Resumé

Denne artikel tager udgangspunkt i den enkelte organisations muligheder for at mestre komplekse og dynamiske omgivelser. Den traditionelle organisationsmodel anviser forskellige typer af organisationer såsom bureaukrati, entreprenørtype og adhockrati som effektive i forskellige slags omgivelser. I afsnit 2 diskuteres disse typers begrænsninger og udviklingsmuligheder i tilfælde af en særlig kraftig øgning i kompleksitet og dynamik. Blandt handlingsalternativerne peges på samarbejde mellem organisationerne. I afsnit 3 behandles derfor følgende tre spørgsmål: 1. Hvad er det for aktiviteter, der giver samarbejdende organisationer en bedre mulighed for at overvinde kompleksitet og dynamik i omgivelserne. 2. Kan samarbejdende organisationer generere nye ressourcer og 3. Åbner samarbejdet for nye innovationsmuligheder. I tillæg til disse spørgsmål diskuteres, hvordan et samarbejde kan påvirke og påvirkes af de nye fælles omgivelser, som samarbejdet skaber. Som konklusion fremhæves forskellen mellem at anlægge det behandlede samarbejds- og omgivelsesperspektiv og at benytte et konkurrenceperspektiv med vægt på strategiske aktiviteter baseret på autonomi og dominans. Som grundlag for denne artikel anvendes et empirisk materiale, som forfatterne har indsamlet i samarbejde med en kollega ved Institut for produktion, AUC i forbindelse med to undersøgelser om teknologi og organisation.

Indledning

Stadig større gensidig teknologisk afhængighed,
verdensmarkedernes integration og ndringer
national politik til fremme af samarbejde
er nogle af de forhold, der har sat samarbejde
mellem virksomheder i fokus i de senere
år (Lewis, 1991). Gennem samarbejde opnås
stordriftfordele, adgang til kritiske ressourcer,
større produktværdi m.v. (Gustafsson et al.,
1991; Kanter, 1990; Lewis, 1991). Vi vil i det
følgende diskutere en teoretisk tilgang til forståelsen
af, at organisationer ikke kan stå alene
i samme grad som tidligere, jf. afsnit 2. Dernæst
vil vi i afsnit 3 give eksempler på, hvordan
samarbejde mellem virksomheder indbyrdes og
mellem virksomheder og offentlige institutioner
og andre organisationer har givet mulighed
for at opnå bedre resultater, men også har stillet
de samarbejdende organisationer over for problemer,
der i visse tilfælde har givet anledning
til, at samarbejdet er ophørt. Som konklusion
fremhæves forskellen mellem at anlægge det
behandlede samarbejds- og omgivelsesperspektiv
og at benytte et konkurrenceperspektiv
med vægt på strategiske aktiviteter baseret på
autonomi og dominans.

Som grundlag for denne diskussion anvendes
et materiale, som vi har indsamlet om aktørers
samarbejde med henblik på at etablere erhvervsfremmecentre
(ENIN projektet, jf.
Lund og Rasmussen, 1989), ligesom det belyser
virksomhedsstrategi (Rasmussen, 1989).
Hertil kommer et materiale indsamlet til bestemmelse
af virksomheders samarbejde om vidensudvikling
(SAMOVID projektet, jf. Gelsing,
1990; Rasmussen, 1990).

Den enkelte organisations omgivelser

Omkring 1960 skiftede den organisationsteoretiske interesse fra at se på organisationer som lukkede systemer til at inddrage omgivelsernes betydning for organisationsdesign (Scott, 1987 5.98 ff.), og samtidig voksede en strategiteori frem, som behandlede virksomheders positionering på gamle og nye markeder med gamle og nye produkter (Ansoff, 1972).

Den enkelte organisations omgivelser analyseres typisk i forhold til brede kategorier som f.eks. kompleksitet og dynamik (Mintzberg, 1979), ressourcer og information (Aldrich, 1979), tekniske forhold og institutionelle forhold (Scott, 1987) m.v. Ændringer i disse omgivelsesforhold må imødegås af et ændret design, hvis effektiviteten skal opretholdes. Men hvad sker der, hvis kompleksitet og dynamik overstiger en vis grænse, eller ressourceknapheden bliver prohibitiv, eller de institutionelle forhold trækker legitimiteten væk fra visse af enkeltorganisationens aktiviteter? I sådanne tilfælde er der grund til at studere, hvad organisatorisk samarbejde kan bidrage med. Vi skal ikke forsøge at gennemarbejde alle disse forskellige situationer, men lægge vægten på at vise nogle ræsonnementer vedrørende kompleksitet og dynamik.

Kompleksitet og dynamik

Den traditionelle organisationsteoretiske opfattelseaf forholdet mellem organisation og omgivelserbestår i, at der altid kan findes et organisationsdesign,som passer til givne omgivelsesbetingelser,og det hvadenten omgivelserne må betegnes som stabile eller dynamiske, enkle ellerkomplekse! Figur 1. viser Mintzbergs (1979 s. 286 & 466-67) organisatoriske løsninger på de

fire situationer, som udspringer af de to omgivelsesdimensionerstabilitet
- dynamik og enkelhed
- kompleksitet.

Uden at gå i detailler i begrebernes indhold må anføres, at dynamisk henviser til uforudselighed og kompleksitet til en situation præget af mange forskelligartede og interrelaterede komponenter. Derved stiger kravene til viden på mange områder for at forstå omgivelserne.

Ved opstillingen af 2 X 2 tabellen i figur 1. er antagelsen, at organisationers effektivitet er situationsbetinget, sadan at en organisation, der ikke tilpasser sig, vil klare sig ringere, end de der folger tabellens anvisninger. Eksempler pa organisationer, der passer ind i figur 1., vil for situation 1 vasre en storre, gammel virksomhed, som med en hierarkisk ledelse og stor specialisering betjener et traditionelt marked med et givet produkt. Situation 2 daskker en ung og lil— le eneherredomineret virksomhed, som med et fleksibelt produktionsapparat tilpasser sig omskiftelser pa afsaetningsmarkedet. Situation 3 omfatter eksempelvis hospitaler, denned et fagligt hojt uddannet personate fordelt pa afdelinger med stor selvstasndighed loser sammensatte opgaver, men (for hovedparten) rubricerbare i forhold til uddannelserne. Situation 4 daskker forskningslaboratorier, der i ad hoc prasgede grupper arbejder med sammensatte opgaver, hvis losninger er uforudselige.

Med de givne eksempler sneg der sig nogle ekstra betingelser ind ved fastlæggelsen af organisationsdesign. Det gælder alder og størrelse, hvor antagelsen er, at entreprenørvirksomheder er i en startfase og begynder som små, hvorefter de med tiden vokser og forsåvidt angår håndværks- og industrivirksomheder udvikler en mere bureaukratisk struktur. Entreprenørvirksomheder af den mere ekspertise orienterede karakter f.eks. rådgivende ingeniørvirksomheder vil derimod udvikle sig til fagbureaukratier, efterhånden som deres opgaver standardiseres (Mintzberg, 1991 s. 771).

Både de 4 organisationstyper i figur 1. og de skitserede udviklingsmodeller må stå som postulater. Der er mangel på longitudinelle undersøgelser, der kunne give en forståelse af samspillet mellem organisationsopbygning og omgivelser. Vi skal uddybe nogle af problemerne i dette samspil på en måde, der påviser nødvendigheden af at supplere de 4 autonome organisationstyper med typer af samarbejdende organisationer.

Lad os antage, at kompleksitet og dynamik vokser. Begrebet kompleksitet blev afgrænset som et spørgsmål om, hvorvidt der krævedes viden på mange områder for at forstå omgivelserne, og dynamik som et spørgsmål om uforudselighed. Som én type af komplekse og dynamiske situationer, som erhvervsvirksomheder står overfor, er sådanne som »kræver« ny teknologi. Situationen kunne være følgende: En producent af færdigvarer har nogle uklare forestillinger om afsætningsmuligheder for et mere eller mindre veldefineret produkt, som vil kræve nye produktionsprocesser og heraf afledte maskinkrav. Den traditionelle organisationsmodel vil ifølge figur 1 udpege adhockratiet som en anvendelig model. Hvad vil der ske,

hvis virksomheden i en sådan eller tilsvarende innovativ situation er organiseret som et maskinbureaukrati, entreprenørvirksomhed eller fagbureaukrati?

Maskinbureaukratiets udviklingsproblematik

Er virksomheden i forvejen organiseret som et
maskinburaukrati vil det teoretiske synspunkt
være enten en total organisationsforandring eller
i det mindste en supplering af maskinbureaukratiet
med en ad hoc nedsat projektgruppe
til at behandle problemet. Spørgsmålet er
imidlertid, hvor langt virksomheden kan nå
med denne løsning. Dens egne medarbejdere
fra salgs-, produktions- og udviklingsafdelinger
vil kun kunne arbejde med et antal løsninger,
der er begrænset af disse afdelingers kendskab
til markedet, til produktionsmuligheder (udstyr
og processer) og teknologisk viden. En projektgruppe
kan udmærket tænkes at klare situationen.
Deter det, der har været styrken i nogle
kendte organisationsændringer, hvor en bureaukratisk
organisationsform er forandret til en
mere organisk (Kanter, 1990); men vi vil sætte
fingeren på to forhold. For det første er der den
begrænsning, som projektgruppen trods alt er
udtryk for i forhold til en bredere produktions-,
salgs- og udviklingsorienteret ekspertise. Med
en systemteoretisk formulering (Ashby, 1956)
kan man sige, at »requisite variety« d.v.s. systemets
differentiering ikke modsvarer omgivelsernes
variation, hvorved systemet kommer i
fare for ikke at overleve. Hvordan kan denne
begrænsning overvindes? Som handlingsalternativer
vil vi nævne konsulentassistance, fusion
med en teknologisk relevant virksomhed eller
et samarbejde med andre virksomheder.

Det andet forhold vi vil pege på er, at selvom nogle bureaukratier har vist evne til at forandres, er der andre, der ikke har kunnet bryde det bureaukratiske mønster. Det konstaterede allerede Burns & Stalker (1968) i deres konfrontation af mekanistiske med organiske strukturer; men også Kanter (1990) skildrer, hvor vanskeligt det er at gå fra bureaukrati til, hvad hun kalder post-entreprenør virksomheden.

Med hensyn til handlingsalternativer nævntes først konsulentassistance f.eks. fra et teknologisk institut. Fordelen ved denne løsning er bl.a., at engagementet er til at overse; men én af ulemperne vil være, at der er tale om en éngangsløsning. I tilfælde, hvor omgivelserne undergår stadige forandringer med voksende

kompleksitet og dynamik, vil et mere varigt
samarbejde med leverandører og kunder m.fl.
bedre kunne sikre en produktionsvirksomheds
egen udvikling. I tillæg hertil må det også anføres,
at det kan være vanskeligt for teknologiske
rådgivere at være ajour på alle områder.
Med hensyn til det konkrete valg mellem disse
muligheder viste ENIN-projektet (Rasmussen,
1989), at virksomhederne ikke gennemførte et
rent rationelt ræsonnement i deres valg mellem
at anvende konsulenter, indlede et mere varigt
samarbejde eller forholde sig helt uafhængige
af konsulenter og samarbejdspartnere. Her
måtte der tages højde for forskellige inertikræfter
og virksomhedernes forskelligartede tolkninger
af omgivelserne.

Fusioner mellem maskinbureaukratier er ikke ualmindelige; men undersøgelser af fusioner har også godtgjort, at de ofte mislykkes. Det skyldes bl.a., at deres struktur nok på et vist plan er ensartet; men i en række henseender er de alligevel så forskellige, at en vellykket inte-

gration hæmmes. Det gælder således organisations
kulturelle træk.

Samarbejde som et handlingsalternativ for et bureaukrati vil have den fordel, at en vis autonomi bevares samtidig med, at en mere varig kontakt med omgivelserne kan bidrage til en tilpasning af struktur og aktiviteter på længere sigt.

Andre organisationstypers forandring

Hvordan optager de andre modeller udfordringen med hensyn til nye processer og nyt udstyr? I entreprenørens tilfælde kan konstateres to typer (Rasmussen, 1989). Den ene er udviklingsorienteret og er parat til at diversifiere ved opdeling af eget firma og ved opkøb af andres. Det giver mulighed for udvikling på et område ved at støtte sig på erfaringer på et andet af selskabets områder. I mange tilfælde kan samarbejde komme på tale.

Den anden type af entreprenører er den traditionelt orienterede håndværksvirksomhed, der ønsker at fastholde sin produktionslinie, sin uafhængighed og ikke har ønsker om vækst. Denne type oplever ikke selv at have ressourcer til et samarbejde og er holdningsmæssigt heller ikke motiveret for samarbejde (Rasmussen, 1989 s. 199).

Fagbureaukratiet vaslger ofte at fusionere, jf. de mange fusioner i servicebranchens reklamebureauer og radgivende ingeniorfirmaer. Fagbureaukratier som hospitaler har ikke selv noget valg. Fusionerne her styres af amtsrad og staten. Ved siden af fusioner er samarbejde imidlertid en meget anvendt form blandt fagbureaukratier.

Adhockratiet blev foran nævnt som den
form, som teorien umiddelbart udpeger som et

effektivt design i komplekse og dynamiske omgivelser. Adhockratiet fremstilles som en autonom organisation; men det er et spørgsmål, om ikke et nærmere studium ville vise, at denne type kun kan eksistere i kraft af samarbejde, jf. følgende citat fra Mintzberg (1979 s. 449):

»And so the top managers of the Administrative Adhocracy must also devote considerable attention to the liaison and negotiator roles in order to ensure a steady stream of work.«

Nødvendigheden af varige kontakter

Dette afsnit har behandlet konsekvenser for
den enkelte organisation af stærkt stigende
kompleksitet og dynamik i omgivelserne.
Blandt handlingsalternativerne er der bl.a. peget
på samarbejde mellem organisationer. Det
er imidlertid blevet nævnt, at ikke alle typer af
organisationer er lige stærkt indstillet på at forlade
den autonome position til fordel for samarbejde.
Specielt den håndværksorienterede entreprenør
viser modstand imod at binde sig til
andre, men også maskinbureaukratiet har en
stærk inerti indbygget. Deter på denne baggrund,
at vi i næste afsnit skal diskutere nogle
eksempler på det samarbejde, som trods alt er
under fremvækst mellem virksomheder indbyrdes
og mellem virksomheder og andre typer
organisationer. Hvilke forhold har befordret et
samarbejde, hvilke barrierer er konstateret, og
hvordan er forholdet mellem samarbejdende
virksomheder og deres omgivelser? Dette sidste
spørgsmål er underbelyst i litteraturen.

De samarbejdende organisationer og deres omgivelser

Udgangspunktet er de traditionelle organisationsteoretiskesynsvinkler
på omgivelser. Én

synsvinkel er omgivelsers usikkerhed, kompleksitetog dynamik og heroverfor behovet for information til sikring af en større forståelse og kontrol med omgivelserne. En anden er omgivelserneset som ressourcereservoir og aktører med kontrol over ressourcer som aktuelt og potentieltmagtfulde, og aktører uden denne kontrolsom afhængige af ressourcekontrollanterne, jf. Pfeffer & Salancik (1978). En tredie synsvinkelhævdes af en innovationsteoretiker som Kanter (1990), hvorefter omgivelser også må ses som fælles muligheder, der kan udnyttes, hvis et samarbejde etableres. Hvad kan disse synsvinkler bidrage med, når interessen skifter fra enkeltorganisationer til samarbejdende organisationer?Det skal diskuteres ud fra følgendespørgsmål:

1. Den første synsvinkel rejser spørgsmålet, hvad deter for aktiviteter, der giver samarbejdende organisationer en bedre mulighed for at overvinde kompleksitet og dynamik i omgivelserne og dermed den usikkerhed, som disse forhold betinger? Og hvad er konsekvenserne af sådanne bestræbelser? Opnås der en større kontrol med omgivelserne i sammenligning med enkeltorganisationernes

2. Den anden synsvinkel aktualiserer spørgsmålet, om de samarbejdende organisationer kan generere nye ressourcer i omgivelserne ved deres samarbejde, og om de risikerer, at omgivelserne vil mobilisere nogle ressourcer for at bevare en kontrol?

3. Den tredie synsvinkel drejer sig om innovation. Er det sådan, at et samarbejde giver nye innovationsmuligheder, der kan forventes at blive udnyttet?

Information og usikkerhed kompleksitet og dynamik

Anskues omgivelser som komplekse og dynamiske
og dermed også som usikre, bliver information
om omgivelserne et vigtigt spørgsmål
for organisationer. Som eksempel på samarbejdets
betydning for overvindelse af informationsbrist
og kompleksitet skal gives nogle resultater
fra vort projekt om etableringen af erhvervsfremmecentre
i Nordjylland. De pågældende
centre handlede om støtte til virksomheder
og borgere til bedre anvendelse af ny
teknik. Blandt de ledende aktører på lokalt niveau
var der imidlertid stor usikkerhed om,
hvori denne støtte skulle bestå, hvordan den
skulle organiseres, og hvorfra viden og økonomiske
ressourcer skulle komme. Initiativtagerne
kunne i det enkelte tilfælde komme fra politisk
hold, erhvervschef eller en erfaren erhvervsleder.
Lad os herefter se på de aktiviteter
de måtte sætte igang for at overvinde usikkerheden.

Udviklingen af initiativtagernes ide krævede
ifølge deres selvforståelse opbakning i en
snæver kreds af personer, som de havde tillid
til. Det var typisk lokale folk, som initiativtagerne
kendte godt i forvejen. Dernæst skulle
der indhentes oplysninger, hvor samarbejdet
mellem initiativtager og den snævre kreds betød,
at der kunne trækkes på mange kontakter
ikke blot lokalt, men også på landsplan. Det fik
igen betydning for fremskaffelse af ressourcer
og for den endelige strukturering af det planlagte

Vor empiri gav imidlertid også eksempler på, at et samarbejde brød sammen. Det skete i et tilfælde, hvor private initiativtagere var bange for at miste kontrollen i et samarbejde med et

erhvervsråd og en kommune, der af ressourcemæssigegrunde skulle påtage sig et økonomisk ansvar. Det skete også, hvor samarbejdet fik inddraget for mange interessenter på et tidspunkt,hvor det strukturelle grundlag blandt initiativtagerne endnu ikke var fastlagt. Samarbejdeviste sig også at støde på aktørernes problemermed at få »kemien« til at passe d.v.s. deres forskellige ambitioner med hensyn til projektideens virkeliggørelse.

Hvad kan vor empiri sige om de samarbejdende
organisationers omgivelser med hensyn
til information og usikkerhed?

Både planerne om og gennemførelsen af etableringen af erhvervsfremmecentre skabte nye relationer med øget sikkerhed for de samarbejdende parter, men også forandringer som blev set som en trussel af omgivelserne. Etableringen af erhvervsfremmecentre kunne således opfattes som en konkurrence til andre uddannelsesinstitutioner i omgivelserne, sådan at det samarbejde, der blandt de samarbejdende parter betød en reduktion i usikkerhed, skabte usikkerhed for parternes omgivelser. Vi har her en parallel til John Kenneth Galbraith's (1974 s. 135-138) diskussion af den del af økonomien, som har karakter af et planlægningssystem, hvor han også peger på begge muligheder, idet kontrakter kan give sikkerhed og spredes gennem hele planlægningssystemet; men koordineringsproblemer på grund af forskellig vækst hos slutbrugerne kan give uro i systemet. Samarbejdets nettoresultat i forhold til de samarbejdende parters oplevelse af usikkerhed i omgivelserne vil afhænge af den konkrete situation og dermed af en række faktorers indbyrdes vægtfordeling, som vi ikke har materiale til at belyse nærmere.

Selvom samarbejdende organisationer ikke
opnar storre stabilitet kan de drage fordel af, at
de tilsammen har mere viden om omgivelsernes
forandringer. Ved samarbejdet om erhvervsfremmecentre
kunne lokale folketingspolitikere
bidrage med oplysninger om de
statslige lovinitiativer og de private erhvervsfolk
om interessen for centertanken. Det betod,
at de samarbejdende organisationer tilsammen
blev bedre i stand til at mestre nye omgivelser,
end hver af dem ville have vseret i stand
til alene.

Man må imidlertid være opmærksom på, at der kan skabes nye behov for information på grund af samarbejde. Et eksempel er samarbejde mellem kommuner og erhvervsråd, der befordrer nye henvendelser til erhvervsråd og kommuner, som skal koordineres indbyrdes og checkes f.eks. af revisionsfirmaer i forhold til iværksætteres planer.

Ressourcer

Fra ENIN projektets 24 virksomheder inden
for elektronik, metal og byggebranchen var der
kun fa eksempler pa samarbejde mellem virksomheder
parvis, der udsprang af ressourcebehov
(Rasmussen, 1989). Det drejede sig om administrativ
assistance, komponentlan og praktisk
hjaelp inden for elektronik. Dette samarbejde
var baseret pa personlige relationer udviklet
i anden sammenhasng, herunder tidligere
arbejdsfaellesskab. Virksomhederne, der var
udvalgt ud fra kontakt til et nordjysk amtskommunalt
teknologiprojekt og/eller lokal erhvervsfremmevirksomhed,

overvejende en markedsorienteret konkurrenceholdning,
hvor ressourcer var et sporgsmal
om kob og salg. Barriererne mod samarbejde

om ressourcer må søges i virksomhedsledernes
selvstændighedsorientering og en bureaukratisk
skuen indad med vægt på løsningen af
daglige problemer. Heroverfor stod specielt de
større virksomheders engagement i et samarbejde
om lokal erhvervsfremme gennem erhvervsrådsarbejde,
der baseredes på generering
af offentlige ressourcer gennem samarbejde
med kommunen. På den anden side så kommunen
også selv en fordel i at inddrage de private
virksomheder i et arbejde for lokal erhvervsudvikling.
Set fra denne vinkel opnåede
kommunen vidensressourcer og legitimitet fra
den private sektor.

Ved etableringen af erhvervsfremmecentre var spørgsmålet om fremskaffelse af økonomiske ressourcer meget centralt. Samarbejdet mellem erhvervsråd, kommunale parter, virksomhedsledere og organisationsrepræsentanter skabte ressourcer ad tre veje. For det første bidrog parterne selv. Specielt kommuners deltagelse ved deres borgmestre betød, at kommunalbestyrelser gik med til at dække visse udgifter. Men vigtigere var det, at de samarbejdende parter havde kontakt til eksterne finansieringskilder, specielt i statsligt regi som f.eks. teknologistyrelsens midler. En tredie facet af ressourcetilgangen genereredes af de samarbejdende parter i fællesskab gennem det initiativ og det engagement, som de viste ved arbejdet med deres projektide. Det gav kapitalmarkedets organisationer et grundlag for at bevilge (større) lån.

En betydelig del af ressourcerne i vort blandingsadministrative samfund ligger hos det offentlige. Herfra udgår forskellige påvirkninger til samarbejde. En dimension i den industripolitiske lovgivning har været at fremme samarbejde bejdemellem virksomheder om eksport. En ny facet tilføjedes i 1989, hvor staten opstillede et såkaldt netværksprogram for perioden 1989-1992. med dette program, der især skulle gælde mindre og mellemstore virksomheder, var at befordre et konkret, længerevarende, kontraktligt forpligtende samarbejde mellem grupper af virksomheder som et middel til at opnå stordriftfordele og stadig bevare selvstændigheden. Samarbejdet skulle dreje sig om fællesfunktioner, som virksomhederne hver for sig ikke magtede (Industri- og Handelsstyrelsen, 1989). EF's støtte fra strukturfond og støtteprogrammer er ligeledes med til at fremme samarbejde mellem virksomheder indbyrdes og mellem virksomheder og offentlige institutioner, idet kravet er, at offentlige myndigheder skal tage et ansvar for bevillingernes anvendelse.

En anden side af disse institutionelle forhold
er de offentlige myndigheders kontrol via deres
ressourcer. Det gselder ogsa forholdet mellem
stat og kommune, hvor de statslige myndigheder
kontrollerer kommunerne via den sakaldte
kommunalfuldmagt. Der bestar af samme
grund en konflikt om omfanget af kommunalfuldmagten.
Derved bliver kontrolaspektet i
sig selv en arsag til samarbejde, idet kommuner
ved at samarbejde med erhvervsrad og private
aktorer far en vis mulighed for, at de kan omga
kommunalfuldmagten. Det betyder samtidig,
at de private aktorer opnar nogle ressourcemasssige
fordele. Hvad enten offentlige myndigheder
bevidst fremmer samarbejde, eller
samarbejdet sker pa trods, er der tale om, at der
gennem samarbejdet genereres nogle nye ressourcer
for de samarbejdende organisationer. I
denne sammenhasng ma papeges, at ressourcer

ikke udløses automatisk ved samarbejde, idet der er en knaphed på ressourcer hos dem, der skal støtte, og det kan holde dem tilbage, indtil andre også har givet et tilsagn. I ENIN projektet konstaterede vi således, at Teknologirådet gjorde sin støtte til ét af projekterne afhængig af kommunens medvirken.

De samarbejdende organisationers bestræbelser på en vis koncentration af ressourcer som grundlag for deres fælles aktiviteter kan udløse reaktioner fra omgivelserne. De samarbejdende organisationer kan bevidst prøve at hindre negative reaktioner ved at tage kontakt med disse aktører, informere og forhandle. Et eksempel er etableringen af nye uddannelsescentre, hvor etablerede institutioner TlC'er og TI kunne frygte konkurrence. Disse aktører blev i et konkret tilfælde inddraget i forberedelsen af det nye center, så fordele og ulemper hele tiden kan afvejes.

En anden strategi er at holde samarbejdet og dets genstand hemmeligt længst muligt, sådan at det bliver svært for udenforstående at vælte det nye initiativ. Ved forberedelsen af erhvervsfremmecentrene var der ofte frygt for, at en anden kommune ville løbe med ideen, hvorfor initiativtagerne gik så stille med dørene, at selv kommunalbestyrelsesmedlemmer først blev informeret på et sent tidspunkt.

Hvor samarbejde om ressourcer ikke betyder generering af nye ressourcer, men kun en omfordeling til gavn for de samarbejdende organisationer i forhold til deres omgivelser, er der en særlig grund for omgivelserne til at reagere. I dette tilfælde kan der eventuelt etableres en »countervailing power« (J.K. Galbraith, 1967).

Innovation

I ressourceafhasngighedsperspektivet Hgger
ifolge Pfeffer & Salancik (1978 s. 44) dec
grundlasggende synspunkt, at en organisation
ma underkaste sig en anden, hvis den modtager
nodvendige ressourcer fra den anden og ikke
har alternative ressourceveje. Ligesa central
Pfeffer & Salanciks behandling af forholdet
mellem organisationer og omgivelser er under
visse betingelser, ligesa begraenset bliver vor
forstaelse af organisationers eksistens og udvikling
gennem denne vasgtning af kamp, uafhasngighed
og kontrol under andre betingelser. De
betingelser, der nodvendiggor et supplement
til Pfeffer & Salanciks tilgang, er en dynamisk,
global eftersporgsel efter nye varer og tjenester
i sammenhaeng med teknologiske muligheder
for at imodekomme nye behov samt inddragelse
af kontekster, hvor kulturelle forhold er forskellige
fra de nordamerikanske. Deter sadanne
betingelser, SAMOVID projektet kan belyse.

Samovid projektet (Gelsing, 1990; Rasmussen,
1990) tog eksplicit udgangspunkt i virksomheders
samarbejde om udvikling af produkter
og fælles markedsføring. I de fleste
tilfælde angik samarbejdet umiddelbart en producent
og en kunde eller en producent og en
leverandør; men i alle tilfælde var flere virksomheder
og andre organisationer inddraget,
herunder teknologiske institutter og universitet.
Et af de mere interessante eksempler fra
undersøgelsen i relation til spørgsmålet om
konkurrencekamp angår et trepartssamarbejde,
hvor en aftager er utilfreds med kompleksiteten
af produktet fra en producent, og hvor én af
producentens konkurrenter specificerer et mindre
komplekst design, hvorefter de to konkur-

renter samarbejder om et produkt, hvis design og indmad bedre tilgodeser aftageren (Gelsing, 1990 s. 27). Vigtigheden af udnyttelsen af nye muligheder overtrumfer således kampsynspunktet.

ENIN projektets erhvervscentre var udtryk for organisatoriske innovationer, hvor en satsning på at få en brainstorming igang på tværs af de deltagende organisationer i ét af tilfældene resulterede i et centerprodukt med et virkeligt nyt indhold baseret på en samarbejdside, nemlig etableringen af teknologichefer på delebasis mellem tilsluttede virksomheder.

Blandt problemerne ved samarbejde om innovation viste SAMOVID projektet, at virksomheder kan have vanskeligheder ved at overskue samarbejdet med mere end tre-fire virksomheder og andre organisationer, sådan at dyadiske relationer blev det typiske (Rasmussen, 1990 s. 58). Af andre undersøgelser (Kanter, 1990; Lewis, 1991) fremgår det, at samarbejde kan trues af en række faktorer såsom ændret strategi hos parterne, undergravning af kerneviden m.v. Der er således gode grunde til ikke at gå i samarbejde uden længere tids forberedelse (jf. Gustafsson et al, 1991 s. 53 ff.).

Samarbejde om innovation betyder yderligere acceleration i den tekniske og organisatoriske udvikling. I dette perspektiv giver samarbejde anledning til større turbulens og incitament til mere samarbejde!

Konklusion

Denne artikel har behandlet spørgsmålet om samarbejde mellem organisationer og dette samarbejdes betydning for organisationers fælles forhold til omgivelserne.

I afsnit 2 fremhævedes de begrænsninger, som virksomheder og andre organisationer er underkastet, hvis de autonomt vil forsøge at mestre den større kompleksitet og usikkerhed, som bl.a. den teknologiske udvikling medfører, og som de selv bidrager til. I afsnit 3 blev der givet eksempler på, at et samarbejde mellem to eller flere organisationer bedre end den enkelte organisation kan overvinde kompleksitet og dynamik og ressourceknaphed og bedre kan skabe og udnytte nye innovations muligheder.

Disse resultater, der svarer til andre undersøgelser, især fra det seneste tiår, til fordel for en samarbejdsstrategi kan sættes i relief ved at stille dem overfor et konkurrenceorienteret strategiperspektiv (Astley, 1984). Fra et konkurrencestrategisk synspunkt er det et centralt spørgsmål at tilkæmpe sig en dominerende position i en produkt fmarked situation. Til opnåelse af en sådan position anviser strategiteorien (Porter, 1980) autonom omkostningsreduktion, produktdifferentiering og fokusering. Fra et samarbejdsstrategisk synspunkt understreges derimod interdependensen mellem virksomheders aktiviteter, hvor f.eks. en omkostningsreduktion hos en producent kan gennemføres ved en ny form for levering fra en leverandør. Eller hvor en produktdifferentiering først gennemføres efter en fælles udviklingsindsats hos producent og kunde. Sat på spidsen går det samarbejdsstrategiske synspunkt i virksomhedssammenhæng dybere i relationen mellem den teknologiske og den økonomiske indsats og dermed i den funktionelle sammenhæng inden for den enkelte virksomhed og på tværs af virksomheder.

Samarbejdet mellem virksomheder indbyrdesog
mellem virksomheder og organisationer
betyder på den ene side, at en del af deres hidtidigeomgivelser

tidigeomgivelserindkapsles, og at deres informationom
denne del stiger. Forskellige processergor
sig gasldende. For det forste frigiver de
samarbejdende organisationer information til
hinanden. For det andet kan data, som en organisationikke
tidligere har kunnet tolke, nu
med hjaelp af samarbejdspartnere give ny information.For
det tredie er der information, som
tidligere ikke har kunnet anvendes pa grund af
manglende ressourcer, implementeringsmulighederetc.,
som et samarbejde kan frugtbargore.

På den anden side ændres den enkelte organisations forhold til andre dele af omgivelserne. En producent kan have leverandører, som er skeptiske over for at fortsætte leverancerne på grund af producentens nye samarbejdspartnere, såfremt de er i konkurrence med andre modtagere af leverandørens ydelser. Derfor er det ved planlægningen af et samarbejde vigtigt at være opmærksom på sådanne afledte konsekvenser.

Yderligere er det fremhævet, at et samarbejde betyder skabelsen af nye omgivelsesrelationer, nemlig mellem de samarbejdende parter som helhed og deres fælles omgivelser. Her er nævnt i afsnit 3, at aktører i disse fælles omgivelser kan opfatte samarbejdet som en trussel, der giver anledning til modforholdsregler f.eks. etableringen af en »countervailing power«.

Derved har samarbejdet befordret mere ustabile og komplekse omgivelser, som går imod den reduktion i ustabilitet og kompleksitet, som samarbejdet har medført internt mellem de samarbejdende parter.

Summary

The starting point of this article is the ability of the individual organisation to master complex and dynamic environments. The traditional organisation model suggests different types of organisations such as bureaucracy, entrepreneurship, and adhocracy as effective in different types of environments.

Section two discusses the limitations and potentials of those types of models in the presence of particularly increasing complexity and dynamic growth. One alternative is cooperation between organisations, an approach which leads to the discussion, in Section three, of the following questions:

1) Which activities enhance the prospects, of cooperating organisations, of managing the complexity and dynamic growth of the environments? 2) Does cooperation between organisations generate new resources? 3) Does cooperation clear the way for innovation?

In addition to these questions, it will be discussed how cooperation may influence and be influenced by the new common environments, created by the cooperation. In conclusion the difference is emphasised between applying the cooperation and environment perspective of this article, or applying a competition perspective with emphasis on strategic activities, basedon autonomy and dominance.

The article is based on the empirical material of
two studies on technology and organisation theory,
collected by the authors at Aalborg University Centre.

Litteratur

Aldrich, Howard E.: Organizations & Environment. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1979.

Ansoff, H. Igor: Strategisk planlægning.
Branner og Korch, København,

Ash by, W.R. (1956): Self-regulation and requisite variety s. 202-218 i Ashby, W.R.: Introduction to Cybernetics, jf. s. 105-124 i Emery, F.E. (ed): Systems Thinking. Penguin,

Astley, W. Graham: Toward an Appreciation of Collective Strategy. Academy of Management Review 1984. Vol 9 No 3 s. 526-535.

Bums, Tom & G.M. Stalker: The
Management of Innovation. Tavistock
Publications, 1968.

Galbraith, John Kenneth: American Capitalism. The Concept oj Countervailing Power. Pilican Books, 1967.

Galbraith, John Kenneth: Økonomi
og Samfundets Tarv. Lindhardt og
Ringhof, 1974.

Gelsing, Lars: Udviklingssamarbejde i industrien - Hovedrapport fra SAMOVID - projektet. Nordtek, Industri- og Handelsstyrelsen, Institut for Produktion, AUC, 1990.

Gustafsson, Jeppe, Lars Bo Henriksen & Rune Larsson: Udvikling af strategiske alliancer, joint ventures og netværk. Dansk Institut for Organisations Studier, Aalborg Universitetscenter,

Industri- og Handelsstyrelsen: Giv virksomheden ny styrke i et netværk. Industriministeriet, København, august 1989.

Kanter, Rosabeth Moss: When Giants
Learn to Dance. Unwin Paperbacks,
London 1990.

Lewis, Jordan D.: Strategiske Alliancer.
Børsen, København, 1991.

Lund, Reinhard & Jørgen G. Rasmussen: Erhvervsfremmecentres etablering. Institut for Produktion, Aalborg universitetscenter, 1989.

Mintzberg, Henry: The Structure of
Organizations. Prentice-Hall, Englewood
Cliffs, New Jersey, 1979.

Mintzberg, Henry: Beyond Confi guration: Forces and Forms in Effective Organizations, i Quinn, James Brian, Henry Mintzberg & Robert M. James: The Strategy Pro cess. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1991.

Pfeffer, Jeffrey & Gerald R. Salancik: The External Control of Organizations. Harper & Row, New York, 1978.

Porter, Michael E.: Competitive
Strategy. The Free Press, New
York, 1980.

Rasmussen, Jørgen G.: Industrivirksomheders strategiske relationer til omgivelserne. Institut for Produktion, Aalborg universitetscenter,

Rasmussen, Jørgen G.: Udviklings samarbejde i Industrien. Nordtek, Industri- og Handelsstyrelsen, Institut for Produktion, AUC, 1990.

Scott, W. Richard: Organizations: Rational, Natural and Open Systems. 2nd ed. Prentice-Hall International, Englewood Cliffs, New Jersey,