Resumé

f de senere år harder været stigende interesse
for måling af kundetilfredshed og anvendelse af
disse målinger i virksomhedens ledelse. Der kan
argumenteres for, at øget kundetilfredshed fører
til øget kundeloyalitet og videre til øget indtjening.
I artiklen vises empiriske analyser af
sammenhængen mellem kundernes oplevede
kvalitet, deres tilfredshed og loyalitet, og der
præsenteres undersøgelser fra Sverige og USA.
Her dokumenteres det, at der er en positiv sammenhæng
mellem kundetilfredshed, kundeloyalitet
og indtjening, og en virksomheds kundetilfredshed
kan derfor opfattes som indikator
for virksomhedens fremtidige indtjeningsevne.
Koblingen mellem kundetilfredshed og økonomiske
resultater er vigtig, da den kan støtte den
kundeorienterede virksomheds ledelse i dens
løbende tilpasning af produkter og serviceydelser.

Fokus på kunden

KU-kommissionen, DG 111 (Industry), har i 1995 udarbejdet et "Working Document on a European Quality Promotion Policy". I dette dokument hedder det:

"Kvalitet, som et strategisk redskab i den totale ledelse af virksomheder, er i dag en af de afgørende faktorer i virksomhedernes konkurrencedygtighed...

Med udgangspunkt i de løbende, store strukturændringer, hvor det at være konkurrencedygtig er et spørgsmål om virksomheders overlevelse, er traditionelle ledelsesmetoder ikke længere i stand til at forbedre virksomhedernes skrøbelige Økonomiske situation. Der er behov for, at der udvikles nye ledelsesmetoder, så de ressourcer, der er til rådighed, kan anvendes mere effektivt. Der skal skabes en ny kultur, der omfatter alle virksomheder, serviceydelser, offentlig administration samt hele samfundet.

Brugen af de nye metoder indenfor Total Quality Management er for de europæiske virksomheders ledere et af de vigtigste midler til at hjælpe dem i den nuværende økonomiske situation, hvor de ikke kun skal håndtere forandringer men specielt skal kunne forudsige dem."

Et væsentligt element i Total Quality Management
(TQM) er fokus på kunden. Bedømmelsen
af kvalitet skal ske ud fra kundens
synspunkt, og derfor er måling af
kundernes tilfredshed vigtig for enhver
virksomhed i et erhvervsliv, der møder stadig
stigende krav til konkurrencedygtighed.
I takt med den øgede brug af TQM
er der sket en udvikling i metoder til
måling og analyse af kundetilfredshed og
relaterede begreber og deres anvendelse i
virksomhedernes løbende tilpasning af
produkter og tjenesteydelser på markedet.

Interessen for kundetilfredshedsmålinger
i Danmark er også øget siden introduktionen
af Den Danske Kvalitets Pris i
1993. Kvalitetsprisen baserer sig på en model,
bestående af i alt 9 elementer, hvoraf
5 elementer beskriver den samlede indsats,
og 4 elementer beskriver de samlede
resultater i virksomheden, dvs. den totale
kvalitet. Elementerne er sammensat og
vægtet på en balanceret og internationalt

anerkendt måde. Kundetilfredshed er ét af
resultatelementerne og det element, der
har den højeste vægt i kvalitetsmodellen,
nemlig 20%. De virksomheder, som deltager
i konkurrencen om kvalitetsprisen, udfører
en selvevaluering, hvor løbende
måling af kundetilfredshed er en væsentlig

Man kan sige, at når vi studerer kundetilfredshed handler det om at trængere dybere ned i forståelsen og anvendelsen af dette vigtigste element i modellen for

Den Danske Kvalitets Pris.

Fornell's model for kundetilfredshed

11991 ønskede American Society for Quality
Control (ASQC) at udvikle et nationalt
kvalitetsindeks. ASQC fik af National
Economic Research Association (NERA)
gennemført en undersøgelse af mulighederne
for at udvikle et økonometrisk mål
for kvalitet. I den forbindelse blev studeret
60 forskellige metoder til måling af
kvalitet, og NERA anbefalede at følge
metodologien bag Sveriges Kundbarometer,
der var blevet introduceret i 1989. Sveriges
Kundbarometer blev dermed forbillede
for American Customer Satisfaction
Index (ASCI).

Arkitekten bag disse kundebarometre er den svenskfødte professor Claes Fornell, der er leder af National Quality Research Center (NQRC), University of Michigan Business School i Michigan.

Fornell's model for kundetilfredshed er anvendt i en lang række lande, som nævnt først i Sverige i 1989 (Fornell, 1992) og i 1994 i USA (NQRC (1994), Fornell et al. (1996)) og siden i Østrig, Israel, Taiwan og New Zealand. En modificeret version af Fornell's model har været anvendt i Norge,Tyskland

ge,Tysklandog Schweiz. Flere europæiskelande arbejder for tiden med anvendelseaf Fornell's model. Og uden for Europa blev der i 1997 arbejdet med brug af Fornell's model i Argentina, Canada, Indonesien, Malaysia og Singapore.

Figur 1 viser Fornell's model, suppleret med et nyt økonomisk perspektiv, nemlig de 2 kasser "Profit" og "Costs" i modellens

Fornell's model er en kausal model, der angiver sammenhængene mellem 6 latente variable i et system af ligninger. Hver af de 6 latente variable, angivet som boller i figuren, er gjort operationelle gennem et antal manifeste (eller målbare) variable, angivet ved pilene, der fører fra de latente variable til en kort forklaring på de manifeste

I figurens venstre side ses determinanterne
for kundetilfredshed, nemlig:

- kundens forventninger

- kundens erfaring med/opfattelse af produktets/serviceydelsens

- kundens oplevede værdi, udtrykt ved
kvaliteten i forhold til den faktiske pris

Kundetilfredshed er altså en funktion af kundens førkøb-forventninger til produktet f serviceydelsen og kundens efterkøbopfattelse af produktet f serviceydelsen. Og i figurens højre side ses kundetilfredshedens effekter, nemlig:

- kundeklager
- kundeloyalitet

- indtjening, der er tilføjet Fornell's model

Det fremgår, at kundeloyalitet i modellen opfattes som en funktion af kundetilfredshed og kundeklager, hvor kundeklager afhænger af kundetilfredshed.

Hver af de manifeste variable måles ved en spørgeskemaundersøgelse blandt kunder.Modellen estimeres ved Partial Least Squares (PLS). PLS estimerer relationerne mellem de latente variable, som er udformetsom en linearkombination af de manifestevariable, således at de eksogene latentevariable

tentevariableer maksimalt korreleret med de endogene variable i systemet. Det vil sige, Fornell's mål for kundetilfredshed (en vægtning af overordnet tilfredshed, opfyldelse af forventninger og sammenligningmed et ideal) er konstrueret, så det har maksimal korrelation med dets effekter(kundernes klageadfærd, genkøbsintentionog pristolerance). Dette skulle i teorien betyde, at Fornell's mål for kundetilfredshedkan betragtes som forudsigendefor den økonomiske effekt af kundetilfredshed.Dette er i tråd med EU-dokumentetsord om, at de nye metoder inden for kvalitet skal fokusere på forudsigelse.

Denne model er testet og har vist sig at
være reliabel og valid (Fornell, 1992).

I USA omfatter ACSI omkring 200 virksomheder - private og offentlige - dækkende omkring 40 brancher, fordelt på 7 sektorer. Disse ca. 200 virksomheder repræsenterer godt 40% af det amerikanske bruttonationalprodukt.

Modellen og kundetilfredshedsindekset
er estimeret gennem telefoninterviews
med en national tilfældig stikprøve af kunder
med nylige produkterfaringer. Årligt
gennemføres ca. 50.000 interviews.

ACSI blev introduceret med en basismåling i oktober 1994, og siden er modellen og indeks blevet opdateret hvert kvartal på rullende basis, med 1 eller 2 sektorer målt hvert kvartal.

Sveriges Kundindex (det nye navn fra 1997) omfatter årlige målinger blandt kunder hos ca. 150 virksomheder, fordelt på ca. 30 brancher.

Målingerne i Fornell's model sker i de fleste lande årligt (i USA kvartalsvis rullende), og disse løbende rapporteringer af kundetilfredshedsmålinger og modelestimater materkaldes overalt kundebarometre eller kundeindeks.

Modellen estimeres på forskellige niveauer,
nemlig for hver

- virksomhed

- branche (omfattende et antal make virksomheder)

- sektor (omfattende et antal målte brancher)

og endelig totalt for alle målte sektorer,
dvs.

- nationalt

For den enkelte virksomhed kan disse
løbende informationer om tilfredsheden
blandt virksomhedens kunder og de faktorer,
der i henhold til modellen hænger
sammen med kundetilfredsheden, være et
vigtigt grundlag for virksomhedens strategiske
og taktiske planlægning.

Ogsa pa makroniveau kan informationerne
anvendes af bl.a. brancheorganisationer
samt offentlige myndigheder og organisationer.
Her er det informationer pa aggregeret
niveau for brancher, der er centrale,
og som kan give viden om "stasrke"
brancher og "svage" brancher. Dette kan
indga i overvejelser om bl.a. ivaerksasttelse
af erhvervsfremmende foranstaltninger inden
for forskellige brancher for at forbedre
modstandsdygtigheden over for udenlandsk

Anvendelsesmulighederne er mange,
men det skal ikke uddybes yderligere her.

Kundetilfredshed i et erhvervsøkonomisk perspektiv

Koblingen til erhvervsøkonomien er et
svagt punkt i litteraturen om kundetilfredshed.Derfor
har vi i modellens højre -

side tilføjet "Profit" og "Costs". Synspunkteter, at virksomhedens indtjening afhænger af kundeloyalitet og omkostningeri tilknytning til produkt- og serviceegenskaber.

Mange virksomheder gennemfører i dag
forskellige former for kundetilfredshedsmålinger
og TQM-aktiviteter. Men de
færreste virksomheder sætter disse aktiviteter
ind i en økonomisk sammenhæng.
Virksomhederne har derfor sjældent viden
om, hvilken indflydelse tiltagene har på
indtjeningen, og dermed om aktiviteterne
er rentable.

Diverse TQM-aktiviteter iværksættes ofte på ad hoc basis, og uden at sætte initiativer og målinger ind i en mere holistisk sammenhæng - heriblandt at sætte kundetilfredsheden i relation til indtjeningen og finde frem til de aktiviteter, der bedst forbedrer kundetilfredsheden og virksomhedens resultat. Ittner & Larcker (1996, s. 33) skriver om dette følgende:

"... many companies are implementing a multitude of quality practices such as training, teamwork, and empowered workers without determining how these practices and initiatives contribute to competitive advantages or financial performance. Not surprisingly, most of these initiatives have yielded poor results "

Mange virksomheder har derfor haft problemer med at demonstrere, at de gennemførte aktiviteter til forbedring af kundetilfredsheden og loyaliteten, har haft en positiv effekt på bundlinjeresultatet. Og flere og flere virksomheder er derfor begyndt at sætte spørgsmålstegn ved, om der rent faktisk er en sammenhæng mellem de nævnte størrelser.

Af en undersogelse, gennemfort af Juran
Institute og refereret af Bhote (1996, s. ix),
fremgar det, at selv om 90% af toplederne
i de 200 storste virksomheder i USA var
overbevist om, at kundetilfredshed har
okonomiske konsekvenser pa virksomhedens
indtjening, var kun under 2% af toplederne
i stand til at male det okonomiske
resultat af en dokumenteret stigning i
kundetilfredshedsniveauet.

Tilsvarende undersøgelser, hvor der ikke har kunnet måles økonomisk gevinst af kvalitetsinitiativer, er refereret af Ittner & Larcker (1996, s. 2). Ittner & Larcker

(1996) har også selv gennemført en undersøgelse blandt 27 "vice presidents of quality" i USA, og resultatet heraf er, at kun 29% af respondenterne mente, at de kunne finde en sammenhæng mellem diverse kvalitetsaktiviteter og indtjening og, kun 12% kunne kæde kvalitetsinitiativerne sammen med aktiekurserne.

Dette får forfatterne til at konkludere,
at selv om virksomhederne er i stand til at
måle de mere "synlige" og håndfaste kvalitetsinitiativer,
er det sjældent muligt at
relatere disse til de finansielle resultater.
For der er også de mere "usynlige" og
uhåndgribelige forhold, der forbedrer kvaliteten
og har konsekvens på indtjening.
De usynlige og uhåndgribelige forhold kan
f.eks. være ringe implementering, ledelsens
manglende engagement og commitment
samt organisatoriske forhold og
strukturer, der forhindrer eller svækker
chancerne for at gennemføre forbedringsaktiviteterne.
Og disse forhold er vanskelige
at måle og sætte i relation til indtjening.

I henhold til Atkinson et. al (1994) og Ittner&
Larcker (1996) er en væsentlig rsagtil,
det er så vanskeligt at dokumentereen

tereensammenhaeng mellem kundetilfredshedensdeterminanter
og virksomhedensdriftsresultat,
at kun fa virksomheder
har et tilstraskkeligt godt male- og analyseinstrumenttil
at kvantificere de okonomiskeresultater
af kvalitetsforbedringsaktiviteter(herunder
aktiviteter, der forbedrer
kundetilfredsheden og loyaliteten). Mangeaf
de malinger og analyser, virksomhedernei
dag gennemforer, er umulige at relateredirekte
til okonomiske mal, og de
har ringe reliabilitet (anvendelse af 3 eller
5 punktskalaer samt single items) og
prsediktiv validitet (tilfredshedsmalene er
konstrueret uden hensyntagen til, hvilke
variable de skal forudsige noget om - nemligloyalitet
og diverse finansielle mal).

Som konsekvens af det manglende eller ringe måleinstrument vil det være vanskeligt at identificere de aktiviteter, der optimalt forbedrer såvel kundetilfredsheden og loyaliteten som det økonomiske resultat.

Koblingen mellem kundetilfredshed og økonomiske resultater er som det fremgår af ovenstående, meget vigtig, da den kan støtte virksomheden i dens løbende tilpasning af produkter og serviceydelser. Fornell's model bør derfor udvides med de produkt- og serviceegenskaber, der bestemmer den oplevede kvalitet, og fremover give retningslinier for, hvad optimal kundetilfredshed er, og hvilke produkt- og serviceegenskaber virksomheden bør koncentrere sig om, når den skal forbedre sin indtjening fremover.

Sådanne retningslinier er givet af Kristensen & Martensen (1996), der har opstillet en mikroøkonomisk model for sammenhængen mellem indtjening på den ene side og kundeloyalitet, kundetilfredshed hedog omkostninger på den anden. Ved at optimere modellen kan den optimale situation præciseres, og den enkelte produktf serviceegenskabs indflydelse på kundeloyalitet kan sammenholdes med kundeforventningerne og omkostningerne ved at opfylde disse forventninger.

Betydningen af modellen er, at den giver det teoretiske grundlag for sammenhængen mellem kundetilfredshed, loyalitet og indtjening. Endvidere gør den det muligt for virksomheden at justere produkt - og serviceegenskaber i den rigtige retning alene på basis af empirisk information.

Argumenter for sammenhæng mellem kundetilfredshed, loyalitet og indtjening

Det ultimative formål med at fokusere på begrebet kundetilfredshed og dets determinanter er at studere, hvilken effekt dette i sidste ende har på virksomhedens indtjening. I Fornell's model er der ikke en direkte sammenhæng mellem kundetilfredshed og profit - relationen er kun indirekte, idet kundetilfredsheden antages at påvirke loyaliteten, som herefter har effekt på profitten.

Argumenterne i marketinglitteraturen for denne positive sammenhæng mellem kundetilfredshed, kundeloyalitet og virksomhedens indtjening er følgende:

For det første: Højere kundetilfredshed betyder ofte en mindre udskiftning i kundemassen. Tiltrækning af nye kunder kan være vanskelig og omkostningskrævende, specielt hvis kunderne er tilfredse med konkurrenternes ydelser. Derimod vil tilfredse kunder mindske kundeafgangen.

Nauman & Giel (1995) refererer praktiskeerfaringer,

skeerfaringer,der viser, at en gennemsnitligvirksomhed bruger 2-25 gange mere på at tiltrække en ny kunde i forhold til at holde på en eksisterende kunde. Bhote (1996, s. 145) siger 5-7 gange. Det vil sige, omkostningerne ved at tiltrække nye kunderer væsentlig større end omkostningerneved at beholde eksisterende kunder, hvilket betyder, at tilfredshed og loyalitet blandt kunderne må have økonomiske konsekvenser.

For det andet: Højere kundetilfredshed betyder mindre priselasticitet. Tilfredse kunder er nemlig ofte mere villige til at betale en højere pris for produktet fserviceydelsen end andre kunder - dermed vil tilfredse kunder også i højere grad tolerere prisstigninger. (Anderson et. al. 1994, s. 55; Garvin, 1988; Reichheld & Sasser, 1990).

For det tredje: Høj kundetilfredshed kan betyde mindre markedsførings-omkostningerne for virksomheden, specielt ud fra den betragtning, at vedligeholdelse f fastholdelse af kunder, er langt mindre omkostningskrævende end erhvervelse af nye kunder. Tilfredse kunder er langt mindre opmærksomme over for konkurrerende produkter og reklame herfor. Det omvendte gør sig naturligvis gældende for konkurrerende virksomheder - høj kundetilfredshed gør det vanskeligt og dyrt for konkurrenter at "erobre" kunder (Anderson et al., 1994, s. 55; Reichheld & Sasser, 1990; Fornell, 1992).

Og for det fjerde: Højere kundetilfredshed resulterer ofte i mere positiv "wordof-mouth", dvs. positiv vurdering af virksomheden og dens image. Erfaringer viser, at utilfredse kunder fortæller dobbelt så mange mennesker om deres dårlige erfaringer, i forhold til hvor mange mennesker, tilfredse kunder fortæller om deres gode erfaringer. (Anderson et al., 1994, s. 55; Reichheld & Sasser, 1990; Tarp, 1979, 1981).

Disse forhold forventes at eksistere over tiden og vil vise sig økonomisk, måske ikke øjeblikkeligt ved investering i kundetilfredsheden, men over tiden.

Også Oliver (1997) har beskæftiget sig

med sammenhængen mellem kundetilfredshedog profit. Oliver argumenterer for, at kvalitet og kundetilfredshed via loyalitetpåvirker profitten, og Oliver antager endvidere, at såvel kvalitet som kundetilfredshedhar en selvstændig indflydelse på virksomhedens indtjening. De af Oliver antagede sammenhænge er illustreret i figur2, hvor det også er angivet, hvordan den enkelte variabel øver indflydelse på profitten.

Figuren taler for sig selv. Dog skal det fremhæves, at den variabel, der har størst dokumenteret effekt på virksomhedens indtjening, er loyalitet. Derudover kræver loyale kunder som nævnt færre markedsføringsomkostninger, og de "sparede" omkostninger kan benyttes til diverse forbedringer af selve produktet og diverse processer, der knytter sig til produktet (service, produktion, levering, mv.). En loyal kundemasse sikrer med andre ord, at der kan gennemføres en mere langsigtet planlægning af såvel markedsføringsstrategi som økonomistyring.

Kundetilfredshed og loyalitet - empiriske resultater

Sammenhænge baseret på det

amerikanske kundetilfredshedsindeks En af artiklens forfattere, Kai Kristensen, har tidligere gennemført analyser af sammenhængen mellem kundetilfredshed og loyalitet, baseret på data fra det amerikanske kundetilfredshedsindeks ACSI i 1994.

Først opstilles en tilfredsheds-loyalitetsmatrix som vist i figur 3. Matricen er inddelt i 4 kvadranter og beskriver 4 forskellige typer af loyalitet afhængig af niveauet for tilfredshed og loyalitet:

"Earnedloyalty" omfatter de kunder, der har såvel høj kundetilfredshed som høj loyalitet. Deter altså de kunder, der er tilfredse med virksomhedens ydelser og dermed honorerer virksomheden ved at være loyale.

Denne situation er ofte gældende for produktområder, som er meget personlige og prestigeprægede. Som det ses af figuren, er dette gældende for produkter som cigaretter, sodavand, øl og personlig pleje produkter.

"Forcedloyalty" omfatter kunder, der er meget loyale men ikke særlige tilfredse. Denne situation finder vi oftest inden for monopol-virksomheder, hvor den eneste grund til at kunderne er loyale er, at de ikke har andre valgmuligheder.

Ikke overraskende finder vi, at det er
produktområder som post og telefonservice,
der tilhører dette kvadrant.

"Forceddisloyalty" er det omvendte af "forced loyalty", nemlig kunder, der er yderst tilfredse med ydelsen, men alligevel ikke er loyale. Dette er en lidt paradoksal situation for virksomheder, der trods de høje tilfredshedsscores hos kunderne, alligevel ikke formår at fastholde kunderne.

Denne situation kan være gældende på
markeder præget af høj konkurrence, eller
markeder præget af ønsket om variation.
Derfor er det heller ikke overraskende, at
det er produktområder som pc, TV, videobåndoptagere
og kondisko, der falder i
dette kvadrant.

"Earneddisloyalty" omfatter kunder, der
hverken er særlig tilfredse eller særlig loyale.

Dette er en situation, som er velkendt
inden for produktområder som "fast food"
hotelophold og flyselskaber. Flyselskaber-

ne har igennem de senere ar erkendt dette
forhold, og har ivasrksat en lang raskke loyalitets
- og bonusordninger. Deter imidlertid
sporgsmalet, om disse loyalitetsprogrammer
kan flytte kunderne op i overste
hojre hjorne, eller om der blot sker en
midlertid flytning af kunderne til gruppen
af "forced loyalty".

Forskellen mellem "Earnedloyalty" og
"Forcedloyalty" er, at tilfredse kunder også
er loyale, men loyale kunder behøver ikke
at være tilfredse. Derudover har, som tidligere
nævnt, loyale og tilfredse kunder stor
værdi for virksomheden, idet der skal meget
til, før de skifter til et konkurrerende
produkt - dvs. de påvirkes ikke så let af
konkurrenternes markedsføringsaktiviteter
- samtidig med, at virksomhedens indsats
kan bruges til at forbedre ydelsen,
fremfor på aktiviteter, der skal sikre, at
kunderne ikke skifter til konkurrerende
produkter.

Dernæst laves en mere detaljeret analyse, baseret på en afbildning af gennemsnitlige tilfredshedsscore og loyalitetsmål (retention) for en række brancher, baseret på data fra det amerikanske kundetilfredshedsindeks ASCI i 1994. Det er vist i figur 4, hvoraf det tydeligt fremgår, at der er en lineær sammenhæng mellem de to variable.

Denne sammenhæng bliver endnu tydeligere, når U.S.Postal Service udelades som "outlier". Hvis der gennemføres en regressionsanalyse med den afhængige variabel Y= loyalitet (målt mellem 0 og 1) og den forklarende variabel X= tilfredshed (målt mellem 0 og 100) estimeres følgende:

med en determinationskoefficient på R2R2 =
0,3917, dvs. knap 40% af den totale variation
i loyalitet forklares ved kundetilfredsheden.
Erfaringerne fra det amerikanske
indeks resulterer altså i, at en ændring i
kundetilfredsheden på 10% fører til en
ændring i loyaliteten på 9,5%-point - dvs.
hvis kundetilfredsheden stiger med 10%,
vil loyaliteten stort set også stige med
10%.

En tilsvarende afbildning har Kristensen også foretaget for sammenhængen mellem kvalitet og kundetilfredshed for data fra ACSI for 1994, hvilket er vist i figur 5. Den afhængige variabel Y er nu kundetilfredsheden, og den forklarende variabel X er den oplevede kvalitet. Gennemføres en regressionsanalyse estimeres følgende sammenhæng:

med en forklaringsgrad på R2R² = 0,9236, dvs. mere end 92% af variationen i kundetilfredshed forklares ved kundernes oplevede kvalitet, hvilket demonstrerer en meget stærk sammenhæng mellem de to variable. Det fremgår, at når kvaliteten

ændres med 1%, vil kundetilfredsheden
ændres med 0,94% - dvs. stort set samme
ændring.

Pa baggrund af de gennemforte regressionsanalyser og de viste sammenhaenge kan vi konkludere, at der her dokumenteres en snsever sammenhasng mellem kvalitet og kundetilfredshed og mellem kundetilfredshed og loyalitet.

Sammenhænge baseret på det tyske og norske kundebarometer

Sammenhængen mellem kundetilfredshed
og kundeloyalitet kan også empirisk
belyses via det tyske kundebarometer.
Denne sammenhæng er vist for 2 brancher
inden for den finansielle sektor, nemlig realkreditselskaber
og banker i figur 6.

Måling af kundetilfredshed og loyalitet er foretaget på en spunkts-skala med ansigter, hvor 1 = meget utilfreds ( vil helt sikkert ikke købe igen), og 5= meget tilfreds (vil helt sikkert købe igen).

Svarene på spørgsmål om kundetilfredshed hedinddeles i 3 grupper: Tilfredse (3 på skalaen), utilfredse (1 og 2 på skalaen) og mere end tilfredse (4 og 5 på skalaen). For hver af de 3 tilfredshedskategorier registreres loyaliteten, og i figur 6 ses resultatet for de 2 brancher.

Som det fremgår af figuren, er der inden for realkreditselskaber kun 15%, der er loyale blandt de kunder, der er skuffede. Omvendt fremgår det, at der er 88% loyale blandt de kunder, der er meget eller fuldstændig tilfredse med den oplevede kvalitet.

Samme mønster gør sig gældende for banker, med 33% loyale blandt de skuffede kunder, og en næsten 100% loyalitet blandt de meget eller fuldstændig tilfredse kunder.

Vi kan derfor konkludere, at der her er en klar sammenhæng mellem tilfredshed og loyalitet - har virksomheden først skabt sig en tilfreds kunde, er sandsynligheden for, at denne fortsætter med at købe produktet meget høj. Lever produktet derimod ikke op til forventningerne, kan virksomheden somhedennæppe holde på kunderne. Og som det er nævnt tidligere, koster det væs entligt mere at erhverve en ny kunde i for hold til at bevare en eksisterende kunde.

Tilsvarende konklusioner kan drages på baggrund af data fra det norske kundebarometer. I figur 7 er mål for kundetilfredshed og kundeloyalitet inden for bilbranchen i Norge vist, dels for alle respondenter, og dels for 2 segmenter, nemlig kunder i aldersgrupperne under 30 år og over 50 år. Som det fremgår af figuren, er der sammenhæng mellem kundetilfredshed og loyalitet - blandt de 76%, der er tilfredse, er 78% også loyale.

Hvis vi foretager en opdeling på segmenterneung og gammel, fremgår det, at de unge dels er mindre tilfredse og dels mindre loyale end de ældre. Indekset for

kundetilfredshed og kundeloyalitet er
stort set det samme for de unge, hvorimod
loyaliteten stiger en anelse i forhold til
kundetilfredsheden for de ældre.

Kundetilfredshed og virksomhedens indtjening

Tilfredse kunder kan betragtes som et
"usynligt" aktiv, der har betydning for en
virksomheds indtjeningsevne. Omkostninger,
forbundet med at øge kundetilfredsheden,
bør derfor opfattes som en investering
i det "usynlige" kundeaktiv. Et
sådant synspunkt har man også fundet belæg
for i diverse analyser af data fra det
svenske kundebarometer, idet der her er
fundet en klar sammenhæng mellem udviklingen
i tilfredshedscores og virksomheders

For ca. 120 virksomheder har man i perioden 1989 til 1995 analyseret sammenhængen mellem ændringer i tilfredshed, målt gennem Sveriges Kundbarometer, og virksomhedernes indtjeningsudvikling. Hovedresultaterne er vist i figur 8.

Nogle af de 120 virksomheder har haft en
stigning i kundetilfredshedsscoren CSI
(Gustomer Satisfaction Index), og den
gennemsnitlige stigning i scoren har været
på 4,2%. For disse virksomheder kan den
gennemsnitlige ændring i ROA return on
assets) beregnes til 10%.

Omvendt har de resterende virksomheder
haft en tilbagegang i kundetilfredshedsscoren
på i gennemsnit 2,8% i denne
periode, hvilket resulterede i et fald i
ROA på i gennemsnit 14,2%.

To forhold er værd at bemærke i relation
til dette resultat.

For det første medfører en stigning i tilfredsheden
en stigning i ROA, og omvendt
for fald.

Fordet andet'har en stigning i tilfredshedsscoren en relativ mindre effekt på ROA end et tilsvarende fald i kundetilfredshedsscoren. Hvis virksomheden derfor ikke lever op til kundernes forventninger, "straffes" virksomheden hårdere, end det, der vindes ved at have meget tilfredse kunder. Virksomhedens indtjening er der-

for mere sensitiv over for fald i kundetilfredsheden
end over for stigninger.

Dette tyder på en degressiv sammenhæng
mellem ændringer i kundetilfredsheden
og ændringer i ROA.

Fornell's model kan benyttes til at vurdere, hvilke økonomiske konsekvenser en ændring i kvaliteten eller kundetilfredsheden har på virksomhedens resultater. På baggrund af den skitserede model i figur 1 opstiller Anderson et al. (1994) et sæt sammenhænge, der estimeres med udgangspunkt i data fra det svenske kundebarometer. Der benyttes en stikprøve på 77 virksomheder, der repræsenterer 70% af Sveriges produktion.

For hver virksomhed haves over en årrække målinger af kundernes forventninger, kvalitetsoplevelser og tilfredshed, målt på den standardiserede måde i relation til Fornell's model. Og fra regnskabsoplysningerne er der suppleret med beregnet return on investments (ROI) hvert år.

Der er tale om dels sammenhænge mellem forventninger og oplevet kvalitet, dels sammenhænge mellem tilfredshed, oplevet kvalitet og forventninger, og dels sammenhænge mellem ROI og tilfredshed. Det er den sidste sammenhæng, der er relevant for vort formål her, og Anderson et al. (1994, s. 61) estimerer en lineær sammenhæng og når frem til, at efter der er taget hensyn til tidsserie og trend og tidligere års ROI, har kundetilfredsheden i et år en signifikant positiv effekt på årets ROI:

Anm: * angiver estimat signifikant forskelligt fra 0 på
niveau 0,01

Logaritmen er taget til de enkelte variable, og parameteren, der knytter sig til kundetilfredsheden (SAT) kan derfor tolkes som elasticitet. Der estimeres altså en elasticitet mellem ROI og kundetilfredshed på 0,40.

Forfatterne giver også et eksempel på, hvor meget ROI stiger som følge af en stigning i kundetilfredsheden, baseret på beregninger ud fra den estimerede model. Anderson et al. (1994, s. 62) finder, at med en stigning i kundetilfredsheden på I%point om året over en 5-årig periode, og med et udgangspunkt i ROI på 10,83% (gennemsnittet i den valgte stikprøve), vil denne stigning i kundetilfredsheden medfører en kumuleret stigning i ROI på 1,8% over en 5-årig periode. Dette svarer til en stigning i ROI på 16,6% i forhold til udgangsniveauet.

Hvis det antages, at en virksomheds gennemsnitlige aktiver ("asset base") er på 600 mill $, og der anvendes en diskonteringsrate på 10%, svarer dette til et tilba gediskonteret afkast på 7,48 mill $, eller en stigning på 11,5%.

Kundetilfredshed og aktiekurser

Ittner & Larcker (1996, s. 19) stiller dog
spørgsmålstegn ved, hvor relevante regnskabsmålene
ROI og ROA er til forklaring
af, hvordan virksomheden klarer sig på aktiemarkedet.
Empiriske resultater viser
nemlig, at korrelationen mellem disse
regnskabstal og aktiekurser er ekstrem lav
(R2 på mindre end 10%).

Da aktiekursen er et mål for den værdi,
virksomheden repræsenterer overfor aktio
nærerne, anbefaler Ittner & Larcker
(1996) at benytte denne. Forfatterne konkluderer:

11 Although Anderson et al. (1994) provide some of the first large-sample empirical evidence that customer satisfaction and firm performance are related, their performance measure is accounting returns rather than stock market returns, the more relevant indicator of shareholder value Consequently, Anderson et al. s analysis sheds little light on the quality-based revenue models ability to explain differences in stock market performance"

Forfatterne udvider derfor Anderson et
al.'s (1994) analyser med studier af aktiekurs
forklaret ved kundetilfredshed.

Grundlaget for undersøgelsen er imidlertid
noget spinkelt, da forfatterne ikke
har kunnet fremskaffe relevante oplysninger
for mere end 9 af de virksomheder, der
indgår i Anderson et al.'s undersøgelse.
For disse 9 virksomheder er registreret
ændring i kundetilfredshed og ændring i
aktiekurs over en 2 års periode.

Ved regressionsanalyse med disse data estimerer Ittner & Larcker (1996, s. 19) sammenhængen mellem ændring i kundetilfredshed og ændring i aktiekurs til følgende:

Market-Adjusted betyder kursaendring minus
kursasndring totalt for hele
Stockholms bors.

Stiger kundetilfredsheden således med 1%, medfører det, at aktiekursen stiger med godt 7% - dvs. aktionærerne får således en kursgevinst på mere end 7% for hver gang der sker en ændring i kundetilfredsheden på 1 %.

I henhold til forfatterne stemmer disse resultater godt overens med de resultater, Hendricks & Singhal opnår i deres empiriske undersøgelse, som viste, at aktiemarkedet reagerer positivt på offentliggørelse af resultater fra kvalitetspriser.

Disse resultater får forfatterne til at konkludere,
at kundetilfredshedsmodellen er
fremadskuende, og giver indblik i den
fremtidige indtjening og værdi, som virksomheden
vil opnå, hvis kvalitetsfremmende
foranstaltninger iværksættes.

Fornell et al. (1995) har gennemført et lignende studie som det ovenfor nævnte af Ittner & Larcker (1996), blot med anvendelse af data fra det amerikanske kundetilfredshedsindeks. Formålet er at studere, hvorvidt data fra det amerikanske kundetilfredshedsindeks er i stand til at forklare udviklingen i aktiekurser.

Forfatternes hypotese er, at virksomheder med hoje kundetilfredshedsscores opnar hojere aktiekursstigninger end virksomheder med lave kundetilfredshedsscores. Hvis der er en sammenhasng mellem kundetilfredshed og aktiekurs, og hvis der ikke for frigivelsen af oplysninger om disse kundetilfredshedsscores, er taget hensyn til disse i aktiekurserne, bor Fornell's model for kundetilfredshed kunne bekrsefte

For at få verificeret denne hypotese
blev følgende undersøgelsesdesign sat op:
Virksomheder, der indgik i det amerikanske
kundeindeks, blev rangordnet efter
størrelsen af deres kundetilfredshedsscore
- dvs. fra højeste score til laveste score.
Virksomhederne blev herefter inddelt i 4
lige store grupper - en gruppe med de
højeste scores, en gruppe med de laveste
scores, en gruppe med middelhøje scores
og endelig en gruppe med middellave sco-

res. Denne inddeling førte til, at der mellem de enkelte grupper var en forskel i kundetilfredshedsscoren på cirka 5%-point, hvilket er en stor forskel i indekset og derfor kan tolkes som en væsentligt forskel i kundetilfredsheden. Herefter blev den kumulerede månedlige aktiekursændring, efter fratrækning af markedsændringen (=Dow Jones indekset) beregnet for hver af de 4 grupper. Dette giver kursudsving, ud over hvad markedet som helhed har givet.

Resultatet af denne analyse fremgår af figur 9. Det skal bemærkes, at kundetilfredshedsmålene er baseret på juli-indekset 1994, og kursændringer er beregnet fra august 1994 til januar 1995.

Som det fremgår af figuren, er det virksomhedsgruppen
med de højeste kundetilfredshedsscores,
der adskiller sig fra de 3
andre virksomhedsgrupper. Endvidere
fremgår det, at ændringerne ikke er markante
i hverken august eller september.
Men i oktober og november er der en udtalt
positiv effekt i kursstigningen, som

følge af det højere kundetilfredshedsniveau i denne gruppe. Af figuren ses, at virksomhedsgruppen med høje kundetilfredshedsscores har en kursstigning, der ligger cirka 2%-point højere, end hvad der er gældende for markedet som helhed i hver af disse måneder. Fornell et al. (1995) mener, denne stigning i kursen uden tvivl overstiger de omkostninger, der er forbundet med at øge niveauet for kundetilfredsheden i form af forskellige kvalitetsforbedringsaktiviteter.

Inddelingen i virksomhedsgrupperne efter niveauet for kundetilfredshedsscoren er gennemfort inden analysen af aktiekurserne.Ovenstaende resultater bekrsefter derfor muligheden for at anvende kundetilfredshedsmalenetil forudsigelse af, hvilkeneffekt en stigning i kundetilfredshedenvil have for de fremtidige aktiekurser, ud over den udvikling, markedet under alleomstasndigheder ville give. Der er med andre ord mulighed for at vurdere, hvor stor en effekt forskellige aktiviteter til fremme af kvaliteten og kundetilfredsheden,har

den,harpå de fremtidige aktiekurser ud
over markedsniveauet.

Forfatternes konklusion på undersøgelsen
er da også følgende:

"T fiis evidence indicates that the ACSI methodology produces a reliable and valid measure for customer satisfaction that is forward-looking and economical relevant to the stock market. Moreover, by linking quality initiatives to changes in the customer satisfaction measure produced by the ACSI, it is now possible to rigoriously compute the financial impact of quality initiatives. In addition, using this methodology, it is feasible to make quality investment decision in the same manner as any other capital investment project (i.e., risk-adjusted cashflows that include estimates of all the tangible and intangible benefits and costs that are produced by the investment) "

Konklusion

De udenlandske erfaringer med kundetilfredsmålinger, baseret på Fornell's model, har været meget positive. Og de empirisk dokumenterede sammenhænge mellem kundetilfredshed, kundeloyalitet og virksomhedens indtjening bekræfter, at det er relevant at arbejde med kundetilfredshed som en indikator for virksomhedens økonomiske resultat. Viden om kundernes tilfredshed kan derfor anvendes med henblik på at forbedre virksomhedens kvalitetsstyring og økonomiske styring, herunder styring af markedsføringsindsatsen.

Der bygges videre på dette arbejde her i
landet, hvor Dansk Kundeindex skal udvikles
ved Institut for Informationsbehandling,
Handelshøjskolen i Århus, og introduceres
som et løbende målesystem for
dansk erhvervsliv.

Dette udviklingsarbejde sker i samarbejde
med professor Claes Fornell og National
Quality Research Center (NQRC),
University of Michigan Business School.
Elndvidere deltager vi i et EU-samarbejde,
som omfatter en række forskningsmiljøer
med ansvar for nationale kundeindex. Her
er Danmark valgt som ét af en række EUlande,
der skal være med i et European
Customer Satisfaction Index, og vi er partner
i det tilhørende EU-forskningsprogram.

Ved Institut for Informationsbehandling har der i flere år været forsket i kvalitet og kundetilfredshed, og dette arbejde skal udbygges og styrkes. I den forbindelse skal Dansk Kundeindex fungere som det empiriske måleinstrument for forskningen, således at der kan skabes ny viden om kundetilfredshedens determinanter og effekter til nytte for dansk erhvervsliv.

Summary

In recent years there has been a growing interest
for the monitoring of customer satisfaction and
its application in business management. It may
be argued that increased customer satisfaction
will lead to increased customer loyalty and
from there on to increased financial performance.This
article contains empirical analyses of
the relation between quality, as perceived by the
customers, customer satisfaction and loyalty.
Studies from Sweden and the United States are
presented, and they document that there is a positiverelation
between customer satisfaction,
customer loyalty and financial performance.
Thus customer satisfaction can be perceived as
an indicator of future earning capacity. The
linkup between customer satisfaction and financialperformance
is important in so far as
it may support the management of the customerorientedbusiness

orientedbusinessin its ongoing adaptation of
products and services.

Litteratur

Anderson, E.W., C. Fornell & D.R. Lehrmann: "Customer Satisfaction, Market Share, and Profitability: Findings From Sweden", Journal of Marketing, Vol. 58 (July), pp. 53-66, 1994.

Atkinson, H., J. Hamburg & CD. Ittner: Linking quality
to profits: Quality-based cost management, Milwaukee,
WI: ASQC Quality Press, 1994.

Bohte, Keki R.: Beyond Customer Satisfaction to Customer
Loyalty: The Key to Greater Profitability, AM A
Membership Publications Division, American Management
Association, 1996.

Fornell, Claes: "A National Customer Satisfaction
Barometer: The Swedish Experience", Journal of
Marketing, Vol. 56 (January), pp. 6-21, 1992.

Fornell, Claes, Christopher D. Ittner & David F. Larcker: "Understanding and Using the American Customer Satisfaction Index (ACSI): Assessing the Financial Impact of Quality Initiatives" in Procedings from Juran Institutes Conference on Managing for Total Quality, IMPRO, Juran Institute, 1995.

Fornell, Claes, Michael D. Johnson, Eugene W. Anderson, Jaesung Cha & Barbara Everitt Bryant: "The American Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose, and Findings", Journal of Marketing, Vol. 60 (October), pp. 7-18, 1996.

Garvin, David A: Managing Quality: The Strategic and
Competitive Edge, New York: The Free Press, 1988.

Ittner, Christopher D. & David F. Larcker: "Measuring the Impact of Quality Initiatives on Firm Financial Performance", in Advances in the Management of Organizational Quality, Vol. 1, pp. 1-37, 1996.

Kristensen, Kai & Anne Martensen: "Linking Customer Satisfaction to Loyalty and Performance", in Proceedings of ESOMAR/EMAC Symposium on Research Methodologies for "The New Marketing". Amsterdam: ESOMAR, 1996.

NQRC: American Customer Satisfaction Index: Methodology Report, Ann Arbor, Michigan: National Quality Research Center (NQRC), University of Michigan Business School, 1994.

Oliver, Richard L: Satisfaction: A Behavioral Perspective
on the Consumer. McGraw-Hill Companies, Inc., USA,
1997

Reichheld, Frederick F. & Earl Sasser: "Zero Defections:
Quality Comes to Services". Harvard Business
Review, 68 (September fOctober), 105-11, 1990.

TARP/Technical Assistance Research Program: Consumer Complaint Handling In America: An Update Study. Washington, DC: White House Office of Consumers Affairs, 1979.

TARP/Technical Assistance Research Program: Measuring
the Grapevine: Consumer Response and Word-of-
Mouth. Atlanta, GA: The Coca-Cola Co., 1981.