Resumé

Boken Skapande Foretagsledning/>«M^rades 1975 och varpåverkadav 1960-talets ekonomiska och politiska klima_t samt av den intensiva och mångfacetterade teoriutveckling om organisation och strategi som 60-takt innebar. I mycket av denna farins ett rationel It, delvis teknokratiskt drag, som dominerade foretagens planeringstånkande och ledde tillforskningsinriktningar typ operationsanalys. Denna stråvan efter struktur och ordning återfinns t.ex. i Skapande Foretagslednings begrepp »ajfdrsidé», som står for en stabil balans mellan marknad, produkter och foretagets i_nre forha

Samtidigt ar Skapande Fbretagsledning de fvis ett uppror mot de då' forharskande domtnerande idéerna, och beton arstarktbegrepp som in laming, foretagsku/tur, entreprenorskap, och »process-syn» påforetagsutveckling och planering. Den h'égsta formen av ledarskap forenar tekniskt ekonomisk rationel! forståelse med social och politisk skicklighet; detta benåmus i boken »statsmannaskap».

Ungefår samtidigt med att Skapande Foretagsledning kom ut forandrades omvåriden, ti I Iva x ten s tan nåde, och kampen om kunderna blev starkt forharskande vad galler sjålva affårslogiken. Den teoribi/dning som några år sen are presenterades til f exe fn pel i boken Service Management hade knappast

fbrutsetts av Skapande Foretagsledning/ktf vad betråjfar affdrslogik och delvis ledningssystem och organisationssystem. Åven vad betraffar ledarskap tillfbrdes nya dimensioner: Ledaren som kommunikator och entusiasmerare tråderfram.

f 90-talets ljus maste vi betrakta Skapande Foretagsledning mot bakgrund av den av bl.a. informationsteknologin betingade revolutionen av vårdeskapandets mb'jligheter (som faktiskt fbrutsågs i Service Management men inte ar vad den boken blivit mest kdndfor). Affårslogiken har nu utvecklats så langt attfbrestdllningarna om affdrer i boken Skapande Fdretagsledning/hzflw/ar som relativt

banala. Åven fornyelse sker numera genom omkonfigurering av olika system snarare an genom tillkomst av nya produktlivscykler. Foretaget blir en organisator av vdrdeskapande snarare an ett fbrådlingsled i en fysisk vdrdekedja. På ledarskapetstalls återigen ny a krav, då konstellationer av aktorer nu skall komma samman i ett gemensamt, konceptdrivet vardeskapande.

Medan mycket av det som handlar om affarslogik i Skapande Foretagsledning idag kan forefalla relativt ointressant framstår emellertid bokens betoning av lårande och processyn samt ledarskap i form av statsmannaskap som starkt framåtsyftande och annu idag moderna teorier for att hantera dagens komplexitet. I så måtto har Skapande Foretagsledning - hår analyserad dels från 60-talets perspektiv och dels från 90-talets perspektiv - i viss mån stbrre aktualitet an någonsin.

inledning

Forfattarna till denna jubileumsutgåva har fått i uppdrag att gora ett mycket personligt inlå'gg. Jag tanker efterleva detta, och inser samtidigt att det kan leda till brister i framstallningen. »Skapande Foretagsledning - 20 år efteråt» - var forslaget till min ansats. For att ge boken ett perspektiv tå'nkte jag dels se tillbaka på den (drygt 20 år efteråt), men också låta den reflektera den verklighet som den uppstod i och som den delvis var en protest emot, namligen 1960-talet. Skapande Fbretagsledning reflekterar 60-talets debatt och insikter, samtidigt som den pekar framåt. Men hur står den sig nar man låter den reflekteras i 90talets

En liten bok - Skapande Fbretagsledning - får alltså stå som katalysator for ett resonemang om utvecklingen av teori om affårer och ledning från 60-tal till 90-tal.

World Of Business och World Of Management

En av mina utgangspunkter har alltid varit att vi pa nagot satt maste forsoka skilja »affarer» fran »ledning» och »management». Det var inte forran 1986 som jag (i samband med ett stort forandringsprojekt med ett danskt foretag) kom att mynta begreppen >>WOB» (World Of Business) och »WOM» (World Of Management). WOB, affarslogiken, eller den grundlaggande logiken for vardeskapande, karaktariseras av fenomen som kunder, produkter, marknader, priser, konkurrenter, teknologi, o. dyl. WOM, managementlogiken, handlar om organisation, styrning, ledning, ledarskap, budgets, planering, etc. Som vi skall se kan det finnas anledning att skilja ut ledarskap som ytterligare en kategori.

Ett foretag ar ett socialt system med vårs hjalp vi forsoker arrangera ett samspel mellan aktorer på ett sådant satt att varde skapas for olika intressenter, inte minst

kunder. Nar forutsåttningarna for vårdeskapande - WOB - foråndras, åndras också forutså'ttningarna for hur vi leder och organiserar. WOM år en samlingsbeteckning for olika instrument som vi skapar for att utnyttja och avspegla (och ibland uppfinna) en WOB, en affårslogik, som i princip ar exogen i forhållande till aktorerna.

Utan att jag hela tiden kommer att referera till dem år detta begreppspar genomgående i mitt tånkande och i detta papper. Det finns såkert universella och mer eller mindre eviga element i organisation och ledarskap - från Alexander den Stores arméer till Percy Barneviks ABB. Men det finns också mycket som år tidstypiskt och specifikt. Hur vi leder organisationer skiljer sig idag - i varje fall vad galler de mest framgångsrika och nyskapande organisationerna - starkt från 1960-talet. Det kan bero på att vi har varit uppfinningsrika vad galler nya ledningsinstrument. Men det beror helt såkert också på att World Of Business har foråndrats grundlåggande, och att den verklighet vi skall leda i och forsbka styra eller anpassa oss till dårfor har foråndrats drastiskt.

Kanske man kan saga att Skapatide

Foretagsledning satt mitt i nålens oga - mitt i ett paradigmskifte. Den visade i många stycken vågen ut ur det gamla, men den visade å andra sidan absolut inte hela vågen in i det nya. Den forstod fdrmodligen inte sjålv vad den var, och i den finns inte en uttalad insikt om det nya. Men kanske en stark instinkt.

Organisationsforskning och företagsklimat under 1960-talet

Sett i 1990-talets perspektiv ligger 1960talet placerat inte langt efter andra varldskriget. kriget.Daremellan fanns 50-talet, med dess trygghetsvårderingar och internationella ekonomiska återuppbyggnad. Den amerikanska samhållsmodellen hade blivit dominerande. TVn hade gjort sitt genombrott (i Sverige med fotbolls-VM 1958). Vårlden dansade rock'n roll.

På 60-talet tycktes problemen overståndna och optimismen var grånslos. De europeiska vålfardsstaterna bbrjade ta en 4%-ig tillvåxt per år som så given att man trodde sig kunna inteckna den också for framtiden. Elektronisk databehandling dok upp som ett kuriost å'mne på handelshbgskolorna och lovade att skapa samma produktivitetstillvåxt i administrativa funktioner som taylorismen hade skapat inom produktionen. Operationsanalys och integrerade styrmodeller for foretag tycktes lova nå'stan obegrånsad framtida tillvaxt och rationalitet. Visserligen fanns det kalla kriget och morden på broderna Kennedy och Martin Luther King, men kampen mot sociala oråttvisor tycktes åndå kunna vinnas, och som kronan på verket sandes månniskor till månen.

Det skedde egentligen ett år efter det
att 60-talet slutade, i maj 1968 i Paris.

1960-talet var på många satt organisationsforskningens guldalder. Två riktningar stod mot varandra. A ena sidan fanns den rationella modellen, med linjårt, sekventiellt tånkande, hård styrning m.m. Ett bestående intryck av min tid som gastforskare på Harvard Business School 1971 var att ITT med Harold Geneens skråckvålde, samt - från andra lander - svenska Grångesberg med dess avancerade planeringssystem, framholls som de kanske två fråmsta exemplen på god management. Båda foretagen skulle som bekant snart

råka ut for så allvarliga problem att de
praktiske taget forsvann från kartan.

Samtidigt jaste det på andra fronter. Burns and Stalker, Michel Crozier, James D. Thomson, Eric Rhenman, Herbert Simon, och flera andra skrev bocker som havdade andra synsatt - begransad rationalitet, komplexitet, situationsanpassning, organiskt tankande. Systemteorin gjorde sitt intrade i organisationsforskningen. tminstone delar av Europa borjade andra modeller an den positivistiska vetenskapsfilosofin gora sig gallande, och jag sjalv kom att bli influerad av fenomenologi, frankfurterskolan med dess hermeneutiskdialektiska tradition, idéer om klinisk forskning, m.m. Erik Johnsen vaxte upp i operationsanalysens anda och gjorde sina forstå upptåekter av andra varldar med sin doktorsavhandling.

De kanske mest dominerande strategiska modellema var Ansoffs matris (gamla/ nya produkter; gamla/nya marknader) och efterhand Boston Consulting Groups beromda matris byggande pa marknadstillvaxt respektive relativ konkurrensposition. Dessa modeller fick foretagsledare att se sig som resursallokerare och portfoljforvaltare, och konglomeratvagen var snart ett faktum. (Idag talar alia om »back to the core business» utan att alltid gora klart att all affarsverksamhet nu ar sa grundlaggande forandrad att nagon gammal »core business» inte langre gar att kanna igen.)

Skapande Fbretagsledning bekraftar
egentligen bada dessa typer av trender
fran 60-talet. A ena sidan innehaller
Skapande Foretagsledning »affarsidebegreppet»,
som sager att ett fbretag for att vara
effektivt maste ha en bverensstammelse
mellan marknad, produkt, och olika inre

system. Skapande Foretagsledning konstaterar också, att en sådan position uppnås genom olika utvecklingsstadier — den valkanda S-kurvan. Markligt nog har Skapande Foretagsledning blivit mycket kand for dessa båda begrepp - affårsidébegreppet samt S-kurvan — som varken var for den tiden originella eller ens tyektes intressera forfattaren sarskilt mycket! Narmast syftade dessa modeller till att sammanfatta etablerad forskning.

Dår Skapande Foretags ledning bryter ny mark ar på ett helt annat område. Mot de etablerade modellerna staller boken mera biologiska, systemteoretiska, organistiska modeller. Begreppet inlarning exploreras. Som alternativ till de traditionella planerings - och styrmetoderna foreslås en »process-syn», innebarande att man inte forst satter upp ett mål och sedan gor planer, utan att man arbetar fram grundade visioner, sedan tar steg i nuet baserade på dessa, darefter andrar visionerna, och så tar nya steg. Den traditionella planeringsfilosofins »mål» ersatts av en vision vårs forandring blir ett paradigm for och ett mått på inlarning. Handlandet i organisationen blir en funktion av samspelet mellan datid, framtid, och nutid: Dels styrs vi av de historiskt betingade resurserna, kunskapema, och restriktionerna; dels bygger vi visioner som uttryck for våra tankar om framtiden och våra hypoteser om riktningar; dels handlar vi i nuet for att skapa framtiden. Skapande Foretags ledning forsoker integrera ett kausalt (historiskt betingat) och ett teleologisk! (framtidsstyrt och intentioneilt) synsatt for vad som bestammer

Skapande Fbretagsledning fick svårt att
slå igenom i kulturer dar ledning och

planering forvantas skapa klara och tydliga mål och planer - jag skulle kanske saga att den kom alltfor farligt nara att slå hål på macho myten om ledarskap.

Skapande Foretagsledning pekade heller egentligen inte - trots idén om processsyn och inlarning - fram mot den japanska tradition om »continuous improvement« som så småningom skulle upptrada. Boken talade framst om larprocessen på en mera bverordnad nivå, som handlar om foretagets strategi och struktur. Den utmanade macho synsattet på foretagsledning men forutsåg inte riktigt tanken på hela organisationen på aila nivåer som ett larande system.

Boken forsoker också integrera ett socialantropologiskt och kultureilt tankande med ett politiskt och ekonomiskt synsatt. I enlighet med de narmast biologiskt hå'rledda inlarningsteorierna såg Skapande Foretagsledning spanningar och konfrontationer mellan olika typer av kunskapsdomåner som den viktigaste kalian rill inlarning och utveckling. Men hur skulle sådana spanningar kunna anvandas på ett for organisationens overordnade inlarning konstruktivt satt, i stallet for att forfalla till interna politiska destruktiva spel? Har uppstod ledarens, statsmannens roll: Statsmannen skulle, genom att ha en dverblick over en bredare kontextuell miljo samt genom att ha en god politisk formåga, kunna uttolka de spanningar som filtrerades genom foretagets politiska system och manifesterades som konflikter och spanningar. Han skulle kunna harleda ursprunget till dessa spanningar från WOB-foranledda orsaker. Det interna politiska systemet blev till ett signalsystem, som oversatte affarsmassigt relevanta signaler till konflik-

ter. Statsman var den som kunde tolka dessa signaler just i termer av WOB, och sedan skapa energi i foretagets sociala system for att leda spånningarna till nya affarer i stallet for till forodande sociala konflikter.

For mig blev mottagandet av dessa tva sidor av Skapande Foretagsledning i foretagsvarlden och i den akademiska varlden nagot av en paradox. A ena sidan uppskattades den i 60-talet forankrade rationaliteten i affarsidebegreppet och i S-kurvan; a andra sidan stimulerades nagra framattankare av de andra delarna som jag sjalv intresserade mig mest for. Manga framatseende praktiker och forskare kontaktade mig darfor att de i denna andra sida av Skapande Foretagsledning sag ett stod for och en legitimering av vad de intuitivt uppfattat som nodvandigheten av att finna satt att hantera icke rationella (icke sekventiella) processer. Attraktiviteten lag i erkannandet av att komplexitet och osakerhet inte kan hanteras med metoder som artificiellt forsoker skapa sakerhet och rationalitet, utan i stallet maste hanteras via larprocesser och mobilisering av skapande entreprenorskap.

Helt sakert var, att Skapande Foretagsledning fick sina stora genombrott dels i skandinaviska lander, dels i Italien med dess humanistiska tradition. Men i USA gick den for nara in på livet på de etablerade analytiska modellerna for att bli forstådd (aven om den var den enda skandinaviska bok som - under sin ursprungliga titel Management and Statesmanship - citerades av Peters and Waterman i deras beromda f// Search of Excellence, vilket jag inte nodvandigtvis tar som en komplimang.)

Servicevågen - från marknad till kund

Fbrmodligen blev den forsta oljekrisen 1973-74 en katalysator for en utveckling som obonhorligen var pa vag: Efterkrigstidens eufori, och hbjdpunkten av den industriella eran, avlbstes av en period av stbrre osakerhet och komplexitet. Tillvaxttakten i ekonomin minskade. Samtidigt blev varderingarna i de fiesta vasterlandska samhallen mera socialt inriktade och i viss man fientliga mot foretagsvarlden. Fbretagen som motorer for ekonomisk tillvaxt togs for givna. Valfardsstaterna hade byggts ut, och den framtida tillvaxten hade intecknats just nar den avstannade.

I mitten av 1970-talet borjar ett nytt begrepp vaxa fram inom fbretagsekonomin: Service management. Teoriutvecklingen drevs samtidigt från några olika grupper i varlden, framst i Norden, Frankrike, och USA. Sjalv startade jag ett stort multiclient-projekt med huvudsakligen svenska men också danska och finlandska deltagare år 1976-77, vilket så småningom resulterade i publiceringen av boken Service Management (forstå upplaga 1983, men då hade boken egentligen legat fardig några år). Min analys ar, att det inte ar någon tillfallighet att begreppet service management uppstod vid denna tidpunkt. En orsak var naturligtvis, att servicesektorn så som den definieras i nationalrakenskaperna var klart dominerande i samhallet - typiskt ca 60% av bruttonationalprodukten i de utvecklade ekonomierna vid den tidpunkten. Men det hade den varit ganska lange, så det ar inte hela forklaringen. Snarare var det den bromsade tillvaxten och darmed ett nytt konkurrensklimat som skapade behov av nya fbretagsekonomiska

synså'tt. Till detta bidrog också den vå'xande japanska exportoffensiven. I en situation dar foretagens produktionskapacitet nu i allmanhet oversteg marknadens behov intrådde en ny spelare på allvar på arenan: Kunden.

Foretag upptackte, att det nu gallde att halla fast i kundrelationerna. Tyngdpunkten i investeringarna forskots alltmer fran produktionsinvesteringar till investeringar i distribution, marknadsforing, branding, o.dyl. Eftersom investeringarna i relationen till varje kund var sa stora gallde det att fa avkastning pa dessa, dels genom att se till att kundens lojalitet och kbptrohet vaxte, dels genom att bredda ett sortiment som man tillhandahbll varje kund. Och i manga »mogna» marknader med svardifferentierbara produkter upptackte foretag att det gallde att differentiera sig med »mjukvara». Det var inte langre bara den rena produkten som gallde.

I (den delvis generande daliga) metaforen »sanningens b'gonblick», som innebar att man startade analysen i vardeskapandet i granssnittet mellan foretag och kund {Service Management, 1983), lag ocksa att det fanns en social, interaktiv dimension i kundrelationerna.

Om jag i efterhånd skall forsoka analysera vad som egentligen låg i begreppet service management kan jag urskilja fem olika tankesått.

Det forstå kan kanske kailas »produkt plus». Detta innebar en forlangning av det traditionella industriella paradigmet, dar man saljer en produkt till en marknad, men forsoker utstracka definitionen av produkten med olika former av mjukvara/»service» for att battre anpassa den till kunden och oka kundens lojalitet.

For det andra borjade många produktionsforetag på allvar uppmårksamma att service - t.ex. »eftermarknadservice» - i sig kan vara en lonsam affar vård att satsa på. Darfor okade också managementfokus på detta område.

For det tredje upptåckte man att servicelogiken innebar att leverans och kvalitet maste skapas ute hos kunden, av »frontlinjepersonal», i en ofta starkt spridd organisation. Denna typ av affå'rslogik kraver okad uppmårksamhet på individernas forståelse av kunden, och av helheten i affå'rsverksamheten, liksom på deras kompetens. »Produktionen« sker inte inom en sluten fabrik, utan den sker ute på fåltet. Forpackning och transferering av kunskap tvarsover organisationen, visionart och motiverande och kommunicerande ledarskap, och utbildning av må'nskliga resurser, blev viktiga slagord. For många blev begreppet »service management« liktydigt med en managementteknik dår man tydligt klargjorde foretagets strategi och affa'rsidé och servicekoncept, kommunicerade ut detta genom hela foretaget, delegerade mycket makt ut till »frontlinjen», och sedan stodde kund- och konceptdrivet beteende hos hela personalen med belonings- och uppfoljningssystem.

Hår framtråder också en ny dimension av ledarskap som ar antydd men outvecklad i Skapande Foretagsledning: Ledaren som entusiasmerare, som den som skapar energi och identifiering med en meningsfylld vision genom sin kommunikation.

Ett fjårde sått att se på service management - och en helt grundlaggande forandring - innebar det att foråndra hela perspektivet på affaren: Affaren kom nu

inte från foretagets resurser, utan affåren genererades av kundrelationen. Kundrelationen, inte fabriken, representerade den avgorande affårspotentialen. Istallet for att produkter avsattes på en marknad kom affaren från ett skickligt utnyttjande av relationerna med varje kund. Kunderna fick ansikten. Vi talar nu om en kundbas bestående av en stor må'ngd enskilda individer eller foretag, inte om en anonym marknad. Marknadsandel råknas inte langre bara i antal kunder utan i termer av andel av varje enskild kunds affar. Foretagets karnkompetens foråndras från att ha legat i tillverkning till att sitta i skicklig hantering av relationer till kunderna i kundbasen. Lojalitetsprogram, plastkort kopplade till kunddatabaser, kundklubbar, relationsmarknadsforing, m.m., blev de nya nyckelbegreppen.

Har har vi nu en konceptuell svangning på 180 grader i forhållande till det industriella paradigmet: Istallet for att se affaren som ett standigt forå'dlat materialflode från foretaget till kunden ser vi nu affaren floda från kunden till foretaget. Perspektivet vå'xlar från inifrån-ut till utifrån-in. Kunden ses som en kalla, inte som en avså'ttningsplats.

I praktiken ar dessa båda synsatt - kunden som avsåttningsplats kontra kunden som kalla - ofta komplementara och blandade, men intellektuellt ar de helt olika. Denna grundlaggande skillnad har inte varit sårskilt val forstådd. Detta hanger också samman med att just synen på kundorientering och service har inneburit så många perspektiv - alltifrån en margineli forfining av det traditionella industriella paradigmet (»produkt plus») till detta grundlaggande foriindrade perspek-

tiv som ser affåren som en kompetent han
tering av relationen med kundbasen.

Skapande Foretagsledning har inte forutsett dessa nya affarslogiker. Begrepp som kunder och kundrelationer har absolut inte någon framtradande position. Når Skapande Foretagsledning ar som mest sofistikerad om kunder talar den om marknadssegment eller nischer i marknaden vårs behov det galler att avspegla. Men i grunden år WOB-modellen i Skapande Foretagsledning den industriella: Flodet inifrån och ut. I detta ljus framtråder Skapande Foretags lednings WOB-forestallningsram som osofistikerad och icke framåtriktad. Inte heller forutses då'rfor sarskilt mycket av de managementprocesser och kompetenser i ett foretag som kravs for att hantera kundbaser och kundrelationer.

Men service management, åtminstone som det beskrevs i min bok med samma namn, kan faktiskt också ha en femte betydelse - och då kommer vi in på ett nytt stadium i utvecklingen av affårslogiker (WOB) och organisations- och managementlogiker

1990-talet: Omkonfigurering av vardeskapande

1988 startade jag, tillsammans med nagra kolleger inklusive Rafael Ramirez, ett multi-client-projekt for att rada bot pa de svagheter i min WOB-syn som jag blivit alltmer medveten om. Projektet kom att kallas "Business Logics for Innovators», och finns delvis avrapporterat i boken Designing Interactive Strategy (Den Nya Affarslogiken, Liber-Hermods, 1994).

Inte minst den informationsteknologiska
revolutionen gjorde att affarer nu

kunde goras på ett helt annat satt an tidigare. Medan vi arbetade på ovanstående projekt utkom Stanley Davis bok Future Perfect, i vilken han med uttrycket »any time, any place, no matter« illustrerar miniatyriseringens mojligheter och hur tidigare beroenden av vissa platser och vissa tidpunkter for att utfb'ra aktiviteter nu upplostes.

Jag upplevde nu samma paradox med boken Service Management som tidigare med Skapande Foretagsledning: Boken hade blivit kånd for de mera konservativa och historieinriktade elementen, men inte for de framåtriktade, innovativa elementen. I Service Management går som en rod tråd olika exempel - bl.a. EF Education, McKesson, J. C. Decaux, Troisgros — som framforallt illustrerar originella omfordelningar av arbetsuppgifter - vad jag nu skulle kalla vårdeskapande aktiviteter - mellan platser, infrastrukturer, tider, och — mest intressant - aktorer. Den forestållning som kanske fascinerade mig mest då jag arbetade med boken Service Managementvar den om kunden som medproducent och inte bara som en passiv mottagare.

I Den Nya Affarslogiken kommer denna
tankegang till ett nytt stadium av mognad.
Det ar nu inte langre kunden som marknad
och avsåttningsplats, inte heller kunden
som kalla till affår, utan kunden som
vårdeskapande aktor som blir utgångspunkt.
Foretagets roll ar inte bara att
matcha kundens behov och kundens
process, utan framforallt att matcha,
utveckla, och komplettera kundens
kompetens i vårdeskapandet. Detta innebå'r
ett tredje utvecklingsstadium i synen
på kunden.

På motsvarande sått kommer nya kompetenser i foretaget i fokus: Från det industriella paradigmets materialforådlande och materialdistribuerande kompetens, via kompetensen att hantera kundbaser och relationer, till kompetensen att organisera olika resurser - inklusive kunden sjalv - kring kundens vårdeskapande. Outsourcing, strategiska allianser, m.m., ar olika symptom på detta paradigmskifte i affarslogiken.

Fokus for banken blir nu att forstå kundens våg genom livet och oppna mojligheter for honom. Fokus for sjukvården blir inte att driva sjukhus utan att forstå hur man kan matcha och forkovra kundens process att hålla sig frisk och att sjalv organisera botandet av ohå'lsa-. Fokus for gruvmaskinforetaget blir att få dess kunder till vinnare i deras bransch, och att mobilisera resurser for detta. Alia maste forstå de nya mojligheterna till omkonfigurering av vardeskapandet mellan aktorer, tidsenheter, platser, och infrastrukturen

Vad ar det då kvar av Skapande Foretagsledning? Inte mycket mer an banaliteter på WOB-sidan. Att produkter och inre forhållanden maste matcha marknaden år kanske fortfarande sant, men på sin hojd banalt och måhånda till och med missvisande. Ty med dagens snabba foråndringstakt bor vi kanske mera tå'nka i termer av processer och relationer an i termer av strukturer, som hela tiden ligger implicit i Skapande Fbretagsledning. Och att affårsutveckling går igenom olika utvecklingsstadier och S-kurvor ar i och for sig ofta riktigt, men kanske ibland också missvisande. Ty gamla affårsidéer ersåtts inte idag alltid av nya; i stållet år det så att gamla »branscher» transformeras och om-

konfigureras till oigenkannlighet, ofta genom
att grånserna till andra system forsvinner
och omdefinieras.

Pa WOM-sidan maste betyget bli mycket battre for Skapande Foretagsledniiig. Dess syn pa foretaget som ett larande system, och inte minst dess syn pa foretagsledning som statsmannaskap med dess ganska konkreta beskrivning av vad detta innebar, och dess integrering av ekonomiska, sociala, och politiska aspekter i statsmannabegreppet, haller nog alldeles utmarkt annu idag. Kanske man till och med kunde saga, att just synen pa ledarskap i detta avseende aven med 90-talets ogon kan betraktas som framatriktad? For att nu avsluta med en generos not.

Kanske detta i sin tur ar ett symptom på att ledarskap ar någonting mera generellt an affårer (WOB) och management (WOM). Affarslogiken forandras med ny teknologi och konkurrens. Detsamma galler management och organisation. Men ledarskap som disciplin - skall vi kalla det »WOL», »World Of Leadership«? — kanske står over dessa båda discipliner. Detta sager jag med reservationen att det som skall ledas - affårer och management - trots allt utvecklas. Så har jag har också forsokt identifiera drag i ledarskapet som inneburit tydliga tyngdpunktsforskjutningar, från 60-talet via den kundorienterade affarslogiken till dagens krav på att kunna organisera vårdeskapande.

Summary

The book Skapande Foretagsledning (Management and Statesmanship, 1976) was published in 1975 and influenced by the economic and political climate of the sixties,

and the intensive and multifaceted development of organisational and strategic theories developed during that decade. Many of those theories contained rational, partly technocratic features that dominated organisational planning and led to research in terms of operational analysis. This search for structure and order can be found in the Management and Statesmanship concept of a 'business idea', which means a stable balance between market, products and the internal situation of the organisation.

Simultaneously, Management and Statesmanship is partly a rebellion against the then prevailing ideas, and puts strong emphasis on concepts such as learning, corporate culture, entrepreneurship, and a process view' of business development and planning. The

highest form of leadership combines technical and financial, rational understanding with social and political skills, designated statesmanship .

Almost concurrently with the publication of Management and Statesmanship the external environment changed, growth stopped, and the fight for customers was strongly preponderant in business logic itself. The conceptual framework that a few years later was introduced in the book Service Management had barely been predicted by Management and Statesmanship in terms of business logic, management and organisational systems. Even in terms of leadership new dimensions were

added: The appearance of the leader as communicator
and creator of enthusiasm.

In the light of the nineties, Management and
Statesmanship must be viewed against the
background of the revolution of the potentials of
the increase in value, conditioned by the information
technology (which in fact had been
predicted in Service Management but which
was not what this book had become known for).
Now business logic has developed so much that
the business concepts in the book Management
and Statesmanship appear as relative
truisms. Even innovation now occurs through
the reconfiguration of different systems rather
than through the emergence of new product life
cycles. The organisation becomes an organiser
of the increase of value rather than of the refinement
chain in a physical value chain. Once
again new demands are placed on leadership as
constellations of actors must join forces in their
efforts to create a common set of values.

While many of the issues on business logic in Management and Statesmanship may seem relatively uninteresting today, the book's accentuation on learning and process views, and on leadership in the form of statesmanship, appears intensely future oriented and still modern in the management of today's complexity. In this respect, Management and Statesmanship - analysed here, partly in the perspective of the sixties and partly of the nineties - to a certain degree, is of much greater topicality than ever before.

Litteratur

Ansoff, H. I.: Corporate Strategy, McGraw-Hill, New
York, 1965.

Burns, T. & Stalker, G. M.: The Management of
Innovation, Tavistock, London, 1961.

Crazier, M.: The Bureaucratic Phenomenon, Univ. of
Chicago Press, 1964.

Davis, S.: Future Perfect, Addison-Wesley, Cambridgi
1987.

Johnsen, E.: Studies in Multiobjective Decision Models,
Studentlitteratur i Lund, Lund 1968.

Normann, R.: Skapande Foretagsledning, Aldus,
Stockholm, 1975.

Normann, R.: Service Management, John Wiley &
Sons, Chichester, 1984.

Normann, R. & Ramirez, R.: Designing Interactive
Strategy, John Wiley & Sons, Chichester, 1994.

Peters, T. J. & Waterman, R. H.: In Search of
Excellence, Harper & Row, New York, 1982.

Rhcnman, E.: Foretaget och dess omvarld, Nordstedts
Stockholm, 1969.

Simon, H. A.: Advumstmtiif Rvlurciour, Macmillan,
New York. 1947.

Thomson, J. D.: Organizations in Action, McGraw-
Hill, New York, 1967.