Resumé:

Med udgangspunkt i et ressourcebaseret virksomhedssyn er det artiklens formål at give et indblik i strategidannelsesprocesserne i en konkretvirksomhed. Først er der en introduktion til Grants ressourcebaserede strategidannelse. Efter denne præsentation er der en kort beskrivelse af branchen og elementer i den konkrete virksomheds strategier og politikker. Herefter følger en vurdering af anvendelsesmulighederne af den ressourcebaserede referenceramme, idet de teoretiske implikationer sammenlignes med de praktiske forhold. Som konklusion fremføres bl.a., at virksomheden - i modsætning til teorien — anlægger en udvidet virksomhedsbetragtning, idet bl.a. dele af underleverandørsystemet medtages i ressourcegrundlaget med det sigte at opnå konkurrencemæssige fordele. Derudover synes virksomhedens strategiske adfærd i høj grad at kunne forklares udfra referencerammen.

Indledning

En stor del af strategi litteraturen tager udgangspunkti structure ronduct/>erformance(SCP) paradigmet. Et af de oftest citeredeog mest betydningsfulde værker i denne sammenhæng er Michael Porter (1980). Analyseniveauet er de enkelte brancher (produkt-markeder), og forklaringernebygger på übegrænset rationalitet hos aktørerne og på opfattelsen af virksomhedensom

somhedensomen »black-box« (Knudsen, 1991). Strategianalysen har således focuseretpå sammenhængen mellem virksomhedenog

Da der i mange brancher kan konstateres store forskelle i de enkelte virksomheders konkurrenceevne, har der siden starten af 80'erne været udvist stor interesse for at forklare dette. Det har medført en strøm af værker, hvor analyseniveauet er den enkelte virksomhed, og hvor forskellene forklares ud fra anvendelsen af de virksomhedsspecikke ressourcer. En sådan intern tilgangsvinkel til strategidannelsen har rødder tilbage til Penroses tidlige arbejde fra 1959, hvor viksomheden opfattes som »et bundt af heterogene ressourcer«. Med Nelson & Winters (1982) bog fik dette ressourcebaserede syn en renæssance. Senere centrale værker er Wernerberg (1984), Dierickx & Cool (1989), Prahlahad og Hamel (1990), Grant (1991) og Amit og Schoemaker (1993) m.fl.

Som nyt forskningsområde er der endnu ikke udviklet en egentlig ressourcebaseret teori. De mange forskellige bidrag udgør samlet »det ressoucebaserede syn«. Grant (1991) har forsøgt at samle en række bidrag til en fælles referenceramme med det formål at udvikle praktiske implikationer.

Formålet med denne artikel er for det første at præsentere Grant's referenceramme. Dernæst at benytte rammen til at analysere strategidannelsesprocessen i en konkret virksomhed. Tilsidst vil modellens anvendelighed blive kommenteret.

Presentation af Grant's referanceramme

Grant (1991) har opstillet en referanceramme
for strategidannelse, der tager ud-

gangspunkt i det ressourcebaserede virksomhedssyn. Rammens formal er bl.a. »to develop practical implications of this teory« (The resource-based view) (Grant 1991, side 115). Derudover er rammen et forsog pa at integrere de forskellige synspunkter, der tidligere er fremkommet i debatten. Dette er baggrunden for, at Grants ramme bliver brugt til at evaluere den konkrete virksomhed. En prassentation af modellen synes derfor at vaere vassentlig:

Som det fremgår består rammen af 5 trin. I trin 1 og 2 identificeres ressourcebasen og virksomhedens capabilities (»kompetencer«). I trin 3 vurderes det profitgenererende (»rent-generating«) potentiale af ressourcer og capabilities i relation til deres muligheder for at skabe vedvarende konkurrencefordele og sikring (appropriering) af konkurrencefordelene. I trin 4 beskrives hvordan man vælger en strategi, der bedst udnytter omverdensm ulighederne for at skabe konkurrencemæssige fordele. Evt. opgradering fændring af virksomhedens ressourcebase, som følge af ændret strategi diskuteres i trin 5.

Identifikation af ressourcer (trin 1). Ressourcer er indirekte input til produktions- og salgsprocesser. Grant (1991) foreslår en opdeling af ressourcer i:

Den produktive aktivitet fremkomer først

når flere ressourcer kombineres og danner en capability. »A capability is the capacity for a team of resources to perform some taskor activity«. (Grant 1991).

Identifikation af capabilities (trin 2). Capabilities er ikke blot en sum af forskellige ressourcer. »Capabilities involve complex patterns of coordination between people and between people and other resources. Perfecting such coordination requires learning through repetition« Grant (1991). Ressourcernes egenskaber skal således ko-

ordineres og indlæres af medarbejderne over en periode. Ved hyppig gentagelse af disse koordineringsaktiviteter får disse skær af »rutiner«. Kombination af komplekse rutinemønstre giver capabilities (kompetencer). Dette kan vises på nedenstående

»Virksomhedshedsrutinebegrebet« er central i den evolutionære teori. Nelson & Winter (1982) definerer rutinebegrebet som »en virksomheds normale og forudsigelige adfærd.« Ligeledes refereres til 3

typer af rutiner: driftsrutiner (f.eks. produktionsplanlsegning), periodiske rutiner (f.eks. anskaffelse af produktionsudstyr) og endelig rutiner, som modificerer driftsrutiner (f.eks. strategiske beslutninger). »Rutinebegrebet« er derfor central_t, specielt nar beslutningsadfasrden studeres. Rutinerne er derfor i hojere grad bestemmende for, hvordan beslutningerne foretages, end den ortodokse teoris velovervejede valg mellem alternativer. Rutiner udvikles over lang tid gennem lsereprocesser (learning by doing) med det formal at blive automatiske adferdsprogrammer. For organisationens medlemmer er det vanskeligt at specificere indholdet af disse rutiner (jf. Dierickx & Cool, 1989), da der gennem udviklingen af disse, er opstaet »tacit knowledge* (»invisible assets«). Derfor er det vanskeligt for andre virksomheder at reproducere disse rutiner.

I iirdciing tij koiikitrrena'imi'ss'igefordele (tri/i
3)

I vurderingen af om en capability har et profitskabende potentiale vurderes mulighederne for at bidrage til vedvarende (sustainable) konkurrencefordele.

Med hensyn til sustainability fremfører
Grant følgende forhold, der har indflydelse
på vurderingen:

— durability (holdbarhed)

- transparency (gennemskuelighed)
- transferability (overførselsmuligheder)
- replicability (reproducerbarhed).

»Durability« er et udtryk for den tidsmæssige dimension, der er knyttet til en konkurrencemæssig fordel. Hvis denne eksempelvis er baseret på en teknologisk ressource vil den ofte have en mindre du-

rability, på grund af hurtige teknologiske ændringer og kortere produktlevetid. De 3 øvrige faktorer vedrører de muligheder, konkurrenterne har for at imitere de konkurrencemæssige

Bo Eriksen (1993 b, side 20) rangordner
ressourcetyperne efter grad af sustainability

Ud fra denne ordning er de menneskelige og organisatoriske ressourcer de mest vedvarende. Samtidig er den ledelsesmasssige styring af disse ressourcer mest problematisk.

Amit & Schoemaker (1993) opererer med såkaldte »Strategiske Assets« som grundlag for konkurrencemæssige fordele. For at en capability kan få status som strategisk aktiv, skal dette være non-tradable (kan ikke anskaffes via markedet), komplementær, knap, approprierbar og virksomhedsspecifik.

Valg af strategi (trin 4)

Strategivalget bør ifølge det ressourcebaserede syn tage udgangspunkt i de »profitgenererende« ressourcer og capabilitities, der er varige, vanskelige at overføre og imitere (kerneressourcer og -capabilities). Det betyder, at virksomheden bør begrænse de strategiske valg til de områder, hvor den besidder en klar konkurrencemæssig fordel.

En strategi, som ikke tager udgangspunkti

punktiovennævnte forhold, f.eks. en urelaterethorisontal diversifikation - kan få katastrofale følger, da sådanne aktiviteter ikke har rod i kerneressourcer eller capabilities.Som kan nævnes forsikringsselskaber,der påbegynder bankvirksomhed.

Udvikling i ressourcebasen (trin 5)

En ønsket fremtidig strategi tager måske udgangspunkt i ressourcer og capabilities, som ikke helt kan honorere strategiens krav. Hvis dette gab er et resultat af utilstrækkelige målelige ressourcer (finansielle, fysiske eller tekniske), kan gabet lukkes hurtigere og mere ukompliceret, end hvis årsagen skal søges i utilstrækkelige menneskelige eller organisatoriske ressourcer. Udviklingen i de 2 sidstnævnte typer af ressourcer er således vanskeligst, men samtidig vigtigst, da det er disse grupper, der er medvirkende til at give virksomheden vedvarende konkurrencemæssige fordele. Disse kan bibeholdes ved en kontinuerlig udvikling af kompetencer og de dermed forbundne ressourcer. Denne proces er af Porter (1990a) beskrevet som en bevægelse fra en situation, hvor basis for de konkurrencemæssige fordele er »basale« kompetencer til et niveau, hvor de konkurrencemæssige fordele tager udgangspunkt i »avancerede« kompetencer. I sidste situation er fordelene mere vedvarende, idet de bagvedliggende ressourcer er specialiserede og virksomhedsspecifikke og derfor sværere at overføre til andre virksomheder.

Branchen

For at belyse anvendelsen af modellen vil
der først være en kort beskrivelse af branchen
chenog dernæst en præsentation af den
konkrete virksomhed.

Det studerede produkt/marked er kolefrysemobler beregnet til konsumentvaremarkedet i Danmark. Der er foretaget en kraftig afgrasnsning af bade produkt og marked for at fa et veldefineret segment (husholdningerne i Danmark), der eftersporger et kendt og veldefineret produkt. Produktet har vasret kendt af forbrugerne siden starten af 60'erne. Fremkomsten af produktet skyldtes, at Danfoss pa dette tidspunkt introducerede den lukkede kompressortype (radikal innovation). Da denne komponent er krumtappen i produktet, gav innovationen stodet til en hurtig opblomstring i branchen.

Vigtigste konkurrenceparameter ex prisen. Kvalitet, design, service, m.v. er karakteristika, som skal være på et af kunderne fastsat højt niveau, for at virksomhederne overhovedet kan være på markedet. Produktets placering på ProduktLivsCyklussen (PLC-kurven), kan derfor karakteriseres som værende mellem »modning« og »afmatning«.

En konkret virksomheds strategi

Efter at væsentlige omgivelsesfaktorer er skitseret, søges virksomhedens overordnede strategier fremstillet. Efter denne præsentation følger en nærmere specifikation, således at det er muligt at foretage en kobling til Grants begrebsapparat.

Virksomhedens overordnede strategi er at fremstille konkurrencedygtige produktertil de lavest mulige omkostninger som en naturlig følge af markedsforholdene. Samtidigønskes bevaret en produktionsfleksibilitet,så det bliver muligt at opfylde specielle kundekrav. Hermed opstår det klassiske

dilemma mellem efficiency og fleksibilitet.Ud fra en industriøkonomisk betragtningkan problemet udtrykkes i »Portertermer«som et forsøg på at anvende omkostningsminimeringsstrategienog en differentieringsstrategi(Porter, 1980). Dervedopstår det kendte »stuck in the middleproblem«. Den konkrete virksomheds konstaterede succes kan derfor ikke forklares ud fra en klassisk industriøkonomisk betragtning.

Virksomhedens politikker

For yderligere at belyse hvordan strategierne bliver udmøntet i politikker, er de væsentligste af disse udvalgt til nærmere beskrivelse.

Kundepolitik. Den strategiske beslutning om bevarelse af fleksibiliteten har medført en politik, hvor der accepteres små, individuelle ordrer. Dette er muligt at gennemføre på grund af passende produktionspolitik (se nedenunder).

Produktpolitik. Virksomheden har koncentreret kræfterne om produktion til konsumentvaremarkedet. En meget beskeden del afsættes til producentvaremarkedet, som ellers kunne være attraktivt på grund af mindre konkurrence (ikke standardprodukter).

Produktionspolitik. Produktionen gennemføres med en samlebåndslignende produktionsteknologi. Virksomhedens politik er, at den skal »flytte komponenter«. Det vil sige, at de komponenter, som underleverandørerne leverer, skal være designet til at passe ind i virksomhedens produktionsprogram — de skal være »monteringsklare«. re«.Sideproduktionen mindskes dermed. Nyere procesteknologi som f.eks. CIM, »fleksibel specialisering«, findes ikke.

Virksomhedens innovationsaktivitet har været koncentreret om stadig forbedring af produktionsprocesserne for at opnå omkostningsbesparelser og fleksibilitet. Logistisk samarbejde med underleverandører og uddannelse af medarbejdere har her været centrale elementer. Ved bevidst at satse på intern »on-the-job« træning sørger ledelsen for, at de grundlæggende værdier og holdninger bliver opbygget.

Underleverandtfrpolitik. Der er foretaget en opdeling i specialiserede- og standardleverandorer efter leverancens kompleksitet. Se iovrigt Rind Christensen (1992) for en yderligere opdeling af underleverandorerne.

For specialunderleverandorer er den arlige udskiftning ca. 2%. Dette er konsekvensen af, at man soger et sa taet og langvarigt forhold som muligt til sa fa underleverandorer som muligt. Disse udvalgte leverandorer (systemleverandorer) har sa igen flere underleverandorer. Udviklingsmasssigt er der tale om tast binding med gensidig afhaer.gighed og pavirkning. Udviklingskompetencen er for en stor del samlet hos specialleverandorerne. Ved valg af underleverandorer lasgges vasgt pa udviklingskapacitet, ledelseskompetence, organisationskultur

Ved standardunderleverandører er det
komponentets pris, der primært er afgørende
for valg af underleverandør.

For begge kategorier er der tale om en tæt logistisk binding, som bl.a. kan omfatte JIT, EDI, orientering om produktionsplaner, certificering og kvalitetskontrol.

Ekspansionspolitik. Siden virksomhedens start har der været satset på langsom, men sikker forøgelse af indtjeningen med baggrund i virksomhedens kompetencer. Politikken har hele tiden været at afsætte de kendte (modificerede) produkter på nye markeder (markedsindtrængning). Soliditetsgraden er således idag over 50%.

Konceptet med fleksibilitet overfor markedet, tæt binding til underleverandørerne, og efficient produktionsproces har vist sig at være en succes, idet virksomheden idag er den mest konkurrencedygtige indenfor branchen.

vurdering af strategidannelsesprocesserne

Hensigten i dette afsnit er at analysere sammenhængen mellem Grants referenceramme og de aktuelle forhold i den konkrete

Analyse af ressourcer, (trin 1) I forbindelse med den teoretiske identifikation af ressourcegrupper (trin 1) er der ikke taget højde for, at eksterne samarbejdspartnere kan få indflydelse på en virksomheds konkurrencefordele.

Dette er i god overensstemmelse med
den amerikanske opfattelse af eksterne
samarbejdspartnere, idet disse ofte bliver
opfattet som en trussel (»arms-length-strategien«)
og ikke som ligevasrdige partnere
med hvem, der kan opbygges relationer til
glasde for begge parter (»leanstrategien«)'.

I beskrivelse af underleverandørpolitikken er det oplagt, at virksomheden opfatter specialleverandørerne, som en forlængelse af virksomhedens ressourcegrundlag. Standardunderleverandører er derimod ikke med i dette grundlag. Der er således

mellem teorien og praksis en forskellig opfattelse af »the boundaries of the firm« (se eksempelvis Nicolai Juul Foss (1993) for en yderligere diskussion af emnet).

Ved vurderingen af ressourcegrundlagets styrker fsvagheder er virksomheden klar over den potentielle risiko, der er forbundet med at anvende én underleverandør. For ikke at blive »luilet i søvn« og miste konkurrenceevnen har virksomheden en vedligeholdelsespolitik overfor underleverandører, idet mulige konkurrerende underleverandører konstant observeres med det formål — ved givne lejligheder — at udskifte ikke konkurrencedygtige underleverandører (periodiske rutiner). Dette er vigtigt, idet »the increasing pace of technological change is shortening the useful life-spans of most capital equipment and technological resources.« (Grant (1991). Den teknologiske udvikling er således en faktor der kan være medvirkende til at forrykke den konkurrencemæssige situation og dermed poteføljen af underleverandører.

Begge parter er således klar over, at der sker en løbende evaluering, som kan forrykke ressourcegrundlaget, selv om stabiliteten i praksis er uhyre stor (Udskiftning er under 2%).

Virksomhedens opfattelse af ressourcernes sustainability er for en stor dels vedkommende i overensstemmelse med Bo Eriksens rangorden, idet de vigtigste ressourcer — ud over specialleverandørerne — er de menneskelige og organisatoriske ressourcer.

Analyse af capabilities, (trin 2) Ved at udvideressourcebasen
til også at omfatte eksterneinteressenter

skal der også tages hensyn til hvordan virksomheden regulerer transaktioner. Williamsons transaktionsteori er her centra l². Når virksomheden gennemfører hyppigetransaktioner, vil der ofte være tale om »rutinetransaktioner« (Driftsrutiner). I stedetfor at gennemføre forhandlinger hver gang opstilles rammer indenfor hvilke rutinetransaktionerkan gennemføres. På sammemåde som virksomhedsrutinen opbyggerinterne koordineringsmekanismer for virksomhedsspecifikke opgaver er rutinetransaktionenved interaktionen mellem virksomhederne med til at øge den gensidigetilpasning (jf. Kent Nielsen, 1993). Disse eksternt orienterede driftsrutiner er således også med til at opbygge capabilities.Produktionssystemetog logistiksystemet vil blive fremhævet som eksempler på kompetencer,hvor rutinetransaktioner indgår som et væsentligt element.

Produktionssystemet kan som capability opfattes som bestaende af elementer af alle ressourcegrupper, incl. underleverandorgruppen. Koordineringen af produktionsaktiviteter er unikt, idet der er tale om hoj grad af ekstemalisering af aktiviteter. Virksomheden lader ofte »markedet« vasre reguleringsfaktor selv om »hierakiet« ifolge transaktionsomkostningsteorien (Williamson, 1985) er mest efficient. Virksomhedens hoje udlaegningsprocent (ca. 60) medforer, at produktionen pa samme tid er efficient ogfleksibel. Ved en traditionel produktionsplanlasgnig er der et skisma mellem de to begreber.

Grant (1991) argumenterer også for, at rutiner medfører stor grad af »tacit knowledge«, som forhindrer virksomheden i at reagere på uforudsete kombinationer i omverdenen (manglende fleksibilitet). Argumentationen mentationengår således på, at rutiner medvirker til at fastlåse processer og strukturer.

Den aktuelle virksomhed er karakteriseret ved at udføre mange forskellige rutinetransaktioner med underleverandørerne, som en konsekvens af mange forskellige kundekrav. »Tacit knowledge« er derfor opstået som et resultat af den indlæring, der er gennemført for at tackle forskellige »uforudsete« situationer, hvorved netop fleksibiliteten bevares.

Logistiksystemet er en anden vigtig capability. Virksomhedens capabilities kan ikke ses som et isoleret fænomen, men skal betragtes i forhold til hele værdikædesystemet. Denne betragtningsmåde aktualiseres ved den omfattende brug af systemleverandører (med dertil knyttet net af underleverandører). bindes sammen af et udviklet og velfungerende logistiksystem. Forudsætningen for at systemet fungerer effektivt er, at virksomhederne gensidigt har tilpasset deres rutiner til hinanden. Når det er lykkedes for virksomheden, er det en capability, som det er svært for konkurrenterne af reproducere.

Analyse af capabilitites som grundlagfor konkurrencemtessige fordele. (trin 3) Produktionssystemet bestir som nsevnt af elementer af alle ressourcegrupper, incl. underleverandorer.

I forbindelse med udvikling og optimeringaf produktionsprocesserne er samspilletmellem grupperne blevet mere efficientved gentagne søge/læreprocesser. Focushar været rettet mod hele værdikædesystemet,hvorved der ikke blot er opstået »tacit knowledge« hos virksomheden, men

ogsa i hele underleverandorsystemet. Produktionssystemet kan derfor opfattessom non-tradable, komplementasr, knap, approprierbar og virksomhedsspecifikt(Amit & Schoemakers terminologi).

Logistiksystemet kan på sin vis betragtes som en integreret del af produktionssystemet, hvorfor ovenstående argumentation også kan fremføres om logistiksystemet.

Udvcelgelse af strategi, (trin 4) Virksomhedens strategi kan siges at have rod i capabilities og ressourcer, hvor virksomheden besidder en klar konkurrencemæssig fordel. Produktionspolitikken er blevet optimeret gennem en værdikædebetragtning, hvor synergieffekten, fremkommer ved udnyttelse af de involverede virksomheders konkurrencemæssige fordele gennem logistiksystemet.

Opgradering af ressourcebasen (trin 5). Virksomheden har satset på en langsom, men sikker opgradering af ressourcer ekspansionspolitikkeri). har derfor været mange, men minimale. Udvidelsen har hele tiden fundet sted ud fra eksisterende kompetencer, primært indenfor forbedring af logistik- og produktionsprocesser. Kompetenceopgraderingen har således været knyttet til inkrementelle procesinnovationer. Disse har udviklet sig så unikke, at virksomheden har opnået »avancerede« kompetencer, som det tager lang tid at opbygge, hvorfor de konkurrencemæssige fordele kan karakteriseres som vedvarende.

Konklusion

Det synes oplagt, at det ressourcebaserede
syn på virksomheden er velegnet til at forklare
klareforskelle i de enkelte virksomheders
konkurrenceevne indenfor samme branche.

Af teoretiske implikationer kan man maske af casen udlede, at dec synes relevant, at en egentlig teori indenfor omradet eksplicit bor medtage virksomhedens relationer til omgivelserne i ressourcegrundlaget. Dette understottes af flere danske bidrag, seeks. Fussel(l99l), Gammelgard(l99l) og Sorensen(l99l).

Af praktiske implikationer kan man fremfore, at virksomheden i hele dens levetid loyalt har holdt sig til det, hvor den har sine konkurrencemasssige fordele, nemlig produktion af kole- frysemobler. Virksomheden har afholdt sig fra at ga ind i nye (beslaegtede) produktioner, hvor kompetencen ikke har vaeret til stede. Med baggrund i eksisterende markedsforhold kunne det forventes, at virksomheden ville satse pa nye produkter, men har i stedet valgt at koncentrere sig om det, den er god til. Successen er saledes ikke et resultat af et »tigerspring«, men har rod i et »langt, sejt trask«.

Summary

Using a resource-based approach, the article
provides an insight into the processes of strategy
formation in a specific firm.

First, an introduction is given to Grant's resource-based strategy formation; then a brief description follows of the line of business and the elements of strategies and policies of a specific

Subsequently, an estimate is provided of possible applications of the resource-based reference frame, comparing theoretical implications with practical conditions.

One of the conclusions is that the firm - contraryto

trarytotheory - adopts a broad attitude, since part of the subcontractor system is included in the resource base for the purpose of obtaining competitive advantages.

In addition, it seems that the strategic conduct
of the firm can be explained from the reference

---

Noter

1. For en nærmere diskussion af disse to strategier kan f.ex. henvises til Rind Christensen (1992) og Lamming (1993)

2. For introduktion til teorien se ex. Williamson (1975,1979 og 1985).

Litteratur

Amit & Schoemaker, Strategic assets and organizational rent, Strategic management journal, vol 14, p 33-46, 1993.

Christensen, Jens Frøslev, Produktinnovation
-proces og strategi,
Handelshøjskolens forlag, 1992.

Christensen, Poul Rind m.fl., Industriens brug af underleverandører, notatserie no 8, 1992.

Dierickx & Cool, Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage, Management Science, vol 35, no 12, 1989.

Eriksen, 80, Firm Resources and
Capabilities. Inst. for Virksomhedsledelse
no. 1, OU, 1993 a.

Eriksen, 80, The resource-based
view of the firm. Inst. for virksomhedsledelse
no. 4, 1993 b.

Foss, Nicolai Juul, Knowledge-accumulation and the boundaries of the firm, Working paper, Handelshøjskolen i København, 1993.

Fiissel, Lanni, Logistik og strategi -om nødvendigheden af et udvidet teoretisk perspektiv. Ledelse og erhvervsøkonomi, nr2, 1991.

Gammelgård, Britta, Modstrategier
for underleverandører Ledelse og
erhvervsøkonomi, nr 2, 1991.

Ghemawat, Pankaj, Sustainable
advantage, Harvard Business Review,
Sept foct no 5, p 53-59, 1986.

Grant, Robert, The resource-based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation, California management review, spring p 114-135, 1991.

Hammerkvist, Karl-Olof m.fl.,
Marknadsfb'ringfb'r
konkurrencekraft, Ekonomiforlaget,
Malmo, 1982.

Itami & Roehl, Mobilizing invisible
assets, Harvard University
Press, MA, 1987.

Knudsen, Christian, okonomisk
metodologi. Jurist- og okonomforbundets
forlag, Kobenhavn, 1991.

Kristensen, Arne, Industriel innovation
i Danmark, serie om industriel
udvikling nr 37, AUC, 1992.

Lamming, Richard, Beyond partnership,
Prentice Hall, New York,
1993.

Nelson & Winter, An evolutionary Theory of econnm_>< thiinwt, I In Belknap press og Harvard University Press, 1982.

Nielsen Kent, Industielle netvark,
systime, Herning, 1993.

Nielsen & Olesen, Produktionens
strategiske rolle, Civilokonomernes
Forlag, 1987.

Penrose, Edith, The theory of the
growth of the firm. Basil Blackwell,
Oxford, 1959.

Peteraf, Margaret A., The cornerstones of competitve advantage: A resource-based view, Stnili^ii tn<: iiit^t'mt til journal, vol 14, p 179-191,

Porter, Michael, Competitive stralegy.
Free Press, 1980.

Porter, Michael, Competitive advantage
og nations, Macmillan
Press Ltd, London, 1990 a.

Porter, Michael, Towards a dynamic theory of strategy, Strategic management journal, vol 12, p 95-117,1990.

Prahalad & Hamel, The core competence of the corporation, Harvardßusines review, may/june, p 79-91, 1990.

Ricardson, James, Parallel sourcin g_.and supplier performance in the Japanese automobile industry, Strategic management journal vol 14, p 339-350, 1993.

Sørensen, Inge Sofie, Nogle teoretiske rammer for leverandør-aftager relationer og strategier ledelse og erhvervsøkonomi, nr 2, 1991.

Wernerfelt, Birger, A resource-based view of the firm, Strategic management Journal, vol 5, p 171-180, 1984.

Wernerfelt, Birger, From critical resources to corporate strategy, Journal of general management, vol 14, no 3, spring, 1989.

Williamson, Oliver, Market and
kierakies, The Free Press, London,
1975.

Williamson, Oliver, Transactioncost economics: The governance of contractuel relations, The journal of law and economics, p 233-263,

Williamson, Oliver, The economic
institutions of capitalism, The Free
Press, London, 1985.