Resumé

Den sven ska ledarstilen skiljer i sig betyd ånde gradfrån ledarstilarna i andra kulturer. Detta galler delvis dven iforhållande till de ovriga nordiska managementstilarna.

Den bygger, ndr den fun gem rom biist, pa ett starkt Consensus kring en strategisk vision. Ett sad ant ledarskap dr i hoggrad otydligt, vilket dr avsikten och fungerar vdl i den svensk a kulturen. Syftet med otydligheten dr art, inom ramen for den strategiska visionen, ge kompetenta medarbetare handlingsfrihet att agera utifrdn de krav som den enskilda situationen stdller. Ddrigenoin tillvaratas dven deras motivation.

Inledning

Ledarskap maste vara ett uttryck for den kultur i vilket det skall verka. Det ar inte effektivt att bete sig i strid med de tanke-, beteende-, kanslo- och attitydmonster som etablerats i ett land eller inom ett foretag. Detta galler givetvis i allra hogsta grad for den som vill leda de organisationer som verkar inom kulturen.

Litteraturen och darmed utbildningen på ledarskapsområdet i Sverige praglas sedan 1900-talets forstå hå'lft på gott och ont av amerikanskt managementtankande. På gott, darfor att amerikanarna sannolikt

mer an någon annan kultur professionaliserat ledarskapet. Från amerikanskt managementteori och -debatt har vi lart oss alk från strategi till cash management. Detta har med stor sannolikhet betytt mycket positivt for svenskt naringsliv. På ont, dårfor att strålglansen från det amerikanska tankandet tenderar att blånda bort den egna kulturen och dess teorier. Intresset for det amerikanska lockar oss laet att forlora det unika som skapar vår egen kulturs speciella forutsåttningar och styrka.

Det senaste decenniernas intresse for
japanskt management komplicerar dessa
forhållningssatt ytterligare.

Det handlar med andra ord inte om att tvingas vålja mellan det amerikanska och japanska å den ena sidan och det svenska å den andra. Snarare galler det att kanna sin egen kulturs ledarskap så val att vi vet når det år givande att låna från andra kulturers idéer om ledarskap och nar vi skall låta bli. Då har vi en unik mojlighet att, s a s, låna klokt.

En forskningsuppgift

Med tanke pa det rika utbudet av litteratur om ledarskap, a'r det forvanansvart ont om bra forskning. Man kan spekulera over vad det beror pa. Kanske beror det pa att svaren pa fragan om vad som a'r bra ledarskap ar sa extremt tva'rvetenskapliga. Psykologi, ekonomi, kultur, teknik,... kan alia ge var sin ledtrad. Det kan ocksa bero pa att det finns lika manga svar som det finns framgangsrika ledare. Det som forenar dessa kan vara sa allmant att det inte tjanar som nagon ledtrad vare sig i forskarens arbete med teoribildning cller for den praktiker som onskar effektivisera sin egen ledarstil.

GRI (Gothenburg Research Institute) beslutade 1990 att, under professor Sten Jonssons ledning, anta utmaningen och besvara frågor som: Finns det en skandinavisk (svensk) ledarstil?; Om ja, vad karaktersierar i så fall denna?; Och, ar den framgångsrik?

En del av detta arbete blev att ta reda på vad skandinaviska foretagsledare ansåg vara bra ledarskap, dvs att identifiera den norm for gott ledarskap som bl a styr vem som gor karriar som toppchef.

Vi beslutade oss for att intervjua ett 30tal av de mest normgivande och inflytelserika cheferna i svenskt naringliv. En forteckning over vad som kunde betraktas som sjålvklara namn upprattades. Syftet var att fråga dessa personer vilka andra ledare som vi borde intervjua for att få en bild av gott ledarskap. Detta gjordes, vilket i hog utstråekning bekraftade den forteckning som vi initialt upprattat. Samtliga ledare ledde eller hade lett storre foretag. De representerade i forstå hand industrin. Foretrådare for bank, service- och kunskapsforetag fanns också bland de intervjuade. Ledarna var mellan 40 och drygt 70 år. Ingen hade arvt makten. Samtliga var man.

Av de 30 ledarna stallde 22 upp och lå't
sig intervjuas.

Forskningsidén var att samla berattelser från då de 22 ledarna ansåg sig formats i sin syn på vad som ar gott ledarskap. Den i grunden enda »fråga» som dårfor stalldes var: berå'tta om ditt liv och forsok erinra dig handelser som påverkat din syn på management. Syftet med detta var att få ledarna att så fritt som mojligt associera till begreppet management. Intervjuarna stallde så få foljdfrågor som mojligt for att inte påverka respondenten.

Berattelserna spelades in pa band och transkriberades. Utifran utskrifterna kunde vi registrera c:a 450 episoder med en mer eller mindre tydlig lardom betraffande ledarskap. Dessa episoder rubricerades och sorterades efter sina rubriker. Vi fick darigenom mer eller mindre rika samlingar med uttalanden under rubriker som strategi, rekrytering, planering, hur man som ledare skall forhalla sig till agarna och facket, etc.

Denna uppsats syftar till att, ytterst fragmentariskt, redogora for några av huvuddragen i svenskt ledarskap. For den låsare som onskar få en dj upare insikt i forskningsprojektet hånvisas till kalian (se referensforteckningen).

Ledarens ansvar

Ledarskap år att åstadkomma resultat genom andra. Ledare som sjalva utfor det arbete som de borde delegera har dåliga forutsåttningar att någonsin lyckas, tminstone storre uppgifter.

Samtidigt har ledaren definitionsmåssigt hela ansvaret »uppåt» och »utåt». Detta galler åven for alia de inre och yttre omståndigheter som ledaren inte kan påverka. Detta kan av många uppfattas som en paradox mot kravet på ledaren att åstadkomma resultat genom andra. I praktiken år detta dock ett av ledarskapets mest påtagliga och sjålvklara villkor.

Daremot kan bra ledare med fordel lata medarbetare fa aran utat for framgangsrika insatser. (Aran tillfaller samtidigt och med automatik anda den som rekryterat och lett medarbetaren mot framgangen). Internt har ledaren givetvis ratt att stalla sina medarbetare till svars for det ansvar de haft.

Gott ledarskap ar fortfarande nagot av det som det ursprungligen en gang var, namligen: att vara »i spetsen for sin fTock». Att vara ledare ar inte sitta »dar uppe» och skicka order till »dem dar nere». En sadan ledarstil kan, som Bo Berggren uttrycker det, karakteriseras som »management by absence». Ledare skall inte heller »ga mitt i flocken» och lata sig fosas omkring. Bra ledare finns i stallet la'ngst fram, visar vagen och lockar till efterfoljd.

Gruppens kultur styr det sått på vilket ledaren skall utova sitt ledarskap. Bra ledare kan då'rfor sagas vara ledda av alia dem han eller hon skall leda. Gruppen foljer darfor den gode ledaren, inte pga ledarens eventuella maktbefogenheter, utan snarare pga gruppens fortroende for ledarens mojligheter att leda gruppen mot det gemensamma målet.

Vikten av rekrytering

Framgangsrikt ledarskap borjar med att ledaren omger sig med ratt medarbetare. Lyckas ledaren med sina rekryteringar, i synnerhet till de strategiskt viktiga befattningarna, kommer »allt annat» att vara relativt lace. Misslyckas rekryteringarna ar mojligheterna att lyckas med ledarskapet ytterst sma - oftast obefintliga. Relationerna till saval organisationen som till marknaden men ocksa vederborande sjalv skadas.

Misslyckade rekryteringar maste darfor
korrigeras så snabbt som mojligt.

Tidsperspektiv

Framgångsrika ledare har en ståndig fokusering på dels den långsiktiga strategin, dels på det omedelbara. Bra ledare tappar m a o aldrig uppmarksamheten på vad de

vill på lang sikt, men stravar samtidigt efter att snabbt ta nasta steg i denna riktning. En bra ledare skall, som Curt Nicolin uttrycker det, ha ett val utvecklat »sense of urgency«.

Det strategiska ledarskapet skall komma från ledaren fledningen. Den operativa styrningen skall komma från marknaden och kunden (eller andra delar av den operativa verkligheten). Den ovan diskuterade vikten av att rekrytera tillrackligt kompetenta och motiverade medarbetare »garanterar» att motet mellan den strategiska styrningen uppifrån och den opera-

tiva styrningen utifrån kan motas på ett for
resultatet effektivt satt.

Ledningsarbetet

Det strategiska ledarskapet kan beskrivas som uppbyggt kring fem begrepp. Dessa ar vision, kommunikation, konsensus, tvang och kontroll. Ledarskapet bygger på ett konsensus kring en kommunicerad vision. Misslyckas skapandet av konsensus maste ledaren overgå till någon form av tvang. Efter genomforandet maste ledaren kontrollera att det bidragit till forverkligandet av visionen.

Resonemanget sammanfattas i figuren nedan:

Låt mig få kommentera vart och ett av dessa begrepp.

Den strategiska visionen

Ledarskapet utgår från en strategisk vision. Visionen ar en mental bild av de barande inslagen i vad ledaren vill uppnå med organisationen. Visionen ar m a o positiv

och har som funktion att ge såval kraft som
riktning i det efterfoljande arbetet.

Visionen skapas i ledarens dagliga arbete.Kunder,
produkter, medarbetare,
konkurrenter, externa experter, etc kan

alia ge pusselbitar till vad som senare skall bli en vision. Genom att som ledare utsatta sig for så många sådana impulser som mojligtoch ge sig tid att reflektera over de intryckdessager, vet ledaren (om han ar tillråckligtkonceptuellt begåvad) så småning vad han vill. Denna insikt ar visionen.

Visoner skapas m a o i dialog med omgivningen.

Skapandet kan ta lang tid. Ett år torde
vara fulk normalt for den strategiska visionen
i ett storre foretag.

Det år sannolikt (oftast eller alltid) ledaren sjålv som ensam beståmmer visionen. Den år knappast resultatet av en omrostning eller en forhandling. Daremot skall marknaden och organisationen kånna att ledaren på ett begåvat sått tagit vara på de signaler de gett i den foregående dialogen. Det år angelåget att visionen uppfattas som ett skickligt uttryck for de signaler man som medarbetare eller kund skickat till ledaren.

Konsensus genom kommunikation

En medarbetare som forstår, tror på och gillar visionen år styrd av den. Nåsta steg år dårfor att kommunicera ut visionen till alia dem vårs acceptans man som ledare ar beroende av for att lyckas med ledarskapet. Kommunikationen har lyckats når den skapat ett brett forankrat organisatoriskt konsensus kring visionen. Att kommunicera år dårfor att salja.

Kommunikation a'r det omrade diir ledarna uttryckte sina stbrsta problem, dvs den svaga lanken i ledarskapet. Det ar ocksa har de allra framsta ledarna imponerar mest pa sina kollegor. Kommunikationsavsnittet ar ett av de allra mest utvecklade i den bok som denna uppsats bygger pa.

Kommunikation år svårt av flera skål.
Budskap sprider sig dåligt. Dessutom forvanskas

Ledarna argumenterar starkt for att framgångsrik kommunikation karaktersieras av enkelhet, uthållighet, konsistens och pedagogik. Den underlattas dessutom, nåstan dramatiskt, av om ledaren dels tidigare upparbetat ett fortroende hos medarbetarna, dels ar karismatisk.

Kommunikationens tekniska paradox ar att den maste nå alia dem som skall verka for strategin men att kvantitet och kvalitet tenderar att vara omsesidigt uteslutande.

Det framsta kommunikationsverktyget
ar dialogen. I den man ledaren inte hinner
prata med alia dem han horde kommunicera
med, ar han beroende av ett tillrackligt
antal proselyter (passionerade anhangare)
som fb'rankrar budskapet ute i organisationen.
Det egna beteendet, stormbten
och massmedia ar tre andra
exempel pa kommunikationsteknik, vilka
visserligen brister i kommunikationskvalitet
men mojliggor den sa viktiga kvantiteten.

Tvang

Att skapa konsensus år svårt, specieilt for kårva budskap. Samtidigt har såvål marknaden som organisationen rått att inom rimlig tid få besked. Utlåndska konkurrenter vilka leds utifrån ett mer »beordrande» management kan ofta agera relativt snabbt (åven om de då inte har personalen med sig i samma utstråckning). Kunderna behover dårfor inte vånta på den svenske leverantoren långre an vad de sjålva accepterar.

Den svenske ledaren maste dårfor såtta
en grans for hur lange insåljningen kan få

pågå och nar arbetet med att forankra strateginmaste
overgå i tvang.

Ingen av de ledare som vi intervjuat framhåller sin talanger avseende tvang. Tvang ar, i svenskt management, ett misslyckande avseende ledarens formåga att skapa konsensus (detta symboliseras i modellen ovan av att tvang angetts inom parentes).

Forfarandet ar, nar det trots allt behover tillåmpas, relativt enkelt. Den medarbetare som vagrar att acceptera visionen skiljs från arbetet med dess genomforande. År visonen grundlåggande for hela foretaget blir det omojligt for den anstållde att arbeta kvar. Om de punkter på vilka oenighet råder år begrå'nsade kan det rå'cka med en omplacering.

Kontroll

Modellens femte beståndsdel ar kontroll.
»Kontroll« låter negativt i svenska oron,

men ar det begrepp som ledarna anvånder.
Det sått på vilket de omnåmner kontrollen
år dessutom positivt:

Om du inte kontrollerar dina medarbetare »dodar» du deras motivation, konstaterar Jan Carlzon. Att kontrollera ar att bry sig om såvål den anstallde som vad den anstallde gor. Att inte kontrollera ar att signalera ointresse for den anstallde liksom for dennes uppgifter i organisationen.

Kontroll utfors på två olika sått. Det ena
år via redovisningen. Det andra år via den
ståndigt pågående dialogen.

Sekvens

Det svenska ledarskapets sekvens år inte
så enkelt som modellen ovan antyder.

Den nya visionen skapas, åtminstone
delvis, i samma dialog med omgivningen
som också anvands for kontrollen av den
gamla.

Kontrollen påbb'rjas redan parallellt
med att visionen kommuniceras.

Konsensus ar inte ett eget steg i ledarprocessen
utan resultatet av en framgångsrik

Ledarens mojligheter till tvang, slutligen, finns i alias medvetande redan då arbetet med att kommunicera visionen inleds. Denna medvetenhet påverkar givetvis lusten att »frivilligt« acceptera visionen så att tvånget från ledarens sida aldrig behover aktiveras.

Generaliserbarhet

Åven om det i detta papper diskuterade forskningsprojektet baseras på storforetagsledares uttalanden om ledarskap, finns det anledning att anta att det ager relativt allmån giltighet. De 450 episoderna hårror sig ju åven från den tid i deras liv då de ånnu inte var for chefer for internationella koncerner.

Ledarskap handlar om relationer mellan manniskor. Kvaliten i sådana har samma karaktår oavsett den organisatoriska nivån eller branschens inriktning.

Slutsats

Forskningsprojektet syftade till att besvara
tre frågestållningar, vilka diskuterades inledningsvis:

Vi anser oss ha kunnat konstatera att det finns en karakteristisk svensk ledarstil. Enligt svenska ledare skiljer den sig t o m från ledarstilarna i o'vriga nordiska lander. Exempelvis år svenskt ledarskap, trots vad som sagts ovan, i hog utstråckning industriellt medan danskt ledarskap snarare år uppbyggt kring affåren.

Den svenska ledarstilen karakteriseras av en stravan efter konsensus men också av en betydande otydlighet, vilken syftar till att ge kompetenta medarbetare handlingsfrihet att utnyttja sin kompetens.

På frågan om den svenska ledarstilen ar den basta, ar svaret tveklost ja - men bara i Sverige. For Danmark rekommenderas danskt ledarskap och for Frankrike franskt.

Ledarskap maste vara ett uttryck for
den kultur i vilken det skall verka.

Författaren

Anders Kallstrom ar ekonomie doktor och, sedan den 1 oktober i år, verkstallande direktor for Goteborgs Management Institut - GMI. GMI ar ett av de ledande svenska instituten inom Executive Development. Anders har innan dess varit verksam vid GRI (Gothenburg Research Institute) och forskat inom dess program Scandinavian Management.

Summary

The Swedish leadership style is different from the leadership styles of other cultures, and partly different even from the management styles of the other Nordic countries.

At its best, it builds on strong consensus on the strategic vision. Such leadership is highly invisible, which is the intention, and functions well within the Swedish culture. The purpose of the invisibility is to give competent staff, within the framework of the strategic vision, freedom to act upon the demands of the specific situation; a freedom which even may encourage their motivation.

Litteratur

Kallstrom, Anders; Ispetsen for sin flock - nonner for
svenskt management; Industrilittcratur; 1995.