Resumé

Ofte betragtes organisation og ledelse som neutrale redskaber, der kan tilegnes og anvendes uafhængigt af hvilken organisation, man befinder sig i. Denne artikel argumenterer for, at der er stor forskel mellem organisationer i almindelighed og mellem organisationer i forskellige sektorer i særdeleshed. De ledelsesmæssige og organisatoriskeforskelle mellem private virksomheder, offentlige institutioner og frivillige nonprofit orienterede organisationer kan bl.a. forstås på baggrund af et forskelligt mix af de normative vektorer: stat, marked og civilt samfund. Men det er her afgørende, at man ikke opfatter de forskellige vektorer eller ordningsf ormer, som nogen der eksklusivt tilhører hver sine sektorer. Effektiv ledelse afhænger i vid udstrækning af evnen til på en afbalanceret måde at kombinere hensynet til de forskellige ordningsf ormer - eksempelvis_t er orienteringen i retning af det civile samfund afgørende for private og offentlige organisationers overlevelse, ikke kun for de frivillige organisationer.

Indledning

Hvordan har du det egentlig med det at stå op om morgenen og gå på arbejde? Gør du det fordi du skal, og der er nogen, som vil komme efter dig, hvis du ikke gør det; gør du det fordi du har en kontrakt på det

og må tjene dine penge ved det; eller gør du det fordi du har lyst og ikke kan lade være, fordi du hører til der, fordi det er en del af din identitet? Disse motiver står egentlig i skrigende modstrid med hinanden,og alligevel bliver vi sikkert tilskyndetaf dem alle i en eller anden udstrækning.Men hvilket er ikke ligegyldigt. Det er hvad denne artikel drejer sig om.

Paradokser

Desværre er der ikke nogen, som har anlagt denne synsvinkel på organisation og ledelse tidligere, i al fald ikke når den føres tilbage til tre fundamentale ordnings former: stat, marked og civilt samfund (Klausen 1990). Synsvinklen afspejler sig da heller ikke i lærebøgerne, og i det der undervises i på vore Handelshøjskoler og Universiteter.

Dette illustreres af en række paradokser. Det er et paradoks at offentlige ledere tidligere i vid udstrækning ikke havde nogen ledelsesmæssig uddannelse. De jurister og politologer, som blev ansat i statsadministrationen tidligere havde enten ingen eller meget lidt undervisning i organisation (administrative og ledelsesmæssige problemstillinger), økonomi og regnskabsvæsen. Noget tilsvarende gælder de kommunale kæmnere. Det er der nu ved at blive rådet bod på, idet der i al fald på politologi-uddannelserne indgår organisation, men så sker det paradoksalt nok ofte ved, at der undervises i hvordan dette gøres i private virksomheder. Dette hænger, som bl.a. Torben Bech Jørgensen har gjort opmærksom på (Jørgensen 1990), sammen med at store dele af organisations- og ledelsesforskningen er udviklet ved amerikanske universiteter og business schools

pa baggrund af analyser af (store) amerikanske virksomheder. Alligevel finder jeg det utroligt, at man bliver ved med pa diverse uddannelser og efteruddannelseskurser at prasdike for offentlige ledere, at de bare skal gore som i det private (det oplevede jeg senest selv pa et kursus for kommunale topchefer i fern kommuner i provinsen), og deter ligeledes utroligt, at man ikke fra ellers velrenommerede konsulentfirmaer, som McKinsey, kan finde pa andre rad til offentlige institutioner end at foretage sig ting hvis egentlige budskab er »go private «.

Omvendt kan man undre sig over at uddannelserne af vore erhvervsledere ikke rummer elementer, der gør dem i stand til bedre at spille sammen med det offentlige. Dette bliver der dog også, omend langsom ændret ved. Der bliver i stigende grad ansat universitetsuddannede på vore handelshøjskoler, der bliver langsomt blødt op herfor ved etableringen af jøk og sprøk (jura-økonomi; sprog-økonomi) studier og f.eks. ligger sådanne tanker til grund for MPA uddannelsen på Handelshøjskolen i København. På Odense Universitet er der tale om en reel opblødning, med fælles studienævn og mulighed for samlæsning mellem cand.merc. og cand.oecon. studerende. Men generelt set er det stadig som om grænserne mellem universitetet og handelshøjskolerne er hermetisk lukkede.

Dertil må føjes, at det, i betragtning af den store samfundsmæssige betydning frivilligeorganisationer og større non-profit foretagender har, er et paradoks, at ingen på vore højere læreanstalter tidligere har interesseret sig særligt for organisation og ledelse i disse organisationer, og at i den udstrækning deter sket - igen hovedsageigti

igtide anglo-amerikanske lande - at det gsa der sker pa de prasmisser, som udstiktesaf forskningen i private virksomheders ilkar (Klausen 1993). I den efterhanden meget omfattende (anglo/amerikanske) literaturom voluntary non-profit organizatinser det ganske sjasldent, at der ikke taeset generisk udgangspunkt ved studiet f f.eks. organisation og ledelse (undtagelerer bl.a. Walker 1983; Knocke and >rensky 1984; Gardner 1987; Young 1987; >erg og Johnsson 1991) det gadder sa godt om alle lasre- og handboger i savel non>rofitmanagement (Espy 1984; Grayson nd Tompkins 1984; Unterman and Davis 984; McLaughlin 1986), som nar det dreersig om marketing i frivillige non-profit rganisationer (Lovelock and Weinberg 984; Kotler and Andreasen 1987 - for en critik se Klausen 1992).

i I stedet for denne såkaldte generiske approach (Harmon and Mayer 1986) - ■byggende på en antagelse om at organisationer stort set er ens - er der brug for udarbejdelsen af en forståelsesramme, som -på samme tid: 1) kan bibringe en indsigt i de fundamentale forskelle der er mellem forskellige idealtypiske organisationsformer; 2) kan muliggøre en analyse af de faktiske organisatoriske blandformer vi finder og 3) kan medvirke til at anvise 'hvordan dette har betydning for den daglige og strategiske beslutningstagning i forskellige

Tre ordningsformer - normative vektorer

Hvad er det der motiverer os i det daglige, blev der spurgt indledningsvist. De tre ■muligheder, som blev angivet efterfølgende, svarer til de tre ordningsformer, jeg skal beskrive i det følgende. De tre ordningsformer: stat, marked og civilt samfund skal forstås som ordningsformer, dvs. som bagvedliggende logikker eller rationaler for handling, der sætter rammer for, dvs. er med til at strukturere vores adfærd, at bestemme hvad der opfattes som rigtigt og forkert, ønskeligt og uønskeligt, muligt og hensigtsmæssigt i den givne situation. I første omgang beder jeg altså om, at man glemmer at staten, markedet og det civile samfund også ind i mellem betragtes som sektorer.

I politologien (eller statskundskaben) lærer vi, at politiske processer udspilles på baggrund af de (demokratiske) politiske spilleregler, og at det finder sted gennem anvendelse og udnyttelse af magt(baser) og via regler. I økonomien lærer vi, at det er bytterelationer som via kontraktskabelse sikrer vareproduktion og udveksling - bindemidlet i markedet ex penge. I sociologien lærer vi om hvordan menneskelige relationer i samfund såvel som i mindre grupper af mennesker bygges op omkring socialisering af normer og værdier, der skaber baggrund for tillidsrelationer.

De tre centrale kategorier svarer til samfundsmaessigeordningsformer, hvor statslogikkenbygger pa magt og regler, markedslogikkenbaseres pa penge og kontrakter og civilsamfundslogikken hviler pa gensidighed og tillid som ordningsformer. Juraen understotterde to forste men er ikke nodvendigi det sidste tilfelde. I den udstraskningjuraen benyttes til at sikre mellemmenneskeligerelationer, er der tale om at stat/marked logikken saetter sig igennem pa dette omrade. Deter hvad bl.a. den tyske sociolog Jiirgen Habermas har analyseret i snart en menneskealder

(Habermas 1985).

Disse tre ordningsformer kan betragtes som normative vektorer, der trækker i hver sin retning. Dette er illustreret i figur 1 (efter Klausen 1990).

Det forhold, at man kan beskrive de tre ordningsformer som normative vektorer, betyder ikke at den ene eller den anden af de tre er mere rigtig end de andre. Det er en god ting, og et skridt i retning af »det gode samfund«, som tidligere tiders statsteoretikere og økonomer, nemlig filosofferne, altid var på udgik efter, hvis vi har en samfundsmæssig ordning, der hviler på alle styringsmekanismer. Dvs., at der sker en overordnet planlægning og sikring af de borgerlige friheds- og lighedsrettigheder, at der rummes plads for det private initiativ og den personlige vinding, samt at det kan ske på baggrund af gensidig anerkendelse og omkring fælles værdier. Set ud fra det enkelte individ er de positive sider heraf, at man sikres som borger (lige rettigheder), som forbruger (bedste og billigste varer) og som menneske (at høre til). Men blandingsforholdet skal være i orden.

Til trods for, at der findes forskellige samfundsformer og forskellig konsensus herom i forskellige lande vil de fleste veluddannede uddannedevestligt orienterede vel være enige i, at det ganske vist er nødvendigt at styre økonomi og produktion, men at der også kan blive for megen statslig styring. For meget stat som i diverse diktaturer eller a la den tidligere østlige model er en skade. Endnu mere konkret: de offentlige bureaukratier i det tidligere Østeuropa er gode eksempler på hvordan det er umyndiggørende, ineffektivt og demotiverende at styre organisationer ved hjælp afmagt og regler. For meget stat tager initiativet fra folk.

På den anden side vil få vel være uenig i, at det rene markedssamfund (for så vidt det nogen sinde skulle have eksisteret) producerer for mange utilsigtede forhold som overudbytning, forurening m.v. (monopoler, externaliteter, kollektive goder, merit goods, makroøkonomiske balanceproblemer, omfordeling - Petersen 1982)). For meget marked a la det markeds- og kontrakttyrani, som udfoldes i USA, er heller ikke hensigtsmæssigt. Endnu mere konkret: når ledelsesadfærden som i mange amerikanske virksomheder styres af kortsigtede profitinteresser, og der bruges megen energi på spekulation i tomme selskaber, samt når betydelige dele af offentlige, private og frivillige non-profit organisationers ledelseskapacitet og økonomiske ressourcer går tabt i transaktionsomkostninger til sikring af kontrakters overholdelse, ja så fungerer penge og kontrakter ikke længere, som det eneste fornuftige smøremiddel i virksomheder og i samfund. For meget marked skaber utilsigtede og uønskede

Endelig kan de færreste vel være uenigei,
at det samfund hvor både stats og
markedsstyring er sat ud af kraft, og hvor

et eneste der tasller er den gensidige tilidmellem mennesker, grupper eller netasrkaf mennesker nemt ender i et uhengtsmsssigtanarki. For meget civil samiind,som i det nuvasrende osteuropa (for let er jo den styringsmekanisme der har rstattet staten - de har endnu ikke etaberetet marked, det krasver nemlig en veliingerendestat!) eller som den klientilismevi kender fra mange tredjeverdenslaneja for den sags skyld ogsa eksemplarisk "ra Italien, for meget civil samfund skaber narki. Endnu mere konkret: nar det ikke asngere er nok at vasre dygtig og have de rigtige« produkter, men det bliver alt aforendehvem man kender, og det er nodendigtat betale penge under bordet, nar mafiaer styrer samfundet og okonomien sa r bade markedet og de vasrdier, som er tnyttet til statens sikring af lige rettighelersat ud af kraft - og det er ikke hengtsmasssigtfor hverken samfund, borgere ler virksomheder. For meget civil samfund 'aber Corruption, omg&r markedsmekanismen g bryder medfundamentale friheds- og ligedsidealer.

Hvad er sa det rette blandingsforhold? Det afhasnger af hvad vi taler om. Det vil ariere fra en tidsperiode til en anden, fra continent til kontinent, fra land til land, ra sektor til sektor og fra organisation til rganisation. I det folgende skal jeg ga nasrmere ind pa de to sidste: sektorer og rganisationer.

Fire sektorer: forskellige mix af normative vektorer

I de fleste klassiske såvel som moderne yærker om økonomi og politik sondres der ■mellem to sektorer: staten og markedet. Modstillingen findes eksemplarisk i Adam Smith's tro på markedet (1776) og Karl Marx's (1867) opfattelse af, at det kapitalistiske marked førte til planløshed, udbytning og undertrykkelse, hvilket skulle ændres gennem revolution og statslig styring. Men i både klassiske og moderne værker åbnes der også op for en tredje sektor. Det illustreres af at Smith helliger en hel bog til moralstudier (1759), af Emil Durcheim's analyse af »corps entermediaere« (1893), af Antonio Gramsci's analyser af det »civile samfund« (1971), og af mere moderne værker som Kenneth Building's bog om »grants economics, the economy of love and fear« (1973). Men dette får ligesom ingen konsekvenser for analysen af relationen mellem de forskellige sektorer. I Berry Bozemans forsøg på at slå bro mellem det offentlige og det private (1989), er der heller ikke skyggen af noget ved siden af disse to sektorer.

Mange har kaldt den tredje ordningsform - det civile samfund - for den tredje sektor (Leavitt 1973; Anheier and Seibel eds. 1990). Når vi analyserer dette ud fra en organisatorisk og sociologisk synsvinkel, mener jeg dog (som bl.a. Streck og Smitter eds. 1985), at man med fordel kan operere med fire sektorer. Disse fire sektorer består så af: 1) den offentlige sektor med offentlige organisationer; 2) den private sektor med private profit orienterede virksomheder; 3) den tredje sektor med formaliserede non-profit orienterede organisationer herunder også frivillige organisationer (som foreninger, interesseorganisationer, hjælpeorganisationer og fonde) og 4) den fjerde sektor med mere løst formaliserede sociale grupper og netværk af personer. I hver af disse sektorer og i de tilhørende organisationer vil de normative

vektorer udgøre forskellige mix af mikrodynamiske trækmekanismer som illustreret i figur 2. Det præcise mix vil variere fra organisation til organisation. Det afgørende er imidlertid, at afhængigt af hvilken sektor den enkelte organisation primært befinder sig i, vil den dominerende grundform være forskellig. I udgangspunktet er der altså tale om nogle idealtypiske forskelle. Disse forskelle rummer muligheder såvel som begrænsninger for organisation og ledelse.

Disse forskelle viser sig bl.a. i forhold til mål, opgaver, finansiering, lovgrundlag, arbejdskraft, evalueringskriterier m.v. og disse afspejler igen fundamentalt forskellige grundlæggende værdier og rationaler for handling og beslutningstagning. I figur 3 har jeg søgt at opregne nogle af disse forskelle.

Med rationaler for handling tænker jeg på, hvad man anser for rigtigt og forkert og dermed for den passende handlemåde i en given situation. Rationalerne er bundet til de normative vektorer. Rationalerne for handling er dermed også forskellige i forskellige organisationer. Pointen er, at der heller ikke nødvendigvis skal vælges den samme løsning på problemer af samme karakter i en offentlig, en privat og en frivillig

Med »tame« and »wicked problems*
(Harmon & Mayer 1986), t^enkes pa, at
der er stor forskel pa om problemer er af
teknisk art, hvor der findes en
»rationel/bedste« losning (tame) eller om
problemerne er af politisk art, hvor der altid
vil kunne diskuteres for og imod
(wicked). Med »distant others« (Wolfe
1989) tsenkes pa de mennesker, som vi ikke
kender, men som vi alligevel kan fole
medynk, sympati m.v. for.

Jeg ville gerne have diskuteret de muligheder og begrænsninger dette giver i det organisatoriske og ledelsesmæssige råderum, men det tillader pladsen ikke (se Klausen 1990; 1992).

Noget af det, man med fordel kunne diskutere på baggrund af ovenstående, er de typer af krydspres og dilemmaer det stiller ledere i, at der kan være tale om at skulle tage flere hensyn på samme tid. Tænk f.eks. på børnehaveledere, som med de nye beføjelser skal tage politiske, økonomiske, professionelle og kollegiale hensyn, dvs. skal arbejde sammen med både det politiske system (arbejdsgiveren) medarbejderne, bestyrelsen og forældrene og børnene (brugerne) - uden at det må gå ud over den ligelige behandling af alle. Et andet eksempel på krydspres er de (tidligere) kooperative fandels organisationer

(FDB, andelsslagterier, -mejerier m.v.), som på samme måde skal stille disse grupper tilfreds og samtidig forsøge at være troværdige som bruger(hensyns)styrede for profit virksomheder. Et tredje eksempel på krydspres og dilemmaer er dem, som ledere og bestyrelser i frivillige foreninger

står i, når de gerne skulle sikre sig offentlig støtte, tjene til det der giver slack gennem sponsormidler og salg af visse produkter og ydelser, og samtidig gerne skulle sikre sig, at foreningen bliver betragtet, som en uafhængig frivillig non-profit orienteret

Det kan ikke undgås at der fra tid til anden opstår situationer, hvor de grundlæggende rationaler for handling er uforenelige og skaber konflikter, som er vanskelige at håndtere. Dette kan jeg ikke uddybe her (se Klausen 1994a; 1994b); men jeg ønsker at understrege, at netop i situationer, hvor der skal træffes afgørende strategiske valg, vil det være af stor betydning, hvilken vægt de implicerede personer lægger på de tre normative vektorer.

Hvad betyder dette i en privat virksomhed?

Jeg vil hævde, at man i danske virksomheder i vid udstrækning har lagt vægten på den ene af de normative vektorer, nemlig markedet, og at man har underbetonet hensynet til de to andre vektorer, stat og civil samfund. Jeg siger ikke, at man ikke skal lade sig styre af »the bottom line«, det er trods alt stadig den ultimative målestok i en privat virksomhed (i modsætning til en offentlig eller frivillig organisation). Det jeg siger er, at man også skal være opmærksom på de andre hensyn.

At der skal tages mere hensyn til overordnede forhold i samfundet og på lokalt plan, og at private virksomheder skal lære at spille sammen med det offentlige er vel efterhånden alment anerkendt. Der er med andre ord opmærksomhed omkring dette, uanset at vore højere læreanstalter har været lidt lang tid om at indse nødvendigheden af at slå bro mellem Handelshøjskolen og Universitetet, og uanset om private virksomheder faktisk er særlig gode til at gøre dette. Jeg skal derfor undlade at komme nærmere ind på, hvad det betyder, at private virksomheder har et samfundsansvar.

Men den tredje normative vektor, de muligheder der ligger i civilsamfundstankegangen er i vid udstrækning overset. Denne tankegang har betydning såvel internt i virksomheden, dvs. i relationen til medarbejderne, og eksternt, ift. organisationens omverden. Jeg skal gøre mest ud af førstnævnte.

I forhold til medarbejderne og den interne organisation understreger perspektivet om det civile samfund som ordningsform nogle grundlæggende forhold, vi kender fra bl.a. sociologi (gruppeadfærd og normdannelse), motivationsteori (ansvar og personlig udvikling) og ledelsesteori (om ledelse - medarbejder relationer og organisationsudvikling).

Den grundlseggende antagelse i civilsamfundslogikken er, at relationen mellem mennesker bor va£re prasget af tillid' oggensidighed. Det indebaerer, at man tror pa andre mennesker, at man foler sympati med og kan glasde sig over andres fremgang, og at man opfatter dette som vigtigt for faslles fremgang (deter altsa det modsatte af et individualiseret syn, hvor enhver er sig selv nok og sin egen lykkes smed). Dette skaber samtidig mulighed for at den enkelte bliver respefoeret og horer til i et fcellesskdih, som vedkommende kan identificere sig med og derfor ogsa far sin idetititet

Hvis det er sådan, vil den enkelte også være motiveret til at yde en indsats, fordi det mere er processen, det at være med til noget, som man føler sig hjemme i og godt tilpas med, end det er resultatet, der er afgørendefor, at man deltager. Der kommer med andre ord en høj grad affrivillighed ind i at gå på arbejde, man gør det ikke fordiman skal, men fordi man har lyst. Det, at

opholde sig på arbejdspladsen, og gøre sit arbejde så godt som muligt, bliver et mål i sig selv og ikke blot et middel for noget andet(løn, avancement, social prestige m.v.) - det at være med rummer altså en belønningi sig selv (intrinsisk motivation).

En sådan holdning blandt medarbejderne vil være et radikalt brud med den såkaldte lønarbejderbevidsthed, en bevidsthed, som er præget af modsætningsforholdet mellem arbejderne og (kapitalisterne eller deres repræsentanter) ledelsen, en bevidsthed, som betyder at arbejdet er et middel for noget andet, og at arbejdsdagen starter og slutter på minuttet.

Modsat med en arbejdsplads som er præget af civilsamfundstankegangen. Her deltager men frivilligt, man kan identificere sig med kollegerne og med virksomheden, og den enkelte er derfor villig til at yde en ekstra indsats. Det betyder også, at man er stolt af sit arbejde og sin virksomhed og sætter en ære i, at gøre det så godt som muligt samt, at man (hvis ellers børnepasning m.v. tillader det) er villig til at blive ud over normeret arbejdstid, og det vel at mærke uden nødvendigvis at skulle have ekstrabetaling for det! Relationen er jo ifølge rationalet for det civile samfund ikke en quid pro quo — noget for noget — relation men en relation, hvor man gør det fordi, det er naturligt, fordi man har lyst til det, og fordi man ved, at de andre og virksomheden vil gøre det samme - altså bakke op - hvis man selv får brug for det. Det er netop en tillids og gensidigheds præget relation.

Det betyder også, at reaktionen blandt medarbejdere i en kritisk situation, eller hvis der er noget, de er utilfredse med, vil være enten loyalty eller voice (for nu at bruge Hirschmans berømte begreber) - ikke exit. Medarbejderne vil være loyale og bakke op hvis det er nødvendigt, eller de vil på en konstruktiv måde gøre opmærksomme på, hvad de er utilfredse med. De vil ikke forlade den synkende skude - exit muligheden - eller smække med døren ved offentlig at træde frem og prøve at få virksomheden ned i sølet.

Orienteringen i retning af det civile samfund er mao. med til at skabe et positivt, fleksibelt og fremadrettet arbejdsmiljø, hvor de menneskelige ressourcer virkelig bliver et aktiv. Det jeg siger er altså at frivilligheden er en skjult ressource i virksomheden.

Med hensyn til virksomhedens forhold til omverdenen er civilsamfundsorienteringen heller ikke uden betydning. Når det drejer sig om organisation-omverdenproblematikken leverer markedsorienteringen forståelsen og analyserne af den strategiske situation (med focus på det som Dill og Evan har kaldt the task environment og the organizational set eller de tekniske omgivelser cf. Scott 1987 - dvs. relationen til brugere faftagere, leverandører og konkurrenter), mens statsorienteringen leverer forståelsen af organisationen som en del af et politiske system (med focus på den politiske logik: organisationer som pluralistiske systemer, der spiller en samfundspolitisk rolle). Civilsamfundsorienteringen skærper opmærksomheden om den institutionelle omverden (dvs. historisk skabte og kulturelt funderede og institutionaeliserede normer og værdier i og omkring organisationen cf. March and Olsen 1989, Scott 1987, et hjemligt eksempel på analyser i det institutionelle perspektiv er Jørgensen og Melander ed. 1993). Det er

for så vidt nogle af de samme mekanismer, der gør sig gældende hvis virksomheden skal have et positivt forhold til det omkringliggende samfund, det politiske system, vigtige interessenter herunder konkurrenter og samarbejdspartnere, som dem der gør sig gældende i virksomheden. Tankegangen er den grundlæggende for netværkssamarbejder (Hedaa 1990) og vi finder den i personlige kontaktnet og mere formaliserede foreningsdannelser (herunder brancheforeninger, handelsstandsforeninger, broderskaber o.lign.).

Hvordan gøres det?

Præcist hvordan dette gøres afhænger naturligvis af situationen, dvs. af medarbejdere og ledelse, af organisatoriske, tekniske, økonomiske ressourcer, branche, omverdenssituation, hidtidige traditioner osv. Men der er ingen tvivl om, at det afgørende er, hvordan man opfatter og behandler hinanden, dvs. hvordan virksomhedskulturen

Lad os prøve kort at se dette ud fra een af utallige typologiseringer af organisationer. Bruger man f.eks. Charles B. Handy's sondring mellem en magtkultur (svarende til Mintzbergs simple struktur), en rollekultur (fag- og maskinbureaukrati), en opgavekultur (adhocrati og fagbureaukrati) og en personkultur (individualiseret adhocrati) bliver nogle af mulighederne og faldgruberne åbenbare. I magtkulturen, hvor een person er den centrale, kan det både gå godt og skidt. Hvis lederen er karismatisk og dynamisk (f.eks. streng men fair), er det sandsynligt at kulturen fungerer hensigtsmæssigt for medarbejderne, som jo også typisk vil være rekrutteret af og omkring denne person. Og modsat hvis

personen er en tyran hersker nepotismen og vilkårligheden og tilliden brydes. I rollekulturen vil det være vigtigt at styrke og respektere de faglige professionelle kulturer og at decentralisere og uddelegere så meget som muligt. Dette er netop fordelen ved opgavekulturen, hvorimod personkulturen vil have vanskeligt ved at etablere dette positive og gensidige forhold (i al fald hvis den fremherskende holdning er every man for himself).

Man kunne lave lange analyser af, hvad dette perspektiv betyder for personaleadministration, organisationsudvikling, politiske processer osv. - det tillader pladsen ikke.

Afslutning

Afslutningsvist vil jeg pege på, at det civile samfund som ordningsform ikke i sig selv er nogen lykke - det afhænger fuldstændig af, hvordan man gør, og hvordan denne normative vektor står i forhold til de øvrige vektorer.

Den negative side af civilsamfundsstyringen ser vi både i samfund og organisationer. Det er det nepotistiske, korrupte og anarkistiske system (som det er fremherskende i Italien, Grækenland, Rusland, Japan og en række 3. verdenslande - i regeringer såvel som organisationer i den offentlige, private, 3. og 4. sektor).

Vi ser det også herhjemme, både i sin
mere uskyldige form, og når det bliver kriminelt.

Lad mig nævne et par eksempler. Når visse idrætsklubber kan komme så langt ud, som de gør økonomisk når fallitten tru er, så hænger det langt hen sammen med, at de har været gode til at udnytte den goodwill, der er forbundet med, at de er

(har været) frivillige non-profit organisationer.De lever så at sige af et vellykket spil på civilsamfundslogikken. Kreditorerne bærer længere over med manglende betalinger,end de normalt ville gøre, og klubbernekommer dermed længere ud, før de virkelig ser skriften på væggen.

Når banker, medarbejdere og bestyrelser har for stor tillid til formanden for en forening eller direktøren for et privat firma, sker det, at der bliver givet lån, der ikke er dækning for, at medarbejdere undlader at råbe vagt i gevær og at bestyrelsen undlader at checke regnskaber og revisorpåtegninger - så kan det gå grueligt galt, og det er ligegyldigt, om man hedder Alberti eller Petersen.

Nar venner og broderskaber holder handen over hinanden, ser igennem fingre med ulovligheder, placerer ordrer, som ikke er optimale, lader sta hvad burde falde osv., sa ophasves bade statslogikken og markedslogikken af hensynet til civilsamfundslogikken.

Det rette mix af de tre normative vektorer
er afgørende, og ikke mindre i private
end i offentlige og frivillige organisationer.

Summary

Organisation and management are often regarded as neutral tools that can be acquired and applied to any type of organisation. This article argues that there is a great difference between organisations in general, and between organisations of different sectors in particular. The managerial and organisational differences between private enterprises, public institutions and voluntary non-profit organisations can be interpreted on the basis of a varied mixture of normative vectors: State, market, and civil society. But it is of great importance that the various vectors and guiding rationales are not regarded as belonging exclusively to their respective sectors. Effective management depends extensively on its capacity to integrate the various rationales in a balanced manner; thus the way in which not only voluntary organisations but also private and public organisations approach civil society is vital to their survival.

Litteratur

Anheier, Helmut K. and Seibel, Wolfgang eds.: The Third Sector. Comparative Studies of Nonprofit • ' „',- //lions, Berlin, New York: Walter de Gruter, 1990.

Berg, PerOlof ogjonsson, Christer: Strategist ledningpd politiska marknader, Lund: Studentlitteratur,

Bozeman, Barry: All Organizations Are Public. Bridging Public and Prirah' ()ri',a//i;a//'///<// ///rorit's, San Francisco, London: Jossey Bass Publishers, 1989.

Building, Kenneth: A Preface to Grants Economics. The Economy of Love and Fear, New York: Praeger, 1981.

Durkheim, Emile: The Division of
Labor in Society, New York: The
Free Press, 1893.

Espy, Siri N.: Handbook of Strategic
Planning for Nonprofit Organizations,
New York, 1986.

Etzioni, Amitai: A Comparative Analysis of Complex Organizations, Revised and Enlarged Edition, New York: The Free Press 1975, 1961.

Gardner. Jerome Richardson: The Ethics and Responsibilities of the Not-for-profit Manager, pp 6-14 in Journal of Voluntary Action Research 16 no 4, 1987.

Gramsci, Antonio: Selections from
Prison Notebooks, London:
Lawrence & Wishart. 1971.

Grayson E. Leslie and Tompkins, Curtis eds.: Management of Public Sector and Monprofit Organizations, Reston: Reston Publishing Company Inc., 1984.

Habermas, Jiirgen: Theori des kommunikativen
Handelns Suhrkamp,
1985.

Handy, Charles B.: Understanding
Organizations, Penguin Business
Library, 1985.

Harmon, Michael M. and Mayer, Richard T.: Organization Theory for Public Administration, Glenview, London: Scott, Foresman and Company, 1986.

Hedaa, Laurids: Netvcerksperspektivet pa organisationer, pp. 171-202 in Roed-Thorsen, Hardy red. (1990) Artikler til organisationsteori. Bd 1. Struktur, Gylling: Samfundslitteratur, 1990.

Hirschman, Albert O.: Exit Voice
and Loyalty, Cambridge, Mass.:
Havard University Press, 1970.

Jørgensen, Torben Bech: Theory of Public Organisation - Demands and Possibilities of Development, pp 357-391 in Knudsen, Tim red. (1990): Welfare Administration in Denmark, Copenhagen: Finansministeriet, 1990.

Jørgensen, Torben Beck og Melander, Preben red.: Livet i offentlige organisationer. Institutionsdrift i spændingsfeltet mellem stat, profession og marked, Charlottenlund, Jurist - og Økonomforbundets Forlag 1993.

Klausen, Kurt Klaudi: Organisatorisk inerti og mikrodynamiske processer. Organisatoriske og ledelsesmæssige processer i frivillige organisationer Samfundslitteratur, København 1990.

Klausen, Kurt Klaudi: Management und Marketing im Sportsverein, pp 95-134 in Zimmer, Anette ed. (1992): Vereine heute - zwischen Tradition og Innovation. Ein Beitrag zur Driften Sektor Forschung, Basel: BirkhauserVerlag, 1992.

Klausen, Kurt Klaudi: Gør det nogen forskel om deter en forening eller en virksomhed, forthcomming 1994, 1994a.

Klausen, Kurt Klaudi: On the Malfunction of the Generic Approach in Small Voluntary Associations, forthcomming in Nonprofit Management & Leadership 1994, 1994b.

Knoke, David and Prensky, David: What relevance do organization theories have for voluntary associations?, pp 3-20 in Social Science Quarterly 65(1), 1984.

Koder, Philip and Andreasen, Alan R.: Strategic Marketing for Nonprofit Organizations, New Jersey: Englewood Cliffs, 1987.

Levitt, Theodor: The Third Sector.
New Tactics for a Responsive Society
New York: Amacom, 1973.

Lovelock, Christopher H. and Weinberg, Charles B.: Marketing For Public and Nonprofit Managers, New York: John Wiley & Sons, 1984.

March, James G. and Olsen, Johan P.: Rediscovering Institutions. The Organizational Basis of Politics, London, The Free Press 1989.

Marx, Karl: Das Kapital. Kritii der
politischen Oekonomie, Berlin: Dietz
Verlag 1973, 1867.

McLaughlin, Curtis P.: The management of Nonprofit Organizations, New York: John Wiley & Sons, 1986.

Mintzberg, Henry: Structure in Fives: Desitignhig Effective Organizations, Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1983.

Petersen, Jørn Henrik: Økonomisk teori og offentlig sektor, in Nationaløkonomisk Tidsskrift, nr 1, 1982.

Unterman, Israel and Davis, Richard H.: Strategic Management of Not-For-Profit Organizations, New York: Praeger, 1984.

Scott, Richard W.: Organizations: rational, natural and open systems, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall 1987.

Smith, Adam: The Theory of Moral Sentiments, Millar, Kincaid and Bell, Faksimile-Ausgabe, Diisseldorf/Frankfurt: Verlag Wirtschaft und Finanzen GmBH, 1759.

Smith, Adam: Inquiry into the Nature
and Causes of the Wealth of Nations,
Penguin Books, 1776.

Streek, Wolfgang and Schmitter, Philippe C. eds.: Private Interest Governmaent: Beyond Market and State, London, Beverly Hills: SAGE, 1985.

Walker, J. Malcolm: Limits of Strategic Management in Voluntary Organizations, pp 39-56 in Journal of I oluntary Action Research 1983:112.

Weber, Max: Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriss der Verstehenden Soziologie, besorgt von Johannes Winkelmann, Tiibingen: J.C.B. Mohr (Paul Siebeck), 1921.