Resumé

Ndr vi ved, at medarbejderne er virksomhedens
vigtigste ressource, sd ville det da vcsre mcerkeligt,
om vi ikke fokuserede pa dem og deres
kompetencer i regnskabet. Regnskabet erjo et
vigtigt element i ledelsesprocessen og dermed i
kommunikationen internt og eksternt. Vi ma
blot huske, at afbalancere dette synspunkt over
for alle de ovrige ledelsesomrdder, som ogsd
skal tilgodeses.

Virksomhedens formål og udfordring

Den klassiske opfattelse af, at en virksomhed har til formål at skabe indtjening til ejerne (kapitalisterne) og brød på bordet for medarbejderne (proletarerne) har de fleste jo nok opgivet nu til fordel for mere moderne opfattelser.

En sådan nutidig opfattelse er, at:

• Virksomheder er sociale fænomener, som er skabt af mennesker med det formål at realisere menneskelige behov og at skabe værdier gennem et fællesskab såvel mellem ejere og medarbejdere som med kunderne.

Udformningen af en virksomheds holdninger og strategier er i bund og grund en vedvarende proces, der går ud på at definere, prioritere, organisere, opnå og revurdere mål for virksomhedens præstationer. I denne forbindelse er det vigtigt, at ledel-

sen lytter til virksomhedens interessenter. Succeserne opnås ved at identificere de præstationsniveauer, der har indvirkning på disse gruppers forøgede tilfredshed.

Virksomhedens opbygning af interessenternes tilfredshedsniveauer foregår dog ikke uden en vis gensidig indflydelse og påvirkning. Medarbejdernes tilfredshed udfordres af kravene til virksomhedens konkurrenceevne og indtjeningsmål, hvis realisering påvirker ejernes tilfredshed. Og ejernes tilfredshed udfordres af samfundets krav om minimering af eksempelvis virksomhedens miljøbelastning af omgivelserne. Virksomhedens udfordring kan herved illustreres som vist på figur 1.

Virksomheden står over for "Produktivitetsudfordringen" med dens konkurrencekrav afledt af stigende globalisering, problemerne med lav vækst på traditionelle markeder og en næsten hæsblæsende teknologisk udvikling samtidig med, at medarbejdere, arbejdere,kunder og samfund møder op med "Den sociale udfordring" og de heri indbyggede forøgede omkostninger udtrykt som socialkrav, etikkrav og miljøkrav.

Svaret på udfordringen er en fokusering på den menneskelige værditilvækst. Alle virksomheder vil på grund af den hurtigt fremadskridende globalisering skulle møde de samme produktivitetskrav, vil have adgang til den samme teknologi over hele verden og vil - med tiden - stå over for de samme samfundskrav til miljøbevidsthed og sociale sikkerhedsnet for medarbejderne. Så den eneste variable konkurrenceparameter er menneskene i virksomheden. Det er her, der skal satses, det er her, forskellen skal etableres i relation til konkurrenterne.

Når således kunderne og effekten på omverdenen er i fokus i relation til virksomhedens eksterne interessenter, må virksomheden derfor nødvendigvis internt

fokusere på medarbejderne og deres kompetencer
- på virksomhedens viden.

Holistisk ledelse

Bortset fra kærlighed er ledelse vel det
emne, der er skrevet mest om. Gennem alle
tider har der været fokuseret utroligt
meget på dette begreb, og der er oprettet
skoler og kurser i en uendelighed, som har
haft til formål at lære os det, som åbenbart
er så vanskeligt at praktisere.

Nar vi her skal analysere selve ledelsesbegrebet nasrmere, er det vel rimeligt indledningsvist at soge at definere, hvad der tales om. Traditionelt og grundlaeggende er opfattelsen, at:

• Ledelse er en personligt praeget aktivitet,
der har til formal at skabe resultater
gennem andre menneskers indsats.

For at opna storre klarhed og for at undga nogle af de misforstaelser, som stammer fra sammenblanding af begreberne i ledelseslitteraturen, kan vi tilfoje folgende uddybende

• Ledelse omfatter en passende blanding
af forvaltning (Eng.: Management) og lederskab
(Eng.: Leadership).

• Forvaltning (management) er udovelse af administrative arbejdsopgaver baseret pa eksempelvis en viden om okonomi, planlaegningsdiscipliner og projektstyring.

• Lederskab (leadership) er den i ledelse indgaende personligt prasgede interaktion mellem mennesker baseret eksempelvis pa personlighed, folelser, vasrdiopfyldelse og kommunikation.

For yderligere at illustrere de to vigtige grundelementer i ledelsesbegrebet, kan vi opstille en liste over sammenhørende, beskrivende underelementer. Underelementerne ternetjener dels til en yderligere uddybning af indholdet i henholdsvis forvaltningen og lederskabet, men også som en sammenstilling af begreberne, som viser ligheder og forskelle ved sammenligning linie for linie:

LEDERSKAB:

FORVALTNING:

Vision

Plan

Motivation

Kontrol

Beslutsomhed

Igangsættelse

Handlekraft

Koordinering

Netværk

Organisation

Kommunikation

Information

Involvering

Styring

Integration

Administration

Af listen ses tydeligt, at lederskabet indeholder de delelementer, som bærer det personligt prægede, mens forvaltningsdelen omfatter de mekanistiske og værktøjsprægede

Det ligger i øvrigt i selve resultatkravet i definitionen på ledelsesbegrebet, at man løbende kan og skal stræbe efter at forbedre både lederskabet og forvaltningssiden.

Med denne afklaring af selve ledelsesbegrebet, kan vi bevæge os til omtalen af det, vi kalder det holistiske ledelsesprincip. Hermed menes en præciseret, "forædlet" ledelsesform, som er baseret på det holistiske menneskesyn og på en holistisk virksomhedsopfattelse, og som specielt fokuserer på forbedringer og den vægt, der skal lægges på lederskabet i relation til forvaltningen i ledelsesprocessen. Oplistet i korte udsagn bliver holistisk ledelse altså karakteriseret ved følgende:

Et helhedsorienteret, vasrdibaseret ledelsesprincip, hvor der fokuseres pa alle virksomhedens vasrdier og pa lederskabet i ledelsen.

• Sætter mennesket i centrum gennem etablering af et samarbejde baseret på gensidigt personligt ansvar og myndighed - altså et "partnerskab".

• Bygger på motivation gennem klart formulerede mål og rammer for alle medarbejdere i stedet for på kontrol og sanktioner.

• Værner om den enkeltes personlige
selvstændighed og frihed til at udfylde
rammerne i det daglige arbejde.

• Tilstræber løbende forbedringer gennem
et cyklisk gennemløb af faserne:
planlægning, gennemførelse og resultatmåling
for alle virksomhedens ressourcer
og værdier.
Deter dette udvidede, præciserede le-

delsesprincip, der bør danne udgangspunkt for ledelsens interaktion med virksomhedens vigtigste ressource - medarbejderne.

Holistisk regnskab

Baseret på indholdet i de foranstående afsnit er det så en indlysende slutning, at der er behov for en anden "regnskabsaflaeggelse" laeggelse"end den traditionelle i en virksomhed, der onsker at arbejde efter tankegangen i holistisk ledelse. Der fremstar i hvert fald to klare hovedargumenter:

• Traditionelle okonomisystemer maler alene omkostningerne samt den skabte pengevasrdi. I den holistiske virksomhed er der behov for et balanceret regnskab (Eng.: Balanced Score-card), som identificerer og vurderer alle de ledelsesomrader, der genererer fremtidig vasrdi.

• Deter et integreretled i det holistiske ledelsesprincip systematisk at gennemlobe den iterative proces gennem faserne: planlasgning (budgettering), gennemforelse (drift), resultatopgorelse (regnskab) for alle de ledelsesomrader, som indgar i virksomheden.

Det sidstnævnte argument, der omhandler det gentagne fasegennemløb, hvor resultatet af det forrige gennemløb tjener som planlægningsgrundlag for den følgende cyklus, dækker over den proces, som i andre sammenhænge betegnes "den rationelle cirkel", se figur 2.

For så vidt angår det første argument, er det klart, at der ikke findes et enkelt dækkende mål (eksempelvis penge), der opsummerer alle de parametre, som har betydning for skabelse af fremtidig værdi. Det betyder dog ikke, at der nu skal foretages et ukontrollabelt antal målinger. I forbindelse med et holistisk regnskab vælger virksomheden for hvert ledelsesområde et sæt målinger, der kan spore nøglefaktorerne for det pågældende område.

Den enkelte virksomhed skal således
udvikle et holistisk regnskab, der er
skræddersyet til dens egen situation, eller
mere præcist formuleret: et regnskab der
er i overensstemmelse med virksomhedsmodellen.

Med henvisning til den virksomhedsmodel,
der er defineret i næste afsnit, ses,
at det resulterende regnskab typisk indeholder
et bredt spektrum af økonomiske
og ikke-økonomiske præstationsmålinger.
Faren herved er selvfølgelig, at man får
sammenblandet årsager og virkning i sine
opgørelser således, at der ikke opnås klare
og umiddelbart anvendelige resultater.
Som et eksempel på et sådant problem har
vi, at der må forventes en afhængighed
mellem resultaterne i en organisatorisk enhed
i en projektarbejdende virksomhed,
for så vidt angår den kæde, der består af:
medarbejdertilfredshed, leverancekvalitet,
kundetilfredshed og sagslønsomhed, og influensen
imellem disse parametre må altså
afklares, før forbedringstiltag kan iværksættes.

Der er derfor behov for en grundig analyse som grundlag for opstillingen af regnskabsparametrene eller fokuspunkterne, som vi benævner dem. Og der bør ligeledes, hvor det er muligt, ved brug af statistiske stiskemetoder i resultatanalysen tilstræbes et overblik over korrelation og influens mellem de forskellige parametre, så der bliver klarhed over, hvad der resulterer i tilfredshed hos virksomhedens interessenter, samt over relationen mellem årsag og virkning. På grund af fokuspunkternes forskelligartede karakter, vil der dog naturligvis altid optræde et bredt spektrum af forskellige målemetoder, lige fra præcise, kvantitative optællinger over statistiske metoder til simple kvalitative vurderinger.

Behovet for helhedsregnskaber som
redskab for ledelsen er således indlysende,
og i den løbende samfundsdebat kan der
også konstateres en stor interesse for andre
typer regnskaber end det traditionelle
økonomiregnskab. Nedenstående liste illustrerer
de mange supplerende forslag,
der optræder i debatten:

Etisk regnskab

Miljøregnskab

Grønt regnskab

Socialt regnskab

Samfundsøkonomisk regnskab

Videnregnskab

Som det ses ved sammenligning med den i næste afsnit opstillede virksomhedsmodel, er alle disse forslag indeholdt i helhedsmodellen.

Problemet med de ovenfor anførte regnskabsforslag set isoleret er den fragmentering af den samlede virksomhed, som de lægger op til. Hver for sig er forslagene naturligvis gode og nødvendige, men helheden og koordinationen tabes. Derfor er det nødvendigt, at alle disse regnskaber samles under en fælles paraply for den enkelte virksomhed, altså i et holistisk regnskab som ovenfor beskrevet. Kun på den måde kan både medarbejdere og ledelse få et balan-

ceret forhold til alle de ledelsesområder og fokuspunkter, man skal forholde sig til i arbejdet med ledelsen og udviklingen af en moderne virksomhed.

Vor definition af det holistisk regnskab bliver
herefter følgende:

Den periodiske opgorelse over udviklingen i alle virksomhedens ledelsesomrader, der danner udgangspunkt for planlaegningen (budgetteringen) af de ledelsestiltag og det ressourceforbrug, som gennemfort i den folgende periode skal fore virksomheden frem mod de opstillede

Det holistiske regnskab er således et af de
væsentlige elementer i det holistiske ledelsesprincip.

Virksomhedsmodel

Det ovenfor præsenterede holistiske ledelsesprincip fordrer som nævnt en helhedsbaseret virksomhedsopfattelse. Vi har valgt at basere vort arbejde på den virksomhedsmodel og -opfattelse, som stammer fra "den europæiske total-kvalitetsmodel". Med et par mindre tilpasninger til virksomhedens specifikke forhold, bliver vor holistiske virksomhedsmodel som illustreret på figur 3.

Indholdet i modellens "kasser" benævner
vi virksomhedens ledelsesområder.

Det er værd at bemærke, at de linier,
der forbinder modellens forskellige ledelsesområder,
beskriver en sammenhæng og
et "flow". Modellen læses således fra venstre
mod højre, idet man starter med at
fastlægge virksomhedens grundlag, midler
og produktionsprocesser - samt disses indbyrdes
sammenhænge - tilsammen defineret
som virksomhedens indsats. Herefter
betragtes de af indsatsen følgende resultater.
I forbindelse med resultatområderne
antyder "flowlinierne", at forretningsresultatet
er afhængigt af de øvrige tre områder

i resultatet. Jo højere niveau virksomheden
scorer på disse interessenters tilfredshed,
jo bedre forretningsresultat opnås.

Formålet med at opstille den holistiske virksomhedsmodel &v grundlæggende at skabe et overblik for medarbejdere og ledelse over strukturen og objekterne i det daglige samarbejde. Eller sagt på en anden måde: at skabe et værktøj til brug for prioriteringen af den systematiske og løbende forbedringsindsats inden for alle de ledelsesområder, som har betydning for virksomhedens fortsatte udvikling.

Meningen er, at alle organisatoriske enheder
i virksomheden skal udfylde de ni
ledelsesområder i modellen med de
fokuspunkter, som er af betydning for den
specifikke enhed. Hver enhed arbejder således
dels med punkter, som er enhedsspecifikke
og dels med punkter, som er afledte
af den organisatoriske sammenhæng
i virksomheden, eksempelvis rammer og
mål givet fra overliggende organisationsenheder.
Hvert ledelsesområde vil typisk
både omfatte fokuspunkter, som fastlægger
status (resultatmåling) for området
samt punkter, som beskriver den ønskede
fplanlagte udvikling (planlægning) for
området.

Viden - det vigtigste aktiv

En ting, der er værd at bemærke på figur 3, er, at i denne virksomhedsmodel er opgørelsen af virksomhedens "intellektuelle kapital" en del af opgørelsen af ressourcerne i virksomheden, både for så vidt angår den humane som den strukturelle del.

Den intellektuelle kapital er altså ikke et resultatmål her, men en del af virksomhedens midler - en andel af aktiverne. Alligevel taler vi om "videnregnskabet", som

altså består af opgørelsen af virksomhedens

Virksomhedens vidensystem består af
den humane del - den konsoliderede medarbejderviden
- og af en strukturel del,
som blandt andet omfatter virksomhedens
organisationsstruktur, informationsteknologi,
procedure- og arbejdsbeskrivelser,
kvalitets- og miljøstyringssystemer og diverse
databaser. Altså hele den struktur,
som bemandes af medarbejderne, og som
sætter disse i stand til at bringe deres personlige
viden i anvendelse i en given operativ
sammenhæng. Den strukturelle videnkapital
er altså med andre ord virksomhedens:
"Sådan gør vi tingene her!". I den
ovenfor anførte model indgår disse strukturelle
elementer både i virksomhedens
grundlag, i de fysiske midler og i produktionsområdet.

Fokuspunkterne i den humane del af vidensystemet
kan eksempelvis i en videnvirksomhed
som vores være følgende:

Formel uddannelse

Sprog

Efteruddannelse

Mobilitet

Erfaring fnationalt, internationalt

Erfaring fprojekttyper, projektledelse

Rolleerfaringer fledelse, salg, udvikling

Sociale kvalifikationer

Engagement fsamarbejde/formidling

Medarbejdergruppens aldersprofil

Videnregnskabet vil som nævnt typisk
både omfatte en status over disse fokuspunkter
og også en plan for udvikling
og forbedring heraf.

Afslutning

I fremtidens virksomheder er den menneskeligeværditilvækst
i fokus. Det gælder

både for medarbejdernes vedkommende,
men også for kunderne og for omverdenen.Fremtidens
virksomheder må derfor
fokusere på en værdibaseret ledelse altså
en ledelsesform, hvor alle interessenternes
værdier bliver tilgodeset. Og det betyder
blandt andet, at alle ansatte vil tænke som
investorer. De er tvunget til at vurdere de
langsigtede konsekvenser af deres beslutningerog
til at engagere sig i forsat at levereværdi
til kunderne, aktionærerne og
samfundet.

For at kunne gøre dette, må man sikre
sig enighed om hvilke værdier, der skal
prioriteres, internt såvel som eksternt. Der
vil ikke være plads til medarbejdere i virksomheden,
hvis personlige værdier er i
modstrid med virksomhedens værdier.

Med henblik pa at opna en afbalanceret
udvikling af virksomheden, er det nodvendigt
at opstille en virksomhedsmodel, som
omhandler alle virksomhedens midler (aktiver)
og vaerdier (mal) saledes, at alle de
mange parametre kan indga i en samlet,
balanceret planlasgning og prioritering efter
vigtighed. Og deter nodvendigt, at der
periodisk foretages malinger og vurderinger
af udviklingen i midlerne og i vasrdierne.
Herigennem etableres grundlaget for
korrigerende handlinger byggende direkte
pa effektmalinger af forrige periodes beslutninger.
Deter altsa vigtigt at etablere
et system, hvor arsagerne til
tilfredshed/utilfredshed blandt virksomhedens
interessenter samt drivkraften bag de
forretningsmasssige resultater kan identificeres
og kvantificeres. Vigtigheden af at
benytte effektmalinger til bestemmelse af
forbedringsaktiviteter kan saledes ikke
understreges nok.

I topledelsens perspektiv er den væsentligste sentligsteressource - det væsentligste aktiv - i det holistiske regnskab: virksomhedens intellektuelle kapital. Videnregnskabet må derfor videreudvikles og opprioriteres i de fleste virksomheder i forhold til i dag, hvor det er forsømt i forhold til det økonomiske regnskab. Hvis virksomheden i fremtiden har en flot videnkapital, både hvad angår den humane såvel som den strukturelle del, vil finansieringen af virksomheden ikke være noget problem!

Summary

When we know that the employees are the most important company resource, then it would be odd if we did not put them and their competences into focus in our accounts. After all, the accounts are an important element in the management process, and as such, in communication, internal and external. We simply have to remember to balance this point of view against all other fields of interest also to be considered, so that we keep a holistic view of our management.

Litteratur

Den Danske model for selvevaluering 1997. Den
Danske Kvalitetspris, Århus 1997.