Resumé

Artiklen beskriver den proces, kursusvirksomheden
DiE U (en mindre servicevirksomhed
med 43 ansatte og en omsætning på DKK 80
millioner)har gennemgået i forbindelse med
virksomhedens fire selvevalueringsprocesser.
Den sidste af disse førte til en finaleplads i
1997 hos the European Foundation for Quality
Management(EFQM), som har udviklet den
såkaldte Business Excellence-model. Hovedbudskabet
er involvering af så mange medarbejdere
i organisationen som muligt samt at opfatte
selvevaluering som et ledelsesværktøj, der
giver et godt øjebliksbillede af virksomheden, og
et indtryk af, hvad virksomhedens strategiske
satsningsområder bør være. Artiklen konkluderer,
at selvevalueringsprocessen er et effektivt
værktøj til en langsigtet styring af virksomheden,
men at denne på forhånd bør have en klar
vision.

Baggrund

De første tanker omkring udarbejdelsen af
en selvevaluering efter Business Excellence-modellen
blev født i januar 1995, da
DiEU besluttede at påbegynde en egentlig
kvalitetsrejse. I den forbindelse blev
følgende mål opstillet:

1. Ved en selvevaluering efter Den Danske
Kvalitets Pris-model at opna minimum
450 point 1. oktober 1995.

2. Ved en selvevaluering efter Den Danske
kvalitets Pris-model at opna 100 ekstra
point 1. januar 1996.

3. At opna en ISO-certificering senest 1.
april 1996.

Beslutningen om påbegyndelsen af en kvalitetsrejse var led i strategierne frem mod år 2000, hvor ét af midlerne for den fortsatte ekspansion var fokusering på kvalitet i samtlige af virksomhedens ydelser, internt såvel som eksternt.

De tre første selvevalueringer

For at konstatere om de fastsatte mål blev
nået, gennemførtes i 1995 og 1996 tre
selvevalueringer i virksomheden. I alle tre
tilfælde blev prismodellen for store virksomheder

Den forste blev i januar 1995 udarbejdet
af den administrerende direktor pa egen
hand. Den havde til formal at lasre modellen
at kende, se om den virkede for en
mindre servicevirksomhed, og vise engagement
over for resten af organisationen.
Et afledt formal var at konstatere, hvor det
var mest nodvendigt at igangsastte specialanalyser
og -malinger. Selvevalueringens
resultat var en score pa 418, med flest
point inden for indsatsomraderne og
relativt fa point inden for resultatomraderne.

Otte måneder efter gennemførte en
medarbejder, der var med i projektgruppen
omkring kvalitetsrejsen, en lignende
selvevaluering som led i dennes uddannelse.
Her baseret på egne erfaringer samt interviews
med ledere og medarbejdere.
Formålet med selvevalueringen var at konstatere,
om direktørens første rapport var
for optimistisk, men med en score på 454
point, og forbedringer på resultatsiden,

blev denne forestilling manet i jorden.

Tredje selvevaluering, februar 1996, blev gennemfort i forbindelse med en studerendes kandidatafhandling pa Handelshojskolen i Arhus, og baserede sig bade pa dybdeinterviews med ledere og medarbejdere samt et sporgeskema. Selvevalueringen gav 468 point, og ogsa her blev der konstateret ogede point pa resultatsiden. Det primasre formal denne gang var at fa en uvildig persons bedommelse.

Erfaringer fra de tre første selvevalueringer

Mål nr. 1 - opstillet januar 1995 - blev
nået, mens mål nr. 2 - at opnå 550 point in
den januar 1996 - ikke blev nået. Tendensen
i pointenes positive udvikling var
dog tydelig, og den erhvervede indsigt i
modellen fortalte os, at mål nr. 2 simpelthen
havde været urealistisk. Det er ikke
muligt at generere 100 ekstra point på tre
måneder! (Mål nr. 3 blev nået til tiden).

Fælles for de tre selvevalueringersprocesser
var, at de udvidede bevidstheden
omkring Business Excellence-modellen i
virksomheden, og øgede medarbejdernes
forståelse for arbejdet med løbende forbedringer,
både i relation til interne processer,
og i forholdet til eksterne kunder
og leverandører. Modellen er desuden
overskuelig, god at beskrive efter og et
godt værktøj til målstyring. Erfaringen viser
dog, at udarbejdelsen af en selvevaluering
er tidskrævende, specielt når processen
køres parallelt med de daglige
driftsaktiviteter. Endvidere er det en stor
opgave at gå i gang med; den kræver organisatorisk
parathed, og forudsætter uddannelse
i indgående forståelse af modellens
elementer.

Allerede første selvevaluering viste nødvendigheden af at gennemføre medarbejder-, kunde- og leverandørtilfredshedsundersøgelser for at dokumentere resultater og for at konstatere resultatet af løbende forbedringer. En afledet effekt af de tre første selvevalueringer var således, at der blev gennemført tre medarbejdertilfredshedsanalyser blandt samtlige medarbejdere, to kundetilfredsanalyser blandt eksisterende kunder, én blandt ikke-kunder samt en leverandørtilfredshedsanalyse. Udviklingen i disse er vist nedenfor(alle mål på en skala fra 1 til 5):

• Medarbejdertilfredshed:
3,86 «* 4,21 ■» 4,32 "* 4,39

• Kundetilfredshed:
3,82 -* 3,96 "* 4,0

• Leverandørtilfredshed:
3,97 -> 4,04

Udviklingen i tallene taler for sig selv. I
tillæg kan nævnes, at virksomhedens nettoresultat
følger den positive udvikling.

I forbindelse med de ovennævnte analyser blev nedsat et ikke übetydeligt antal ad hoc grupper, der arbejdede med de identificerede forbedringsområder. Organiseringen af disse tog udgangspunkt i projektstyregruppen for kvalitetsarbejdet. Denne arbejdsmetode sikrer involvering på alle niveauer og af alle medarbejdere i virksomheden, og er nok den største kim til en succesfuld implementering af kvalitetsrejsen. Det skal fremhæves, at projektstyregruppen bestod af ikke ledende medarbejdere, bortset fra den adm. direktør, der var formand. Resultatet af dette er en effektfuld implementering af forandringer, da disse er født af medarbejderne.

Business Excellence-modellen er imidlertid lertidikke den eneste gennemgående model for DiEU. Kvalitetspyramidens fem elementer (se nedenstående figur)gennemsyrer alles arbejde, og supplerer såle-

Den fjerde selvevaluering

I december 1996 blev det i chefgruppen
besluttet - igen i forbindelse med strategiarbejdet
- at 25% af virksomhedens omsætning
ved årtusindskiftet skulle stamme
fra internationale kursusaktiviteter. Ét af
midlerne til at blive kendt internationalt
var, at virksomheden inden år 1999 skulle
modtage den Europæiske Kvalitets Pris.
Det blev besluttet at søge allerede i 1997,
blot for at få erfaringen. Det ultimative
mål på det tidspunkt var at opnå et site visit.
Et andet argument for at søge i 1997
var, at EFQM samme år lancerede en Business
Excellence-model for Small and Mediumsized
Enterprises, der passede godt
til DiEU som mindre servicevirksomhed.

Chefgruppen, der består af seks personer,fordelte
de ni kriterier mellem sig, og
på et heldagsmøde i december gennemgik

de Business Excellence-modellen i detaljerfor
at sikre en fælles forståelse af denne.

Primo januar mødtes cheferne igen for
at præsentere første udkast til deres respektive
kriterier. Efter at have "ensrettet"
materialet, blev der afholdt yderligere
tre heldagsmøder, hvor ekstra data, eksempler
mv. blev medtaget. Ultimo januar
afleverede chefgruppen selvevalueringen
til en nyudnævnt projektkoordinator, der
fik til ansvar at sammenskrive og indsamle
de nødvendige informationer.

Denne proces tog to måneder, og medførte en yderligere interviewrunde samt indhentning af historiske data. I denne fase blev ansøgningen oversat til engelsk, for derefter at blive fremsendt til EFQM primo marts .

Det strategiske arbejde

Sideløbende med projektkoordinatorens gennemskrivning af ansøgningen, udarbejdede chefgruppen i februar styrker og forbedringsforslag for hvert kriterium. Nedenstående figur viser, hvordan forbedringsforslagene blev nedbrudt og brugt i det efterfølgende planlægningsarbejde:

Disse styrker og forbedringsforslag samt ansøgningen blev præsenteret for bestyrelsen på et heldagsmøde i marts. Resultatet af mødet med bestyrelsen var en revideret strategiplan for virksomheden. Den samlede bestyrelse gav udtryk for, at de aldrig tidligere havde haft så god en indfaldsvinkel til strategiarbejdet i virksomheden. Umiddelbart herefter nedsatte man igen tværgående ad hoc grupper, der arbejdede med forbedringsforslagene.

Samtlige medarbejdere fik mulighed for at kommentere resultatet af strategiarbejdet samt den endelige ansøgning på et heldagsmøde medio juni.

Site visit

Medio juni kom nyheden om EFQMs beslutning om at aflægge virksomheden et såkaldt site visit i begyndelsen af juli. Det ultimative mål for ansøgningen var nået, og nervøsiteten, spændingen og glæden bredte sig.

Alle medarbejdere modtog en grundig
orientering om, hvad et site visit gar ud pa.
EFQMs site visit blev fastlagt til den 3. og
4. juli, og besoget vil blive husket mange
ar frem: Der kom tre assessorer; en englasnder,
en ungarer og en belgier, og de var
sa velforberedte, at de pa to dage formaede
at interviewe samtlige 43 medarbejdere
i organisationen. I de enkelte tilfselde,
hvor medarbejderne ikke beherskede det
engelske sprog, blev en anden medarbejder
brugt som tolk. Sporgsmalene fra assessorerne
var meget dybdegaende, og
selvom organisationen var vant til auditorer
i forbindelse med ISO 9001, foltes
sporgsmalene mere konkrete, end man var
vant til. Eksempler pa sporgsmal:

1. Hvornar har I som ledelsesteam sidst
revideret den metode, I anvender, nar I
holder driftsmoder?

2. Din leder har en åben dør-politik. Hvad

betyder det for dig, og giv mig et eksempel
pa det.

3. Hvordan opfatter du graden af selvstændighed
i dit job?

4. Hvor ser du dig selv i jeres proces fra
udvikling af kursusidé til gennemførelse?

Processen efter

Spændingen var selvfølgelig stor i resten af juni og begyndelsen af juli, indtil afgørelsen faldt den 25. juli. EFQM meddelte os, at DiEU var finalist, men ikke prisvinder. Selvfølgelig var det en skuffelse, men EFQM meddelte os samtidig, at der inden for kategorien af selvstændige Small and Mediumseized Enterprises ikke var nogen prisvindere i år, kun tre finalister. Med andre ord, ingen vindere, men heller ingen tabere. Efterfølgende modtog vi en fyldig rapport fra assessorteamet på i alt 30 sider, som i et klart sprog redegjorde for, hvilke styrker assessorteamet havde fundet, og hvilke muligheder for forbedringer, der var at påpege. Overensstemmelsen mellem de punkter, assessorteamet var kommet frem til, og det vi selv havde fundet frem til, var meget stor. Dog var der overraskelser. I begyndelsen af august inviterede DiEU seniorassessoren, der havde udarbejdet vores rapport og ledet site visit'et, på besøg i virksomheden. Sammen med chefgruppen gennemgik han den skriftlige rapport og fremhævede sin hovedkonklusion:

1. Arbejd videre med procesledelse - fastlaeg
procesejere kontra procesbrugere.

2. Opstil klare delmal for processerne.
3. Uddan efter kaskademodellen.
4. More of the same.

For at intensivere arbejdet med forbedringsområderne
ringsområderneog samtidig fokusere på
virksomhedens mål frem mod år 2000,
blev der herefter nedsat en projektgruppe,
der sammen med ledelsen skulle arbejde
med de markedsorienterede forbedringsområder.
Der er således i øjeblikket to
tværgående projektgrupper i virksomheden,
KiND, der arbejder med virksomhedens
kvalitetsstyringsprojekt og MiND,
der fokuserer på markedsorienterede emner.

Afslutning

Selvevalueringsprocessen har både sine
fordele og sine ulemper. På fordelssiden
skal helt klart fremhæves muligheden for
en årlig dybdegående analyse af virksomhedens
enkelte elementer. Ligeledes på
den positive side skaber selvevalueringen
et fælles udgangspunkt for, i hvilken retning
virksomheden skal flytte sig, og er et
godt redskab til at kommunikerer dette ud
til resten af virksomheden. Endvidere er
det positivt, at alle medarbejdere involveres,
og at organisationens kvalitetsarbejde
synliggøres. Omvendt er de negative sider,
at det er en tidskrævende, lang proces,
som kræver involvering fra mange i organisationen
sideløbende med den daglige
drift, og at det ikke er en aktivitet, der
skaber indtjening på kort sigt. I vores
tilfælde har det dog vist sig, at vi over en
3-årig periode har haft større medarbejdertilfredshed,
større kundetilfredshed og

større nettoindtjening år for år, så vi er blevet
rigeligt kompenseret for vores anstrengelser.

Som en afsluttende bemærkning skal det understreges, at en virksomhed må have visioner, dvs. vide hvor den er på vej hen, for at få udbytte af den beskrevne model.

Summary

DiEU is a course organiser with a staff of 43, and an annual turnover of DKKBOm. This article describes the process that DiEU has been going through in connection with four in-house self-assessment processes. The last of these processes led to a place in the 1997 final of the European ropeanFoundation for Quality Management (EFQM), which has developed the Business Excellence Model. The principal message is to involve as many employees in the organisation as possible, and to perceive self-assessment as a management tool which gives a true snapshot of the organisation, and an idea of which should be its strategic action areas. The conclusion is that the self-assessment process is an effective tool for the long-term management of the organisation, but that the organisation, from the beginning, should have a clear vision.

Litteratur

Dahlgaard, J., Kristensen, K.: Vejen til kvalitet. Centrum