne rådgivere
frigør tid i klientens organisation er
for længst blevet punkteret. Tværtimod
fører konsulentprojekter typisk til et større
internt ressourceforbrug (Poulfelt, 1996).
Pointen er, at man kan ikke købe sig til
nytteværdi, idet nytteværdi er noget der
skabes. Konsekvensen heraf er, at konsulentbrugerne
skal være aktive aktører i
konsulentprojekter med henblik på at sikre
fremdriften, det virksomhedsspecikke
islæt samt en reel forankring af opgaven i
organisationen. Den erkendelse forekommer
i dag at være dominerende og var et
klart kendetegn ved opgaver med et tilfredsstillende
resultat i analysen. Modsat
var mindre succesfulde konsulentopgaver

karakteriseret ved en ringe involvering fra
klientens side.

Den aktive involvering omfatter typisk
foruden ledelsens opbakning og synlighed,
at medarbejdere inddrages efter behov, at
der er relativt afklarede mal for hvor man
vil hen, samt at der er en klar rollefordeling
mellem konsulenten og klienten (Kubr,
1993). Uden den er mulighederne for bristede
forventninger stor foruden den uklarhed
og dermed usikkerhed, det skaber for
projektet. Samtidig er det tastte parlob
virksomhedens mulighed for at sikre vidensudvikling
og lasring som en konsekvens
af konsulentprojektet, herunder at
konsulentens viden og indsats aflejres i organisationen
(Haslebo & Nielsen, 1997).

Det skal videre fremhæves, at en aktiv
involvering fra klientens side typisk betragtes
som en forudsætning for en gunstig
implementering. Dette er også en kendsgerning
i mange tilfælde, selv om der også
kan peges på situationer, hvor opmærksomheden
på selve gennemførelsen af
konsulentprojektet reduceres gennem at
fokus rettes mod andre felter. I så fald er
der en klar risiko for, at den effekt som var
forventet udebliver og måske tillige med
dysfunktionelle virkninger. Endelig skal
nævnes, at konsulentens rolle i implementeringen
ofte sættes på dagsordenen.
Imidlertid er der ingen væsentlige indikationer
på, at et projekts succes eller det
modsatte er afhængig af, hvorvidt konsulenten
også deltager i den gennemførende
fase, når blot det er forankret i organisationen.
Så konsulenters ofte hørte udtalelse
om medvirken i implementeringen er
måske mere udtryk for en forretningsmæssig
ønsketænkning end et konkret behov
hos klienterne.

Fagligt kvalificeret

Et yderligere kendetegn ved det konstruktive
samarbejde er, at konsulenten er
kvalificeret til løsning af den pågældende
opgave. Dette er ikke overraskende, men
har alligevel den indbyggede pointe, at
konsulenter altid bør overveje, om de har
de rette kvalifikationer før de underskriver
kontrakten. For hvis det ikke er tilfældet,
er risikoen - ud over en måske ringere opgaveløsning
- en invalidering af den psykologiske
kontrakt (Greiner & Metzger,
1983, Haslebo & Nielsen, 1997) mellem
parterne. Og da denne konstituerer grundlaget
for tillid og dermed det professionelle
omdømme, er det en yderst sensitiv
størrelse. Dertil kommer, at den faglige
kompetence tillige omfatter evnen til at
overholde tidsplaner og aftaler. Især var
det påfaldende ved mindre succesfulde
opgaver, at dette ikke var tilfældet. Samtidig
var det også konstaterbart, at grunden
til disse opgavesituationer ikke primært
skyldtes den faglige kompetence eller
mangel på ditto, men snarere en række
faktorer af mere samarbejdsmæssig karakter
samt forhold af intern karakter i klientorganisationen.

Mod øget værditilvækst

Tesen i den foregående drøftelse af konsulentanvendelse har været, at en konstitution af optimale resultater i konsulentprojekter er afledt af den samarbejdsform og det løbende samarbejde de to parter får etableret. Dette betyder, at en forudsætning for succes hænger sammen med parternes evne til at skabe og udvikle dette samarbejde. Det er således ikke tilstrækkeligt at konstatere, at "skylden" ligger hos den anden part i tilfælde, hvor util-

fredshed er den fremtrædende varedeklaration.

Implikationen heraf er, at der er tale om et dualt ansvar. Løsningen af en opgave er et fælles anliggende og med en fælles ansvarlighed for denne opgave. Outsourcing i konsulentmæssig henseende bliver derfor ikke et spørgsmål om i traditionel forstand blot at lægge opgaverne ud til underleverandørerne. Skabelse af mere værdifulde løsninger ved hjælp af konsulenter forudsætter et tæt med- og modspil med henblik på at generere positiv synergi.

Heraf følger, at begge parter skal sikre en læring fra et projekt med henblik på at være bedre rustet til fremtidige opgaveløsninger. Et samarbejde ud fra denne synsvinkel kan derfor karakteriseres som anvendelse af outsourcing som en bevidst ledelsesfilosofi.

Imidlertid skal det fastslås, at selvom der sker en outsourcing af visse ledelsesopgaver til eksterne konsulenter, sker der ikke en tilsvarende overførsel af ledelsesansvaret. Udøvelse af ledelse er - uanset hvem der udfører opgaverne - ledelsens endelige ansvar (Poulfelt & Brask, 1989). Dilemmaet er analogt med situationen ved delegering, bortset fra, at opgavekonteksten er mindre gennemskuelig og kontrolmekanismen er svagere funderet i konsulentsammenhæng.

Det skal noteres, at det generelle billede
er, at konsulentkunderne er blevet
bedre brugere. Dels fordi legitimiteten
omkring selve det at benytte eksterne
rådgivere er steget, og dels fordi kundernes
professionaliseringsgrad med hensyn
til anvendelse af konsulenter er øget
(Poulfelt & Payne, 1994). Når konsulenter
inddrages sker det hovedsagelig ud fra en

bevidst dagsorden. Samtidig er kvaliteten på konsulentsiden steget, hvilket blandt andet kommer til udtryk i en større tilfredshed med resultatet af konsulentprojekter (FMK, 1994, Poulfelt 1996) samt det faktum, at der i dag anvendes flere ressourser på kompetenceudvikling i konsulentregi både af faglig og konsulentteknisk karakter. Imidlertid er det opfattelsen, at samarbejdsformer og -processer kan og skal udvikles, idet konsulentarbejde fortsat er styret af managementfilosofier med rod i rationalitet og forudsigelighed (Clark & Salaman, 1996).

Status pa konsulentfronten er saledes en
vis indsigt i i branchen samt i samarbejdsmonstre
mellem konsulenter og deres
kunder. Hvad der imidlertid krasves mere
viden om er indhold og form i de konkrete
videns-, transformations- og lasringsprocesser,
som finder sted i samarbejdsfeltet
mellem konsulenter og virksomheder,
samt en indsigt i hvor, hvorledes og hvilken
vasrditilvaskst der rent faktisk finder
sted jf. tillige "academics need to become
much nosier about what goes on inside
consultancies (the Economist, 1997 p.22).
For de klassiske sporgsmal er fortsat om og
i bekraeftende fald hvorledes konsulenter
formar at tilfore klienterne en vasrditilvaskst.
For kan det bekrseftes analytisk, at
inddragelse af konsulenter har den onskede
vasrdimasssige effekt star branchen ganske
anderledes placeres som erhverv (Solomon,
1997). Et analogt synspunkt om
nytten af konsulenter findes hos Baxter
(1996), som fremforer folgende synspunkt:
"If consultants can help business to understand
the implicit ambivalence in everything
they do and strive for and cut
through some of the deeply embedded

privileging that simultaneously supports
and handicaps business life, then their
work may be transformational. At worst, it
might even be useful". Indenfor denne
arena eksisterer derfor en væsentlig forskningsmæssig
dagsorden med henblik på at
opnå en bedre forståelse for samarbejdet
mellem konsulenter og deres kunder
(Sturdy, 1997, b) samt den nytteværdi, der
kan tilføres virksomheden i denne samspilsproces.
For til trods for, at tilfredshedsgraden
i anvendelse af konsulenter har været
stigende, er dette ikke ensbetydende
med en større nytteværdi i sig selv. Dels på
grund af at de eksakte målinger er få, og
dels fordi Festinger's teori om kognitiv dissonans,
og dermed hvorledes en ledelse
kan tænkes at rationalisere erfaringer fra et
givent projekt ind i deres egen referenceramme,
fortsat er gangbar (Festinger,
1957). Så på dette felt kan der rejses en
række centrale forskningsspørgsmål vedrørende
den betydning socialt organiserede
vidensprocesser har for ledelse og virksomheders
værditilvækst, samt hvorledes denne
værdi udvikles og udnyttes.

Summary

The use of consultants as agents for the solution of a large number of varied management tasks has become increasingly popular through the last decade, both in the private and public sectors. There are several reasons for this; one of them, in particular, is the increasing focus on outsourcingas a management philosophy, and the managerialrealisation that consultancy services in many cases are a proactive action which may contribute to creating drive and positive utility value in relation to the management tasks that are to be solved. On this basis, the article discussesthe changed conditions for the expanded use

of consultants, and also how the organisation may optimise the increase in value in the solutionof tasks through the use of external resources.An important prerequisite for this is the existenceof dual responsibility, if only to demonstratethat solely management tasks can be outsourced,not management responsibility.

Litteratur

Alexander, Marcus & Young, David: Outsourcing:
Where's the Value? Long Range Planning, V01.29,
N0.5:728-730, 1996.

Argyris, C. & Schon D. A., Theory in Practice: Increasing
Professional Effectiveness. Jossey-Bass, San Fransisco,

Askvik, Steiner: Organisasjoner, konsulentbruk og læring.
Universitet i Bergen 1995.

Bauman, Robert P, Jackson, Peter & Lawrence, Joanne
T: From Promise to Performance, 1997.

Baxter, Brian: Consultancy expertise: a postmodern perspective.
In Harry Scarborough: The Management of
Expertise. MacMillan Business 1996.

Berry, A. and Oakley, K.: Consultancies: Agents of
Organisational Development". Part. I. Leadership and
Organisation Development Journal, 14, 5, 1993:12-19.

Bennis, Warren & Biederman, Patricia W.: Organizing
Genius. NB Publishing. London. 1997.

Block, P., Flawless Consulting: A Guide to Getting Your Expertise
Used. Learning Concepts, Austin, Texas, 1981.

Czarniawska-Joerges, B.: Att handia med ord. Om organisatoriskt
prat organisatoriskt styrning och foretags ledningskonsultering.
Carlssons, Stockholm, 1988.

Clark, T. &Salaman, G.: The Management Guru as Organizational Witchdoctor. Organization. The Interdisciplinary Journal of Organization, Theory and Society, Vol. 3 No. 1:85- 1996.

Covin, T.J. and Fisher, TV: Consultant and Client
must work together, Journal of Management Consulting,
Winter 1991 11-19.

The Economist, How to Choose and Use a Management
Consultant. Special Report no. 1183, 1989.

The Economist, Trimming thefat -a survey of management
consultancy. 22 March 1997.

Feaco, Guidelines in Using Consultants. 1995.

Festinger, L.: Theory of Cognitive Dissonance. Stanford,
Stanford University Press, 1957.

Fineman, Stephen: Emotions and Organizing. In Clegg
Steward, Cynthia Hardy & Walter R. Nord (eds.)
Handbook of Organization Studies. London, Sage 1996.

FMK, Profil af konsulentbranchen anno 1990. København

FMK, Managementkonsulentbranchen i Danmark - som
konsulenterne og brugerne ser den. København 1994.

Gattiker, Urs E. & Laurie Larwood: Why do clients,
employ management consultants. Consultation, Vol 4,
No 2.Summer 1985:119-

Goleman, Daniel: Følelsernes Intelligens. Borgen, 1997.

Greiner, L.E. & Metzger, R.0., Consulting to Management.
Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey,

Haslebo, Gitte. & Nielsen, Kit Susanne: Konsultation
i Organisationer. Dansk Psykologisk Forening, 1997.

Heller, Robert: In Search of European Excellence. Harper
Collins Business. 1997.

Kubr, M. (ed.): Management Consulting. A guide to the
profession. International Labour Office (ILO), Geneve,

Kubr, M.: How to Select and Use Consultants A Clientis
Guide. ILO. 1993

Lipton, Mark.: When Clients Resist Change. Journal
of Management Consulting. V01.9, No. 2, November,
1996: 16-21.

Maister, D.: Managing the Professional Service Firm,
Free Press, 1994.

Mickletwait, J. & Wooldridge, A.: The Witch Doctors.
Economist, 1996.

O'Shea, J. & Madigan, C: Dangerous Company - The
Consulting Powerhouses and the Business They Save and
Ruin, NB Publishing, London, 1997.

Outsourcing Institute, the, www.outsourcing.com.
1997.

Poulfelt, Flemming: Analyse af konsulentmarkedet - et
brugerperspektiv. København 1996.

Poulfelt, F. & Payne, A.: Managment Consultants:
Client and Consultant Perspectives. Scandinavian
Journal of Management Vol 10, No 4, 1994:421-436.

Poulfelt, Flemming & Jorgen Brask: Ledelsen ogkonsulenten.
Nyt Nordisk Forlag. K.obenhavn 1989.

Prahalad, C.K. & Hamel, G.: The Core Competence
of the Corporation. Harvard Business Review. May fJune

Shaffer R.H.: High-Impact Consulting. Prentice Hal,
1997.

Schein, E.: Process Consultation. Volume I. Its Role in
Organization Development. Addison-Wesley, Reading,
Massachusetts, 1969.

Solomon, Andrew L."Do Consultants really Add Value
To Client Firms". Business Horizon, May-June
1997:67-72.

Stehr, Nico: Knowledge Society. Sage Publication. London

Sturdy, Andrew (a): The Consulting Process - An Insecue
Business. Journal of Management Studies, 34:3,
May 1997: 389-413.

Sturdy, Andrew (b): Strategic Seduction. Information Technology Consultancy in UK Financial Services. I: Jose Luis Alvarez (ed) The Diffusion and Consumption of Business Knowledge. 1997.

Sveiby, K.E.: The New Organizational Wealth - managing
and measuring knowledge-based assets, Berrctt-
Koehler, San Francisco, 1997.

Wilderom, C.P.M.: Management Consulting in Holland
- professional issues and prospects. Consultation,
Vol. 9, No.l, Spring 1990: 51-61.

Williams, A. & Woodward, S.: The Competitive Consultant,
London, 1994.

Williamson, 0.E.: Market and Hierarchies. The Free
Press. New York, 1975.