Resumé

Artiklen præsenterer en model til måling af aspekter af en virksomheds ledelseskvalitet, der tager udgangspunkt i virksomhedens samlede ledelsessystem. Der refereres og diskuteres erfaringer med modellen fra en konkret case, og konceptets generelle anvendelighed bedømmes. Det konkluderes på baggrund af casen, at opnåelse af koncensus omkring ét ledelsesmiljøs kvalitet er mulig, men at der må stilles spørgsmålstegn om, hvorvidt det er muligt at konstruere et koncept, der kan give sammenlignelige målinger af forskellige ledelsesmil/øers kvalitet.

Indledning

Formålet med denne artikel er at præsentere en model til måling af aspekter af en organisations ledelseskvalitet samt at referere og diskutere dens anvendelse på en konkret casevirksomhed. Derved søges, at give et bidrag til udviklingen af bedre modeller til måling af organisationers

Kvalitet opfattes her som værende graden af overensstemmelse med idealet for den konkrete situation. Det betyder, at synet på hvad ideel ledelse er og hvorledes man mener, at det manifesterer sig i virkeligheden, bliver essentielt for ledelseskvalitetsmålingen. Artiklens første del expliciterer derfor den underliggende idealmo-

del for virksomhedens ledelse, og efterfølgende i den anden del, redegøres for operationaliseringen. Artiklen redegør ligeledes for og diskuterer aspekter af selve undersøgelsesforløbet.

Virksomhedsledelse

Ledelsesfeltet er, som en konsekvens af skift i herskende forskningsparadigmer, blevet udforsket med afsæt i forskellige antagelsesrammer. Resultatet er, at der har manifesteret sig flere mere eller mindre anerkendte teoriretninger. Nærværende artikels ledelsesopfattelse trækker kerpå tre anerkendte perspektiver på den organisatoriske/ledelsesmæssige virkelighed: 1. Det rationalistiske perspektiv, der fokuserer på samspillet mellem organisationens "hårde" strukturdele så som formelle autoritetsrelationer, procedurer, regler, informationssystemer, kontrol, m.m., 2. Aktør perspektivet, der tillægger det enkelte individ specielle værdimæssige og kulturelle egenskaber, og 3. Systemperspektivet, der accepterer holisme og systemiske egenskaber, der er en forudsætning for strategi. Se figur 1., der skitserer ledelsens generiske

Ledelsesfunktionen

Udgangspunktet for modellen er, at formålet med ledelse er sikre, at enheden der ledes realisere sit overordnede mål (Collin, 1991). Det er imidlertid ikke muligt generelt at angive et overordnet normativt mål for virksomheden, i form af en kvantitativ eller kvalitativ fordeling af virksomhedens begrænsede belønningsmuligheder - f.eks. i form af lønninger, udbytte, miljøbelastning, m.m. - da dette i sidste ende er et etisk spørgsmål. Derfor tillægger modellen virksomheden det overordnede mål, at tilstræbe, at realisere en dynamisk interessentbalance. Dvs. en situation over tid, hvor der er balance mellem de bidrag og de belønninger, som hhv. tilgår de enkelte interessentgrupper samt modtages fra dem, set både fra de enkelte interessenters synspunkt og fra organisationens synspunkt.

Som det fremgår af figuren har virksomhe-

den (ledelsen) tre handleområder i relation til interessentrelationerne. Det er muligt at iværksætte handlinger direkte rettet mod den enkelte interessentgruppes bidragsstrøm og direkte mod dens belønningsstrøm og endelig indirekte mod belønningsstrømmen gennem påvirkning af transformationssystemet, da transformationssystemets effektivitet er bestemmende for hvor stor del af inputtet der transformeres til output.

Selve transformationssystemet kan generelt beskrives i fire dimensioner: Strategi, kultur fetik, struktur og teknologi, der går igen på alle systemniveauer. Såfremt organisationen forenklet opdeles i tre niveauer: Organisatorisk-, gruppeog individniveau, kan ledelsessystemets nødvendige og tilstrækkelige delfunktioner, der realiseres gennem ledelsessystemets interaktion med transformationssystemet og interessenterne, beskrives som i tabel 1.

Ledelsessystemet

Ledelsessystemet interagerer med transformations
- og interessentsystemet gennem udøvelse
af lederadfærd, hvor udøvelse af lederadfærd defineres
som at målsætte, problemløse ogsprogskabe
i et samspil med andre (Johnsen, 1978). Disse
personer som samspiller om udøvelsen aflederadfærd
i relation til et specifikt systemområde,
udgør et ledelsesmiljø. En central byggesten i
ledelsessystemet er således ledelsesmiljøet.

Samspil mellem personer i ledelsesmiljøet er en forudsætning for, at der overhovedet kan udøves ledelse i relation til transformations- og interessentsystemet. Dette samspils kvalitet er betinget af fire determinanter (baseret på Johnsen,

Fordelingen af ledelsesopgaver

Magt- og statusrelationer

Feedbackprocesser

Interaktionsprocesser

Ledelsesmiljøets determinanter vil blive behandlet
mere indgående nedenfor.

Hvis virksomhedens totale ledelsesproces skal
fungere, så skal ledelsessystemet indeholde
velfungerende ledelsesmiljøer til varetagelse af
den organisatoriske ledelsesfunktion, foruden varetagelse
afledelsesfunktionen forhvergruppe samt
til varetagelse af ledelsesfunktionen i relation til det
enkelte individ.

Ovenstående beskrivelse af virksomhedens
totale ledelsessystem kan sammenfattes i figur
2.

Som det ses af figuren er varetagelsen af ledelsesfunktionen
på ét niveau, implikationer
for ledelsesarbejdet på det (de) underliggende
niveau(er). Ligeledes ses, at ledelsesmiljøerne
er bundet sammen af interaktionsprocesser.

Det var denne ledelsesopfattelse, der dannede
udgangspunkt for ledelseskvalitetsmålingen.

Måling

Den foretagne måling omfatter ikke case-virksomhedens
totale ledelsessystem, men blev afgrænset
til det organisatoriske ledelsesmiljøs kvalitet.
Dette ledelsesmiljø havde tre deltagere. Case-virksomheden
er en mindre service-virksomhed
og er i det følgende tildelt det opdigtede
navn SERVICE.

Der eksisterer fire generelle typer af undersøgelser (Andersen, 1986): Beskrivende, forklarende fforudsigende, diagnosticerende og ndringsorienterede opremset efter stigende kompleksitet, hvor de mere komplekse indeholder de mindre komplekse. Måling af ledelseskvalitet er som udgangspunkt diagnosticerende af natur, da der er tale om, at sammenholde noget empirisk med en norm. Men det blev imidlertid besluttet at foretage målingen som et ændringsorienteret aktionsforskningsforløb, da det giver nogle fordele, som vil blive beskrevet nedenfor. Men først en kort beskrivelse af undersøgelsesforløbet.

Anvendelsen af en ændringsorienterede undersøgelse medførte, at målingsprojektet blev reformuleret til et udviklingsprojekt, dog stadig med langt overvejende vægt på den diagnosticerende del. Det anvendte ændringsorienterede aktionsforskningsforløb, kan beskrives i ni faser, se figur 3.

I forbindelse med ledelsesmiljoundersogelsen
kunne fase 1, den forelobigeproblemidentifikation,
vaere en konstatering - eller folelse af - at virksomheden
eller ledelsen ikke fungerede tilfredsstillende.
I dette taenkte forlob ville der sa
i naeste fase ske en konsultering af konsulent,
hvilket der kan vaere mange grunde til. F.eks.
manglende intern procesviden, manglende ledelsesindsigt,
manglende mandskab, onske om
en "uvildig dommer" osv. I tredie fase sker der
sa design af en undersogelse, der har til formal at
indsamle data netop til belysning af ledelseskvaliteten
- altsa en beskrivende undersogelse.
Dataindsamlingen i fase 4 sker ved sporgeskema,
der har den fordel, at det retter respondenternes
orientering og kommunikation mod de meget
konkrete undersogelsesdimensioner. Feedback
til klientgruppe sker ved presentation af de
uredigerede svar fra dataindsamlingen. Der benyttes
de oprindelige sporgeskemaer suppleret
med en vaerdiskala og et udtryk for den samlede
"score" for hvert sporgsmal, en "gennemsnits-score"
for hver ledelsesmiljo-determinant
samt et tilsvarende vsegtet gennemsnit for scoren
pa alle dimensionerne.1 Disse skemaer danner
udgangspunkt for den videre diskussion og
bearbejdning af feedback, som sker i fase 6. I denne
fase deltager de tre ledelsesmilJodeltagere
og konsulenten. Konsulentens rolle afhasnger i
denne seance af, hvilke egenskaber klientgruppen
besidder og kan variere over hele spektret
fra den overvejende styrende ekspert, over agitator,
alternativ finder ogprocesspecialist mod den
overvejende ikkestyrende sparrtngspartner. Bearbejdningen
af sporgeskemadataene munder
ud i gruppens erkendelse af ledelsesmiljoets
tilstand pa de fire kvalitetsdimensioner. Safremt
gruppens resultater opfattes som liggende
under sin norm for tilfredsstillende ledelse,
er der tale om problemidentifikation (fase 7). Afhsengig
af udfaldet sker der i fase 8 eventuelt
en opstilling af losningsmodelrettet mod de
nodlidende determinanter, med efterfolgende
eventuel ivaerksaettelse af handling i\\ implementering
af losningsmodellen i fase 9.

Anvendelsen af det ovenfor beskrevne asndringsorienterede aktionsforskningsforlob i stedet for blot et beskrivende, har som naevnt nogle positive effekter. For det forste konfronteres "de make" med - og skal forholde sig til - de indsamlede resultater i femte og efterfolgende faser af forlobet, hvilket giver maleren en vaerdifuld feedback pa konceptet og resultaterne, som andre undersogelser ikke ville give. For det andet er delinkventerne selv med til at udforme "anklageskriftet" i 6/7 fase, hvilket burde oge sandsynligheden for internalisering (accept) af resultaterne. For det tredie vil selve processen med at diskutere ledelsesmiljoets funktion, hojst sandsynligt i sig selv medvirke til at forbedre ledelsesmiljoets kvalitet. Og yderligere er der i den konkrete situation tale om, at male pa komplekse storrelser hvor respondenternes referenceramme formodentlig er forskellig fra undersogerens, samtidigt med at respondenterne muligvis ogsa har problemer med at bevidstgore sig svarene. Hvilket er pro-

blemer, der burde afhjælpes af aktiviteterne i faserne fra nr. 6 og videre, der giver en langt dybere bearbejdning af områderne end det er tilfældet ved f.eks. interview.

Spørgeskemaundersøgelsen

Måling af ledelseskvaliteten i case-virksomheden blev som nævnt afgrænset til det organisatoriske ledelsesmiljøs kvalitet. Virksomhedens topledelse - det organisatoriske ledelsesmiljø - bestod af tre personer. Det var således disse tre personers faktiske indbyrdes samspil, der skulle sammenholdes med idealet for hvorledes de burde fungere sammen, undersøgelsen tog sigte på at afdække.

Det ideelle samspil i ledelsesmiljøet blev til spørgeskemadelen af undersøgelsen operationaliseret ved, at der blev formuleret tre eller fire udsagn for hver af ledelsesmiljøets determinanter, der gav udtryk for den ideelle tilstand på området. Disse fremgår af tabel 2.

Af tabellens første punkt fremgår, at undersøgelsenforuden at måle på ledelsesmiljøets interne samspil også registrerer, om den eksterneinteraktion med transformations og interessentsystemeter rettet mod de relevante ledelsesområder.Dette

sesområder.Detteer væsentligt, da der ikke
kan tales om kvalitet i ledelsen hvis den beskæftigersig
med de forkerte områder.

Som respondenter til spørgeskemaundersøgelsen blev valgt ledelesmiljøets deltagere - og kun disse - da de forhold som undersøgelsen behandler er af en sådan karakter, at kun disse personer må formodes af have den fornødne indsigt. Dog kunne det have været relevant, at inddrage andre respondenter i forbindelse med afdækningen af forholdene omkring ledelsesmiljøets interaktion med de øvrige ledelsesmiljøer, og med transformations og interessentsystemet. Topledelsen antages dog selv at have en ret god fornemmelse af disse forhold.

Bearbejdning af skemaresultaterne

Resultaterne fra spørgeskemaundersøgelsen blev behandlet afledergruppen og konsulenten på et halvdagsmøde, med dagsorden som fremgår af figur 4.

Programmet omfatter faserne 5-8 af aktionsforskningsforløbet
i komprimeret form. Det tager
sigte på, at præsentere respondenterne for
undersøgelsens faser, jf. fig. 3. og for den underliggende
teori, jf. afsnit 2 samt gennemgå
spørgeskemaresultaterne i den første del af programmet
(9.00-9.30). Dette svarer til fase 5 i
aktionsforskningsforløbet. Efterfølgende bearbejdes
denne feedback mere dybdegående,
svarende til fase 6 i forløbet og der identificeres
eventuelle problemer i ledelsesmiljøets funktion,
svarende til fase 7 i forløbet. Til disse to faser
er der sat to timer af (9.30-11.30), men det
er naturligvis muligt, at forlænge mødet hvis
diskussionerne trækker ud. Den sidste del af
mødet er sat af til, at planlægge handlinger til
eventuelle problemers afhjælpning, svarende
til fase 8 i aktionsforskningsforløbet.

Den konkrete case forløb dog ikke helt efter det ovenstående program. Det var allerede ved udleveringen af spørgeskemaerne, fra en af direktørernes side blevet gjort klart, at det ikke kunne forventes, at de var indstillet på, at opstille ændringsmålsætninger og uddelegere ansvar for deres opnåelse. Sammenholdt med, at gennemgangen af spørgeskemaresultaterne ikke afslørede tilstedeværelsen af væsentlige problemer i ledelsesmiljøets funktion blev det besluttet, at afrunde undersøgelsesforløbet med at sammenfatte spørgeskemaresultaterne i en rapport.

Afsluttende bemærkninger

Selv om det gennemførte caseforløb ikke resulterede i iværksættelse af handlingsprogrammer til ændring af samspillet i ledelsesmiljøet, er det dog forfatterens opfattelse, at undersøgelsen satte sig spor i virksomheden. Under di-

skussionen af målingsresultaterne på halvdagsmødet, var det tydeligt at se, at der kom nye informationer frem. Specielt at der ifølge spørgeskemabesvarelserne var enighed om, at ledergruppen ikke anså sig selv for at besidde de nødvendige kvalifikationer til, at varetage den strategiske udvikling af virksomheden (spm. 6) og at én af de tre (partnere) ikke var tilfreds med sin bidrag fbelønningsbalance (spm. 41), syntes at overraske. Det er også umiddelbart tydeligt, at point tildelingen til de forskellige determinanter, giver en klar indikation af hvilke områder, der er relativt nødlidende. Ligesom der indenfor de enkelte determinanter kan ses tydelige udsving.

Det var også tydeligt at iagttage, at der flere gange var diskussioner om hvorledes man skulle fortolke et spørgsmål. Ofte var det kun gennem en fælles diskussion, at man kunne komme til en afklaring om hvorvidt et resultat var godt eller dårligt. Begge disse forhold kan tages som udtryk for, at den valgte aktionsforsknings fremgangsmåde var hensigtsmæssig.

Konklusion

Forbedring af virksomhedens ledelseskvalitet forudsætter, at personerne i ledelsessystemet får nuanceret feedback på deres præstationer. Det forudsætter en tilsvarende nuanceret forståelse for virksomhedens ledelsesproces samt virksomhedens ledelsessystem.

Den refererede ledelsesmiljøundersøgelse
viste, at det nok er muligt for ledelsesmiljøets
deltagere med konsulenten som procesfacilitator,
at komme til en fælles erkendelse af deres
miljøs ledelseskvalitet. Dog er den oplevede
tilstand så subjektiv, at det må anses for
umuligt, at foretage sammenlignende målinger
på tværs af ledelsesmiljøer, også internt i de enkelte

Der syntes dog ikke at eksistere tvivl om, at den konkrete anvendelses af modellen, medførte øget kvalitet i case-virksomhedens ledelsessystem.

Summary

The article investigates how a semiotic approach to product development, viewed as a culturally broad production system rather than just a linear system from production to consumption, may improve our perception of systems, defined so far by traditional researchers from a mainly technical and economic point of view. By pointing out the consumers' active and often creative further development of mass produced goods, and the cultural and economic implications of this development, the necessity is emphasised, in product development and consumer research, of acknowledging the consumers as active co-producers rather than passive consumers.

---

1. Se appendix 1 for et uddrag af spørgeskemaerne med målingsresultater.

Note

Litteratur

Andersen, Heine, Videnskabsteori
og metodelcerefor erkuervsokonomer,
Kobenhavn, 1986.

Collin, Henrik, Ledelseskvalitet -
Hvad er ledelseskvalitet og hvordan

Johnsen, Erik, Introduction til le-

Johnsen, Erik, Ledelse af ledelsesprocessen,
Dafolo, Frederikshavn,
1986.