Ledelse og Erhvervsøkonomi/Handelsvidenskabeligt Tidsskrift/Erhvervsøkonomisk Tidsskrift, Bind 57 (1993) 3Måling af ledelseskvalitetHenrik Collin Side 149
ResuméArtiklen præsenterer en model til måling af aspekter af en virksomheds ledelseskvalitet, der tager udgangspunkt i virksomhedens samlede ledelsessystem. Der refereres og diskuteres erfaringer med modellen fra en konkret case, og konceptets generelle anvendelighed bedømmes. Det konkluderes på baggrund af casen, at opnåelse af koncensus omkring ét ledelsesmiljøs kvalitet er mulig, men at der må stilles spørgsmålstegn om, hvorvidt det er muligt at konstruere et koncept, der kan give sammenlignelige målinger af forskellige ledelsesmil/øers kvalitet. IndledningFormålet med denne artikel er at præsentere en model til måling af aspekter af en organisations ledelseskvalitet samt at referere og diskutere dens anvendelse på en konkret casevirksomhed. Derved søges, at give et bidrag til udviklingen af bedre modeller til måling af organisationers Kvalitet opfattes her som værende graden af overensstemmelse med idealet for den konkrete situation. Det betyder, at synet på hvad ideel ledelse er og hvorledes man mener, at det manifesterer sig i virkeligheden, bliver essentielt for ledelseskvalitetsmålingen. Artiklens første del expliciterer derfor den underliggende idealmo- Side 150
![]() Figur 1. Ledelsens generiske elementer. del for virksomhedens ledelse, og efterfølgende i den anden del, redegøres for operationaliseringen. Artiklen redegør ligeledes for og diskuterer aspekter af selve undersøgelsesforløbet. VirksomhedsledelseLedelsesfeltet er, som en konsekvens af skift i herskende forskningsparadigmer, blevet udforsket med afsæt i forskellige antagelsesrammer. Resultatet er, at der har manifesteret sig flere mere eller mindre anerkendte teoriretninger. Nærværende artikels ledelsesopfattelse trækker kerpå tre anerkendte perspektiver på den organisatoriske/ledelsesmæssige virkelighed: 1. Det rationalistiske perspektiv, der fokuserer på samspillet mellem organisationens "hårde" strukturdele så som formelle autoritetsrelationer, procedurer, regler, informationssystemer, kontrol, m.m., 2. Aktør perspektivet, der tillægger det enkelte individ specielle værdimæssige og kulturelle egenskaber, og 3. Systemperspektivet, der accepterer holisme og systemiske egenskaber, der er en forudsætning for strategi. Se figur 1., der skitserer ledelsens generiske Side 151
LedelsesfunktionenUdgangspunktet for modellen er, at formålet med ledelse er sikre, at enheden der ledes realisere sit overordnede mål (Collin, 1991). Det er imidlertid ikke muligt generelt at angive et overordnet normativt mål for virksomheden, i form af en kvantitativ eller kvalitativ fordeling af virksomhedens begrænsede belønningsmuligheder - f.eks. i form af lønninger, udbytte, miljøbelastning, m.m. - da dette i sidste ende er et etisk spørgsmål. Derfor tillægger modellen virksomheden det overordnede mål, at tilstræbe, at realisere en dynamisk interessentbalance. Dvs. en situation over tid, hvor der er balance mellem de bidrag og de belønninger, som hhv. tilgår de enkelte interessentgrupper samt modtages fra dem, set både fra de enkelte interessenters synspunkt og fra organisationens synspunkt. Som det fremgår
af figuren har virksomhe- den (ledelsen) tre handleområder i relation til interessentrelationerne. Det er muligt at iværksætte handlinger direkte rettet mod den enkelte interessentgruppes bidragsstrøm og direkte mod dens belønningsstrøm og endelig indirekte mod belønningsstrømmen gennem påvirkning af transformationssystemet, da transformationssystemets effektivitet er bestemmende for hvor stor del af inputtet der transformeres til output. Selve transformationssystemet kan generelt beskrives i fire dimensioner: Strategi, kultur fetik, struktur og teknologi, der går igen på alle systemniveauer. Såfremt organisationen forenklet opdeles i tre niveauer: Organisatorisk-, gruppeog individniveau, kan ledelsessystemets nødvendige og tilstrækkelige delfunktioner, der realiseres gennem ledelsessystemets interaktion med transformationssystemet og interessenterne, beskrives som i tabel 1. ![]() Tabel 1. Ledelsesfunktionen Side 152
LedelsessystemetLedelsessystemet
interagerer med transformations Samspil mellem personer i ledelsesmiljøet er en forudsætning for, at der overhovedet kan udøves ledelse i relation til transformations- og interessentsystemet. Dette samspils kvalitet er betinget af fire determinanter (baseret på Johnsen, Fordelingen af
ledelsesopgaver Magt- og
statusrelationer Feedbackprocesser
Interaktionsprocesser Ledelsesmiljøets
determinanter vil blive behandlet Hvis
virksomhedens totale ledelsesproces skal Ovenstående
beskrivelse af virksomhedens Som det ses af
figuren er varetagelsen af ledelsesfunktionen Det var denne
ledelsesopfattelse, der dannede MålingDen foretagne
måling omfatter ikke case-virksomhedens Der eksisterer fire generelle typer af undersøgelser (Andersen, 1986): Beskrivende, forklarende fforudsigende, diagnosticerende og ndringsorienterede opremset efter stigende kompleksitet, hvor de mere komplekse indeholder de mindre komplekse. Måling af ledelseskvalitet er som udgangspunkt diagnosticerende af natur, da der er tale om, at sammenholde noget empirisk med en norm. Men det blev imidlertid besluttet at foretage målingen som et ændringsorienteret aktionsforskningsforløb, da det giver nogle fordele, som vil blive beskrevet nedenfor. Men først en kort beskrivelse af undersøgelsesforløbet. Anvendelsen af en ændringsorienterede undersøgelse medførte, at målingsprojektet blev reformuleret til et udviklingsprojekt, dog stadig med langt overvejende vægt på den diagnosticerende del. Det anvendte ændringsorienterede aktionsforskningsforløb, kan beskrives i ni faser, se figur 3. Side 153
![]() Figur 2. Virksomhedens samlede ledelsessystem Side 154
![]() Figur 3. Undersøgelsens faser I forbindelse med
ledelsesmiljoundersogelsen Anvendelsen af det ovenfor beskrevne asndringsorienterede aktionsforskningsforlob i stedet for blot et beskrivende, har som naevnt nogle positive effekter. For det forste konfronteres "de make" med - og skal forholde sig til - de indsamlede resultater i femte og efterfolgende faser af forlobet, hvilket giver maleren en vaerdifuld feedback pa konceptet og resultaterne, som andre undersogelser ikke ville give. For det andet er delinkventerne selv med til at udforme "anklageskriftet" i 6/7 fase, hvilket burde oge sandsynligheden for internalisering (accept) af resultaterne. For det tredie vil selve processen med at diskutere ledelsesmiljoets funktion, hojst sandsynligt i sig selv medvirke til at forbedre ledelsesmiljoets kvalitet. Og yderligere er der i den konkrete situation tale om, at male pa komplekse storrelser hvor respondenternes referenceramme formodentlig er forskellig fra undersogerens, samtidigt med at respondenterne muligvis ogsa har problemer med at bevidstgore sig svarene. Hvilket er pro- Side 155
blemer, der burde afhjælpes af aktiviteterne i faserne fra nr. 6 og videre, der giver en langt dybere bearbejdning af områderne end det er tilfældet ved f.eks. interview. SpørgeskemaundersøgelsenMåling af ledelseskvaliteten i case-virksomheden blev som nævnt afgrænset til det organisatoriske ledelsesmiljøs kvalitet. Virksomhedens topledelse - det organisatoriske ledelsesmiljø - bestod af tre personer. Det var således disse tre personers faktiske indbyrdes samspil, der skulle sammenholdes med idealet for hvorledes de burde fungere sammen, undersøgelsen tog sigte på at afdække. Det ideelle samspil i ledelsesmiljøet blev til spørgeskemadelen af undersøgelsen operationaliseret ved, at der blev formuleret tre eller fire udsagn for hver af ledelsesmiljøets determinanter, der gav udtryk for den ideelle tilstand på området. Disse fremgår af tabel 2. Af tabellens første punkt fremgår, at undersøgelsenforuden at måle på ledelsesmiljøets interne samspil også registrerer, om den eksterneinteraktion med transformations og interessentsystemeter rettet mod de relevante ledelsesområder.Dette ![]() Tabel 2. Operationalisering afledelsesmiljøets determinanter Side 156
sesområder.Detteer væsentligt,
da der ikke Som respondenter til spørgeskemaundersøgelsen blev valgt ledelesmiljøets deltagere - og kun disse - da de forhold som undersøgelsen behandler er af en sådan karakter, at kun disse personer må formodes af have den fornødne indsigt. Dog kunne det have været relevant, at inddrage andre respondenter i forbindelse med afdækningen af forholdene omkring ledelsesmiljøets interaktion med de øvrige ledelsesmiljøer, og med transformations og interessentsystemet. Topledelsen antages dog selv at have en ret god fornemmelse af disse forhold. Bearbejdning af skemaresultaterneResultaterne fra spørgeskemaundersøgelsen blev behandlet afledergruppen og konsulenten på et halvdagsmøde, med dagsorden som fremgår af figur 4. ![]() Figur 4. Program for feedbackmøde Programmet
omfatter faserne 5-8 af aktionsforskningsforløbet Den konkrete case forløb dog ikke helt efter det ovenstående program. Det var allerede ved udleveringen af spørgeskemaerne, fra en af direktørernes side blevet gjort klart, at det ikke kunne forventes, at de var indstillet på, at opstille ændringsmålsætninger og uddelegere ansvar for deres opnåelse. Sammenholdt med, at gennemgangen af spørgeskemaresultaterne ikke afslørede tilstedeværelsen af væsentlige problemer i ledelsesmiljøets funktion blev det besluttet, at afrunde undersøgelsesforløbet med at sammenfatte spørgeskemaresultaterne i en rapport. Afsluttende bemærkningerSelv om det gennemførte caseforløb ikke resulterede i iværksættelse af handlingsprogrammer til ændring af samspillet i ledelsesmiljøet, er det dog forfatterens opfattelse, at undersøgelsen satte sig spor i virksomheden. Under di- Side 157
skussionen af målingsresultaterne på halvdagsmødet, var det tydeligt at se, at der kom nye informationer frem. Specielt at der ifølge spørgeskemabesvarelserne var enighed om, at ledergruppen ikke anså sig selv for at besidde de nødvendige kvalifikationer til, at varetage den strategiske udvikling af virksomheden (spm. 6) og at én af de tre (partnere) ikke var tilfreds med sin bidrag fbelønningsbalance (spm. 41), syntes at overraske. Det er også umiddelbart tydeligt, at point tildelingen til de forskellige determinanter, giver en klar indikation af hvilke områder, der er relativt nødlidende. Ligesom der indenfor de enkelte determinanter kan ses tydelige udsving. Det var også tydeligt at iagttage, at der flere gange var diskussioner om hvorledes man skulle fortolke et spørgsmål. Ofte var det kun gennem en fælles diskussion, at man kunne komme til en afklaring om hvorvidt et resultat var godt eller dårligt. Begge disse forhold kan tages som udtryk for, at den valgte aktionsforsknings fremgangsmåde var hensigtsmæssig. KonklusionForbedring af virksomhedens ledelseskvalitet forudsætter, at personerne i ledelsessystemet får nuanceret feedback på deres præstationer. Det forudsætter en tilsvarende nuanceret forståelse for virksomhedens ledelsesproces samt virksomhedens ledelsessystem. Den refererede
ledelsesmiljøundersøgelse Der syntes dog ikke at eksistere tvivl om, at den konkrete anvendelses af modellen, medførte øget kvalitet i case-virksomhedens ledelsessystem. SummaryThe article investigates how a semiotic approach to product development, viewed as a culturally broad production system rather than just a linear system from production to consumption, may improve our perception of systems, defined so far by traditional researchers from a mainly technical and economic point of view. By pointing out the consumers' active and often creative further development of mass produced goods, and the cultural and economic implications of this development, the necessity is emphasised, in product development and consumer research, of acknowledging the consumers as active co-producers rather than passive consumers. 1. Se appendix 1 for et uddrag af spørgeskemaerne med målingsresultater. Note LitteraturAndersen, Heine,
Videnskabsteori Collin, Henrik,
Ledelseskvalitet - Johnsen, Erik,
Introduction til le- Johnsen, Erik,
Ledelse af ledelsesprocessen, Appendix 1. Uddrag af besvarelserFordeling af ledelsesopgaver1. Beskriv i korte træk dine ansvar og bemyndigelser i relation til udvikling af branchestrukturen, indplacering af virksomheden samt etablering af konkurrencemæssig fordele • 1. Strategisk
planlaegning 2.
Produktudvikling • - Ledelse af
selskabets strategiske planlaegning - Ansvarlig for
en række produktudviklingstiltag. - Ansvarlig for
enkelte markedsføringstiltag. # Push'er i al
strategiarbejdet m.h.t. målfastsættelse, # Se nye
muligheder, designe nye spydspidser. # Arbejder
fortrinsvis sammen med vor nyeste # Være den
risikovillige og udadvendte. ![]() Magt og status Spørgsmål 1-7 gentages for de øvrige fire ledelsesområder: Kultur fEtik, Struktur, Teknologi og Interessentrelationer Magt og status Feedback Kommunikation |