Resumé

f slutningen af 1994 udkom der i det danske tidsskrift »Ledelse og Erhvervsøkonomi« en kritisk artikel i forhold til logistikbegrebet under titlen: »Når ledelsesflosklerfår indhold« (Bjørn&Bukh, 1994). Forfatterne peger her på, at danske virksomheder har en højst forskellig opfattelse af logistikbegrebet, og selv ender de op med at konkludere, at logistikbegrebet ikke er særligt vigtigt: deter processen hen imod rationelle problemløsninger, der er vigtig for virksomhederne, uanset navnet på disse problemløsningsprocesser. At ikke kun praksis, men også managementteoretikere er i vildrede med, hvad logistikken - og dermed logistikbegrebet - kan udrette i teori og praksis, meherjeg udfordrer os logistikforskere til at diskutere begrebets indhold igen med henblik på en eventuel redefinition. Denne artikel giver derfor et bud på logistikbegrebets indhold med et erhvervsøkonomisk perspektiv udfra den betragtning, at logistik er andet og mere end en tilfældig organisatorisk

introduktion

I 1994 karakteriserede Bjørn og Bukh (1994) i en artikel i et dansk tidsskrift logistikbegrebetsom en ledelsesfloskel. Dennefloskel har ganske vist over tid fået indholdaf de virksomheder, som anvender

det, siger de to forfattere fra Aarhus Universitet,men nærmest kun i retning af at være en organisatorisk udviklingsproces af tilfældigt tilsnit. Denne artikel, synes jeg, giver disciplinen anledning til en selvransagelseangående logistikbegrebet: Er logistikbegrebetindholdsløst, eller er det blot os logistikforskere, der i den danske virkelighedikke har formået at legitimere disciplinenmed en særlig profil?

Denne artikel er en analyse af logistikbegrebet med henblik på at formidle logistikdisciplinens centrale indhold og særlige profil til en dansk virkelighed, men også med henblik på at vurdere, om logistikbegrebet afspejler disciplinens stade i nutiden. Dette gøres ved hjælp af en analyse og diskussion af logsitikbegrebet med udgangspunkt i Ericssons og Perssons logistikbegreb (Persson et al, 1990).

Analyse af logistikbegrebet

Ericsson og Persson (Persson eta 1.1990) definerer logistik (materialeadministration) som: »de betragtningsmåder og principper, man lægger til grund for at planlægge, udvikle, samordne, organisere, styre og kontrollere materialestrømmen fra råvareleverandør til slutbruger«. Bjørn og Bukh (1994) henviser til denne definition som en organisatorisk logistikopfattelse.

I Norden må man vel sige, at det stadig er Ericsson/Perssons logistikbegreb, der får lov til at tegne disciplinen. Spørgsmålet er nu, bl. a. på baggrund af Bjørn og Bukh's (1994) kraftige kritik af feltet, om ikke denne definition bør genovervejes? Det mener jeg, den bør. Ikke fordi logistikbegrebet, som det fremstår hos Persson og Ericsson, er tomt, men fordi dette logistikbegreb indeholder en række implicitte citteantagelser om, hvordan vi skal behandle feltet; og fordi disse antagelser er så implicitte, at vi dårlig nok selv husker dem mere, bringes praktikere og nytilkomne teoretikere på feltet på glat is, fordi det ikke er muligt at gennemskue, hvad disciplinen indeholder. En sådan genovervejelse behøver derfor ikke at føre til en forkastelse af begrebets indhold, men snarere til at føre de implicitte antagelser frem i lyset med henblik på en nærmere efterprøvning i form af en diskussion.

Udgangspunktet for analysen er, som før nævnt, Ericssons og Perssons logistikbegreb. Det skyldes, at det er det ældste og mest kendte i Norden; samt at Bjørn og Bukh (1994) også henviser til det. Dette logistikbegreb perspektiveres og diskuteres herefter ved at forholde det til to nyere definitioner. Det er for det første Novack et al. (1992):

»Logistics involves the creation of time, place, quantity, form and possession utilities within and among firms and individuals through strategic management, infrastructure management, and resource management with the goal of creating products fservices that satisfy the customer through the attainment of value«. (Novack eta1.,1992,236).

Dette logistikbegreb er inddraget i analysen,fordi det for det første peger på de præcise områder i organisationen flogistikkæden,hvor logistikken har sin opgave: nemlig ved at skabe tid, rum, mængde, kvalitet og ejendomsret inden for den enkelteorganisations grænser og imellem logistikkædensorganisationer. Desuden indgårogså »individuals« i denne definition. Hermed optræder endelig erkendelsen af,

at der er mennesker bag planlægningen, organiseringen m. m. af materialestrømmene,og at logistik derfor også i nogen grad omfatter arbejdsorganisering og ledelse. Det gælder i særdeleshed på kvalitetsområdet.

Desuden har Novack et alfs definition den kvalitet, at den anviser de redskaber, hvormed tid, rum, kvantitet, kvalitet og ejendomsret skal skabes, nemlig ved strategisk ledelse, ved skabelsen af organisationsstrukturer og ved allokering af organisationens ressourcer. Da organisationsstrukturen også er en måde at allokere ressourcer i organisationen på, bliver der således strategi og struktur tilbage, som elementer til udformningen af de logistiske variable.

Endelig inddrages også Klaus og Miiller-Steinfahrts
(1994) logistikopfattelse.
De definerer logistik på følgende måde:

»Logistics is about flows through organizations and processes. The cost of controlling and coordination at »overhead« areas in the organization are no longer acceptable. Coordination and control have to be built into the primary, directly value-creating processes at the »bottom« of the organization. Logistics is about time, speed and flexibility. The slowness and inflexibility of traditional hierarchical organization designs has to be replaced by loosely coupled designs of self-adapting subsystems, where »empowered«, quality- and efficiencyoriented employees are capable of discovering weaknesses right on the spot and taking remedial action in real time. Logistics is about quality. The cost of quality controls and quality failures is no longer acceptable. Quality has to be produced »the first time«. This is only possible through those who are directly involved in production and other business processes.« (Klaus & Muller- Steinfahrt, 1994,144-45).

Dette logistikbegreb er særdeles provokerende for logistikkens eksistens. Logistikfunktionen er ophævet, og logistik bliver alles opgave. Den yderste konsekvens af dette syn kunne blive, at logistikbegrebets ophævelse og forsvinden bortset fra det håndværksmæssige i at organisere transporter og lignende. Logistikkens funktion knyttes her sammen med ophævelsen af de »gamle«, fordistiske hierarkier mod en løsere koblet organsationsform, som dog ikke er nærmere beskrevet. Blot skal de ansatte i denne kvalificeres til at kunne sørge for effektive logistiske processer og kvalitet; det vil med et udtryk hentet fra arbejdssociologien sige, at medarbejderne skal være multi-skilled, i forhold til fordismens single-skill. Desuden skal medarbejderne være »empowered«, det vil sige have større autoritet over arbejdsfunktionerne end i de »gamle« hierarkier. Logistikbegrebet knyttes altså her stærkt til produktionsorganiseringen.

Sammenfattende kan det altså siges, at der i logistik peges på nogle bestemte, med stadig ret overordnede »betragtningsmåderog principper«, når materialestrømmeneflyder gennem logistikkæden for at nå til deres bestemmelsessted. Hvis man med lidt god vilje tolker »betragtningsmåderog principper« som teori og praksis. betyder det, at der hermed kan peges på de teoretiske retninger i erhvervsøkonomien,der beskæftiger sig med den strategi og struktur, som Novack et al. (1992) henvisertil. Og med hensyn til struktur, er det endvidere ikke kun den intraorganisatoriskestruktur, men tillige den interorganisatoriskelogistikkædes

toriskelogistikkædesstruktur - fra råvareleverandørtil slutbruger. Dette sidste fordreret teoretisk perspektiv, der går ud over den enkelte organisations grænser. I praksis er et sådant logistikkædeperspektivkommet til at hænge temmelig nøje sammen med - og i nogen grad nok erstattetaf - et ganske bestemt metodeperspektiv,nemlig systemperspektivet (Gammelgaard,1995a).

Logistikorganisering

Logistik blev tidligere i s^rdeleshed betragtet som lagerstyring. Nar just-in-timeteorien nu siger, at lagrene skal fjernes, sa formindskes betydningen af logistik som separat felt. Man kunne derfor fortolke den udvikling, som Klaus og Muller-Steinfahrt star for, nemlig at omdefinere logistik til//oss' som logistikkens forsog pa at »erobre« nye omrader for sin faglighed. Det tror jeg imidlertid ikke, at der er tale om. Klaus og Muller-Steinfahrt peger derimod i deres begrebssastning af logistik pa den tendens i faget, som har faet vind i sejlene isser efter, at just-in-time er blevet sa udbredt: med just-in-time er logistik blevet sa holistisk, at den er blevet meget svaer at indkredse og identificere og er dermed pa vej ud som disciplin. Men, at lagrene nu forsvinder i et (mere eller mindre stramt!) just-in-time-regime, peger ikke pa logistikdisciplinens oplosning, men snarere pa den meget taette forbindelse, der er mellem produktionsorganisering og logistik. Denne forbindelse eksisterede ogsa /^r just-in-time, men var ikke sa umiddelbar synlig, fordi det var muligt for lagereller logistikchefen at sastte egne (faglige) normer for sikkerhedslagre, som ikke nodvendigvis skulle haenge noje sammen med produktionstakten og organiseringen. Ligesom lagrene med deres stødpudefunktion skulle fungere som middel til at kunne skille kvantitativt uens produktionsprocesser ad, kom de også til at adskille produktionsorganiserings - og logistikfaget ad. Når lagrene er væk, integreres produktionsorganisering og logistik. Det betyder, at man i teori for materialestrømmes forløb, kan tage afsæt i teori om produktionsorganisering

Sporgsmalet er dernasst, hvilke principper,man skal lasgge til grand for produktions - og logistikorganiseringen. Inden for disse fagomrader stoder man ofte pa begrebersom »world class manufacturing/ logistics« og »one best way«, hvilket alt andet lige henleder opmasrksomheden pa en implicit antagelse i logistik, nemlig, at der er en og kun en optimal made at organisereog styre materialestrommene pa. Denne antagelse, mener jeg ogsa, ligger til grund for Klaus og Miiller-Steinfahrts logistikbegreb.De knytter logistik sa noje til det for tiden fremherskende organiseringsparadigme,nemlig den disintegrerede organisation,at denne ikke diskuteres, hverkeni et bredere perspektiv eller i forhold til logistik. I deres udlasgning af begrebet gar logistik og varestromme op i en hojere enhed: logistik er at fa materialerne til at flyde. Imidlertid mener jeg, at deter utilstraekkeligtat knytte sin normative logistikteorisa tast sammen med et enkelt paradigme(Gammelgaard, 1994a), selvom det er fristende at flyde med pa tidens teoretiskebolger (nb: dette betyder ikke, at logistikerenikke skal vaere sa vidt muligt fuldt orienteret om, hvad der foregar i nutiden!).Det skyldes, at virksomheders og deres produktionskarakteristika er sa uens

(Hi11,1993), at et enkelt paradigme ganske enkelt ikke er nok. Klaus og Miiller-Steinfahrthar hentet deres empiri og inspirationfra en ganske bestemt case-virksomhed,nemlig bilproducenten BMW. Men denne virksomhed indtager en ganske bestemtplads i den industrielle arbejdsdelingaf bilproduktion. BMW samler og monterer biler med komponenter hentet fra mange forskellige typer af underleverandører(Gammelgaard, 1995c), hvor nogenmå synkronisere deres produktion og logistik med BMW's og andre måske ikke, da deres komponenter er standard for en række bilproducenter. Selvom BMW og deres nærmeste underleverandører producererefter den Klaus og Miiller-Steinfahrt'skemodel, kan man altså sagtens forestille sig, at det for en række andre underleverandørerer mest effektivt at producereefter det »uddaterede« fordistiske masseproduktionsparadigme. Endelig må man stille sig selv det spørgsmål om den »empowerment« der skal ske også for produktionsmedarbejdereforegår lige godt i alle typer af virksomheder i det nye disintegreredeproduktionsparadigme? Det menerjeg ikke, at det gør. Det vil, alt andet lige, fungere meget bedre i en såkaldt fleksibel specialiserings produktionsform, der nærmest kan karakteriseres som en projektorganisation (Hi11,1993), end i en virksomhed, der styres af just-in-time-systemet.Når produktionen skal styres af trækordrerne fra just-in-time-systemet, er det stærkt begrænset, hvor meget den enkeltemedarbejder i produktionen kan beslutte,for at systemet ikke går i stå, og fordiproduktionen her på trods af de mange variationsmuligheder alligevel er standardiseret(Gammelgaard,

Hvor interessant og tankevækkende det
Miiller-Steinfahrt'ske logistikbegreb end
er, er det et problem, at dettes f fowfokus
ikke diskuteres. Når den organisatoriske
mode tidligere var funktionsopdeling, så
var det ikke kun, fordi man ikke vidste
bedre, men også, fordi man høstede en
særlig fordel med denne organisationsform,nemlig
specialisering (Womack &
J0ne5,1994). Man kan derfor forestille sig,
at når der er gået et årti eller lignende, så
begynder man at ønske sig den funktionsopdelteorganisation
tilbage igen, fordi
virksomhederne har udsultet sig selv for
specialkvalifikationer i deres iver efter at
blive multiskilled og floworienterede. Man
kan, som Womack og Jones (1994), selvfølgeligforestille
sig, at man kan få både
funktions- og flowprincippets fordele samtidigt,selvom
man kun organiserer sig efterflowprincippet.
Denne tanke kan
måske synes urealistisk, men når man tænkerpå,
hvor langt mange virksomheder er
nået med just-in-time, som i sig selv er en
produktions- og logistikform, der øver
»vold« på traditionelle organisationsprincipperved
at ville høste fordelene fra to
rivaliserende produktionsformer, nemlig
fordismens effektivitet og fleksibel specialiseringsfleksibilitet,
er tanken ikke så
fjern. Man kan sige, at just-in-time-epokeni
hvert fald for en tid har gjort det op
med »enten-eller-tankegangen« i logistikogorganisationsteori,
og i de ovennævnte
forfatteres bud på den fremtidige logistikorganisationligger
et forsøg på at finde ud
af, hvor langt man kan gå i den retning.
Spørgsmålet i den forbindelse, bliver hvor
meget materiel og mennesker kan presses
til at yde deres bedste, og om deres bedste
allerede er nået. Det ukendte element i

denne forbindelse er formodentlig den hastigeudvikling af informationsteknologien,som ingen vel helt har overskuet konsekvenserneaf endnu for logistikorganiseringen;udover at informationsteknologien i nutiden og den nasrmeste fremtid er, hvad jernbanerne var for udviklingen af de Chandler'ske managerial hierarchies i lobet af 1800-tallet (Chandler, 1990; Teece,l993).

Indtil videre vil jeg derfor mene, at holdningen om »one best way« som én og kun én optimal løsning ikke er frugtbar nok for logistikken, på grund af den industrielle arbejdsdeling og deraf afledede forskelle i produktionsorganisering og efterspørgselsmønstre. Med »one best way«filosofien rammer disciplinen kun en enkelt eller få typer af virksomheder med nogle bestemte logistikmønstre, og det er en skam. Dette betyder, at der her i modsætning til Klaus og Miiller-Steinfahrt skal holdes fast ved den begrebsmæssige adskillelse af de fysiske strømme og den teori og praksisformer, virksomhederne kan benytte sig af for at lede disse strømme de rigtige steder hen. Denne adskillelse ligger hos Ericsson og Persson i formuleringen: »betragtningsmåder og principper, man lægger til grund f0r...«. Det betyder i princippet, at disse betragtningsmåder og principper er variable, hvilket stemmer overens med »no one best way«-betragtningen.

Logistikstrategi

Det fremgår hverken af Perssons eller Klaus og Miiller-Steinfahrts logistikbegreber, at logistik skulle være forbundet med strategi. Kun Novack et al. knytter disse områder sammen, og alligevel kun forsigtigt. Det vil sige, at disse forfattere, knytter terde logistiske processer sammen med de strategiske ledelses- og planlasgningsprocesser. De kommer ikke ind pa sporgsmalet om, med hvilke strategier, logistik kan skabe konkurrencefordele for en virksomhed. Men det gor de imidlertid i en raskke andre logistiske tekster, hvor der, sa vidt som jeg ser det, findes tre overordnede strategiteoretiske retninger som indfaldsvinkler til en diskussion af dette sporgsmal.

Den første strategiteoretiske retning er Porters competetive strategies (Porter, 1980), der med low- cost-strategien ser logistikken som cost-driver, og derfor også som et effektiviseringsobjekt.Det at opnå de lavesteomkostninger på sit logistiksystem, giver med andre ord virksomhederne en konkurrencemæssig fordel i forhold til andrevirksomheder, der har et dyrere fungerendelogistiksystem. Selvom logistikkens fokus i al almindelighed er opfyldelse af kundernes behov (her ses logistikkens tilknytningtil marketing-disciplinen!), skal det alligevel foregå på en så omkostningseffektivmåde som mulig (FuJJer et al., 1993). Porters anden overordnede strategi, dijferentieringsstrategien, er sjældnere sat i forbindelse med logistik, men når det er sket, er det med den argumentation, at udformningenaf et særligt logistiksystem i sig selv, kan adskille kundernes oplevelse af produkterne eller ydelserne fra konkurrenternes(Persson, 1991). Årsagen til, at denne strategi sjældnere ses i de logistiske tekster end low ro^/-strategien, er formodentlig,at hvor der i den sidstnævnte strategier en konkret anvisning på, hvordan den udformes, nemlig ved at identificere cost drivers og efterfølgende at minimere disse, så er der ikke den samme konkrete

anvisning på, hvordan man kan udforme en »logistikdifferentieringsstrategi«. For det første ansås en sådan strategi på det logistiskeområde at være let imiterbar, såledesat differentieringen var vanskelig, fordiden ikke holdt længe, for »når alt kom til alt var logistik blot et spørgsmål om organisation«.For det andet savnedes der i Porters strategiunivers teori, der kunne forklare konkurrencefordele på baggrund af logistikdifferentiering, fordi Porters teoretiskefokus er markedet og markedskræfterne,og her kunne virksomhederne ikke finde nogen kilde til differentiering på logistikområdet, netop fordi logistiksystemeransås for let imiterbare.

I de senere ar er der imidlertid udviklet teori, der kompenserer for Porters teoretiske mangier. Deter teori, der forklarer og dermed forudsiger konkurrencemasssige fordele ved virksomhedemes interne krasfter, de sakaldte capabilities. Med en overordnet term, kunne man kalde strategier af denne kategori for »kompetencestrategier«. Hermed kan der ogsa peges pa den anden overordnede strategiteoretiske retning, der bliver knyttet til det logistiske felt. Deter saledes en logistikkompetencestrategi, der er baseret pa organisatorisk kompetence (O'Laughlin&Copacino, 1994; Teece eta 1.,1990; Teece,l993). Teece et al (1990) identificerer ved siden af den type kompetence, der oftest refereres til i erhvervsokonomiske tekster, nemlig teknologisk kompetence, en okonomisk kompetence, som meget vel kan vsere af organisatorisk karakter. Denne kompetencetype omfatter a) allokeringsmsessig kompetence, b) kompetence i administration af ressourcer og c) transaktionskompetence. Logistik berorer alle tre omrader: f.eks. ligger der i indkøbsbeslutningen beslutninger af allokeringsmæssig karakter; i opbygningen af logistiksystemer, der skal kunne levere kvalitets- og kvantitetsmæssig præcist, kræves administrationskompetence og endelig kræver efficiente materialestrømme igennem logistikkæden efficiente transaktioner mellem virksomhederne i denne kæde. Hvor disse kompetencer i traditionel økonomisk teori (her hører Porters strategiunivers hjemme) forudsættes givne, forudsættes det i denne strategiteori, at planlægningen, styringen og organiseringen af materialestrømmenes forløb fra råvareleverandør til slutbruger kræver kompetence, som opbygges over tid, og hvor der er kompetence, er der mulighed for at adskille sig fra andre virksomheder og dermed skabe sig konkurrencemæssige fordele, som skal sikre overlevelsen på længere sigt.

I den organisatoriske føkonomiske kompetence ligger også kilden til en kompetencetype, der i særdeleshed kan karakteriseres som logistisk. Det er transaktionskompetencen, der på grund af logistikkens analystiske fokus fra råvareleverandør til slutbruger bliver så central. Hvis materialestrømmene skal forløbe uden »friktioner« mellem virksomhedsgrænserne, må transaktionerne være efficiente, det vil sige, at opportunisme skal elimineres, og til det behøves gode relationer, som på den anden side ikke må blive så gode, at prismekanismen sættes ud af kraft i et bilateralt monopol (Williamson,l99l). Man kunne med baggrund i logistik udvide transaktionskompetencebegrebet til et transaktions - og relationskompetencebegreb.

Endelig er der den tredje overordnede
strategitype, der har basis i udviklingen af

teknologisk kompetence i forbindelse med logistikaktiviteter. Her drejer det sig om virksomheder, der forsoger at lasgge afstandtil konkurrenter ved at udvikle isasr informationsteknologi, der kan administrerestore og komplekse masngder materialer.Det vil typisk vasre virksomheder, der har relation til transportbranchen, og i saerdeleshedden del af virksomhederne, der i logistik kaldes tredjepartslosere (Skjott- Larsen, 1995); det vil sige virksomheder der pa baggrund af stordriftsfordele (Chandler,l992) kan lose logistikopgaver for virksomheder billigere, end de selv kan.

Sammenfattende skal det pointeres, at det for virksomhederne her ikke drejer sig om faren for at falde mellem to stole, sådan som Porter advarer imod i hans strategianvisninger. For så vidt angår det normative i disse strategier, kan de udmærket kombineres: f. eks. vil den logistiske kompetence sandsynligvis i mange tilfælde dreje sig om at finde og eliminere cost drivers; logistikbegrebet er, selvom det ikke udtrykkes eksplicit, stærkt forbundet med virksomhedens økonomi og dermed også omkostningerne. Det, disse strategiteoretiske retninger imidlertid kan, er at pege på områder-omkostninger, transaktionsog relationskompetence samt teknologisk kompetence - som virksomhederne' kan vælge at fokusere på i sin udvikling, og det er det, megen logistiklitteratur gør.

Integreret logistik

At logistik skal tage materialestrømmene fra råvareleverandør til slutbruger - altså gennem hele logistikkæden - i betragtning, når der planlægges, organiseres og styres, er et centralt karakteristika for logistikdisciplinen. stikdisciplinen.I teorien har dette mest givet sig udtryk i anvendelsen af det såkaldte systemperspektiv (Arbnor&Bjerke, 1977), hvor de institutionnelle sider (og problemer!) af samarbejde om logistiksystemer over virksomhedsgrænser, normalt ikke behandles (Persson,l99o). Årsagen til dette perspektivs udbredelse er dets tilknytning til det ingeniørmæssige og ikke digme(Siggaard Jensen, 1995), samt sandsynligvis, at udbuddet af erhvervsøkonomiske teorier, der kunne bruges for logistikkæder indtil fornylig mildest talt har været begrænset.

Systemperspektivet pa logistiske problemstillinger har betydet, at samarbejdsbegrebet i logistik - udtrykt i den sakaldte synergieffekt uden videre har vaeret betragtet som noget positivt for virksomheder involveret heri, uden at praemisserne for denne antagelse har vaeret gjort klart eller diskuteret. De »koblinger«, der forudsattes synergiskabende for effektiviteten af materialestrommenes forlob, har i almindelighed ikke vasret problematiseret. Imidlertid er der ved at ske asndringer pa dette felt.

Novack et a. 1(1992) ser på logistikaktiviterne
inden for og imellem virksomheder
i to dimensioner:

»When viewed from a channel perspective... (t)he first dimension includes the physical activitiesthat are required to create the form, time, place, and quantity utilities of customer need.« » The second logistics dimension includes the transaction activities (behavior and informationflows) that follow or initiate the physical activities previously presented. These transactionactivites provide the linkage between the

organizational functions of marketing and purchasing that initiate the transfer ofpossesionutility between the seller and buyer.« (Novack et al., 1992,234)

Denne opdeling af logistikbegrebet i en fysisk dimension og en transaktionsdimension, hvor de fra systemperspektivet så »berømte« koblinger (links), stammer fra, betyder at disse koblinger og deres synergieffekt kan problematiseres og diskuteres. Det betyder også, at det bliver muligt at belyse logistikkædens funktion ud fra et erhvervsøkonomisk («virksomhedsteoretisk«) forskningsparadigme (Siggaard Jensen,l99s).

Der ligger ikke automatisk nogen indikation i Ericssons og Persons logistikbegreb af, at metodeperspektivet skal vsere et systemperspektiv, men Persson (1982) peger dog i en anden forbindelse pa, at det er svasrt at tsenke sig, at man ikke skulle bruge systemperspektivet i logistik. Det vil altsa sige, at der ligger en implicit forudssetning om anvendelsen af et systemperspektiv til grund for Ericssons og Perssons logistikbegreb. Det gor der ogsa i det snart udbredte begreb »Integrated Materials Management* (Hines,l993) eller det tilsvarende »Integreret Logistik« (LaLonde,l994; Johansen&Riis,l994); begreber, der ser ud til at komme til at profilere disciplinen mere og mere.

Systemperspektivets holisme og antagelse om den systemiske synergieffekt er indbegrebet i den integrerede logistik og den integrerede supply chain. Det vil sige, at det antages, at når f. eks. to virksomheder inddrages i et fælles logistiksystem, så bliver resultatet bedre, end hvis kun den ene benytter det, eller de benytter det hver for sig. Det forudsættes altså her, at når virksomhederne samarbejder om logistikbeslutningerne, er det økonomisk efficient på denne måde. Man kan sige, at det fælles bedste ved at samarbejde i stedet for at konkurrere bliver taget for givet.

Også Novack et al. (1992) anbefaler direkte et systemperspektiv¹ med henblik på at kvalificiere logistikere til at tænke sig selv og sin funktion ind i et helhedsorienteretsystemperspektiv. De definerer et systems funktion ved følgende karakteristika:1) et system er et sæt af begreber eller aktiviteter, der har gensidigt afhængigeog interaktive komponenter, 2) disse komponenter må forekomme i sekvenser, 3) forløbet af processen må være delvist baseret på information fra et feed-back system, og 4) processen finder sted i dynamiskeomgivelser (Novack et al., 1992, 236). At processen finder sted i dynamiske omgivelser, betyder ifølge Pearce (1981), som Novack et al. (1992) referer til i deres beskrivelse af systemers funktion, at systemeter »a behavioral activity and as such is vulnerable to the same shortcomings as other people processes« (Pearce,l9Bl,47). Pearce beskæftiger sig ganske vist med et system f procesperspektivet i forbindelse med strategiskplanlægning, men Novack et al. (1992) ser tilsyneladende ingen principiel forskel på at tænke på systemer i forbindelsemed strategisk planlægning og planlægningaf materialestrømme. Spørgsmålet er, om en sådan betragtning holder? Sådan som logistikfeltet udvikler sig i retning af en mere og mere horisontal organisering, hvor strategisk ledelse nødvendigvis må være vertikalt orienteret som en proces fra topledelse ned til de operative niveauer, ser jeg en principiel forskel. Hvor ledelsen

i en strategisk proces ma vasre abne for inputfra aktorerne (medarbejdeme) i en virksomhed, er det mindre og mindre tilfaeldet for logistiksystemernes vedkommende,fordi der i forbindelse med disse udvikles en staerkere og sta^rkere intern og ekstern kundeorientering (O'Laughlin & Copacino, 1994; Hill, 1991). Med denne kundeorientering styres og males aktorernepa opfyldelse af »kundernes« behov, og ikke deres egne. Styringen af de operative elementer er nasrmest lagt over til et upersonligtkundeordresystem og ikke ledere af »kod og blod«. Et sadant kundeordresystembehover ikke motivation i et system, hvor lagrene er borte: Opfyldes kundeordrerneikke pa den rette tid, stopper produktionenlasngere fremme i systemet, og sa ma kollegerne/»kundeme« klage, ikke lederne. En strategisk ledelsesproces vil, savidt jeg kan se, ikke kunne erstattes af et sadant »selvkorende« system. Derfor er det nok ikke sandsynligt, at der i den normativedel (Pearce's sigte er normativt!) af logistikken, bliver taget sasrlig meget hensyntil aktorerne i systemet. Descriptive logistikunderundersogelser, der skal observere,hvad der rent faktisk foregar ude i virksomhederne i forbindelse med nyere logitikssystemer, savnes imidlertid pa dette felt.

Novack et al. (1992) henholder sig altså til en »blød« version af systemperspektivet; det vil sige, at systemet i deres øjne ikke er eller bør være mere »magtfuldt« (rigidt), end dets aktører og omgivelser tillader. Det eksterne og interne kundeordresystemet er en »hård« version af det samme perspektiv. Begge versioner anvendes altså i logistiklitteraturen, og det kunne være særdeles interessant at undersøge, under hvilke betingelser det ene, henholdsvis det andet perspektiv vil kunne udspille sig.

Novack et al 's (1992) ærinde er ikke primært at pege på systemperspektivets synergieffekt, men derimod at pege på, at i forbindelse med materialestrømmenes forløb, har alle aktiviteter, og måden de udføres på, betydning for hele logistikkædens præstation. Implicit kommer synergieffekten frem ved, at samarbejde i logistikkæden mindsker forhindringerne for materialestrømmenes forløb:

» The strategy I structure interactions of all levels must »fit« with one another so conflicts are eliminated and all participants of the channel are striving forthe same goal.« (Novack et al., 1992, 245).

Dette citat peger imidlertid også på endnu et centralt element i systemperspektivet: nemlig at der må være et »fit« mellem elementerne i et logistiksystem. Det er ikke ligegyldigt, hvilke elementer man sætter sammen i et system. Denne tankegang genfindes i den designorienterede organisationsteori i Mintzbergs kongruens- og konfigurationsbetingelser: »effective structuring requires a close fit between the situational factors and the design parameters«, og »effective structuring requires an internal consistency among the designparameters« (Mintzberg, 1983,122). Hvor Mintzberg sætter kongruens - og konfigurationsbetingelserne op i forhold til situationsfaktorer og designparametre, gør den normative logistik det i forhold til systemer og designparametre (Hayes&Pisano,l994).

Logistikdisciplinen er kendetegnet — på
godt og ondt! - ved et systemperspektiv,

der udmunder i anbefaling til praksis om at integrere sine logistiksystemer. Og ud fra en ren logistisk synsvinkel, er det logiskat gøre således. Men det betyder, at man lægger nogle ganske bestemte teoretiskeforudsætninger ind i en sådan anbefaling,nemlig at samarbejde er efficient, ikke kun for materialestrømmenes forløb, men også for virksomhederne, der er involveredei logistiksamarbejdet. Dette striderimidlertid mod traditionel økonomisk teori, der vil anbefale virksomheder at konkurrere for at opnå efficient økonomi. Det, der så bliver udfordringen for logistikken,er over tid at påvise, at samarbejdefaktisk er økonomisk efficient, også for den enkelte virksomhed. Spørgsmålet er dog i den forbindelse, hvad der egentlig bliver af den enkelte virksomhed, når der er gået nogle år, hvis det bliver normen at følge den logistiske anbefaling om integrationaf supply chains. Er disse supply chains til den tid så integrerede, at den enkelte virksomheds identitet forsvinder i den overordnede supply chain eller profiterer og lever den enkelte virksomhed godt i harmonimed sine samarbejdsparter?

Da den integrerede logistik endnu er så ny, er det stadig småt med undersøgelser af, hvordan det faktisk er gået med samarbejde i supply chains, men det er et nødvendigt område for logistikforskningen at fokusere på i de kommende år, eventuelt ved at lægge alternative teoretiske perspektiver på logistiske problemstillinger. Det kunne f. eks. være et aktørperspektiv (Arbnor&Bjerke,l977), med hvilket man kan stille spørgsmålet om, hvordan den enkelte virksomhed fungerer med integreret logistik i sin supply chain. Og man kan holde fast i Novack et al.'s to dimensioner for koordinering (evt. integration) af adskilte aktiviteter, nemlig den fysiske dimension og transaktionsdimensionen. Med en transaktionsdimension kan der lsegges et analvtisk perspektiv (Arbnor & Bjerke,l977) pa integrationsproblemstillingen, med sporgsmal af typen: »Er denne integration nu ogsa okonomisk efficient?«

Konklusion

Det må være fremgået af ovennævnte, at logistik er meget mere end (tilfældige!) organisationsprocesser, sådan som Bjørn og Bukh (1994) foreslog i deres artikel. Klaus og Miiller-Steinfahrt kommer dog dette syn nærmest ved at foreslå logistik integreret i alle dele af organisationen med henblik på at få den enkelte til at tage et medansvar for, at materialerne og øvrige arbejdsprocesser til at strømme. Men det er dog klart her, at disse processer omhandler nogle ganske bestemte logistiske variable, nemlig tid, hurtighed, fleksibilitet og kvalitet. Klaus og Miiller-Steinfahrt ophæver logistikfunktionen. forstået som en organisatorisk enhed, men det er sandsynligvis ikke deres hensigt at ophæve logistikbegrebet. Det kan dog blive resultatet, hvis man ser logistikdisciplinen integreret i alle virksomhedens funktioner. Hvis f/øffi'-organiseringen ophøjes til en måde at organisere både materialestrømme og virksomheder på, kan logistik således blive opfattet som en overordnet organisationsform og ikke teorier og principper, der henvender sig særligt til organiseringen af materialestrømmene. Med logistikkens holistiske karakter, er der dermed et risikomoment for disciplinens identitet og dermed overlevelse. På den anden side må

man sige, at selvom logistikfunktionerne ophæves i virksomhederne, at så må der, så længe som materialestrømmene findes, og det gør de nu mere end nogen sinde med globaliseringstendenserne, også formuleres teorier om deres forløb, både deskriptive, forklarende og normative. Endelig er det logistikdisciplinens opgave at vurdere fordele og ulemper ved den til enhver tid herskende logistikteori, f. eks f/omorganisering, sådan som Klaus og Miiller-Steinfahrt står for, og som det er moderne i nutiden. Man kan dermed sige, at logistikbegrebet således bøj have et indhold.

Med det Ericsson/Persson'ske logistikbegreb som udgangspunkt ma isasr to implicitte antagelser traskkes frem for udadtil at give det mere substans. 1) For det forste ma det diskuteres, om logistikken stadig skal befinde sig i det erhvervsokonomiske ingeniorparadigme, hvor der til enhver problemstilling er en og kun en rigtig 10sning. Det vil sige: gar vi ind for »one best way« eller »no one best way«? Her foreslas det sidste, fordi »moden« for produktionsog logistikteorier skifter over tid, ligesom deter svasrt at forestille sig, at enf/oworganisering, som deter mode nu, vil vasre lige effektiv for alle typer af virksomheder (Gammelgaard,l994).

2) For det andet må det i et erhvervsøkonomisk logistikbegreb pointeres, at problemstillingerne vil blive belyst udfra en erhvervsøkonomisk teoretisk synsvinkel. Det betyder bl. a., at logistikdisciplinen knytter sig tæt opad både organisations - og strategidisciplinen, men at en logistikorganisering eller strategi skal hænge nøje sammen med ét af systemperspektivets helt fundamentale præmisser, nem-

lig system- og logistikkædeperspektivet, som også må ekspliciteres, således at der teoretisk og metodisk fokuseres på »koblingerne« såvel mellem afdelinger i virksomhederne som mellem virksomhederne i produktionskæden.

Sammenfattende kan man sige, at logistik, saledes som den udoves i erhvervsokonomien, ligger meget ta2t pa bade organisations - og strategidisciplinen, men nar man taler om logistik, sa er der nogle ganske sasrlige karakteristika, der trader i forgrunden, som disciplinens »harde kasrne«: 1) deter et ufravigeligt fokus pa materialestrommenes organisering, 2) deter den organisatoriske og interorganisatoriske kompetence samt den strategi, der kan folge deraf og endelig er det 3) systemperspektivet udtrykt i, at den analytiske enhed altid er logistikkasden (supply chain). Hermed konkluderes, at logistikbegrebet ikke er (blevet) indholdslost, men nok kan trasnge til en prascision for at undga, at en sadan opfattelse udbredes. Og derfra er det sa vores opgave som logistikforskere i Danmark af profilere og udvikle disciplinen i den danske virkelighed.

Summary

In late 1994, this journal published a critical article in relation to the logistics concept (Bjørn and Eukh: »Når ledelsesfloskerfår indhold« in Ledelse og Erhvervsøkonomi, Vol3,pp 197-205,

Here, the authors pointed out the fact that Danish firms have highly different perceptions of the logistics concept, and their conclusion was that the logistics concept is not of any particular importance: it is the process towards rational problem-solving results that is important to firms, regardless of the name of these problemsolvingprocesses.

solvingprocesses.The fact that not only practice but also management theorists are in the dark as to what logistics, and as such the logisticsconcept, can achieve in theory and practice,challenges logistics researchers to reexaminethe concept, in anticipation of a possible redefinition.Therefore, the article discusses the content of the logistics concept in a business economics perspective, on the grounds that logistics is more than just a random, organisationalrationalisation

---

Noter

1. Disse forfattere anvender termen procesperspektiv.

Litteratur

Arbnor, I. & B. Bjerke: Foretagsekonomisk
metodlara. Lund. Samfundslitteratur,

BJorn & Bukh: Nar lcdelsesflosk- Icr far indhold: om logistik i teori og praksis. Ledelse & Erhvervstkonomi. Vol. 3, pp: 197-205, 1994.

Chandler, A.: Scale and Scope.
Cambridge. Belknap Press, 1990.

Chandler, A.: Organizational Capabilities and the Economic History of the Industrial Enterprise. Journal of Perspectives. Vol. 6, No. 3, pp: 79-100, 1992.

Fuller et a!.: Tailored Logistics: The Next Advantage. Harvard Business Review, May-June, pp: 87-98,

Gammelgaard, B.: Industrielle produktionsformer. En teoretisk og empirisk analyse afproduktionsorganisering, virksomhedsrelationer og underleverandørstrategier med udgangspunkt i just-in-time. Handelshøjskolen i København, Ph.D.serie 7.94, 1994.

Gammelgaard, B. (1995a): En kritisk analyse af logistik som erhvervsøkonomisk disciplin. Working Paper. Handelshøjskolen i København. Institut for Trafik-, Turistog Regionaløkonomi, 1995.

Gammelgaard, B. (1995b): En aktørbaseret case-metode i erhvervsøkonomisk logistik. Handelshøjskolen i København. Institut for Trafik-, Turist- og Regionaløkonomi, 1995.

Gammelgaard, B. (1995c): Underleverandør — er det en passende helc'±nelseforen underleverandør. Working Paper. Handelshøjskolen i København. Institut for Trafik-, Turist- og Regionaløkonomi, 1995.

Hayes & Pisano: Beyond World- Class: The New Manufacturing Strategy. Harvard Business Review. January-February, pp: 77-86, 1994.

Hill, S: How do you manage a Flexible Firm? Work, Employment & Society. Vol. 5, No. 3, pp: 397-415,

Hill, T: Manufacturing Strategy.
London Business School, 1993.

Hines, P.: Integrated Materials Management: The Value Chain Redefined. International Journal of Logistics Management. Vol. 4, No. 1, pp: 13-22, 1993.

Johansen & Riis: Konkurrencedygtig produktion. I:S. Hildebrandt & E. Johnsen (eds.) (1994): Ledelse nu. 10 danske professorers bud på aktuel ledelse, 1994.

Klaus & Miiller-Steinfahrt: The Difussion of Logistics in Large Organizations: Playful Ways Towards a Serious Goal, CLM, pp: 139-161, 1994.

La Londe, B.: Evolution of the Integrated Logistics Concept. IN: Robeson et al. (eds) (1994) The Logistics Handbook. New York. The Free Press, 1994.

Mintzberg, H.: Structure in Fives. Designing Effective Organizations. New Jersey. Prentice-Hall International Editions, 1983.

Novack et al.: Rethinking Concept Foundations in Logistics Management. Journal of Business Logistics. Vol. 13, No. 2, pp: 233-267,

O'Laughlin tv Copacino: Logistics Strategy. IN: Robeson et al. (eds.) (1994) The Logistics Handbook. New York. The Free Press, 1994.

Persson, G.: Materialadministrativ metod - några synspunkter. Scandinavian Journal of Materials Administration. Vol. 8, No. 3, pp: 72-96, 1982.

Persson et al. (eds.): Materialadministrasjon for konkurrensekraft. Oslo. Ad Notam. Lund Lieber Ekonomi, 1990.

Persson, G.: Achieving Competitiveness through Logistics. International Journal of Logistics Management. Vol. 2, No. 1, pp: 1-11, 1991.

Pearce, J.: An Executive-Level Perspective on the Strategic Management Process. California Management Review. Fall. Voll. XXIV, No. 1, pp: 39-48, 1981.

Porter, M.: Competitive strategies,
1980.

Siggaard Jensen, H.: Paradigms of
Theory-Building in Business
Studies. IN: Elfring et al. (eds.)
(1995): European Research
Paradigms in Business Studies. Copenhagen.
Handelshøjskolens rorlag,

Skjøtt-Larsen, T: Tredjepartslogistik - et middel til øget konkurrenceevne? Ledelse & Erhvervsøkonomi. Vol. 3, pp: 183-196, 1995.

Teece et a!.: Firm Capabilities, Resources
and the Concept of Strategy.
Working Paper, EAP-38, 1990.

Teece, D.: The Dynamics of Industrial Capitalism: Perspectives on Alfred Chandler's Scale and Scope. Journal of Economic Literature. Vol. XXXI, pp: 199-225, 1993.

Williamson 0.E.: Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Alternatives. Administrative Science Quarterly. Vol. 36, pp: 269-296, 1991.

Womack & Jones: From Lean production to Lean Enterprise. Harvard Business Review. March- April, pp: 93-103, 1994.