Resumé

Denne artikel rummer en kortlagning af initiative r tilforbed ring af^{pengeinstitutternes} servicekvalitet med vagt pa sammen/igninger af faktiske ejfekter og organisatoriske bamerer. A/tsammen med udgangspunkt i privatkunderddgivernes opfattelser. An a lysen er base ret pa en landsdakkende spoigeskemaundersogelse, hvor nasten a lie banker er reprmenterede. I 1995 er derfu/gt op med interviews i to pengeinstittutter. Resultaterne vise/; at bade strukturel/e, personorienterede og teknologiske initiative r kan have effekt. Bade ogede befojelser kursusvirksomhed og computerstotte er sd/edes forbundet med bedre kundeservice. Tilsyneladende kan bade de centraliserede og de decentraliserede hsninger bruges. < Men samtidig er der vcesent/ige forskelle fra bank til bank. Sammen/igningerafde opfattede barrierer kan i sigselv vcere et motiverende udgangspunkt for konkrete a'ndringer, der hegger mere va'gt pa diagnose og iuddrage/se end pa standardlpsninger.

indledning

Mange banker og sparekasser ønsker at fastholde eller endda udvide deres kundekredsved at levere god service. Det er ikkenogen nem vej i en sektor, hvor indtjeningenpå den primære drift af Nationalbanken(1991)

banken(1991)karakteriseres som »for
lav«, og det sikkert fortsat er nødvendigt
at skære i omkostningerne.

Men servicekvaliteten kan heller ikke negligeres. Skønt kunderne endnu ikke er helt troløse, er selv privatkunderne ikke længere uden videre loyale over for deres pengeinstitut. De stiller normalt krav om kvalitet i de ydelser, de modtager, samtidig med at de i stigende grad er blevet bevidste om renter og gebyrer. De krav ender i sidste ende hos ledelsen, der ofte på et usikkert grundlag har lagt de organisatoriske rammer for serviceformidlingen. For når det kommer til implementering, synes kvalitetslitteraturen ikke til megen hjælp.

I denne artikel fokuseres der på den service, bankerne faktisk leverer til privatkunderne og ikke mindst de initiativer, der kunne tænkes at påvirke servicekvaliteten. Hvilke kvalitetsdimensioner anser bankrådgiverne for at være vigtige, når man ønsker at fastholde kunder og opfylde deres forventninger? Og hvad betyder priserne'? ændringer i struktur, uddannelse og teknologi har en effekt på servicen? De spørgsmål søges besvaret på grundlag af en landsdækkende sammenligning af bankrådgivernes opfattelser via spørgeskemaer og af interviews i to pengeinstitutter.

Teorier om servicekvalitet og organisation

Organisering for servicekvalitet er et komplekst emne, der savner en velunderbygget teori. En forsker på området har således for nylig karakteriseret Service-management som en disciplin, der endnu er i sin barndom (Gummesson, 1994). Man kan være nødt til at trække på fragmenter, for eksempel fra markedsanalyse og organisationsteori.

Selve begrebet servicekvalitet er givet en operationel definition i forbindelse med udviklingen af det såkaldte SERVQUAL-Instrument (Parasuraman m.fl., 1988). Her tages udgangspunkt i den praktiske måling af kundevurderinger. Det undersøges, hvordan den af kunderne opfattede servicekvalitet svarer til den forventede på følgende dimensioner: Håndgribelighed (den mindst vigtige dimension), pålidelighed, tilgængelighed fhurtighed, tillidsvækkende dygtighed, indfølingsevne ftilpasningsevne. Selv om der er tale om et gennemarbejdet statistisk mål, er det dog ikke klart relateret til kundetilfredshed, og man kan ikke uden videre se dimensionerne under ét.

Mere interessant er disse forfatteres model til forklaring af kvalitetsproblemer, den sakaldte GAP-Model (Zeithaml m.fl., 1990). Den er illustreret i Figur 1 og bygger groft sagt pa, at gabet mellem forventet og opfattet service, 'GAP s', er en funktion af 4 andre 'Gaps':

'GAP 1': Forskellen mellem ledelsens opfattelse af, hvad kunden forventer af servicekvalitet og, hvad kunderne selv giver udtryk for.

'GAP 2': Forskellen mellem ledelsens opfattelse af, hvad kunden forventer af servicekvalitet, og hvad der specificeres i ledelsens retningslinjer.

'GAP 3': Forskellen mellem, hvad der specificeres i ledelsens retningslinjer, og den service, der faktisk leveres af frontmedarbejderne.

'GAP 4': Forskellen mellem den service,

der faktisk leveres af frontmedarbejderne,og den, der fremgår af ekstern kommunikation (i reklamem.m.) til kunderne.

Modellen kan siges at have en indbygget skævhed mod styring oppefra-og-ned, da ledelsens udstikning af retningslinjer gøres til noget centralt, og organisatoriske forhold i øvrigt behandles overfladisk. Men i senere bidrag har man også forsøgt empirisk at påvise sammenhænge mellem målte kvalitetsproblemer, 'Gaps', og lidt mere specificerede organisatoriske barrierer (Parasuraman m.fl., 1991).

På trods af begrænsningerne rummer disse undersøgelser interessante indikationer. Selv om styringsmæssige tiltag som ledelsens kommunikation og opstilling af kvalitetsmål kan have en vis effekt, er det tilsyneladende især nære forhold vedrørende den enkelte frontmedarbejders job, der påvirker servicekvaliteten. Det sker via Gap 3 på Figur 1. I hvert fald kan sammenhold og samarbejde i kundekontakten, teknologiske hjælpemidler og handlefrihed for den enkelte forbindes med servicekvalitet på en statistisk signifikant måde (Parasuraman m.fl., 1991).

Det er ikke undersøgt dybere, men netopi banksektoren er man med udgangspunkti kvalitetsledelses-projekter gået tættere på ledelsesprocessen. En engelsk undersøgelse af to banker viser således, at mange forhold kan hindre positive resultater.Det understreges, at det kan være vanskeligtat

skeligtatfastholde medarbejdernes interessefor kvalitet i en periode, hvor der skæres i omkostningerne og sættes fokus på indtjeningen på kort sigt. Uengagerede filialbestyrere og passive personalechefer er ofte barrierer, og generelt er succes

stærkt afhængig af både positive holdninger
og strukturelle betingelser (Cronin &
Payne, 1993).

Det er det spor, vi vil følge ved at fokusere lidt mere på en række ndringsprocesser, samtidig belyse det grundlæggende organisatoriske spørgsmål, om kvaliteten øges ved at give den enkelte frontmedarbejder regler eller spillerum.

Metode

Metoderne er ret strukturerede. Den forste del af dataindsamlingen er baseret pa et sporgeskema, der er udsendt til 185 ansatte med radgivende opgaver over for privatkunder i danske pengeinstitutter. Fra alle pengeinstitutter med mere end 5 filialer valgtes tilfseldigt 4 fra forskellige filialer, fra mindre pengeinstiutter valgtes tilfaeldigt en enkelt fra hvert andet pengeinstitut. 78 % besvarede sporgeskemaet, hvilket har givet sjasldne muligheder for sammenligninger. Men selv om alle respondenter har kontakt til privatkunder, er der i de analyser, der rummer en vurdering af servicekvaliteten, set bort fra respondenter med ledelsesfunktioner. De er systematisk mindre kritiske. Dermed er antallet af respondenter reduceret til 112 for en del af analyserne, der til gengaeld kan baseres pa, at bankers frontmedarbejdere kan beskrive den leverede service naesten som kunderne (Bowen & Schneider, 1985).

Fortolkningen af resultaterne i spørge - skemaundersogelsen er nasrt knyttet til undersogelsens anden del, der er baseret pa interviews i 2 storre/mellemstore pengeinstitutter. Disse to pengeinstitutter er sammenlignelige i storrelse, men ellers ret forskellige. Pa forhand vidste vi saledes, at den ene bank, »Virksom-Bank«, traditionelt en erhvervsbank, havde vseret i krise med betydelige underskud og indskrasnkninger i 1992 og 1993. Vi vidste ogsa, at denne bank allerede i 1987 havde gennemfort et ret vellykket en-skaerm-til-hver-medarbejder-projekt pa det teknologiske omrade. Den anden bank, »Sparsom-Bank«_t egentlig en sparekasse, havde helt undgaet den generelle krise og var kendt i sektoren som en veldrevet, overskudsgivende virksomhed.

I alt 21 ledere og ansatte fra hovedsæde
og fillialer var blevet interviewet i de to
banker.

Kvalitet og barrierer: Er småt smukt?

De forskelle, der er mellem store og små pengeinstitutter, kan i flere henseender være illustrativ. Vi har således taget udgangspunkti frontmedarbejdernes opfattelseaf deres konkurrencedygtighed på kvalitet og pris. Hvis de små leverer den bedste kvalitet, burde de store vel gøre deres filialer til selvstændige enheder med tilsvarende muligheder. Og de mindre pengeinstitutter har klaret sig godt på det seneste. Ikke blot synes de at kunne fastholdeog tiltrække flere kunder. De synes også at kunne opvise de bedste resultater. Imidlertid synes årsagen ikke nødvendigvisat være bedre personlig service. Voreresultater tyder i hvert fald på et andet mønster. Først og fremmest opfatter de små pengeinstitutters rådgivere sig mest

konkurrencedygtige på priser. I de kvalitetsdimensioner,som rådgiverne anser for at være vigtigst (pålidelighed og bankfagligdygtighed), er der übetydelige størrelsesmæssigeforskelle. Det er vist i Figur 2. Særligt de store forskelle i gebyrer er interessante.Bankfolk hævder, at den faldenderentemarginal har tvunget dem til at hæve gebyrerne. Priserne matchede simpelthen ikke omkostningsstrukturen. Hvis det stadig er rigtigt, kan det være tvivlsomt, om de mindre 'full service'pengeinstitutteri længere tid kan konkurrereved at undlade at opkræve gebyrer.

I det hele taget er konkurrencedygtighed hedikke relateret til størrelse på nogen simpel måde. »Der er dårligt ledede og veldrevne banker af enhver størrelse«, som en interviewet direktør udtrykker det. Men store og små pengeinstitutter står over for forskellige problemer. Det fremgår af svar på spørgsmål om en række mulige barrierer for serviceforbedringer (Figur 3). Mens rådgiverne fra små pengeinstitutter ofte nævner manglende computerstøtte og samarbejdsproblemer på filialniveau som barrierer, nævner man i de store oftere problemer som manglende tid til at betjene kunderne og meget papirarbejde (Flohr Nielsen, 1995).

Selvfølgelig indebærer størrelse særlige problemer og 'gaps'. Der kan være en betydelig afstand fra hovedkontoret til frontmedarbejderne, i filialerne. Men det er problemer, som man kan angribe - og som ofte bliver angrebet - på flere måder. De store banker laver oftere kunde- og medarbejderundersøgelser. De udvikler regler for kundebetjening, og de uddanner medarbejderne for at gøre dem bedre til den personlige kontakt, hvad enten det drejer sig om rådgivning, salg eller forhandling.

Et af de overraskende resultater er også,
at de ansatte fra de større banker i mange

merogcomputersystemer til deres behov
- også når de køber udefra.

Der er således grund til at se mere nuanceret på synspunktet om, at »småt er smukt«. Problemer med servicekvaliteten i de store pengeinstitutter er i hvert fald ingen naturlov.

Ændringsinitiativer og deres effekt på kvalitet

Adskillige ændringer kan mere eller mindre tilsigtet påvirke servicekvaliteten. Som ét af de første skridt i vores eksplorative analyse har vi derfor brugt rådgivernes egne kvalitetsvurderinger som afhængige variabler og søgt efter forskellige ændringers mulige effekt herpå.

Da 'pålidelighed' og 'faglig dygtighed' (tillidsvækkende dygtighed) er rangeret som de vigtigste dimensioner af rådgiverne - og i øvrigt også af amerikanske bankkunder (Parasuraman, 1991) - præsenteres resultaterne i Figur 4 med vægten lagt på de strukturelle, undervisningsmæssige og teknologiske ændringer, der samvarierer med disse kvalitetsdimensioner. En mere omfattende opregning af resultater findes i Flohr Nielsen (1995).

Af de strukturelle eendringer var delegation absolut den mest interessante aendring. ogede befojelser bade til at beslutte og til at underskrive var pa signifikant made forbundet med radgivernes muligheder for at overholde aftalte tidsfrister og undga fejl. I ovrigt som den eneste af de strukturelle aendringer. Derudover var delegation positivt forbundet med faglig dygtighed og konkurrencedygtighed pa renter og gebyrer.

Dette må fortolkes som en positiv konsekvens af rådgivernes stigende uafhængighed. gighed.Resultatet støttes af en analyse af de ansattes formelle afhængighed. Jo mere de ansatte er nødt til at kontakte ledere eller kollegaer for at få dokumenterne underskrevet, jo mere løber de ind i problemer med at overholde dead-lines og undgå fejl.

Til støtte for den radikale decentralisering er det tilsyneladende også, at regler for servicekontakten ikke i signifikant omfang kan relateres til servicekvalitet. Det skal dog ses i lyset af, at kort før undersøgelsen udsendte Finansrådet nogle generelle 'etiske' regler for god rådgivning, der blandt andet indebar mere formalisering af de aftaler, man indgår med kunden. Det er således regler herudover, der kan have begrænset effekt. Hvad angår det bankfaglige, synes lidt papirarbejde - central styring ? - endda at have en positiv effekt.

Af ændringer vedrørende undervisning og information kan en række aktiviteter være relevante, men egentlige kvalitetsledelsesprogrammer er endnu sjældne i danske banker. Men selv individuelle kurser i kundebetjening ser ud til at have effekt, og der kan være god grund til at interessere sig for banksektorens almindelige uddannelsesaktiviteter. Der er dog ingen helt klare beviser på, at pengeinstitutter med egne uddannelsesprogrammer får den største effekt. Her vil man sandsynligvis være nødt til at se nærmere på, hvor skræddersyede og målrettede kurserne er.

Både information oppefra-og-ned og nedefra-og-op har betydning. Som det antydesaf Figur 2 har det en positiv effekt at give en generel information, der kan give kunderne realistiske forventninger til servicenpå området. Deter endnu mere interessant,at

teressant,atundersøgelser af medarbejdertilfredsheder forbundet med bedre service, mens opstilling af kvalitetsmål i instrukser fra ledelse og i medarbejdersamtalerikke slår stærkt igennem. Inddragelseaf medarbejderne synes at være et værdifuldt supplement til den begyndendeudbredelse af kundeundersøgelser.

Teknologiske cendringer har ikke blot betydning som automatiseringer, der far kunderne vsek fra skrankerne. De har ogsa betydning ved at computerne stotter den enkelte radgiver i dennes ekspedition. I den retning viser undersogelsen saledes, at der er en direkte kvalitetseffekt ved en mere fejlkorrigerende skasrm, men at det i ovrigt isasr er den personlige stotte, der giver teknologien en positiv effekt.

Roller, regler og afhængigheder

Da den organisatoriske afvejning mellem fleksibilitet og regler i kundekontakten er et grundlæggende tema, har vi undersøgt ønskerne om regler nærmere. Vi forventede, at en ansat, som jo kan være splittet mellem at skulle »sælge« og at rådgive og tilmed også af og til må afvise visse låneansøgninger, selv ville være interesseret i at få regler for at kunne håndtere denne rollekonflikt. Vi fandt også nogen regelorientering blandt nogle af de ansatte; for det meste hos kvinder og dem med lavest uddannelse. Disse medarbejdere kan være beklemte ved eksempelvis at skulle forhandle om rentesatser og gebyrer med kunden. I en sparekasse kan det endda være i modstrid med de overordnede organisatoriske

Den enkeltes holdning til regler varierer dog meget, og en regelorienteret holdning hænger i væsentlig grad sammen med et lavt uddannelsesniveau. Man kan sige, at de overraskende beskedne krav om regler måske hænger sammen med den stadigt større kompetence blandt medarbejdere inden for banksektoren. Men holdninger hænger i høj grad også sammen med opgaver og emner, hvilket tyder på, at formaliseringskravet er noget mere indviklet, end man normalt har kunnet vise i komparative

Nogle ansatte er således stærkt markedsorienterede. En af de adspurgte fra Bank A, »Virksom-Bank«, udtrykte sig meget klart om mulige rollekonflikter: »Jeg er købmand«. Specielt i denne filial var der et udpræget konkurrencepræget klima. De ansatte forsøgte ikke bare at forhandle sig frem til forretningsmæssigt forsvarlige udlåns- og indlånsrenter. De konkurrerede også bevidst med andre afdelinger på salgstallene. I andre afdelinger såvel som i Bank B, »Sparsom-Bank«, fungerede dette anderledes, selv om man i Bank B flere gange i den forløbne tid havde forsøgt at opmuntre til en mere salgsorienteret holdning blandt kunderådgiverne, netop for at forbedre salgstallene. Man havde tilbudt salgskurser til alle medarbejdere, og nøglepersoner blev tilbudt at deltage i kurser i salgsledelse. Ud over ovennævnte tiltag lagde banken stor vægt på den interne markedsføring. »Vi bruger lige så mange kræfter på intern som på ekstern markedsføring. Det er den eneste måde, vi kan få værdi for de penge, vi investerer i ekstern markedsføring« (Marketingsdirektøren).

Den tilknyttede afvejning mellem »stotte« og »selvstasndighed« har vi sogt at belyse sa nogternt som muligt ved at tale om frontmedarbejdernes afliaengigheder. Den kvantitative dataanlyse afslorede forst

og fremmest, at for mange formelle bindinger,der krasver kollegers og lederes underskrifter,kan vasre et problem. Derudoversynes flere strukturelle former at vaere anvendelige. Den fortolkning understottesaf forholdene i Bank A og Bank B. Modsat nogles forventninger er det saledesi den centraliserede Bank B, at der er fa^rrest rapporterede barrierer. Samtidig er der i hvert fald i en af Bank A's filialer et meget optimistisk syn pa mulighederne for at levere god service. Maske pa grund af en engageret filialdirektor. Decentraliseringenhar saledes blot den effekt, at man gor ledere i filialerne til noglepersoner.

Helt nede i den enkelte medarbejders arbejdsprocedurer synes der at være holdepunkter for at påstå, at regelanvendelse hverken bør maksimeres eller minimeres, men at der er et optimalt punkt, der varierer med medarbejdernes uddannelsesniveau og opgavetyper.

Konklusion - Praktiske konsekvenser

Undersøgelsen viser, at der kan være flere veje til serviceforbedringer. Samtidig tyder den på, at en nærmere diagnosticering af organisatoriske barrierer for sådanne forbedringer i den enkelte bank er et godt sted at starte. Den vigtigste konsekvens af undersøgelsen kunne være, at man burde give frontmedarbejdernes nære omgivelser større opmærksomhed, og i øvrigt inddrage medarbejderne i diagnostiseringen.

Den enkelte frontmedarbejders engagement, viden, motivation og muligheder spiller under alle omstændigheder en betydelig rolle for den servicekvalitet, der tilbydes og opfattes af kunden.

Som en sidegevinst har undersøgelsens metode i sig selv vist at rumme de første skridt i en sådan intervention ved at følge spørgeskemasammenligninger op med uddybende interviews. Sammenligninger mellem de barrierer, som en enkelt banks ansatte opfatter, og sektoren som helhed er et motiverende udgangspunkt for at præcisere problemer. Her er der tale om en inddragelse af medarbejdere, som alle må finde relevant. Tilkendegivelser fra blot 4 medarbejdere i den enkelte bank bliver interessante for både ledelse og medarbejdere, når der er et sammenligningsgrundlag. Formaliserede målinger og systemer i kvalitetsarbejdet må også i denne form kun være et udgangspunkt, der aldrig etableres for deres egen skyld, og uden at det fører til bedre serviceoplevelser for kunden. Sammenligninger må medvirke til at skabe kvalitetsbevidsthed og tilpassede løsninger.

I »Virksom-Bank« bekrasftedes det saledes, at banken kunne udbygge sine uddannelsesaktiviteter, hvilket allerede skete i lobet af vor kontakt. I »Sparsom- Bank« sattes fokus pa problemer, der var forbundet med et gammeldags computerudstyr. Vi vil pasta, at en medarbejderundersogelse som vores ville kunne medvirke til losningen af problemerne. Pa de ornrader, hvor en bank er forud for de andre, vil sammenligninger ved at synliggore resultater kunne styrke engagementet. Det kunne gaelde computeranvendelsen i »Virksom-Bank« og den malrettede uddannelsesmasssige og faglige stotte fra »Sparsom- Bank«s hovedsasde.

Teoretisk har vi holdt fast i SERVQUALkvalitetsbegrebet, selv om det bruges i en simplere, tillempet form. Pålidelighed, faglig dygtighed og tilgængelighed har vist

sig at være vigtigere end prisen - hvis man holder den væk fra smertegrænsen. GAPmodellen til forklaring af kvalitetsproblemer er en anvendelig ramme, der dog kan beriges ved en mere nuanceret opregning af organisatoriske barrierer og initiativer. Både strukturelle, personorienterede og teknologiske initiativer har vist sig at have effekt. Både øgede beføjelser, kursusvirksomhed og computerstøtte er således forbundet med bedre kundeservice.

I det hele taget giver undersøgelsen gode argumenter for mindre anvisning og mere fordomsfri diagnose - mindre standardløsning og mere inddragelse af medarbejderne i anstrengelserne for at sikre bedre service.

Summary

This article charts initiatives to improve bank service quality, comparing actual effects and organisational barriers, as perceived by the retail customer advisers. The analysis is based on a nationwide questionnaire survey in which almost all Danish banks were represented, followed later by interviews in two banks. The results show that both structural, person-oriented, and technological initiatives can have an effect. Both increased competence, course activities and computer support are thus connected to improved customer service. Apparently, both centralised and decentralised solutions are viable. But at the same time, there are substantial differences from bank to bank. Comparisons in themselves of the perceived barriers may be the motivating forces behind concrete changes that let diagnosis and involvement outweigh standardsolutions.

Litteratur

Bowen, D.E. & Schneider, B.: Boundary-Spanning-Role Employees and the Service Encounter: Some Guidelines for Management and Research i Czepiel, Salomon og Surprenant: The Service Encounter, Lexington, Massachusetts/Toronto,

Cronin, E. & Payne, R.: Factors Influencing the Effectiveness of Service Quality Initiatives and Their Implementation in UK Banks, Workshop on Quality Management in Services 111, European Institute for Advanced Studies in Management, Helsinki, 3.-4. Maj, 1993.

Danmarks Nationalbank, rsberetning
1991.

Flohr Nielsen, J.: Organizing for
Quality in Danish Retail Banking,
Workshop on Quality Management in
Services V (Proceedings Part II),
European Institute for Advanced
Studies in Management, Tilburg,
11.-12. Maj, 1995.
(Ekscmplar kan rekvireres hos
forfatteren)

Gronroos, C: Service Management
and Service Marketing, Lexington,
1990.

Gummesson, E:, Service Management: An Evaluation and the Future, International Journal of Service Industry Management, Nr. I, 1994.

Hildebrandt, S.: Ledelse ogkvalitet,
Borsens Forlag, Kobenhavn, 1991.

Kunst, P. & Lemmink, J.: Management of Services: Organizational Consequencies of Customers' Perceived Quality, Workshop on Quality Management in Services 111, European Institute for Advanced Studies in Management, Helsinki, 3.-4. Maj, 1993.

Mills, P.K, m.fl.: Motivating the Client/Employee System as a Service Production Strategy, Academy of Management Review, Nr. 2, 1983.

Mills, P.K.: Managing Service Industries - Organizational Practices in a Vusiiiuhislriiil Economy, Hallingcr, Cambridge, Massachusetts, 1986.

Mills, P.K. & Moberg, D.J.: Strategic Implications of Service Technologies i Bowen, D.E.; Chase, R.8.; Cummings, T.G.: Service Management Effectiveness, Jossey-Bass, San Francisco, 1990.

Mills, P.K. & Morris, J.H.: Clients as »Partial« Employees of Service Organizations: Role Development in Client Participation, Academy of Management Review, Nr. 4, 1986.

Mills, P.K. & Morris, J.H.: Some Moderating Effects of Client-interaction Need on Perceived Technology and Structure in Service Providers' Tasks, International Journal of Service Industry Management, Nr. 1, 1992.

Parasuraman, A.; Berry, L.L & Zeithaml, V.A.: SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality, Journal of Retailing, Nr. 1, 1988.

Parasuraman, A.; Berry, L.L & Zeithaml, V.A.: Refinement and Reassessment of the SERVQUAL Scale, Journal of Retailing, Nr. 4, 1991.

Parasuraman, A.; Berry, L.L & Zeithaml, V.A.: Perceived Service Quality as a Customer-Based Performance Measure: An Empirical Examination of Organizational Barriers Using an Extended Service Quality Model, Human Resource Management, Nr. 3, 1991.

Zeithaml, V.A., Parasuraman, A. & Berry, L.L.: Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations, The Free Press, New York, 1990.

Økonomiministeriet: Den danske
pengeinstitutsektor, Schultz, Køben
havn, 1994.