Resumé

Artiklen identificerer fire typer af ændringstrategier,
der afspejler en med tiden øget indsigt i de komplekse,
sociale fænomener "organisationer":

- den humanistiske cendringsstrategi
- den politiske cendringsstrategi
- den kulturelle cendringsstrategi

- cendringsstrategier iforhold til lost koblede systerner.

Der argumenteres for, at der er en snæver sammenhæng mellem den måde, hvorpå organisationer forstås som fænomen og de strategier, der udvikles med henblik på at ændre organisationer.

De tre førstnævnte strategier afspejler to klassiske opfattelser af organisationer: som henholdsvis konsensusprægede (den humanistiske ændringsstrategi og kultur-ændringsstrategien) og konfliktfyldte (den politiske ændringsstrategi). Den fjerde - ndringsstrategien forhold til løst koblede systemer - er baseret på en nyere opfattelse af organisationer som åbne, kontekstuelle systemer.

De tre førstnævnte ændringsstrategier i dag er så
udviklede, at de som "komponenter" ("social
fabrics") kan importeres af mere fokuserede fagområder
såsom informatik og strategi. Den sidstnævnte
fremstår endnu som en samling af løst koblede komponenter.

introduktion

En " strategi for ændring af organisationen er en sammenhængende kombination af metoder og teknikker, som anvendes i et forsøg på at påvirke organisationer i en planlagt retning.

Denne definition kan skabe det indtryk, at
planlagt organisationssendring er et stykke rationelt
ingeniorarbejde {socialengineering), hvor
man opnar praecise mal med velafprovede midler.
Deter ikke tilfseldet. /Endringsformalet er
oftest upraecist, organisationen, der onskes
pavirket, komplekst, og de anvendte metoders
konsekvenser ikke helt gennemskuelige.

Organisationsændring er således præget af megen eksperimenteren, revision afmål - eller opdagelse af nye - medens processen gennemføres, og fortløbende læring omkring metoders og teknikkers anvendelsesområder og begrænsninger.

Deter en af artiklens hovedpastande, at der
er en snasver sammenhaeng mellem den made,
hvorpa organisationer forstis som faenomen, og
de strategier man udvikler for at asndre organisationer.
/Endringsstrategier afspejler ogsa
grundliggende antagelser og fordomme om organisationers
vigtige dimensioner (Leavitt,
1965), og ethvert asndringsprojekt er derfor en
mulighed for at lsere noget om organisationers
grundlseggende egenskaber. Herunder lober
man risikoen for at fa revideret eller helt
forkastet sine oprindelige antagelser - men ogsa
risikoen for at lukke af for overraskelser og
for at blive bekrseftet i sine fordomme.

Indledningsvis vil "organisation" blive anvendt som en fællesbetegnelse for private virksomheder, institutioner, enheder inden for den offentlige sektor og frivillige organisationer. Kort sagt ethvert socialt delsystem, der har en

betydelig robusthed i forhold til udskiftningen af enkeltindivider- i modsætningen til sociale enheder som familien. Organisationer har en grad af formalisering - også juridisk og økonomisk.

Men det vil fremgå, at det ikke er uproblematisk at bruge den formelle afgrænsning som basis for en analyse. Det vil også fremgå, at selve begrebet "organisation" er plastisk, som de fleste teoretiske begreber (se Blumer, 1986), idet det skifter betydningsindhold over tid.

Den humanistiske ændringsstrategi

Teorier om og praktiske fremgangsmåder til
ændring af organisationer udspringer af den bu
reaukratiske organisationsform.

Bureaukratiet har indtil nu vist sig som den mest hensigtsmæssige organisationsform til at løse klart definerede opgaver med stort volumen. Det er den tidligst udviklede organisationsform, og den kom til at dominere den moderne

At den stadig er aktuel fremgår af f.eks. Ritzer's (1993) analyse af en "moderne" organisationsform som franchising systemet. Ritzer argumenterer overbevisende for, at dette ikke er andet end den gammelkendte organisationsform i ny forklædning, kendetegnet ved formel rationalitets fire hovedhjørnestene efficiens, kalkulerbarhed, forudsigelighed og kontrol.

Inden for rammerne af bureaukratiets tankeverden
blev sporgsmalet om organisationsaendring
reduceret til en perfektionering af det administrative
apparat - og deter tvivlsomt, om
det overhovedet kvalificerer til at blive betegnet
som "asndring" (se Stace & Dunphy, 1992).
Konkret udtrykt i Scientific managements (se
Braverman, 1974, Scott, 1992, 5.34-35) analyser

af arbejdsprocesser, og den administrative skoles
forsøg på optimering af strukturen (se Scott,
1992, 5.35-38, Agersnap, 1961).

Men bureaukratiet har både internt og eksternt
alvorlige problemer og begrænsninger.
Eksternt i dets manglende evne til at tilpasse
sig til skiftende omverdensbetingelser. Internt
i at være fanget i den formelle rationalitets
"iron cage", som i princippet forsøger at fornægte
menneskets menneskelige natur (se
Clegg,l99o, Ritzer,l993 5.21-23):

Det er i bagklogskabens bakspejl logisk, at den første strategi for organisationsændring netop definerede - og stadig definerer - sin opgave i relation til bureaukratiets to hovedsvagheder:

1. manglende tilpasningsevne til skiftende omgivelser

2. fornægtelsen af menneskets menneskelige
natur.

"Organisationsudvikling" (OU), som denne ændringsstrategi betegnes, står med sin overordnede humanistiske orientering i stærk kontrast trasttil bureaukratiets fiksering på efficiens. Den er siden 1960'erne udviklet til et ret velafgrænset teoretisk perspektiv, og i en samling af konkrete metoder og teknikker til påvirkning af forskellige delsystemer og niveauer i organisationer.

Elementer fra OU indgår i enhver (fornuftig) organisationskonsulents - og leders - praksis. OU optræder i mange moderne forklædninger og afskygninger, f. eks. fremtidsværksteder og kvalitetscirkler.

Isbjergmetaforens freudianske over- og undertoner
er ikke tilfaeldige. En vaesentlig forudssetning
for organisationsudvikling var den teoretiske
og praktiske udvikling inden for psykologi
og socialpsykologi (se Chin & Benne, 1970,
French & Bell, 1992, Cummings & Worley,
1993).

Det er heller ikke tilfældigt, at citatet og isbjergsfiguren er taget fra amerikanske tekster. Organisationsudvikling blev udviklet i USA med rødder i dels laboratorieeksperimenter, dels i forsøg på at afhjælpe nogle af de problemer, amerikanske virksomheder sloges med som følge af fordistiske og tayloristiske principper for ledelse og rationalisering af virksomhedens drift. I smuk overensstemmelse med den amerikanske kontekst var humaniseringen af organisationer ikke blot et mål i sig selv, men i allerhøjeste grad også et middel til at højne effektiviteten.

Denne asndringsstrategis styrke er dens klare
teoretiske og modelmasssige grundlag, og dens
anvendelighed pa tvaers af offentlige og private
sektorer. Enhver stor organisation har bureakratiske
elementer indbygget (Clegg, 1990) - selv
organisationer der som hospitaler harmed
hojest menneskelige genstande at gore.

En af dens begrænsninger er dens forankring i en harmoniopfattelse af organisationen, og at den går ud fra, at alle medlemmer af en organisation er fanget i det samme jernbur: venstresiden af figur 2.

Den politiske ændringsstrategi

Som det fremgår af den højre side af figur 2,
findes der en anden grundlæggende måde at
tænke organisation på. Denne har dannet basis
for udvikling af en anden velartikuleret organisationsændringsstrategi:
den politiske eller
konfliktuelle.

Organisationsudviklingsstrategien valgte den
"losning" pa problemet med magt at indse, at
succesfulde interventioner kun kan ske gennem
og med topledelsens (lass: magthavernes)
accept. Dernaest at antage, at man som konsulent
ved systematisk at tilstraebe magtudjaevning
i forhold til samarbejdspartnerne i organisationen
kan bidrage positivt til at fremme
magtudligning mellem organisationens medlemmer.
Om dette sker er dog tvivlsomt og ikke
saerligt velunderbygget (se Borum, 1976).

Den politiske ændringsstrategi har rødder, der går langt tilbage i tiden, og forud for den moderne æra til middelalderen (se Sforze, 1964 om Machiavelli). Men politiske processer blev i organisationsteoriens første årtier betragtet som tilhørende statskundskabens og interesseorganisationernes område. Sidst i 60'erne og først i 70'erne sneg tankegangen sig dog ind i organisationsforskningens og -praksisens område.

Grundene var flere.

Den stigende faglige organisering af arbejdere og funktionaerer medforte modifikationer af det traditionelle entydige hierarki. Fremvasksten af nye organisationsfortner sasom det professionsdominerede bureaukrati (hospitalet er et eksempel) resulterede i nye komplekse, parallelle magtstrukturer inden for nogle organisationer.

Studenteroprøret og andre begivenheder omkring 1968 medførte et stigende pres henimod virksomhedsdemokrati og anfægtede i det hele taget den tidligere adskillelse mellem virksomhed og samfund. Alt blev politik. Universiteter og læreanstalter fik pålagt den just afskaffede styrelseslov, der var helt enestående i sin udmøntning af studenter- og medarbejderindflydelse på centrale beslutningsområder.

Teoretisk skete der parallelt en nytænkning af
organisationer. Fra blot at være betragtet som
midler til opgaveløsning blev de i stigende omfang
også anskuet som midler til varetagelse af
særinteresser, dominans og kontrol (Borum,
1976, Huff, 1980, Pfeffer 1981, Mintzberg 1983,
Clegg, 1990):

Dette synspunkt blev formuleret ud fra
(mindst) to forskellige positioner.

Den ene var den kritiske analyse af arbejdsorganisering ("labour process" teorien), der fortsatte kritikken af moderne (tayloristiske/bureaukratiske) organisationsprincipper ud fra et materialistisk udgangspunkt (se Friedman, 1977). Den klareste formulering er i Braverman (1974),

hvor kontrollen over arbejdsprocessen ikke blot analyseres som et middel til opgavevaretagelse, men også som et mål i sig selv — og som et væsentligt omdrejningspunkt i den fortsatte konflikt mellem virksomhedsejere og ansatte.

Den anden opstod som etforsøg på at bryde med organisationsudviklings humanistiske ogharmoniorienterede opfattelse af organisationer med dens rødder i socialpsykologien. Måden, det skete på, var ved import fra politilogien.

Organisationer er ud fra en politologisk betragtning sammenklumpninger af ressourcer eller adgangsnøgler til at få del i ressourcer (se Perrow, 1984). De er øer af rigdom, orden og relativ overskuelighed i en ellers ressourceknap, omskiftelig og uoverskuelig verden. Organisationer befolkes af personer og grupper med forskellige interesser og forskellige magtpositioner. Status quo kan forklares ud fra en gruppes eller koalitions dominans, og ændring af organisationen sker enten, fordi den dominerende koalition vil det, eller fordi der dannes en ny koalition.

Synspunktet har dannet grundlag for analyse af beslutningsprocesser (Cyert & March, 1963), formuleringen af interessentmodellen (March & Simon, 1958) og en lang raekke analyser af magt i og omkring organisationer (se f.eks. Christensen & Daugaard, 1986, Pfeffer, 1981, Bachrach & Lawler, 1980, Mintzberg, 1983).

Udmøntet i organisationsændringsstrategier finder man det hos Pettigrew (1973), Mumford & Pettigrew (1975), Borum (1976), Huff (1980), Greiner & Schein (1990). I Borum (1976, s. 82) er en magtbaseret ændringsstrategi formuleret som et modstykke til den humanistiske OUstrategi (se figur 4).

Men i forhold til de utallige eksempler på og varianter af organisationsudvikling er der ikke mange konkretiseringer og anvendelser af politiske

Dette kan næppe overraske. At direkte adressere en af de væsentlige, men maskerede dimensioner af organisationer vil fordetførste med stor sandsynlighed føre til en kollisionsrisiko i forhold til dem, der sidder på magten. Selve det at anvende begrebet "magt" er i en del organisationer illegitimt.

Derfor er det enten som et led i lederes (læs: magthaveres) ændringsstrategier eller eksternt forankrede påvirkningsforsøg, at magtstrategien er blevet anvendt og anvendes. Greiner & Schein (1990) er et nyere amerikansk eksempel på en formulering af en politisk ndringsstrategi, tager udgangspunkt: i toppen af organisationen. På basis af en mobilisering fopbygning af en central leders magtbaser (vidensmæssige, netværksforbindelser og persontilknyttede) udvikles en fir-fase model for implementering af strategiske og strukturelle ændringer.

I Skandinavien så man i 70'erne adskillige fagforeningsforankrede anvendelser af magtstrategien. Af mange forskellige grunde, herunder dermarkante branchemæssige og sektorielle ændringer, teknologisk udvikling og betydelige skift i arbejdskraftens sammensætning, tabte denne overvejende reaktive bevægelse sit momentum.

For det andeter legitimitet et problem i relation til det repertoire af (ikke-voldelige) magtmidler, som politiske ændringsstrategier potentielt anvender, for eksempel:

- tilbageholdelse eller fordrejning af information

- skjulte dagsordener og underhandsaftaler
- usaglig argumentation

trusler (uudtalte)

blokering for udførelse af beslutninger

arbejde efter reglerne.

Forsøg på at legitimere en magtstrategi med
henvisning til, at den fremmer overordnede
mål, vil ofte være vanskelige og føre til komplicerede
diskussioner og overvejelser om sammenhænge
mellem midler og mål - og om
hvorvidt "målet helliger midlet". Sartre har behandlet
dilemmaet i skuespillet "Urene hænder"
(1974), hvori han lader en af personerne
beskylde de intellektuelle for at bruge kravet
om "renhed" med hensyn til midler som et
påskud for ikke at engagere sig i politiske
handlinger.

En trediegrund' til, at magtbaserede asndringsstrategier
har stor sandsynlighed for at mode
modstand, er, at der vil vasre en lang rsekke domasner
inden for organisationer, der er sa
stasrkt kontrollerede, at indgreb i forhold til
disse er umulige. Magtstrategien forudsaetter
en grad af autonomi og handlerum for et: individ
eller en gruppe, som ofte ikke eksisterer.

For det fjerde bliver grasnserne mellem system
og omverden pludseligt meget handgribelige,
selv om man bade inden for organisationsudvikling
og magtstrategien arbejder ud fra en opfattelse
af organisationen som et abent system.
Den dominerende koalitions mulighed for at
lukke systemet i forhold til uonskede ydre
pavirkninger bliver kritisk. Og en ekstern konsulents
ageren kan introducere uonskede og
forstyrrende elementer i den kontrollerede orden.

Kultur-ændringsstrategien

"Kultur" optrådte og optræder som en del af den humanistiske ændringsstrategis ordforråd - jævnfør den første version af isbjerget i figur 1. Kulturbegrebet blev dog inden for OU ikke givet nogen særlig præcis definition.

Begrebet er siden 70'erne centralt placeret inden for nyere organisationsteori. Den omfatter i dag to ret forskellige tilgange. Den første er en ledelsesmæssige normativ behandling af kultur - "corporate culture". Inden for denne betragtes kultur ofte som en manipulerbar variabel på linie med struktur og teknologi. Den anden er en mere åben, etnografisk tilgang, hvor kultur ikke betragtes som en variabel - som noget organisationer har— men som et grundlæggende perspektiv på organisationer; en organisation er en kultur (se Schultz, 1990, Alvesson & Berg, 1992, Strandgaard, 1992).

Den sidste, etnografiske tilgang reprassenterer
en ny, sammenhasngende made at beskasftige
sig med det klassiske organisatoriske isbjerg
pa. Mest direkte udtrykt i Schein's sondring
mellem artefakter (kulturens synlige overfladefasnomener),
vaerdier (mindre synlige storrelser)
og grundlasggende antagelser. Sidstnasvnte
er kulturens "... dybereliggende niveau af
grundlasggende antagelser og overbevisninger,
som er faslles for medlemmer af en organisation,
som arbejder übevidst, og som pa en grundlasggende,
indforstaet made definerer en organisations
syn pa sig selv og sine omgivelser."
(Schein, 1985, 5.6). (se figur 5)

Kultur er i allerhøjeste grad humanistisk. Og hvis man sammenligner denne tredje isbjergmodel med den første - OUs - er lighederne så slående, at man kan fristes til at spørge: hvad nyt?

Der er tre nyheder: For det første at cognitive processer - hvordan organisationsmedlemmerne opfatter og fortolker organisation og omverden og konstruerer deres virkelighed, bliver centrale (Christensen & Molin, 1983, Schultz, 1990). Kimen hertil lå ganske vist i OU-tankegangens fokusering på oplevelser og perceptioner, men udviklingen stoppede hermed.

For det andet&x. kultur potentielt danner basis
for nye udformninger af udviklingsprogrammer
og udviklingen af et helt nyt repertoire af asndringsteknikker
med udgangspunkt i symboler,
myter og ritualer. Schultz (1990, s. 125-155) har
peget pa nogle af de muligheder, som henholdsvis
et funktionalistisk og et symbolsk kulturparadigme
abner for. Trice & Beyer (1985)
har papeget, hvordan overgangs-, degraderings-,
belonnings-, fornyelses- og integrationsritualer
f.eks. kan anvendes som midler til bevidst kulturaendring.

Traditionelle organisationsudviklere betragter naturligt nok "kun" kultur som en udvidelse af det klassiske repertoire. Der vil dog sandsynligvis blive udviklet sammenhængende kultur-interventionsmetoder, tur-interventionsmetoder,som bryder med OU-universet.

For det tredje at diskussionen om subkulturer (Strandgaard, 1992, Borum & Strandgaard, 1992) anfægter antagelsen om organisationen som en relativt velafgrænset og velintegreret enhed. Denne antagelse forkastes helt i den næste ændringsstrategi.

Ændringsstrategier og løst koblede systemer

Sidst i 70'erne begyndte toppen af det "isbjerg",
der indtil da dannede et solidt udgangspunkt
for formuleringen af ændringsstrategier,
at gå i opløsning. En vigtig forudsætning herfor
var, at organisationsforskere og - praktikere -
brød ud af det mentale "jernbur" (Morgan,
1986), som det bureaukratiske perspektiv lagde
ned over opfattelsen af det empiriske fænomen
"organisationer". Den tidligere grundlæggende
måde at anskue organisationer på som relativt
lukkede, velafgrænsede systemer afløstes af det
åbne, kontekstuelle perspektiv (Scott, 1992). Ifølge
dette opfattes en organisation som et system af
indbyrdes afhængige aktiviteter, der sammenkobler
skiftende koalitioner af deltagere. Organisationen
er indlejret i og opererer i omgivelser,
som det dels er afhængigt af gennem kontinuerte
udvekslinger, dels konstitueres af: (se figur

Hermed bliver det for alvor - og for første gang - meningsfuldt at tale om organisationen som et "abenf system. De to hovedbegreber "organisation" og "ændring" gøres til genstand for en nøjere granskning, og verden kompliceres ganske betragteligt:

Organisation

1. Fra fast til flydende grænse mellem organisation og omverden

Man bliver opmærksom på, at der mellem organisationer
kan eksistere bindinger i form af
sektorer, organisationsfelter, faglige samfund
(Borum & Hull Kristensen, 1990, Borum et al.,
1992) og netværk (Christensen & Kreiner,
1991, Kreiner & Schultz, 1993) - og at disse
eksterne bindinger kan overgå de interne i styrke
og betydning.

Dette hænger også sammen med, at man begynder at interessere sig for andet end store organisationer. En ikke uvæsentlig udvikling i et land som Danmark, hvor små og mellemstore virksomheder er dominerende i erhvervsstrukturen (se Mønsted, 1992).

2. Fra intern til ekstern kontrol af organisationer

Ud fra det åbne, kontekstuelle perspektiv står organisationen i et stadigt afhængighedsforhold til omverdenen med hensyn til tilførsel af ressourcer og aktører. Synspunktet er klarest formuleret af Pfeffer & Salancik (1978, s. 11), der samtidig definerer effektivitet som "... en ekstern standard for hvor godt en organisation imødekommer krav og forventninger fra de grupper og organisationer, som er interesserede i dens aktiviteter... En organisations effektivitet er et sociopolitisk spørgsmål."

I modsætning til effektivitet er effictens en intern og ret værdifri standard for, hvor hensigtsmæssigt "produktionen" er organiseret. Den svarer til bureaukratiets tekniske rationalitet og udtrykker, hvordan forholdet er mellem ressourceforbrug og produceret output (Pfeffer & Salancik, 1978:11). Organisationer, der er "effektive", er med andre ord ikke nødvendigvis "efficiente" - og omvendt. Organisation og omverden er løst koblet, og det samme gælder organisationen

Omverdenens krav og forventninger vedrører ofte ikke blot organisationens "produkter" - deres indhold såvel som symbolske fremtræden - men også i mange tilfælde hvordan man internt organiserer "produktionen". Dette medfører et behov for at afskærme produktionsprocesserne fra omverdenens indflydelse for at sikre en uforstyrret og efficient produktion (Meyer & Rowan, 1991, Brunsson, 1989).

3. Fra integration til løse koblinger

Medens den bureaukratiske organisationsopfattelse fokuserede pa integration og ansa lose koblinger for et problem, er fokus nu pa "lose koblinger" mellem enheder inden for organisationen og mellem organisation og omverden, og tast integration og sammenhaeng anses for problematisk. For at overleve i en kompleks og modsastningsfyldt verden er lose koblinger nodvendige.

I stedet for at opfatte organisationen som et overvejende stabilt system, der ganske vist er udsat for et vist pres fra omverdenen, opfattes organisationen nu som en meget mere dynamisk størrelse: som organiseringsprocesser mellem løst koblede individer og grupper (Cohen, March & Olsen, 1972, Meyer & Rowan, 1991).

Hvor "ændringsagenten" tidligere ansås for at arbejde i ret stabile organisationsmiljøer og at have en høj grad af kontrol over ndringsprocessen, denne forstilling sammen. Dynamiske virksomheder tilbyder ganske anderledes arbejdsbetingelser. Et forsøg på intervention er i et sådant miljø udsat for en hård konkurrence fra andre tillokkende aktiviteter og påvirkninger (Christensen & Kreiner, 1991, Borum & Christiansen, 1993).

4. Fortolkningsskemaer som nogleelement

Giver det overhovedet mening at tale om "organisationsaendring"
under disse betingelser?
Ja: selv under dynamiske betingelser kan organiseringsprocesserne
gro fast i monstre, der er
uhensigtsmasssige. Fortolkningerne af omverdenen
og de procedurer og standardlosninger,
der udvikles i forhold til en kompleks omverden,
vil ofte vise sig at vsere diskutable og
maske traenge til at blive "rystet" (Christensen
& Molin, 1983).

I det hele taget bliver fortolkningsskemaer {interpretive schemes) inden for denne tankegang nøgleelementet til forandring (Bartunek, 1984, Greenwood & Hinings, 1988, Laughlin, 1991, Mønsted, 1993). Produktions- og organiseringsprocesserne både formes af og former aktørernes fortolkninger af omverdenen, organisationen, teknologi (mål-middel sammenhænge), værdier og interesser.

Ændring

Hvad er ændring nu for en størrelse? Der er ingen tvivl om, at man inden for organisationsudvikling med ændring tænker på en jævn og rolig omforming af organisationer til højere trin - altså evolution. Pludselige, kvalitative forandringer eller grundlæggende omvæltninger - revolution eller kvantespring - ligger uden for OU tankegangen. Men denne mulighed introduceres af de politiske strategier - og i et vist omfang også inden for kulturændringsteorien.

Inden for det løst koblede perspektiv er én sondring vigtig: mellem ændringer, der kun vedrører aktivitetsniveauet — processerne i og mellem de relevante enheder - og ændringer i aktørers fortolkningsskemaer. Ændring af de skemaer, der styrer aktørernes fortolkning af, hvad der foregår i og omkring organisationen, anvendes af mange forfattere (Bartunek, 1984, Greenwood & Hinings, 1988, Laughlin, 1991) som et kriterie for at tale om, at systemet er blevet "transformeret". Denne måde at sondre mellem fundamentale og marginale ændringer ligger tæt op ad Argyris & Schoen's (se Argyris 1990, 5.94) sondring mellem 1. grads og 2. grads læring.

Ændringsstrategi

/Endringsstrategien omfatter inden for denne
uafklarede kategori i nogle "brokker" der kan
udskilles ved at vende tilbage til de fire dimensioner,
hvor organisationsbegrebet gar i oplosning:

1. Fra fast til flydende grænse mellem organisation og omverden

Påvirkning ved hjælp af ressourceallokering og
tiltrækning af relevante elementer af omverdenen—

nen—det være sig aktører, teknologiske komponentereller
strukturelle former.

2. Fra intern til ekstern kontrol af organisationer

Påvirkning af omverdenens opfattelse af organisationen, dels for at fremskaffe ressourcer, men ofte også med det formål at opbygge et ydre pres på organisationen for dermed at sætte ændringsprocesser i gang.

3. Fra integration til løse koblinger

Selektiv anvendelse af afsksermings (buffering) - og brobygnings {bridging) strategier (Scott. 1992) med det formal enten at gore koblinger mellem enheder losere eller tasttere (Oliver, 1991, Borum & Westenholz, 1993).

4. Fortolkningsskemaer som nøgleelement

Fokus på samspillet mellem organisatoriske processer og fortolkningsrammer går hånd i hånd med en stigende vægt på "action learning" (Andersen, Bakka & Holt Larsen, 1990).

Organisationsudvikling baserede sig overvejende på etablering af "træningsmiljøer", hvor aktørerne kan lære under betingelser, der er forskellige fra dagligdagens, og sidenhen overføre denne læring til dagligdagen. Denne overføring har vist sig at være ét af OUs store problemer.

"Aktionslæring" tilstræber en tættere kobling
mellem læreprocesser og den organisatoriske
daglige praksis, men har næppe helt løst
hverken overføringsproblematikken eller givet
nogen sikker opskrift på, hvorledes 2.grads
læring opnås - udover at knytte ændringsforsøg
til konkrete anledninger, problemer, løsningsforslag
og engagerede aktører (jævnfør Cohen,
March & Olsen, 1972).

Afslutning

Vi står i dag med flere ændringsstrategier. Disse afspejler en med tiden udviklet øget indsigt i de komplekse, sociale fænomener "organisationer". Fortolkningen af organisationer er blevet mere og mere kompliceret, og antagelserne om mulige fremgangsmåder til at påvirke dem er blevet mere og mere nuancerede - eller differentierede. Dette er et sundhedstegn. Der er god grund til at være mere og mere bevidst omkring, at de fortolkninger, vi vælger at lægge ned over et socialt system, kun er én af en uendelig mængde af muligheder.

I forhold til Chin & Benne's (1970) klassiske tredeling af ændringsstrategier i empirisk-rationelle, normative-ændring og uddannelse, og magtbaserede har artiklen ikke beskæftiget sig med den empirisk-rationelle, da størsteparten af organisationsteoriens ændringsmodeller er formuleret som korrektiver til dennes grundlæggende

Af de identificerede fire ændringstrategier kan de tre føres tilbage til to klassiske måder at opfatte organisationer på: som henholdsvis konsensusprægede (den humanistiske ndringsstrategi kultur-ændringsstrategien) og konfliktfyldte (den politiske ændringsstrategi).

Den fjerde - ændringsstrategien i forhold til løst koblede systemer - er den mindst udviklede. Jeg har placeret den som en ny kategori, men med en vis åbenhed over for den mulighed, at den ved nærmere eftersyn vil vise sig at gå i opløsning.

De tre førstnævnte ændringsstrategier er i dag så udviklede, at de som "komponenter" ("social fabrics") kan importeres af mere fokuseredefagområder. Ændring skifter således fra at være en selvstændiggjort kategori til at være

integreret i forskellige analyseformer med et mere konkret udgangspunkt. Der kan nævnes tre eksempler på en sådan "import": informatik,strategisk analyse og udvikling, og fusionsteori.

Praksis omkring design og implementering aj informationssystemer'kan udviklingsmæssigt beskrives i to hovedfaser: én første teknologisk orienteret fase, hvor en ingeniørmæssig tankegang ikke overraskende dominerede. I denne var der betydelige lighedstræk mellem systemudviklingspraksis og den tidligere omtalte "tayloristiske" tankegang. Ud fra denne blev svaret på implementering at tilføje "implementering" som en sidste "aktivitetskasse" i de fasemodeller, hvormed man forsøgte at styre ndringsprocesserne.

I dag er praksis ændret fundamentalt som en konsekvens af fire hovedfaktorer. Den ene er edb-teknologiens udvikling - såvel mht. hardware som software, der har muliggjort en stor fleksibilitet med hensyn til såvel systemløsninger som samarbejdsformer omkring systemudvikling. Den anden er en bevægelse bort fra teknologiorientering mod en applikationsorientering, ring,som også kan aflæses i edb-personalets baggrund og holdninger. Den tredie er opbygningen af en vidtgående erfarings basis fra mange og sjældent særlig vellykkede implementeringsprocesser. Den fjerde faktor er opbygningen af "informatik" som et nyt forsknings- og uddannelsesområde. Gennem dette område er der dels sket en opsamling og fortolkning af de praktiske erfaringer; dels er der sket en betydelig overførsel af viden fra de sociale videnskaber til informatik-området.

Inden for området "implementering af informationssystemer" kan man således genfinde hele spektret af ændringsdiskussioner: fra rationelle, over humanistiske til politiske og endog "løst koblede" (se Borum & Christiansen,

1993). Inden for sidstnævnte kan et nyt informationssystem betragtes som en anledning til at mobilisere aktører omkring ændringer, som ikke nødvendigvis har særlig meget med edb at gøre.

Inden for strategisk analyse og udvikling er implementering af strategier udvidet til at omfatte ledelse af den strategiske ændringsproces inklusive strategiformuleringsprocessen (Johnson

& Scholes, 1993). Denne behandling af implementering er betydeligt mere tilfredsstillende end de tidligere strategimodellers påklistring af en kasse til sidst.

Omvendt kan det også i nogle tilfælde udarte til, at sidste kapitel i en strategibog bliver til et kompendium i hele ændringsteorien - humanistiske-, såvel som politiske og symbolske - tilsat betragtninger om ledelse af ndringsprocesser som eksempel Johnson & Scholes, 1993).

Fusionsteori er et tredie eksempel. Fusioner - hvad enten der er tale om ligeværdige og venskabelige sammenslutninger eller fjendtlige overtagelser - har i de fleste tilfælde ført til skuffelser med hensyn til økonomiske resultater og oplevede problemer med de såkaldte menneskelige aspekter.

Dette har naturligt ført til, at fusionsteori og - praksis ligesom strategilitteraturen inkorporerer ændringsteori. Specielt kulturanalyse og kulturændring er blevet inddraget. Der er sikkert to forklaringer herpå: dels at "kulturændring" er den mest moderne ændringsstrategi, dels at eksistensen og betydningen af organisati-

onskultur bliver synliggjort, når man sammenslutter tidligere selvstændige organisationer, der i hvert deres miljø har udviklet sin egen særegne kultur (se Strandgaard, 1992).

En af udfordringerne er sikkert at nå til en bedre forståelse af, hvornår kulturforskellene er et spørgsmål om "nuancer" mere end væsensforskelle. En diskussion, der for eksempel

trænger sig på i forbindelse med fusioner inden
for brancher, der er stærkt regulerede og bærere
af branchetraditioner.

De tre førstnævnte ændringsstrategier er ligeledes i dag integreret i konsulent- og ledelsespraksis. praksis.Jeg bruger betegnelsen "integreret" og ikke "importeret", fordi konsulentbranchen har spillet en betydelig rolle i forbindelse med udviklingen af ændringstrategier. Vekselvirkningen mellem praktisk virksomhed og teoretisk reflektion har vist sig at være en afgørende

drivkraft for udviklingen af såvel konkrete metoder som teoretiske modeller. Dette placerer handelshøjskolerne centralt som bidragydere til fagområdets fortsatte udvikling.

Summary

The article identifies four types of change strategies reflecting today's increased insight into the complex social phenomenon known as "Organisations'"': - the humanistic change strategy

- the political change strategy
- the cultural change strategy

- change strategies in relation to loosely coupled

systems.

It is argumented that a close connection exists between the way in which organisations are interpreted as phenomena, and the strategies developed in preparation for the change of organisations.

The first three strategies reflect two classical concepts of the organisation: the organisation characterised by consensus (the humanistic change strategy and the cultural change strategy), or the organisation

characterised by conflict (the political change strategy). The fourth - the change strategy in relation to loosely coupled systems - is based on the modern concept of organisations as open, contextual systems.

Today, the first three change strategies have been so extensively developed that they, as components ("social fabrics"), can be imported by specifically focused disciplines such as informatics and strategy. The

fourth strategy still remains a cluster of loosely coupled

Litteratur

Agersnap, Torben,: Organisationsteorien
i Støbeskeen, Erhvervsøkonomisk
Tidsskrift, København
4/25, s. 298-326, 1961.

Alvesson, Mats & Per Olof Berg, Corporate Culture and Organizational Symbolism. Berlin & New York, deGruyter, 1992.

Andersen, Ib, Jørgen Frode Bakka & Henrik Holt Larsen: Ledelsesudvikling i Undervisningsministeriet. Action learning i Frederiksholm Kanal. København, Nyt fra Samfundsvidenskaberne,

Argyris, Chris: Overcoming Organizational
Defenses. Boston, Allyn &
Bacon, 1990.

Bachrach & Lawler, Power and politics
in organizations. London, Jossey-Bass,

Bartunek, Jean M., Changing interpretive Schemes and Organizational Restructuring, The example of a Religious Order., Administrative Science Quarterly, vol. 29, s. 355-372, 1984.

Blumer, Herbert: Symbolic Interactionism. Perspective and Method. Berkeley, University of California Press, 1986.

Borum, Finn, Organisation, magt og
forandring. København, Nyt Nordisk
Forlag fArnold Busck, 1976.

Borum, Finn & Peer Hull Kristensen (red.), Technological Innovation and Organizational Change. Copenhagen: New Social Science Monographs, 1990.

Borum, Finn & John K. Christiansen, Actors and Structure in IS Projects, What makes implementation happen? Scandinavian Journal of Management, 1 f9, s. 5-28, 1993.

Borum, Finn & Jesper Strandgaard Pedersen, Understanding the IT people, their Subcultures, and Implications for Management of Technology and Innovation, s. 105-120 in Finn Borum et al., Social Dynamics of the IT Field. The Case of Denmark. Berlin & London: de Gruyter, 1992.

Borum, Finn & Ann Westenholz, The struggle to construct legitimacy in a conflictual institutional environment - the case of Copenhagen Business School. Paper presented at the EGOS Colloquium, Paris July 6th-Bth 1993.

Braverman, H., Labour and monopoly capital: The degradation of work in the twentieth century. New York: Monthly Review Press, 1974.

Brunsson, Niels, The Organization of Hypocrisy. Talk, Decision and Actions in Organizations. Chichester: John Wiley & Sons, 1989.

Chin, Robert & Kenneth D. Benne, General Strategies for Affecting changes in Human Systems, s. 32-59 i Bennis, Benne & Chin: The Planning of Change. Bristol: Holt, Rinehart & Winston, 1970.

Christensen, Søren & Poul-Erik Daugaard Jensen, Kontrol i det stille. København: Samfundslitteratur,

Christensen, Søren & Kristian Kreiner, Projektledelse i løst koblede systemer. København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag, 1991.

Christensen, Søren & Jan Molin,
Organisationskulturer. København:
Akademisk Forlag, 1983.

Clegg, Stewart, Modem organizations.
Organization studies in the postmodem
world. London: Sage,
1990.

Cohen, Michael D., James G. March & Johan P. Olsen, A Garbage Can Model of Organizational Choice., Administrative Science Quarterly 17 f72, s. 1-25,1972.

Cummings, Thomas G. & Christopher G. Worley, Organization Development and Change. sth edition. New York: West Publishing Co, 1993.

Cyert, Richard M. & James G. March, A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1963.

French, Wendell L. & Cecil H. Bell jr., Organization Development. 4th edition. New York: Prentice- Hall, 1990.

Friedman, Andrew LLoyd, Industry
and Labour. London: MacMil
lan, 1977.

Greenwood, Royston & C.R. Hinings, Organizational Design Types, Tracks and the Dynamics of Strategic Change. Organization Studies, 913, s. 293-316, 1988.

Greiner, Larry E. & Virginia Schein, Power and Organization Development. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1989.

Huff, Anne Sigismund, Organizations as political systems: Implications for Diagnosis, Change, and Stability, in T.G. Cummings (ed.) Systems Theory for Organization Development. Bath: John Wiley & Sons, 1980.

Johnson, Gerry & Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy. 3rd edition. New York: Prentice-Hall, 1993.

Khandwalla, Pradip N., The Design
of Organizations. New York: Harcourt
Brace Jovanovich, 1977.

Kreiner, Kristian & Majken
Schultz, Informal Collaboration in
R&D. The formation of Networks
Across Organizations. Organization
Studies 2114, s. 189-209,
1993.

Laughlin, Richard C, Environmental Disturbances and Organizational Transitions and Transformations: Some Alternative Models., Organization Studies, 12 f2, s. 210-232, 1991.

Leavitt, Harold J., Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technological and Humanistic Approaches, in James G. March (ed.): Handbook of Organizations. Chicago: Rand McNally &Co, s.l 144-1170, 1965.

March, James G. & Herbert A. Simon,
Organizations. New York: John
Wiley & Sons, 1958.

Meyer, John W. & Brian Rowan, Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony, in Walter W. Powell & Paul J. Dimaggio (eds.): The new

institutionalism in organizational analysis. Chicago & London: The University of Chicago Press, s. 41-62,

Mintzberg, Henry, The structuring
of organizations. Englewood Cliffs:
Prentice-Hall, 1979.

Mintzberg, Henry, Power in and
around organizations. Englewood
Cliffs: Prentice-Hall, 1983.

Morgan, Gareth, Images of Organizations.
London: Sage, 1986.

Mumford, Enid & Andrew Pettigrew, Implementing Strategic Decisions. London & New York: Langman,

Mønsted, Mette, Small Enterprises Coping with the Challenges of Information Technology, in Finn Borum et al.: Social Dynamics of the IT Field. The Case of Denmark. Berlin & London: de Gruyter, s. 127-142,

Oliver, Christine, Strategic Responses to Institutional Processes., The Academy of Management Review, 16 fl, s. 145-179, 1991.

Perrow, Charles, Complex Organizations.
A critical essay. 3rd edition.
New York: McGraw-Hill, 1986.

Pettigrew, Andrew M., The Politics
of Organizational Decison-Making.
London: Tvistock, 1973.

Pfeffer, Power in Organizations.
Marshfield, MA: Pitman, 1981.

Pfeffer, Jeffrey & Gerald R. Salancik, The external control of organizations. New York: Harper & Row, 1978.

Ritzer, Georg, The McDonalization
of Society. London: Pine Forge
Press, 1993.

Sartre, Jean-Paul, Les mains sales.
Paris: Gallimard, 1948.

Schein, Edgar, Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View. San Francisco: Jossey-Bass, 1985.

Schultz, Majken, Kultur i Organisationer. Funktion eller Symbol. København: Handelshøjskolens Forlag, 1990.

Scott, Richard W., Organizations. Rational, natural and open systems. 3rd edition. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1992.

Sforza, Carlo, Machiavelli. København:
Martins Forlag, 1964.

Stace, Doug & Dexter Dunphy,
Transitions, Turnarounds and
Transformations: Alternate Paths in
Strategic Change. University of
New South Wales: Paper from
The Centre for Corporate Change,

Strandgaard, Jesper Pedersen, The Unisys Merger - Cultural Perspectives on Information Technology Firms in Transition, in Finn Borum et al.: Social Dynamics of the IT Field. The Case of Denmark. Berlin & London: de Gruyter, s. 65-85, 1992.

Trice, H.M. & J.M.Beyer (1985): Using six organizational rites to change culture, in R.H.Kilman et al (eds.): Gaining control of the corporate culture. San Francisco: Jossey Bass, s. 374-375, 1985.