Resumé

Hidtil har indkøbsfunktionen og indkøbspolitikken
haft en meget svag placering i den industrielle
virksomheds strategiske overvejelser.

En række eksterne og interne faktorer har dog tvunget virksomhederne til at ændre på dette forhold. Eksempelvis øget internationalisering, skærpede markeds- og konkurrenceforhold og nye muligheder for anvendelse af teknologi i forbindelse med indkøb, produktion og salg. En øget fokusering på egen kernekompetence samtidig med, at den industrielle virksomhed skal kunne tilfredsstille mere diffemitierede markedskrav har medført et større behovfor outsourcing af nogle af virksomhedens aktiviteter og dermed kravet om at finde de rigtige samarbejdspartnere på leverandørsiden. Denne udvikling vil i stigende grad påvirke indholdet og omfanget af de arbejdsopgaver, som indkøbs- og logistikfunktionen skal kunne varetage, og som følge heraf må det også få indflydelse på den måde, hvorpå funktionen organiseres samt på de krav, der stilles til de ansatte.

Sideløbende med denne udvikling i praksis har forskningen inden for industriel markedsføring og industrielt indkøb udvist en stigende interesse for at anlægge et mere holistisk og samarbejdsorien_teret syn på virksomhedens placering og opgaver i værdikæden.

Det er formålet med denne artikel at den
skal give såvel praktikere som forskere indblik i

og lyst til at beskæftige sig med dette område,
som er af stor relevans for danske virksomheder.

Baggrunden for indkøbsfunktionens ændrede rolle

Såvel i praksis som inden for forskning og undervisning ses indkøbsfunktionen i stigende grad som et centralt led i opbygning af den industrielle virksomheds konkurrencemæssige fordele. I det følgende tages udgangspunkt i den forskning, der ud fra en inter-organisatorisk synsvinkel fokuserer på samarbejdsrelationer mellem den købende og den sælgende virksomhed på industrielle markeder. Anlægges desuden et værdikædeperspektiv opfattes indkøbs- og logistikfunktionen som et centralt led ved planlægning af virksomhedens strategiske udviklingsmuligheder. Udarbejdelse af planer for indkøbspolitik og leverandørsamarbejde indgår derfor som en vigtig kilde til opbygning af virksomhedens konkurrencemæssige fordele i værdikæden, Porter (1980),Watts et.al (1992).

I mange tilfælde foretages indkøbet dog stadig ud fra kortsigtede driftsøkonomiske kriterier, hvor prisen isoleret - eller eventuelt de samlede driftsøkonomiske omkostninger ved den leverede ydelse - er det væsentligste valgkriterie for placering af en ordre hos en mulig leverandør. I henhold til Shapiro (1987) bygger en sådan indkøbspolitik på en slags »fjendemodel«, hvor den købende virksomhed fokuserer kortsigtet og udelukkende tænker i egne økonomiske fordele ved at sprede sine ordrer for at holde leverandørerne varme. Leverandørerne kan måske spilles ud mod hinanden gennem korttidskontrakter og

der kan søges opretholdt en høj grad af usikkerhed og stor psykologisk og social distance overfor den enkelte leverandør (arms-length). En sådan indkøbspolitik resulterer måske i lavere indkøbspriser på kort sigt, men det medfører samtidig, at leverandøren ikke er særligt interesseret i at medvirke til at udvikle den købende virksomheds mulige konkurrencemæssige fordele i værdikæden. De potentielle leverandører har kun i ringe grad interesse i at være loyale og aktive samarbejdspartnere, Spekman (1988). Det skal dog fremhæves, at der findes produkt fmarkedsområder, hvor udvekslingen af ydelserne mellem købere og sælgere mest effektivt kan foregå som diskrete transaktioner uden sociale eller økonomiske bindinger mellem parterne. Eksempelvis i forbindelse med omsætningen af udifferentierede standardprodukter, hvor prisen vil være et væsentligt valgkriterie for køberen, og hvor det samlede udbud på markedet gennem mange udbydere altid kan tilfredsstille efterspørgslen, Jackson(l9Bs).

En række faktorer trækker dog i retning af øget samarbejde mellem de enkelte virsomheder i værdi- eller distributionskæden. Det drejer sig om ændringer i de internationale markeds- og konkurrencebetingelser, nye informationsteknologiske muligheder i forbindelse med indkøb, produktion og distribution, samt indførelse af »Just-in-Time« filosofier. Udover disse faktorer trækker virksomhedernes øgede specialisering, en voksende fokusering på egne kernekompetenceområder samt de industrielle kunders krav om differentiering af ydelserne også i retning af øget samarbejde mellem de enkelte virksomheder i den samlede værdikæde.

Valget af leverandører - eventuelt med henblik på etablering af partnership til nogle udvalgte - bliver et meget vigtigt ledelsesområde, da nogle af de udvalgte skal medvirke til at understøtte og udvikle virksomhedens kerne-kompetence og position værdikæden, Porter (1980,1985), Spekman et.al. (1994). Bag valg af samarbejdspartnere bør ligge strategiske overvejelser og beslutninger om eksempelvis selv at producere eller at lægge dele af produktionen ud, således at virksomheden kan koncentrere sig om at udvikle sine egne særlige kompetencer og færdigheder og dermed grundlag for opbygning af konkurrencemæssige fordele, Watts, m.fl. (1992), Day & Wensley (1988).

I praksis ser man ofte følgende forhold indgå i forbindelse med vurdering og valg mellem alternative underleverandører: krav om ISO-certificering, leverandørens menneskelige og herunder ledelsesmæssige ressourcer og kompetencer, leverandørens egen leverandørstyring samt dennes informationsteknologiske niveau. Det sidstnævnte vurderingskriterie kan vedrøre den potentielle leverandørs stade med hensyn til elektronisk ordrehåndtering og dataudveksling (EDI). Eller muligheden for at parterne i fællesskab kan udnytte nyere teknologiske muligheder som Computer Aided Manufacturing (CAM) og Computer Aided Design (CAD) i forbindelse med koordinering af produktudviklings - og produktionsplanlægningsopgaverne i de to virksomheder.

En sådan systematisk udvælgelsesproces, hvor den fremtidige samarbejdspartner bliver vurderet på sin generelle problemløsningsevne og villighed til at tilpasse løsningerne til den købende virksomheds

helt specifikke behov, bliver i stigende grad grundlaget for valg af underleverandører på en række forskellige produktf markedsområder. Se Axelsson & Håkansson (1984) og Gadde & Håkansson (1993) for bidrag, hvor blandt andet de konkurrencemæssige aspekter ved professionelt indkøb fremhæves.

Gennemforelse af disse grundlasggende analyser og vurderinger af potentielle leverandorer er derfor en vigtig ledelsesopgave i den industrielle virksomhed. For at kunne deltage i sadanne udvselgelsesprocesser ma indkobsfunktionen kunne anlasgge et strategisk perspektiv i forbindelse med leverandorvalg og indkobspolitik. I indkobsfunktionen ma man kunne vurdere sin egen virksomhed ud fra en systemtankegang som et led i en vserdikaade, hvor grundlaget for virksomhedens langsigtede eksistensberettigelse vil vaere, om den er i stand til at tilfore sine produkter eller ydelser noget, som af naeste led i kasden opfattes som en vierdiforogelse. En vigtig forudsastning for dette vil vaere, at den kobende virksomhed gennem sine koberinitiativer kan motivere sine nuvserende samt potentielle leverandorer til at medvirke til at understate denne position. Koberinitiativets indhold og form vil som folge heraf viEre pavirket af en raskke forhold som eksempelvis samarbejdets lasngde og omfang samt graden af sociale, strukturelle og fysiske bindinger mellem de 2 parter. Se udvikling og operationalisering af begrebet koberinitiativ hos Ottesen

I det følgende belyses samspillet mellemden købende og den sælgende virksomhedmed udgangspunkt i nyere forskningvedrørende indkøbsmarketing, strategiskleverandørudvælgelse

giskleverandørudvælgelseog leverandørudvikling.Formålet er, at såvel praktikere som forskere skal få lyst til at beskæftige sig med et ledelsesområde af stor praktisk relevans.

indkøbsmarketing og køberinitiativ

Reverse Marketing - eller på dansk indkøbsmarketing - blev først beskrevet som begreb af Leenders & Blenkhorn (1988) og Blenkhorn & Banting (1991). Disse forskere fik deres forståelse og udledte deres begrebsramme på baggrund af empiriske studier af købs/-salgsprocessen i en række virksomheder på det japanske og det nord-amerikanske marked.

Sammenlignet med »traditionel indkøbspolitik« bygger Reverse Marketing på andre opfattelser, herunder bredere formulerede arbejdsopgaver og andre former for kriterier ved evaluering af indkøbsfunktionen. Der er dog et stort sammenfald mellem synspunkterne i Reverse Marketing og den nyeste litteratur inden for området »strategisk leverandørudvikling«, se eksempelvis Spekman (1988 ), Spekman m.fl. (1994). I begge tilfælde anlægges en transaktionsomkostnings og en interorganisatorisk synsvinkel på udvikling af vertikale samarbejdsrelationer mellem den købende virksomhed og dennes leverandører.

Det samme teoretiske grundlag ligger bag begebet Relationship Marketing, hvor fokus blot er pa relationsopbygning set fra den saslgende virksomheds side og til dennes kunder, Payne (1995). Deter saledes fokus, der skifter fra henholdsvis leverandorsiden til kundesiden, nar der tales om Reverse Marketing og Relationship Marketing. Men ogsa den grundlaeggende gendeopfattelse af, hvem der er initiativtager i forbindelse med etablering, udvikling og eventuelt afvikling af relationen mellem den kobende og den saslgende virksomhed, er forskellig inden for disse to teoriomrader. Traditionel litteratur inden for industriel markedsforing, herunder relationsmarkedsforing, bygger pa den opfattelse, at initiativet til gennemforelse af en handel kommer fra den udbydende virksomhed, som gennem sine aktiviteter prover at overtale den nasste virksomhed i vasrdikasden til at kobe sine produkter hos denne. Den bagved liggende opfattelse tager saledes udgangspunkt i et »s£elgerinitiativ« i bred betydning. Opfattelsen bag indkobsmarketing er modsastningsvis, at initiativet kommer fra den kobende virksomhed, som gennem sit koberinitiativ prover at motivere bestemte udbydere, der ligger for i vasrdikasden, til at udvikle og tilpasse sine ressourcer og aktiviteter, saledes at de bedre kan tilfredsstille den kobende virksomheds nuvaerende og fremtidige behov.

Reverse Marketing eller indkøbsmarketing beskæftiger sig således med analyse, vurdering og invitation til potentielle leverandører, der matcher virksomhedens egne strategiske udviklingsplaner. Opnåelse af et fælles grundlag, hvor både den købende virksomhed og dennes udvalgte leverandør accepterer en gensidig tilpasning til hinanden kræver en beslutningsproces med en række trin, hvor begreber som forhandlingsteori og forhandlingsevne spiller en central rolle. Processen kræver benhed, og bevidst udvikling af sociale relationer mellem de to parter, med det langsigtede mål at skabe fordele for begge.

Ovennævnte synsvinkler og forudsætninger, der ligger bag indkøbsmarketing og strategisk leverandørudvælgelse bliver stadig mere almindelige i praksis på det industrielle marked og på detailhandelsområdet. Købs f-salgsprocessen gennemføres i stigende grad af grupper af personer, der hos den sælgende virksomhed varetager arbejdsopgaver i jobs som Key Account Managers eller Customer Relationship Managers, og som hos den købende virksomhed, der praktiserer indkøbsmarketing, »modsvares« af arbejdsopgaver og funktioner som »ansvarlig for udvikling af leverandørrelationer«. Vigtige arbejdsopgaver for denne funktion er planlægning af graden og arten af virksomhedens køberinitiativ, tilrettelæggelse af rammerne for virksomhedens indkøbsmarketing og gennemførelse af de daglige aktiviteter i forbindelse med leverandørsamarbejdet byggende på en segmentering af de potentielle

Hos den sælgende virksomhed varetages således opgaver som industriel markedsanalyse, industriel segmentering, udvælgelse af kunder samt planlægning af aktiviteter og fastlæggelse af de nødvendige investeringer med henblik på udvikling af relationen til de valgte kunder til et profitabelt niveau. I den købende virksomhed skal man foretage tilsvarende aktiviteter som eksempelvis industriel leverandøranalyse, industriel leverandørsegmentering samt i forlængelse heraf vurdere, hvorledes der eventuelt skal udvikles tætte eller mindre tætte samarbejdsrelationer til mange eller til få leverandører med henblik på løsning af forskellige typer af indkøbsopgaver.

Den enkelte industrielle virksomhed indgår både som et købende og et sælgende led i værdikæden. En vigtig ledelsesopgave er derfor at sikre sammenhæng mellem de beslutninger, der vedrører den pågældende virksomheds relationer fremad og bagud i kæden. Virksomhedens topledelse skal sammen med ledelsen af indkøbs- og marketingfunktionen sikre, at planerne for udvikling af de vertikale relationer bagud og fremad til de øvrige aktører i værdikæden er koordinerede og integrerede. Denne ledelsesopgave benævnes hos Kjeldsen (1992) for integreret relationsledelse - og omfatter således en koordineret planlægning og ledelse af den industrielle virksomheds indkøbsmarketing og relationsmarkedsføring.

I det følgende afsnit skal behandles nogle af de mest centrale begreber i forbindelse med beslutninger vedrørende opbygning af relationer mellem virksomheder.

indkobsmarketing - bindinger, bytteomkostninger og udvekslingsomkostninger

Både hos den købende og den sælgende virksomhed er det en vigtig beslutning, hvor tætte relationer, der skal opbygges mellem dem. I modsætning til ved diskrete transaktioner medfører tætte relationer øgede bindinger mellem parterne. Bindinger skal her opfattes som forhold, der påfører parterne omkostninger i bred betydning. Bindinger kan eksempelvis være af strukturel eller social karakter. Begge former for bindinger kan have positive eller negative økonomiske konsekvenser for de to parter.

De strukturelle bindinger vokser, når de to parters fysiske og administrative organisationer knyttes tættere sammen. Eksempelvis gennem fælles udviklingsprojekter, der skal nedbringe produktions- og distributionsomkostningerne gennem anvendelse af JIT eller forbedre grundlaget for produktudvikling gennem fælles anvendelse af CAD fCAM. Baggrunden for at indlade sig på sådanne strukturelle bindinger er begge parters forventninger om, at de i fællesskab kan udføre konkrete opgaver bedre eller udveksle viden og opbygge kompetence, der kan forbedre begge parters konkurrencemæssige position i værdikæden.

Sociale bindinger opstår på person- og gruppeplanet, efterhånden som de to virksomheder etablerer et tættere samarbejde om løsning af ovennævnte typer af opgaver.

Strukturelle og sociale bindinger rummer såvel positive som negative økonomiske konsekvenser for parterne. Der kan opstå bytteomkostninger (Switching Costs) i form af det besvær og den »pine« det medfører, senere at skulle skifte partner efter lang tids samarbejde, Jackson (1985). For den købende virksomhed vil bytteomkostningerne være knyttet til det store arbejde, det kræver at identificere, udvælge samt udvikle relationer til en ny samarbejdspartner. Men bytteomkostningerne vokser også som en funktion af den købende virksomheds tilpasning af produktudvikling, produkter, produktionsproces og logistik overfor de valgte leverandører.

Positive økonomiske konsekvenser ved strukturelle og sociale bindinger kommer til udtryk i, at de løbende transaktioner mellem de to parter kan forløbe mere smertefrit. Øget kendskab og større gensidig tilpasning til hinanden vil ofte medføre lavere udvekslingsomkostninger sammenlignet med at henvende sig til det »frie« marked i hver købs- eller salgssituation. En del af omkostningerne ved disse aktiviteter vil kunne nedbringes eller måske helt falde bort ved tæt samarbejde til få udvalgte samarbejdspartnere. Jo mere individualiserede og differentierede ydelser, der danner grundlag for transaktionen, jo større vil de sparede udvekslingsomkostninger alt andet lige kunne blive.

Men onsket om at kunne nedbringe disse omkostninger kan tvinge parterne til at foretage partnerspecifikke investeringer, d.v.s. ogede bytteomkostninger. Partnerspecifikke investeringer kan opfattes som de investeringer, der ma foretages specifikt i forhold til samarbejdet med den konkrete samarbejdspartner, men som ikke har nogen generel vasrdi, hvis forbindelsen til denne afbrydes. Dette kan i princippet dreje sig om alle former for investeringer i eksempelvis anlasg, informationsteknologi og mennesker. Partnerspecifikke investeringer vil indga i de af parterne opfattede bytteomkostninger, som vil blive »udlost«, hvis eller nar forbindelsen

De to parters opfattelse af socialt og strukturelt betingede bytteomkostninger virker ofte bevarende på samarbejdet og fungerer dermed som en barriere mod andre virksomheders indtrængning i »ægteskabet«. Den samme bevarende indflydelse på ægteskabet har psykologiske faktorer som følelsen af usikkerhed og risiko ved at indlade sig i nye forhold.

Da begge parter har knappe ressourcer - det er en af årsagerne til, at de indgår i samarbejdet - vil man også kunne anlægge en offersynsvinkel i forbindelse med etablering og udvikling af bindinger til en samarbejdspartner. Et bindende ægteskab kan medføre, at der må siges nej tak til udviklende og spændende sidespring. Tætte bindinger mellem de to parter kan også have som konsekvens, at samspillet bliver rutinepræget, hvorved nye muligheder ikke erkendes eller bliver fortrængt. En institutionalisering af forholdet kan således have både positive og negative konsekvenser for de to parter.

Hvornår anvende indkobsmarketing og relationsmarkedsføring?

Beslutninger vedrorende udva;lgelse af potentielle leverandorer samt mal og strategi for udvikling af tastte og vedvarende bindinger til nogle fa samarbejdspartnere ma bygge pa nogle bevidst valgte kriterier. Nogle af disse kriterier kan kun formuleres i verbal form, medens andre kan kvantificeres i okonomiske termer. For begge parter ma betingelsen for at ville investere i et stadigt mere bindende samarbejde vasre, at de opnaede synergieffekter samt nedbringelsen af udvekslingsomkostningerne opfattes som vasrende af storre vasrdi end de erkendte bytteomkostninger.

Bag den industrielle virksomheds kob af produkter kan ligge forskellige indkobsstrategier alt efter, hvilke produkter der er tale om og hvorledes udbudssituationen og virksomhedens position i vasrdikasden ser ud. Som 2 yderpunkter pa et spekter af forskellige samarbejdsmuligheder kan folgende forhold have indflydelse pa, om virksomheden mest hensigtsmaessigt skal

vælge en konkurrencebaseret købsstrategi
(arms length) eller en samarbejdsorienteret
indkøbsstrategi (partnership).

Grundlag for konkurrencebaseret købsstrategi (arms length)

Denne strategi kan være relevant, hvor produktet eller ydelsen kan specificeres klart og hvor antallet af udbydere, der kan tilfredsstille behovet gennem standardiserede ydelser er stort både nu og i fremtiden med en intensiv konkurrence til følge. Hvis den købende virksomhed desuden er relativt stor i forhold til udbyderne og dermed besidder en del forhandlingsmagt, så kan det medføre let adgang til et relativt stort udbud af standardiserede kvalitetsydelser til lave priser. Hvis den købende virksomhed under sådanne betingelser ønsker at sikre sin position i værdikæden, vil det formodentligt ikke være hensigtsmæssigt at opbygge tætte relationer og dermed skabe høje bytteomkostninger til en enkelt eller få leverandører. Faldet i udvekslingsomkostninger - ved et tæt samarbejde - sammenlignet med at henvende sig til det frie marked kan formodentligt ikke dække bytteomkostningerne i bred betydning.

Grundlag for samarbejdsorienteret købsstrategi (partnership):

Denne strategi er formodentligt mest relevant, når der er tale om købssituationer, hvor det er vanskeligt at specificere ydelsen fra gang til gang og hvor der er behovfor tilpassede ydelser. Udbudssiden er måske relativt koncentreret og de enkelte udbydere har specialiseret sig omkring forskellige typer af problemløsninger. En vigtig forudsætning er, at parterne ud fra vur-

deringer eksempelvis i et værdikædeperspektiv kan se fælles fordele i en gensidig »investering« i hinanden. Investering skal i den forbindelse ikke kun opfattes ud fra en økonomisk synsvinkel.

Som tidligere nævnt trækker en række forhold i konkurrencen, i markedsstrukturen og i nye teknologiske muligheder i retning af, at der kan spares store udvekslingsomkostninger i forbindelse med produktudvikling, produktion, indkøb, administration, salg og distribution gennem opbygning af tættere samarbejde med henholdsvis leverandører og kunder. Men det er vigtigt, at virksomhedsledelsen i forbindelse med fastlæggelse af indkøbsstrategien tager udgangspunkt i virksomhedens placering i værdikæden og identificerer de kernekompetencer, som skal differentiere virksomhedens ydelser fra konkurrenternes - set med de udvalgte aftageres øjne. Det vil ofte være hensigtsmæssigt for den købende virksomhed at knytte tætte relationer gennem partnership til strategisk udvalgte leverandører, som har de nødvendige ressourcer, kompetencer og en vilje til at indgå i et gensidigt forpligtende samarbejde med henblik på at understøtte udvikling af de af virksomheden definerede kernekompetencer. Den øvrige del af virksomhedens køb kan så ske gennem forskellige typer af kontaktformer på det spektrum af muligheder, som er omtalt ovenstående. Dette lægger op til, at virksomheden i forbindelse med udformning af indkøbsstrategien skal tænke i leverandørsegmenteringsmetoder, hvor kredsen af forskellige leverandørmuligheder afdækkes, udvælges og prioriteres i forbindelse med opgaver, der er af forskellig vigtighed for virksomheden og dennes placering i værdikæden.

Tilsvarende må virksomheden foretage en segmentering og en prioritering af aftagersiden, hvor ledelsen ud fra en ressourcemæssig synsvinkel må prioritere de kunder eller kundegrupper, som man vil knytte tætte samarbejdsrelationer til (relationsmarkedsføring) og de kunder, hvortil man ikke på nuværende tidspunkt vil eller kan investere i et tæt samarbejde (transaktionsmarkedsføring).

Amerikanske undersøgelser viste i prioriteret rækkefølge nedenstående faktorer som de væsentligste i forbindelse med henholdsvis den købende og den sælgende virksomheds beslutning om at gå fra multi-sourcing mod single-sourcing, Han m.fl. ( 1993):

I prioriteret raskkefolge var de bagvedliggende onsker eller motiver malt bade hos de saslgende og de kobende virksomheder folgende: kvalitetsforbedring, omkostningsreduktion, reduktion af generel usikkerhed, lettere at lose konflikter, mulighed for anvendelse af JIT, adgang til anvendelse af nye teknologiske muligheder, faslles produktudvikling.

De købende virksomheder isoleret angav i prioriteret rækkefølge følgende motiver for at bevæge sig mod single-sourcing: mere tilpasset ydelse, større leveringssikkerhed, lavere produkt- og produktionsomkostninger og hurtigere og bedre løsning af konflikter.

De sælgende virksomheder isoleret angavi prioriteret rækkefølge følgende motiverfor at bevæge sig mod single-sourcing: større mulighed for stabilitet m.h.t. priser og produktion, mere målrettet og effektiv markedsføringsindsats, bedre mulighed for optimal kapacitetsplanlægning, bedre mulighedfor

lighedformarkedsorientering af virksomheden.

Denne amerikanske undersogelse synes at identificere nogle forholdsvis konkrete og operationelle »her og nu«-motiver, som vedrorer onsket om oget kobs-, produktions - og salgseffektivitet. Deter dog vigtigt, at valget af samarbejdspartner pa leverandor- og pa kundesiden ses i direkte sammenhseng med virksomhedens overordnede strategi, mal og politikker.

I denne artikel er gennemgået en lang række nye krav og arbejdsopgaver til den industrielle virksomheds indkøbsfunktion. I det følgende skal disse krav og arbejdsopgaver fremhæves mere eksplicit.

Nye krav til indkøbsfunktionen

Beslutningen om valg af leverandører og udarbejdelse af planer for graden af samarbejde med disse må opfattes som en opgave på topledelsesniveau. Og udformning af et beslutningsgrundlag, der inddrager ovennævnte elementer eller kriterier, vil stille store krav til fremtidens indkøbsfunktion.

I det følgende fremhæves de arbejdsopgaver, som den moderne indkøbsfunktion skal kunne deltage i eller måske selv varetage:

- have en forstaelse af virksomhedens placering i vaerdikasden, herunder en vurdering af, hvad virksomheden kan/ skal gore bedre end konkurrenterne. Hvad er virksomhedens grundlag for udvikling af sasrlige konkurrencemaessige fordele?

- have en forstaelse af, hvorledes et bevidst
valg af de rigtige leverandorer kan

understotte virksomhedens kernekompetence og placering i vaerdikaeden og hermed evne til at skabe vserdi for de efterfolgende virksomheder i kasden.

- kunne opstille de faktorer og valgkriterier, som virksomheden bor anvende i forbindelse med valg af leverandor, jvf. omrader som udvekslingsomkostninger, partnerspecifikke investeringer, sociale og okonomiske bytteornkostninger samt en operationalisering af de mere konkrete faktorer i forbindelse med udvaslgelses-/frasorteringssprocessen.

- have indsigt i, hvorledes information vedrorende ovennsevnte forhold kan indsamles. D.v.s. kendskab til metoder og teknikker for industriel leverandorsegmentering.

- kunne deltage i analyser og vurderinger
af de produktionsopgaver, der er lagt ud
til underleverandorer.

- kunne indga i et tast samarbejde med
virksomhedens ovrige funktioner.

Det sidstnævnte udsagn bygger på den opfattelse, at der i den industrielle virksomhed er et voksende behov for nedbrydning af de markante funktionsspecialiseringer, der ofte kendetegner produktionsvirksomheder på konsumentvaremarkedet. Den industrielle virksomhed er tvunget til at definere sin position i værdikæden med en eksplicit afklaring af, hvordan den kan tilbyde næste led i kæden en ydelse, der opfattes som havende en højere værdi end konkurrenternes. Denne proces kan fremmes ved øget samspil mellem eksempelvis indkøbs-, produktions- og markedsføringsfunktionen, hvor alle tænker og handler markeds- og kundeorienteret, Gummesson (1990).

Nye krav til »indkøber-rollen«

Hvis indkøbsfunktionen skal udfylde disse arbejdsopgaver dækkende fra det strategiske til det operative niveau, stilles der nye krav til de ansatte og deres uddannelsesmæssige baggrund. Vælger virksomheden at praktisere indkøbsmarketing byggende på en høj grad af køberinitiativ, vil nogle af disse krav til ledelsen og medarbejderne i indkøbsfunktionen være:

- de må kunne vurdere samarbejdet med leverandøren som en langsigtet investering og ikke kun ud fra en kortsigtet profitoptimering af den enkelte transaktion. - de må være proaktive, kreative og udviklingsorienterede i deres tænkning og deres handlinger og ikke kun rutine- og driftsorienterede.

- de må være tværfunktionelle i deres tænkning, således at de er i stand til at vurdere og forstå konsekvenserne af deres beslutninger for de øvrige funktioner i virksomheden, herunder produktions-, udviklings- og markedsføringsfunktionen.

- de må kunne sælge deres vurderinger
og løsningsforslag til topledelsen og til
virksomhedens øvrige funktioner.

Kravet til de faglige forudsætninger og
personlige egenskaber vil således ændre
sig, hvis virksomheden vælger at fastlægge
sin indkøbspolitik ud fra Reverse
Marketing tankegangen. Anvendelse af
denne tankegang vil også kræve ændringer
med hensyn til indkøbsfunktionens
ansvars- og kompetenceområder samt
dennes organisatoriske opbygning og
placering.

indkøbsfunktionen - undervisning og forskning ?

Med udgangspunkt i transaktionsomkostningsteori, interorganisatorisk teori samt ved inddragelse af nyere industriel markedsføringsteori har forskere kastet sig over de centrale problemstillinger, der skal løses af indkøbs- og logistikfunktionen i den moderne industrielle virksomhed.

Udviklingstendenser i praksis viser, at denne voksende forskningsmæssige interesse er særdeles relevant. Der er behov for undersøgelser, der sætter forskere og erhvervsliv i stand til bedre at kunne forstå baggrunden for og konsekvenserne af at udvikle tættere samarbejdsrelationer mellem kunder og leverandører på industrielle markeder. En sådan empirisk baseret forståelse kan måske danne baggrund for udvikling af begreber, teorier og modeller i indkøbsmarketing, som kan virke som inspiration i forbindelse med virksomhedens fastlæggelse af sine køberinitiativer og dermed grundlaget for valg af inkøbsstrategi og indkøbspolitik. Den øgede forskningsindsats inden for området vil også kunne danne grundlag for udvikling af forskningsbaserede uddannelser, der kan være et godt fundament for varetagelse af de nye arbejdsopgaver i den moderne indkøbsfunktion, som er skitseret ovenstående. Ved Handelshøjskolen København findes et HD 2. dels studium i Logistik og Handelshøjskolen i Århus vil med virkning fra september 1998 ansøge Undervisningsministeriet om tilladelse til at oprette et nyt HD-studium i Logistik byggende på den værdikæde- og supply-manage - ment tankegang, som også ligger bag denne

Summary

So far, both the purchasing function and purchasing policies have occupied a very weak position in the strategic considerations of the industrial enterprise.

Enterprises have, however, been forced to change this situation, due to a number of external and internal factors, such as increased internationalisation, sharpened market and competitive conditions, and new applications of technology in connection with purchasing, production and sales. Increased focus on own core competence, concurrently with an ability of the industrial enterprise to satisfy more differentiated market demands, has lead to a greater need for outsourcing some of the firm's activities, and thus intensified the requirements

of finding the right partners at the supplier side. This development will increasingly influence the content and scope of tasks that can be handled by the purchasing and logistics function, and may consequently have an impact on the way in which the function is organised, and the demands that are made of the employees.

As a parallel to this development, in practice, research in industrial marketing and industrial purchasing has shown an increasing interest in taking a more holistic and cooperation-oriented view of the firm's performance and tasks in the value chain.

The aim of this article is to give both practicians and researchers an insight into this field and make them want to explore it, a field which is of great relevance to Danish firms.

Litteratur

Axelsson, B. & Håkansson, H.:
Inkop for Konkurrencekraft. Liber.
Stockholm, 1984.

Blenkhorn, David L. & Banting, Peter M.: How Reverse Marketing Changes Buyer-Seller Roles. Industrial Marketing Management 20.5.185-191, 1991.

Christensen, Poul Rind m.fl.: Industriens brug af underleverandører. Industri- og Handelsstyrelsen. Industriministeriet, 1992.

Day, G. S. & Wenslay R.: Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive Superiority. Journal of Marketing. April, 1988.

Gadde, Lars-Erik & Håkansson,
H.: Professionelt inkop. Studenterlitteratur.
Lund, 1993.

Gummesson, Evert.: The Part-
Time Marketer. Research Report,
90:3, University of Karlstad, 1990.

Han, Sang-Lin m.fl.: Buyer- Supplier Relationships Today. Industrial Marketing Management 2, 1993.

Hahn, C.K. et.al.: The Supplier
Development Program:

Jackson, Barbara B.: Build Customer Relationships That Last. Harvard Business Review, November-December, 1985.

Kjeldsen, John.: Integreret relationsledelse. Slrti!cj,i o^ 1./v/r/sr. Veje og visioner mod dr 2000. Forlaget Systime, 1992.

Leenders, Michiel R. & Blenkhorn, David L. Reverse Marketing : The New Buyer-Supplier Relationship. The Free Press, New York, 1988.

Ottesen, Otto.: Markedskommunikasjon - strategisk helhetsplanlegging for økt lønnsomhet. Nyt Nordisk Forlag Arnold Busk A fS. København,

Ottesen, Otto: Buyer initiative:
Ignored, but imperative for marketing
management. Tidvise skriftcr nr.
15. Avdeling forokonomi, kultur
og samfunn, Mogskolen i
Stavanger, Stavanger 1996.

Porter, Michael E.: Competitive
Strategy. The Free Press. New
York, 1980.

Porter, Michael E.: Competitive Advantage - Creating and Sustaining Superior Performance. The Free Press. New York, 1985.

Payne, Arian, edt: Advances in relationship Marketing. The Cranfreld Management Series. UK, 1995.

Shapiro, Roy D.: Leverandørstyring - en nødvendighed. Harvard Børsen nr. 25 fvinter, 1987.

Spekman, Robert E.: Strategic Supplier Selection: Understanding Long-Term Buyer Relationships. Business Horizom July/August, 1988.

Spekman, Robert E. & Kamauff, John W. & Salmond, Deborah J.: At Last Purchasing is Becoming Strategic, Long Range Planning vol. 27, pp. 76-84, 1994.

Watts, Charles A. & Kim, Kee Young: Linking Purchasing to Corporate Competitive Strategy, International Journal of Purchasing and Materials Management, s. 2-8, Fall, 1992.